珠寶行業(yè)KPI項目組研究報告課件

“一切為了價值創(chuàng)造”KPI項目組2001年9月KPI項目組1KPI項目工作簡述我們對KPI視圖的理解建立KPI體系的步驟試點工作成果匯報試點工作成果評估KPI項目工作簡述2KPI項目工作簡述項目背景

1，2001年3月至8月，已經(jīng)完成了KPI體系一期創(chuàng)建工作?？偛檬页蓡T、本部、職能總經(jīng)理以業(yè)績合同方式創(chuàng)建了KPI。KPI管理理念在公司得到傳播、認(rèn)同、積極響應(yīng)。2，8月，總裁室提出深化KPI的“1－2－3”方針。項目目標(biāo)通過KPI二期工作，創(chuàng)建全員化的、以價值管理為核心的KPI體系。項目進(jìn)度第一階段9月20日前試點：創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部90人KPI體系總結(jié)：一套創(chuàng)建KPI流程、方法和支持工具第二階段10月底前啟動深化：實現(xiàn)公司全員KPIKPI項目工作簡述項目背景3網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部試點工作進(jìn)程8月14日，組建3人KPI工作指導(dǎo)委員會8月17日，成立集團(tuán)經(jīng)營管理部和CISCO業(yè)務(wù)管理部的7人工作小組經(jīng)營管理部：常軍、張云飛、鄭兵、程凱、邵丁CISCO業(yè)務(wù)管理部：周茜、張笑箐8月21日，確定以KPI視圖為核心的工作方案并完成KPI草圖的主干部分9月15日，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)流程完成對KPI分支的進(jìn)一步分解9月20日，小組試點工作總結(jié)KPI項目工作簡述——試點網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部試點工作進(jìn)程KPI項目工作簡述——試點4KPI項目工作簡述我們對KPI視圖的理解建立KPI體系的步驟試點工作成果匯報試點工作成果評估

KPI項目工作簡述5KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行6關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KP7關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)8關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)9？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊價值樹視圖規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他？KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系內(nèi)部分解方法流程？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑10？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他？關(guān)鍵突破點KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系價值樹視圖內(nèi)部分解方法流程？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑11投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率段用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構(gòu)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率段用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨12投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率段用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根價值樹視圖，用于建立價值樹，具有功能：1，具有四個維度分解：因素、責(zé)任、時間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價值樹的關(guān)系4，通過測算，系統(tǒng)適配，5，映像價值過程（PI)5，定義關(guān)鍵控制點和控制線(KPI)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率段用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨13責(zé)任模塊集團(tuán)價值樹本部價值樹事業(yè)部價值樹責(zé)任連接責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)任連接責(zé)任模塊集團(tuán)價值樹本部價值樹事業(yè)部價值樹責(zé)責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)14我們需要什么樣的KPI？不同的組織需要不同的KPI。我們所有人的共同使命就是創(chuàng)造價值，因此，每一個單位，無論業(yè)務(wù)和職能，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起ABC公司的總體價值樹。這棵樹，以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價值樹的末端，亦即我們認(rèn)識和把握的“邊際”。

這棵樹，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。這棵樹，應(yīng)該全面覆蓋和展示ABC公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接，這棵樹，應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。我們需要什么樣的KPI？不同的組織需要不同的KPI15這棵樹，以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價值樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財務(wù)性，比率性指標(biāo)較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務(wù)性、水平性指標(biāo)較多。這棵樹，直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗收各個部門KPI的深化工作。這棵樹，應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。我們需要什么樣的KPI？這棵樹，以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一16建立KPI體系對ABC公司有重大意義意義描述以價值為驅(qū)動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與個人/部門/公司的回報相結(jié)合結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分一年中多次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機(jī)制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員建立KPI體系對ABC公司有重大意義意義描述以價值為驅(qū)動建立17在每個管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫KPI指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性強(qiáng)調(diào)財務(wù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營運(yùn)作ABC公司高級管理層，事業(yè)本部事業(yè)部管理層基層人員稅前凈利潤銷售額和市場份額流動資金周轉(zhuǎn)率銷售收入毛利率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率一致的數(shù)據(jù)庫公司和事業(yè)本部的投資資本回報率(ROIC)自由現(xiàn)金流稅前利潤以分銷業(yè)務(wù)為例，示意在每個管理KPI指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一18KPI視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個公司的“價值場”企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)KPI視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個公司的“價值場19KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標(biāo)“組合”達(dá)到最優(yōu)KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標(biāo)“組合”達(dá)20KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性21KPI視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個人經(jīng)驗制度化和體系化KPI視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個人經(jīng)驗制度化和體22KPI項目工作簡述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點工作成果匯報試點工作成果評估

