商業(yè)生態(tài)圈模式對建筑企業(yè)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的啟示

商業(yè)生態(tài)圈模式對建筑企業(yè)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的啟示孫寶來【摘要】工程總承包是企業(yè)走向國際工程公司發(fā)展的必由之路，當(dāng)前國內(nèi)大部分工程總承包企業(yè)采取的是項(xiàng)目中標(biāo)后通過單一的分包采購（設(shè)計(jì)、土建、設(shè)備等）并對其嚴(yán)格管理，達(dá)到控制項(xiàng)目成本、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目功能的目的.這種模式的核心為價(jià)值分割（總承包企業(yè)與分包企業(yè)的零和博弈）同時(shí)對總承包企業(yè)管理人員、管理能力的依賴度較高，制約了企業(yè)總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展.如何在有限的管理團(tuán)隊(duì)的情況下，提高企業(yè)的競爭力，達(dá)到總承包業(yè)務(wù)快速增長，這就要求建筑業(yè)企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的總承包商與分包商的競爭模式，尋求總承包商與分包商的共同合作來提高整體競爭力，從而滿足業(yè)主需求應(yīng)對建筑市場的激烈競爭，這種商業(yè)生態(tài)圈模式（價(jià)值創(chuàng)造）可以為企業(yè)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展帶來一定的啟示和思考.【期刊名稱】《水電站設(shè)計(jì)》【年（卷），期】2017（033）003【總頁數(shù)】3頁（P93-95）【關(guān)鍵詞】價(jià)值分割;價(jià)值創(chuàng)造;商業(yè)生態(tài)模式;價(jià)值平臺【作者】孫寶來【作者單位】中國電建集團(tuán)成都勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司，四川成都610072【正文語種】中文【中圖分類】F284建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的一大支柱產(chǎn)業(yè)，就業(yè)容量大，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，全社會50%以上固定資產(chǎn)投資是通過建筑業(yè)形成新的生產(chǎn)能力或使用價(jià)值。建筑業(yè)的競爭力在很大程度上影響并決定著我國經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變和未來國民經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展的速度與質(zhì)量［1］。近年來，我國一直處于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的階段，〃十三五”期間，在〃走出去”的宏觀戰(zhàn)略背景下，隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展進(jìn)程的加快，建筑業(yè)的競爭也日益激烈。目前,我國建筑業(yè)已經(jīng)形成由總承包企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)、勞務(wù)分包企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)格局，傳統(tǒng)的建筑產(chǎn)品的建設(shè)生產(chǎn)方式已經(jīng)從一個(gè)建筑業(yè)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)變?yōu)橛煽偝邪獭I(yè)分包商、勞務(wù)分包商共同進(jìn)行的生產(chǎn)活動，即:總分包的生產(chǎn)方式。然而，建筑業(yè)傳統(tǒng)的觀念是將工程分包單純作為總承包商降低成本，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)以提高競爭力。