企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件

3-1前言企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)工作的職責(zé)就是協(xié)助企業(yè)導(dǎo)入解決方案，替企業(yè)提高獲利。大抵來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)必須針對(duì)企業(yè)的實(shí)際需求，提供客戶專屬核心諮詢、診斷與實(shí)務(wù)培訓(xùn)模式，協(xié)助企業(yè)降低成本，並且在最短時(shí)間內(nèi)掌握企業(yè)的核心價(jià)值，幫助企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。3-1前言因此，獨(dú)當(dāng)一面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)或企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷專案領(lǐng)導(dǎo)人，需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練，累積對(duì)市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)的敏銳度，本身更須具備提案能力，才能夠與團(tuán)隊(duì)溝通，傾聽客戶的需求。專業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)除了應(yīng)具備企業(yè)管理、人力資源及財(cái)務(wù)等相關(guān)背景外；若能具備符合客戶需要的專長(zhǎng)或是其他專業(yè)技能者，更是具有加分效果。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)必須協(xié)助企業(yè)解決各種經(jīng)營(yíng)管理、勞資關(guān)係、適用法務(wù)與人資運(yùn)用等疑難雜癥；並依照客戶的需求撰寫企劃書，針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)提出解決方案，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)有時(shí)候還需要編排課程，為客戶提供專業(yè)課程與專案輔導(dǎo)。每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之企業(yè)情況都獨(dú)一無(wú)二，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)並沒(méi)有「非黑即白」的對(duì)錯(cuò)分明，也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，而是要做出最適合企業(yè)的判斷，設(shè)計(jì)出可行的方案。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)在下判斷的那一剎那，對(duì)產(chǎn)業(yè)特性的瞭解，就顯得異常重要！由於每一次接觸到的，都是不同產(chǎn)業(yè)或?qū)傩缘钠髽I(yè)，因此往往需要花一段時(shí)間調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)想要使自己的建議，更能貼近企業(yè)的需求，自然要對(duì)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值多一份瞭解企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)是一份專業(yè)與服務(wù)能力整合的工作，總是先要有足夠的能力，才能提供最好的服務(wù)！隨著企業(yè)發(fā)展?jié)u趨多元化、國(guó)際化，擁有國(guó)際觀、全方位的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)能協(xié)助企業(yè)提升獲利、降低虧損，創(chuàng)造無(wú)可取代的地位，並將會(huì)是未來(lái)職場(chǎng)中炙手可熱的人才。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之方法與方向

3-3-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之方法企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)除了必須對(duì)企業(yè)機(jī)能例如採(cǎi)購(gòu)、物管、生產(chǎn)、製程、賣場(chǎng)、顧客、行銷、人事、研發(fā)、財(cái)務(wù)、資訊、國(guó)際化等，以及計(jì)畫、組織、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、考核等管理功能有所專精之外，如何增強(qiáng)各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域知識(shí)，更決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)個(gè)人成就的高低。3-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之方法與方向