KPI項目工作簡述23KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集資料2、建立框架3、細(xì)化分支4、匹配賦值5、提取合同6、編制詞典7、系統(tǒng)維護(hù)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集241、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布2、部門規(guī)劃預(yù)算以及分解狀況3、部門業(yè)務(wù)流程情況描述4、收集部門各個崗位現(xiàn)有的業(yè)績考核書KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集資料1、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生25投資資本回報率盈利能力比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率盈利能力構(gòu)成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成現(xiàn)金流構(gòu)成收入驅(qū)動分解毛利驅(qū)動分解段用驅(qū)動分解兩金驅(qū)動分解周轉(zhuǎn)驅(qū)動分解－－－驅(qū)動分解第二級第一級第三級第四級－－－－KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)2、建立框架——“移栽樹干”價值樹樹干價值樹的前端為“樹干”，主要依據(jù)杜邦財務(wù)模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接“移栽”在每個節(jié)點上至少定義三個因素：指標(biāo)、責(zé)任人、目標(biāo)值事業(yè)（本）部班子成員的職責(zé)與價值樹的樹干應(yīng)有明確的對應(yīng)關(guān)系，避免責(zé)任的重疊或缺位投資資本盈利能力資產(chǎn)周轉(zhuǎn)盈利能力資產(chǎn)周轉(zhuǎn)現(xiàn)金流收入驅(qū)動分解毛26資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動因素分解、責(zé)任人員分解、時間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解。訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”驅(qū)動因素分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門27盈利能力構(gòu)成收入驅(qū)動分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動因素分解、責(zé)任人員分解、時間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解。平臺1平臺2平臺3人員1人員2人員3人員4第五級第六級KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”責(zé)任人員分解盈利能力收入驅(qū)動分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門283、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”可視化可量化可明確衡量對上級指標(biāo)的影響因素分解的三種境界市場服務(wù)段信用額度銷售預(yù)測KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)驅(qū)動因素目標(biāo)值上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”可視化可量化可明確衡29各個指標(biāo)是否按照價值形成的原則細(xì)化分解?各個分枝是否都分解到可視的邊際？各個指標(biāo)是否互相獨立?所有各項驅(qū)動因素是否都有確定的人員控制？KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”各個指標(biāo)是否按照價值形成的原則細(xì)化分解?KPI視圖的結(jié)30自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個節(jié)點上。自下而上，將各級計劃目標(biāo)逐級匯總。4、匹配賦值KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)價值樹與組織結(jié)構(gòu)的匹配目標(biāo)值與部門預(yù)算的匹配上級下達(dá)與下級匯總的匹配自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個節(jié)點上。自下而上，31KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)5、提取合同1.KPI生成2.KPI篩選3.賦予權(quán)重ROIC分解關(guān)鍵成功因素：KPI矩陣KPIabcdef√√

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√√√崗位12345KPIA.B.C.權(quán)重分配%%%%%%%%KPI權(quán)重財務(wù)類：神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4、成生合同KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)5、提取326、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)每一詞條應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容：指標(biāo)名稱、定義公式、目標(biāo)值、打分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、適用范圍、考核周期示例：總裁室成員KPI詞典6、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、337、系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1，由誰負(fù)責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù)2，由誰負(fù)責(zé)編制KPI考核報告3，由誰定期對KPI考核體系進(jìn)行總結(jié)完善（指標(biāo)、數(shù)值、權(quán)重、打分規(guī)則等）7、系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)34KPI項目工作簡述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點工作成果匯報試點工作成果評估

KPI項目工作簡述35珠寶行業(yè)KPI項目組研究報告36KPI項目二期工作簡述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點工作成果展示試點工作成果評估