在這種傳統(tǒng)觀念的支配下，總承包商將分包價(jià)格作為最重要甚至唯一的標(biāo)準(zhǔn)來選擇分包商，同時(shí)，為滿足企業(yè)的生存需求，分包商低價(jià)中標(biāo)后必然會采取一定的措施來增加利潤點(diǎn)，由此帶來的后果是工程質(zhì)量、工期和安全都無法保證，建筑產(chǎn)品的顧客（業(yè)主）利益嚴(yán)重受損。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，以及建筑產(chǎn)品的業(yè)主越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求也越來越高。建筑業(yè)企業(yè)如果依賴傳統(tǒng)的競爭觀念進(jìn)行分包和管理，采取以損害業(yè)主利益來謀求企業(yè)私利的總分包競爭模式，就只能在建筑市場的國際競爭中被淘汰出局。因此，建筑業(yè)企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的總承包商與分包商的競爭模式，尋求總承包商與分包商的共同合作來提高整體競爭力，從而滿足業(yè)主需求，應(yīng)對建筑市場的激烈競爭?！ㄖ袊寐曇簟睘槲覀兲峁┝艘粋€(gè)商業(yè)生態(tài)圈應(yīng)用的成功案例，該生態(tài)圈突破了電視臺買斷的方式，制作方燦星公司與浙江衛(wèi)視采取了基于收視率的收益分成合作模式。這種共同創(chuàng)造價(jià)值的方式，使制作方不必將所有注意力投入到降低成本上，而是提供了不斷提高節(jié)目質(zhì)量的激勵?！ê寐曇簟边€創(chuàng)新性地將導(dǎo)師弓1入了生態(tài)圈中，與導(dǎo)師共享選手后續(xù)音樂產(chǎn)品開發(fā)的收益。這不但吸引了一些從來不參與商業(yè)性選秀活動的業(yè)界大腕，他們的加入大大提高了節(jié)目的專業(yè)水準(zhǔn)，而且激勵導(dǎo)師對于選手打造投入更多精力，為選手提供更好的發(fā)展基礎(chǔ)。它還創(chuàng)新性地將移動運(yùn)營商納入到生態(tài)圈中，在選手推出專輯條件尚不成熟的情況下，提供了更多的獲利渠道，提升了生態(tài)圈的價(jià)值?！爸袊寐曇簟薄ㄌ詫殹薄ㄌO果”“微軟”等商業(yè)生態(tài)模式的成功運(yùn)用給建筑企業(yè)總承包管理模式提供了新的啟示和思考。如果說競爭1.0是價(jià)值鏈的競爭，其核心是如何利用企業(yè)自身能力或資源來構(gòu)建競爭優(yōu)勢的話，那么競爭2.0則突破了企業(yè)取得競爭優(yōu)勢必須依賴于內(nèi)化能力這一限制，將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)之夕一一利益相關(guān)者共同建立一個(gè)價(jià)值平臺。企業(yè)關(guān)注其所在的價(jià)值平臺整體性，通過平臺撬動其他企業(yè)的能力，使這一系統(tǒng)能夠創(chuàng)造價(jià)值，并從中分享利益，這個(gè)系統(tǒng)稱之為〃商業(yè)生態(tài)圈”。與建立在價(jià)值鏈模型上的商業(yè)模式不同，基于生態(tài)圈的商業(yè)模式由于將重心從企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)向企業(yè)外，從經(jīng)營企業(yè)自身能力/資源轉(zhuǎn)向撬動價(jià)值平臺相關(guān)企業(yè)的能力/資源，從而具備三個(gè)特征：輕、不可模仿以及放大效應(yīng)?！ㄝp”是指生態(tài)圈模式突破了由成員在內(nèi)部通過擴(kuò)大投入、縮減成本、提高效率等方式提高自身核心競爭力的模式，取而代之的是通過平臺，以自身能力為基礎(chǔ)撬動生態(tài)圈，借助合作伙伴的資源/能力來創(chuàng)造價(jià)值。在價(jià)值鏈模式中，價(jià)值是按鏈條中的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行分配的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的利得都意味著其他環(huán)節(jié)的損失，這使價(jià)值鏈的主導(dǎo)企業(yè)有動力去進(jìn)行整合，將更多的業(yè)務(wù)納入自己掌握中。在這一模式中，任何能力都來源于企業(yè)內(nèi)部，需要不斷加大投入,導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)越來越重。而在生態(tài)圈模式中，價(jià)值是被不斷創(chuàng)造出來的，主導(dǎo)企業(yè)與其費(fèi)盡心力將內(nèi)部資源/能力整合起來，不如考慮如何將平臺做大，吸引更多伙伴加入生態(tài)圈。