3-3-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之此外，有關(guān)企業(yè)診斷及輔導(dǎo)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，主要著重於一般管理、公司策略規(guī)劃、生產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)力維持、商業(yè)流程再造、全員生產(chǎn)力管理、全面品質(zhì)管理、團(tuán)體激勵(lì)訓(xùn)練、組織價(jià)值、企業(yè)文化塑造與組織全面績(jī)效評(píng)量等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件一般而言，資深的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)最好擁有海外企業(yè)診斷與輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)加入全面品質(zhì)與資訊系統(tǒng)、全球供應(yīng)鏈與運(yùn)籌策略管理、產(chǎn)業(yè)全球標(biāo)竿管理、新商業(yè)模式等重要的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)伴隨著理論與實(shí)務(wù)交互運(yùn)用，企業(yè)診斷、諮詢顧問(wèn)不但要擁有豐富的在地經(jīng)歷，更需要有掌握全球化思維的經(jīng)驗(yàn)，才能在第一時(shí)間獲得客戶信賴。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件由於企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)是起死回生的企業(yè)醫(yī)生，獨(dú)當(dāng)一面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練，累積對(duì)市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)的敏銳度，本身更須具備提案能力，能與團(tuán)隊(duì)溝通，傾聽客戶的需求；企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作；除了要有愈挫愈勇的奮戰(zhàn)精神外，努力學(xué)習(xí)、廣納新知，都是不可缺少與停止的動(dòng)作。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件因此，永保學(xué)習(xí)心是首要條件，凡是企業(yè)的各種疑難雜癥，皆難不倒企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)！多聽、多問(wèn)、多學(xué)，就是能在業(yè)界得以屹立多年的祕(mì)密武器。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)所需承受的壓力極大，尤其是經(jīng)常要面對(duì)危機(jī)處理的情況，此時(shí)，不但要全力協(xié)助客戶度過(guò)難關(guān)，自我心態(tài)的調(diào)適與建立更為重要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)一定要具有自我學(xué)習(xí)、提昇的能力，才能快速成長(zhǎng)，輕鬆上手。企業(yè)診斷、諮詢顧問(wèn)的工作時(shí)間，隨著專案進(jìn)行的進(jìn)度，加班蒐集資料或執(zhí)行進(jìn)度都是家常便飯。開會(huì)前的準(zhǔn)備、執(zhí)行過(guò)程中的努力，以及專案執(zhí)行完畢後的成果驗(yàn)收，其中的專業(yè)挑戰(zhàn)與成就感無(wú)可比擬。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)在做專業(yè)判斷的同時(shí)，也要做企業(yè)內(nèi)部的良好溝通管道，擔(dān)任企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)一職，絕不能忽略企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作的概念，企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)要思考如何能提供幫助，就得先與各部門保持良好互動(dòng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件舉例來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門千辛萬(wàn)苦談妥一件大案子，卻因?yàn)檠u造部門的某些環(huán)節(jié)無(wú)法因應(yīng)而錯(cuò)失商機(jī)，這時(shí)候，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該站在業(yè)務(wù)的立場(chǎng)思考，不能隨便推翻否決，而企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)則必須整合不同部門，包括：行銷、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)或技術(shù)部門，一起來(lái)想出可行的方案。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)先瞭解不同部門，日後提出建議時(shí)，就可站在不同部門的立場(chǎng)思考，知道不同部門的困難與壓力，才能做出最佳化的調(diào)整。企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)應(yīng)該多多充實(shí)企管以外的專業(yè)知識(shí)，例如財(cái)務(wù)、行銷、人資等。實(shí)務(wù)上企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷的方法，其基本假設(shè)乃是用醫(yī)生診斷病人病因之類似手法。以企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)的角度而言，運(yùn)用的診斷手法包括數(shù)診、目診、問(wèn)診、聞診等方法。企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)先瞭解不同部門，日後提出建議時(shí)，就可站在不1.數(shù)診所謂數(shù)診乃是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間後所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)資料為基本，對(duì)企業(yè)的體質(zhì)加以全面檢視。