KPI項目二期工作簡述37試點工作成果評估成果：1、完成了網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部KPI體系的初步建立，確定了本部主要人員在價值樹上的位置和貢獻(xiàn)，初步實現(xiàn)了所有人員崗位責(zé)任的系統(tǒng)規(guī)劃2、總結(jié)出KPI體系建立的工作流程和方法3、開發(fā)和豐富了KPI展示和工作工具——KPI視圖試點工作成果評估成果：38不足：1、由于認(rèn)識水平和管理現(xiàn)狀的局限，使得細(xì)化分支時存在不夠深入、甚至不夠恰當(dāng)?shù)那闆r2、對職能部門人員如何在視圖中體現(xiàn)價值還在摸索階段3、KPI視圖的展示和后期維護(hù)工具尚不夠先進(jìn)試點工作成果評估不足：試點工作成果評估39人力資源部二零零一年九月建立以KPI為核心的業(yè)績管理體系—KPI二期工作計劃人力資源部建立以KPI為核心的業(yè)績管理體系40匯報提綱三、激勵考評近期工作重點一、KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù)二、關(guān)鍵點思考與突破匯報提綱三、激勵考評近期工作重點一、KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù)41各階段里程碑簽定高層業(yè)績合同編制高層KPI辭典KPI試點完成本部KPI視圖典型崗位業(yè)績合同總結(jié)考核驗收KPI一期KPI二期45678910111212各階段里程碑簽定高層業(yè)績合同編制高層KPI辭典KPI試點完成42KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù)以事業(yè)本部KPI小組為主體，在集團(tuán)KPI專業(yè)部門的支持下，同心協(xié)力，按照計劃完成各本部KPI價值樹視圖，制作并簽定關(guān)鍵崗位員工業(yè)績合同，搭建實施工作的保障體系，為下階段工作奠定堅實的基礎(chǔ)。KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù)以事業(yè)本部KPI小組為主體，43匯報提綱三、激勵考評近期工作重點一、KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù)二、關(guān)鍵點思考與突破匯報提綱三、激勵考評近期工作重點一、KPI二期工作目標(biāo)和任務(wù)44集團(tuán)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心業(yè)績管理系統(tǒng)規(guī)劃模型BSCTagetKPIMeasures財務(wù)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新客戶（市場）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程集團(tuán)人力資源部※經(jīng)營管理部觀念層面年度考核半年反饋季度考核月報日報周報總裁室合同本部合同事業(yè)部合同二級部合同崗位合同……制度層面操作層面總裁室激勵本部激勵事業(yè)部激勵二級部激勵崗位激勵……方案研發(fā)調(diào)研銷售合同項目售后業(yè)務(wù)流程運(yùn)控反饋支持幫助溝通指導(dǎo)協(xié)商指令過程管理培訓(xùn)總裁室KPI體系本部KPI體系事業(yè)部KPI體系二級部KPI體系……崗位KPI體系目標(biāo)體系責(zé)任體系考核體系激勵體系集團(tuán)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心業(yè)績管理系統(tǒng)規(guī)劃模型BSCTagetKPI45業(yè)績管理工作價值鏈KPIKSF與重要人事決策掛鉤有機(jī)自洽激勵到位形成文化戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)劃指標(biāo)體系過程領(lǐng)導(dǎo)考核評價結(jié)果運(yùn)用客觀公正溝通反饋分解到人可衡量客觀溝通共識目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)溝通反饋指導(dǎo)支持及時持續(xù)KPI體系過程管理結(jié)果運(yùn)用考核評價團(tuán)隊圍繞KPI，在目標(biāo)共識和目標(biāo)達(dá)成過程中，上下級之間溝通、反饋、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動。其核心目的是為了不斷提升個人和組織績效，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標(biāo)。使既定的KPI體系分解落實，是我們目前主要宣傳和落實的重點。如何建立自洽有效，符合公司持續(xù)發(fā)展的KPI體系，其關(guān)鍵行為是以價值創(chuàng)造和未來發(fā)展為目的設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、以及總結(jié)、評估、溝通、激勵和發(fā)展等。階段性的季度考核體現(xiàn)當(dāng)期KPI的達(dá)成情況和業(yè)績；通過評價，反映上級對下級的溝通和指導(dǎo)發(fā)展。使考核評價綜合評估結(jié)果與多種人事決策有效掛鉤，進(jìn)而使激勵到位并形成公司人事并重的業(yè)績管理文化，是我們努力的方向。業(yè)績管理工作價值鏈KPIKSF與46KPI當(dāng)前現(xiàn)狀

各級干部還不能根據(jù)價值創(chuàng)造和未來發(fā)展的原則制定各級崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，進(jìn)而科學(xué)有效的確定崗位目標(biāo)與職責(zé)；對KPI的認(rèn)識理解以及分解落實的價值缺乏系統(tǒng)的宣傳和培訓(xùn)，季度考核表還不能全面反映KPI的制定與完成狀況；對KPI完成的過程和結(jié)果上級對下級的溝通指導(dǎo)缺乏有效的監(jiān)控反饋；根據(jù)KPI考核情況進(jìn)行激勵情況的有效監(jiān)控反饋不足。KPI當(dāng)前現(xiàn)狀