同時(shí)，生態(tài)圈的價(jià)值創(chuàng)造是多元化的，每個(gè)伙伴都依賴其能力為系統(tǒng)貢獻(xiàn)不同價(jià)值，能力上的錯位也使整合的可行性大為下降。這兩個(gè)因素使生態(tài)圈成員的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)從〃整合一價(jià)值分割”，轉(zhuǎn)向到〃共享一價(jià)值創(chuàng)造”。而突破整合的限制，使企業(yè)無須再進(jìn)行重資產(chǎn)投入，而是全方面地培養(yǎng)自己能力，更加關(guān)注如何與系統(tǒng)內(nèi)其他成員相互配合，利用不同成員各自的能力撬動價(jià)值。生態(tài)圈商業(yè)模式的第二個(gè)特征是其不可復(fù)制性。首先，生態(tài)圈的不可模仿性源于核心競爭力從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，一方轉(zhuǎn)向多方。普拉哈拉德(C.K.Prahalad)教授在提出〃核心競爭力”概念時(shí)，強(qiáng)調(diào)公司取勝于競爭對手的能力的集合是核心競爭力，由于其獨(dú)特的組合方式，這種核心競爭力是難以復(fù)制的。而生態(tài)圈則是由多個(gè)不同能力、不同定位的企業(yè)所組成的，其形成的方式比一家企業(yè)的內(nèi)部組織更為復(fù)雜。生態(tài)圈的核心競爭力可以視為所有成員企業(yè)的核心競爭力的綜合體，這種復(fù)雜性從根本上決定了生態(tài)圈的不可復(fù)制性。其次，生態(tài)圈的多元化和開放性特征使其具備超越價(jià)值鏈系統(tǒng)的吸納能力，可以容納更多的公司加入這一系統(tǒng)，而隨著系統(tǒng)的不斷擴(kuò)大，其競爭力也會相應(yīng)增強(qiáng)。這使后起者在試圖復(fù)制生態(tài)圈時(shí)，會面臨缺乏合伙伙伴的窘境。生態(tài)圈模式的第三個(gè)特征在于其放大效應(yīng)。生態(tài)圈創(chuàng)造了一個(gè)價(jià)值平臺，使成員能夠利用這一平臺來提高自己的業(yè)績。例如：微軟向其他軟件公司提供軟件工具和技術(shù)，使他們能夠?yàn)閃indows系統(tǒng)開發(fā)軟件，這使平臺所能夠創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了微軟一家公司所能夠創(chuàng)造的價(jià)值。通過生態(tài)圈內(nèi)部的整合，這種價(jià)值創(chuàng)造還會被進(jìn)一步放大。這種超越依賴企業(yè)自身能力/資源的模式，使生態(tài)圈的優(yōu)勢會隨著伙伴的不斷增加而增長，而參與的各方也可以通過平臺的優(yōu)勢，借助其他成員的能力/資源而獲取業(yè)績成長。基于商業(yè)生態(tài)模式的企業(yè)總承包管理模式，核心是將目前取得的競爭優(yōu)勢采取傳統(tǒng)的資源整合(傳統(tǒng)總分包)模式，項(xiàng)目績效更多地依賴于總承包企業(yè)管理人員投入及管理能力水平高低，轉(zhuǎn)向總承包價(jià)值平臺的創(chuàng)造，總承包企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)為價(jià)值平臺的整體性及有效性，通過平臺撬動分包企業(yè)的能力，使這一系統(tǒng)能夠創(chuàng)造價(jià)值，并從中分享利益。通過總承包企業(yè)和分包企業(yè)的不斷投入共同創(chuàng)造價(jià)值，并通過生態(tài)圈內(nèi)的價(jià)值分享保持系統(tǒng)的健康發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)這一目的，筆者認(rèn)為可從以下三個(gè)層面去分析。總承包生態(tài)圈的第一個(gè)層次是：共生。總承包各參與方為共同的目標(biāo)分工協(xié)作，協(xié)同為業(yè)主創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)總承包生態(tài)圈的整體價(jià)值最大化?？偝邪?xiàng)目參與方共生關(guān)系如圖1所示。在共生這一環(huán)節(jié)中，總承包企業(yè)可以將精力集中在市場及價(jià)值平臺的創(chuàng)造，利用平臺其他合作伙伴的力量解決資金、設(shè)計(jì)、施工、采購、協(xié)調(diào)等問題，從而大大提升經(jīng)營績效。