數(shù)診是一般最常用的診斷手法，其中又以財(cái)務(wù)報(bào)表分析為甚。財(cái)務(wù)分析乃是根據(jù)企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表，如資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表等，加以分析各項(xiàng)指標(biāo)，這些指標(biāo)可以快速的掌握企業(yè)獲利力、成長(zhǎng)力、安全力等。數(shù)診是建構(gòu)在較客觀的理論基礎(chǔ)上，故較易受信賴。1.數(shù)診2.目診目診則是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種時(shí)況加以解讀。較之於數(shù)診，目診所呈現(xiàn)的判斷因人而異，都可補(bǔ)足數(shù)診之不足。目診可看出企業(yè)管理是否落實(shí)，如現(xiàn)場(chǎng)的整理、整頓、整潔、清掃狀態(tài)、人員之應(yīng)對(duì)進(jìn)退及態(tài)度、掌握現(xiàn)場(chǎng)配置、流程順暢及動(dòng)線規(guī)劃等。2.目診3.問(wèn)診所謂問(wèn)診，是指請(qǐng)教企業(yè)的從事人員，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)願(yuàn)景、經(jīng)營(yíng)理念、各項(xiàng)企業(yè)正在推行活動(dòng)的認(rèn)知與認(rèn)同程度，藉以理解經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的理念是否滲透到企業(yè)各階層、各部門工作人員對(duì)職務(wù)是否熟悉，以及對(duì)未來(lái)的期許等。3.問(wèn)診4.聞診聞診乃是傾聽企業(yè)的各種聲音，企業(yè)相關(guān)關(guān)係人士如股東、顧客、消費(fèi)大眾、傳播媒體等對(duì)企業(yè)的看法，進(jìn)而釐清企業(yè)之定位、企業(yè)形象、企業(yè)文化等，對(duì)企業(yè)有由外而內(nèi)的判斷。4.聞診3-3-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)之內(nèi)容與方向可以本章章末「附件一：經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)輔導(dǎo)體系」與「附件二：中小企業(yè)輔導(dǎo)體系建立及輔導(dǎo)辦法」中觀察出來(lái)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)之內(nèi)容與方向亦可以悟心國(guó)際顧問(wèn)有限公司(.tw/)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷諮詢之方向?yàn)槔?，其?jīng)營(yíng)診斷方向如下：3-3-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3-3-3企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具—六種標(biāo)準(zhǔn)差(6Sigma)摩托羅拉公司於1989年提出「六標(biāo)準(zhǔn)差」的概念，奇異(GE)公司執(zhí)行長(zhǎng)傑克威爾許(JackWelch)在1999年時(shí)，將該方法發(fā)揮得淋漓盡致，奇異(GE)公司應(yīng)用「六標(biāo)準(zhǔn)差」的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具，除了大幅提升產(chǎn)品品質(zhì)外，獲利率提升到15％，淨(jìng)盈餘達(dá)100億美元，因此「六標(biāo)準(zhǔn)差」的品質(zhì)哲學(xué)在企業(yè)間自然不脛而走，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之重要工具。3-3-3企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具—六種標(biāo)準(zhǔn)差(6Sigma)如今，「六標(biāo)準(zhǔn)差」對(duì)企業(yè)已是相當(dāng)熱門的品質(zhì)方法論(methodology)，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之重要工具，國(guó)內(nèi)諸如金寶集團(tuán)、華邦電等公司亦是此方法的奉行者?！噶鶚?biāo)準(zhǔn)差」雖是由民間企業(yè)提出，但該方法卻依然適用於行政機(jī)關(guān)，主要原因?yàn)椤噶鶚?biāo)準(zhǔn)差」是可藉由流程管理來(lái)分析關(guān)鍵的產(chǎn)品或服務(wù)之流程，並採(cǎi)用統(tǒng)計(jì)品管手法予以改善。行政院亦跟進(jìn)推行行政機(jī)關(guān)的服務(wù)品質(zhì)，並設(shè)立「服務(wù)品質(zhì)獎(jiǎng)」以鼓勵(lì)品質(zhì)優(yōu)良單位。如今，「六標(biāo)準(zhǔn)差」對(duì)企業(yè)已是相當(dāng)熱門的品質(zhì)方法論(metho「六標(biāo)準(zhǔn)差」是「將錯(cuò)誤降至為零」的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具。若採(cǎi)用統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)，標(biāo)準(zhǔn)差（StandardDeviation）源自希臘字母σ，代表與母體之間的差異或變異程度，它只允許百萬(wàn)之3.4個(gè)缺點(diǎn)(DefectsPerMillionOpportunities,DPMO)，例如：在「六標(biāo)準(zhǔn)差」水準(zhǔn)下，每年只會(huì)有68件開錯(cuò)處方箋、每34年才會(huì)發(fā)生1小時(shí)的停電。