各級干部還不能根據(jù)價值創(chuàng)造和未來發(fā)展的原則制47“一切為了價值創(chuàng)造”KPI項目組2001年9月KPI項目組48KPI項目工作簡述我們對KPI視圖的理解建立KPI體系的步驟試點工作成果匯報試點工作成果評估KPI項目工作簡述49KPI項目工作簡述項目背景

1，2001年3月至8月，已經(jīng)完成了KPI體系一期創(chuàng)建工作?？偛檬页蓡T、本部、職能總經(jīng)理以業(yè)績合同方式創(chuàng)建了KPI。KPI管理理念在公司得到傳播、認(rèn)同、積極響應(yīng)。2，8月，總裁室提出深化KPI的“1－2－3”方針。項目目標(biāo)通過KPI二期工作，創(chuàng)建全員化的、以價值管理為核心的KPI體系。項目進(jìn)度第一階段9月20日前試點：創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部90人KPI體系總結(jié)：一套創(chuàng)建KPI流程、方法和支持工具第二階段10月底前啟動深化：實現(xiàn)公司全員KPIKPI項目工作簡述項目背景50網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部試點工作進(jìn)程8月14日，組建3人KPI工作指導(dǎo)委員會8月17日，成立集團(tuán)經(jīng)營管理部和CISCO業(yè)務(wù)管理部的7人工作小組經(jīng)營管理部：常軍、張云飛、鄭兵、程凱、邵丁CISCO業(yè)務(wù)管理部：周茜、張笑箐8月21日，確定以KPI視圖為核心的工作方案并完成KPI草圖的主干部分9月15日，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)流程完成對KPI分支的進(jìn)一步分解9月20日，小組試點工作總結(jié)KPI項目工作簡述——試點網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部試點工作進(jìn)程KPI項目工作簡述——試點51KPI項目工作簡述我們對KPI視圖的理解建立KPI體系的步驟試點工作成果匯報試點工作成果評估

KPI項目工作簡述52KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行53關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KP54關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)55關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)56？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊價值樹視圖規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他？KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系內(nèi)部分解方法流程？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑57？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他？關(guān)鍵突破點KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系價值樹視圖內(nèi)部分解方法流程？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑58投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率段用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構(gòu)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率段用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨59投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率段用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根價值樹視圖，用于建立價值樹，具有功能：1，具有四個維度分解：因素、責(zé)任、時間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價值樹的關(guān)系4，通過測算，系統(tǒng)適配，5，映像價值過程（PI)5，定義關(guān)鍵控制點和控制線(KPI)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率段用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨60責(zé)任模塊集團(tuán)價值樹本部價值樹事業(yè)部價值樹責(zé)任連接責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)任連接責(zé)任模塊集團(tuán)價值樹本部價值樹事業(yè)部價值樹責(zé)責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)61我們需要什么樣的KPI？不同的組織需要不同的KPI。我們所有人的共同使命就是創(chuàng)造價值，因此，每一個單位，無論業(yè)務(wù)和職能，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起ABC公司的總體價值樹。這棵樹，以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價值樹的末端，亦即我們認(rèn)識和把握的“邊際”。

這棵樹，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。這棵樹，應(yīng)該全面覆蓋和展示ABC公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接，這棵樹，應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。我們需要什么樣的KPI？不同的組織需要不同的KPI62這棵樹，以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價值樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財務(wù)性，比率性指標(biāo)較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務(wù)性、水平性指標(biāo)較多。這棵樹，直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗收各個部門KPI的深化工作。這棵樹，應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。我們需要什么樣的KPI？這棵樹，以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一63建立KPI體系對ABC公司有重大意義意義描述以價值為驅(qū)動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與個人/部門/公司的回報相結(jié)合結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分一年中多次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機(jī)制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員建立KPI體系對ABC公司有重大意義意義描述以價值為驅(qū)動建立64在每個管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫KPI指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性強(qiáng)調(diào)財務(wù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營運(yùn)作ABC公司高級管理層，事業(yè)本部事業(yè)部管理層基層人員稅前凈利潤銷售額和市場份額流動資金周轉(zhuǎn)率銷售收入毛利率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率一致的數(shù)據(jù)庫公司和事業(yè)本部的投資資本回報率(ROIC)自由現(xiàn)金流稅前利潤以分銷業(yè)務(wù)為例，示意在每個管理KPI指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一65KPI視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個公司的“價值場”企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)KPI視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個公司的“價值場66KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標(biāo)“組合”達(dá)到最優(yōu)KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標(biāo)“組合”達(dá)67KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性68KPI視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個人經(jīng)驗制度化和體系化KPI視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個人經(jīng)驗制度化和體69KPI項目工作簡述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點工作成果匯報試點工作成果評估