這一環(huán)節(jié)的核心在于建立和維護(hù)價(jià)值平臺，通過這個(gè)平臺，各成員可以共同投入，使復(fù)雜的價(jià)值創(chuàng)造活動簡化，以提高生產(chǎn)率，并提供更多可能的價(jià)值創(chuàng)由于總承包生態(tài)圈模式區(qū)別于傳統(tǒng)的總承包模式的突出特征是利益共享/風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，因此在共生之上，總承包生態(tài)圈成員還呈現(xiàn)一種相互依賴關(guān)系，每個(gè)參建單位的利益/風(fēng)險(xiǎn)都與其他參建單位，以及總承包項(xiàng)目整體的利益相聯(lián)系，從而調(diào)動各參建單位的積極性，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，創(chuàng)建一個(gè)好的共享/共擔(dān)機(jī)制是互生階段的關(guān)鍵?？偝邪?xiàng)目參與方互生關(guān)系如圖2所示。這個(gè)階段，總承包項(xiàng)目各參建單位的眼光必須從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向企業(yè)外部，總承包企業(yè)避免單純的壓低分包價(jià)格去分包采購，分包企業(yè)避免從自身利益出發(fā)而降低投入。因?yàn)楫?dāng)參建單位任何一方獲取的利益超過總承包項(xiàng)目所能夠創(chuàng)造的利益時(shí)，生態(tài)圈必然崩潰，從而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。任何產(chǎn)業(yè)都有其發(fā)展邊界，當(dāng)外部環(huán)境變化或產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期之后，可能會發(fā)生整個(gè)產(chǎn)業(yè)的衰退。再生是指通過重新關(guān)注最適合的市場和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的產(chǎn)業(yè)區(qū)域，將一些資源轉(zhuǎn)移到新的生態(tài)圈，建立更好的合作框架和更健全的經(jīng)濟(jì)秩序，從而成功地穿越未來更寬廣的市場范圍。對建筑總承包企業(yè)而言，一方面，通過價(jià)值平臺創(chuàng)造吸引更多的分包商加入，更快地適應(yīng)建筑細(xì)分行業(yè)的變化，在水電、火電、新能源、基礎(chǔ)設(shè)施、水環(huán)境治理、智慧城市等方面持續(xù)保持競爭力，從而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展;另一方面，建筑總承包企業(yè)在平臺管理經(jīng)歷了長時(shí)間快速增長之后，難免由于參與單位參差不齊，導(dǎo)致部分業(yè)主向其他總承包企業(yè)分流，建筑總承包企業(yè)可通過整合調(diào)整資源過渡到新的生態(tài)圈平臺，新生態(tài)圈平臺所聚集的依然是原有的業(yè)主、合作伙伴，可以說是原總承包生態(tài)圈再生的產(chǎn)物。由于總承包企業(yè)提供的是一個(gè)相對較為可靠、連貫的平臺，包括行業(yè)口碑、工作模式、服務(wù)方式等，使業(yè)主和合作伙伴都能夠很好地過渡到新的生態(tài)圈中。業(yè)主不必改變原有的工作習(xí)慣及管理方式，而合作伙伴也不必完全放棄已經(jīng)建立的合作基礎(chǔ)。這種隨環(huán)境變化而能夠持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的特性，即再生，是總承包生態(tài)圈優(yōu)于傳統(tǒng)價(jià)值鏈模式的另一方面。隨著建筑業(yè)的發(fā)展和建筑技術(shù)的進(jìn)步，越來越多的大型、超大型項(xiàng)目涌現(xiàn)出來，對總承包商的要求也越來越高。然而，建筑總承包企業(yè)目前采取的傳統(tǒng)的總分包模式，分包企業(yè)的積極性得不到調(diào)動，總承包企業(yè)的發(fā)展依賴于不斷地投入管理資源，不利于總承包企業(yè)做大、做強(qiáng)的目標(biāo)，也不利于提高企業(yè)綜合競爭力。通過對〃商業(yè)生態(tài)圈模式”的思考，總承包企業(yè)是否可轉(zhuǎn)變管理模式，通過提供價(jià)值共享平臺，以自身能力為基礎(chǔ)撬動生態(tài)圈，借助資源/能力，提高合作伙伴的積極性來創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而提高綜合競爭力，代替原有的管理模式值得進(jìn)一步深入研究?！鞠嚓P(guān)文獻(xiàn)】段美旺,