KPI項目工作簡述70KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集資料2、建立框架3、細(xì)化分支4、匹配賦值5、提取合同6、編制詞典7、系統(tǒng)維護(hù)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集711、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布2、部門規(guī)劃預(yù)算以及分解狀況3、部門業(yè)務(wù)流程情況描述4、收集部門各個崗位現(xiàn)有的業(yè)績考核書KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集資料1、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生72投資資本回報率盈利能力比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率盈利能力構(gòu)成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成現(xiàn)金流構(gòu)成收入驅(qū)動分解毛利驅(qū)動分解段用驅(qū)動分解兩金驅(qū)動分解周轉(zhuǎn)驅(qū)動分解－－－驅(qū)動分解第二級第一級第三級第四級－－－－KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)2、建立框架——“移栽樹干”價值樹樹干價值樹的前端為“樹干”，主要依據(jù)杜邦財務(wù)模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接“移栽”在每個節(jié)點上至少定義三個因素：指標(biāo)、責(zé)任人、目標(biāo)值事業(yè)（本）部班子成員的職責(zé)與價值樹的樹干應(yīng)有明確的對應(yīng)關(guān)系，避免責(zé)任的重疊或缺位投資資本盈利能力資產(chǎn)周轉(zhuǎn)盈利能力資產(chǎn)周轉(zhuǎn)現(xiàn)金流收入驅(qū)動分解毛73資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動因素分解、責(zé)任人員分解、時間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解。訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”驅(qū)動因素分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門74盈利能力構(gòu)成收入驅(qū)動分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動因素分解、責(zé)任人員分解、時間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解。平臺1平臺2平臺3人員1人員2人員3人員4第五級第六級KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”責(zé)任人員分解盈利能力收入驅(qū)動分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門753、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”可視化可量化可明確衡量對上級指標(biāo)的影響因素分解的三種境界市場服務(wù)段信用額度銷售預(yù)測KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)驅(qū)動因素目標(biāo)值上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”可視化可量化可明確衡76各個指標(biāo)是否按照價值形成的原則細(xì)化分解?各個分枝是否都分解到可視的邊際？各個指標(biāo)是否互相獨立?所有各項驅(qū)動因素是否都有確定的人員控制？KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”各個指標(biāo)是否按照價值形成的原則細(xì)化分解?KPI視圖的結(jié)77自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個節(jié)點上。自下而上，將各級計劃目標(biāo)逐級匯總。4、匹配賦值KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)價值樹與組織結(jié)構(gòu)的匹配目標(biāo)值與部門預(yù)算的匹配上級下達(dá)與下級匯總的匹配自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個節(jié)點上。自下而上，78KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)5、提取合同1.KPI生成2.KPI篩選3.賦予權(quán)重ROIC分解關(guān)鍵成功因素：KPI矩陣KPIabcdef√√

√

√√

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√√√崗位12345KPIA.B.C.權(quán)重分配%%%%%%%%KPI權(quán)重財務(wù)類：神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4、成生合同KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)5、提取796、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)每一詞條應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容：指標(biāo)名稱、定義公式、目標(biāo)值、打分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、適用范圍、考核周期示例：總裁室成員KPI詞典6、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、807、系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1，由誰負(fù)責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù)2，由誰負(fù)責(zé)編制KPI考核報告3，由誰定期對KPI考核體系進(jìn)行總結(jié)完善（指標(biāo)、數(shù)值、權(quán)重、打分規(guī)則等）7、系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)81KPI項目工作簡述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點工作成果匯報試點工作成果評估

KPI項目工作簡述82珠寶行業(yè)KPI項目組研究報告83KPI項目二期工作簡述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點工作成果展示試點工作成果評估

KPI項目二期工作簡述84試點工作成果評估成果：1、完成了網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部KPI體系的初步建立，確定了本部主要人員在價值樹上的位置和貢獻(xiàn)，初步實現(xiàn)了所有人員崗位責(zé)任的系統(tǒng)規(guī)劃2、總結(jié)出KPI體系建立的工作流程和方法3、開發(fā)和豐富了KPI展示和工作工具——KPI視圖試點工作成果評估成果：85不足：1、由于認(rèn)識水平和管理現(xiàn)狀的局限，使得細(xì)化分支時存在不夠深入、甚至不夠恰當(dāng)?shù)那闆r2、對職能部門人員如何在視圖中體現(xiàn)價值還在摸索階段3、KPI視圖的展示和