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件追求「六標(biāo)準(zhǔn)差」的目的是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的變異，以滿足顧客的要求或超越其需求，透過(guò)「流程管理」(ProcessManagement)與「統(tǒng)計(jì)方法」的併用，降低變異發(fā)生的比率，達(dá)到更佳的品質(zhì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具如何追求達(dá)到「六標(biāo)準(zhǔn)差」的境界，依據(jù)奇異(GE)公司執(zhí)行《六標(biāo)準(zhǔn)差》之經(jīng)驗(yàn)及各界實(shí)務(wù)應(yīng)用者提出，組織達(dá)成「六標(biāo)準(zhǔn)差」的六要件，重點(diǎn)分別為：追求「六標(biāo)準(zhǔn)差」的目的是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的變異，以滿足顧客的一、真誠(chéng)關(guān)心顧客企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷時(shí)，常發(fā)現(xiàn)不論企業(yè)或公營(yíng)機(jī)關(guān)，傾聽「顧客心聲」是極為重要之事，行政機(jī)關(guān)以「為民服務(wù)」為首要之務(wù)，當(dāng)民眾有較高滿意程度，代表該單位服務(wù)品質(zhì)良好，因此傾聽「民眾心聲」是極為重要之事，由民眾的反應(yīng)可幫助單位更清楚掌握缺失所在。一、真誠(chéng)關(guān)心顧客二、藉由資料和事實(shí)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷時(shí)，常發(fā)現(xiàn)不論企業(yè)或公營(yíng)機(jī)關(guān)仍有許多單位存在人治的色彩，主管的偏好常左右單位的目標(biāo)或方向，主觀或直覺的決策容易造成偏差，因此「六標(biāo)準(zhǔn)差」小組應(yīng)釐清業(yè)務(wù)績(jī)效的關(guān)鍵因素，即透過(guò)資料的蒐集與分析，找出影響的重要因子。二、藉由資料和事實(shí)管理三、以流程為重，並加以改進(jìn)及管理流程的管理是「六標(biāo)準(zhǔn)差」達(dá)成顧客要求的主要方式之一，「六標(biāo)準(zhǔn)差」小組在初期須先找出令顧客或民眾滿意或失望之流程，作為初期重點(diǎn)維持或改善的價(jià)值流程。三、以流程為重，並加以改進(jìn)及管理四、主動(dòng)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷時(shí)，常發(fā)現(xiàn)不論企業(yè)或行政機(jī)關(guān)常以發(fā)現(xiàn)「缺失」作為衡量績(jī)效能力的指標(biāo)。雖然該缺失被發(fā)現(xiàn)後立即可搶修，但其情況卻如同消防隊(duì)滅火，何處失火，則在何處滅火，此現(xiàn)象顯示該組織正處?kù)妒Э貭顟B(tài)，雖然可改善缺失，但卻需花費(fèi)大量的成本於補(bǔ)救上面，因此主動(dòng)管理即是「預(yù)防勝於治療」，除了評(píng)估「缺失」指標(biāo)外，「防患未然」的能力亦應(yīng)設(shè)為績(jī)效指標(biāo)之一。四、主動(dòng)管理五、打破籓籬的協(xié)力合作企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷時(shí)，常發(fā)現(xiàn)功能性組織的設(shè)計(jì)方式易產(chǎn)生各部門的爭(zhēng)鬥，或產(chǎn)生責(zé)任歸屬問(wèn)題，削弱整體的競(jìng)爭(zhēng)力，「六標(biāo)準(zhǔn)差」以流程方式將相關(guān)部門加以整合，打破彼此之間的凡籬，為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值。六、追求完美企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)永續(xù)改善是「六標(biāo)準(zhǔn)差」的目標(biāo)，以追求完美的零錯(cuò)誤為終極目標(biāo)。五、打破籓籬的協(xié)力合作組織如何追求「六標(biāo)準(zhǔn)差」的執(zhí)行，除了必須有人員能力(PeoplePower)之外，還得要有流程力量(ProcessPower)來(lái)配合，「六標(biāo)準(zhǔn)差」的行動(dòng)(「6Sigma」Initiative)才有實(shí)現(xiàn)的可能。所謂流程力量，是指DMAIC五大行動(dòng)步驟。DMAIC，是Define（界定）、Measure（衡量）、Analyze（分析）、Improve（改進(jìn)），和Control（控制）。分述如下：組織如何追求「六標(biāo)準(zhǔn)差」的執(zhí)行，除了必須有人員能力(Peop（一）界定(Define)繪製流程關(guān)係圖，來(lái)掌握整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)的流程體系，以便界定有關(guān)生產(chǎn)流程的問(wèn)題和六標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫所要針對(duì)的範(fàn)圍。（二）衡量(Measure)衡量，是指對(duì)蒐集得來(lái)的一切和生產(chǎn)流程有關(guān)的資料進(jìn)行一系列的檢驗(yàn)(tests)，作出相應(yīng)的計(jì)算，以找出「毛病」所在、「病因」之源。（一）界定(Define)（三）分析(Analyze)分析是隨著衡量而來(lái)的一個(gè)步驟。把有關(guān)資料的數(shù)據(jù)，用來(lái)評(píng)估流程的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的所在，並和同業(yè)比較，找出專案結(jié)果可以改善的最大限度到哪兒，然後訂出目標(biāo)數(shù)據(jù)，亦即你要達(dá)成的目標(biāo)在哪裡。透過(guò)這個(gè)步驟，一些原本看來(lái)不那麼顯眼的程序或要項(xiàng)，往往就可能是失誤或成功的關(guān)鍵處，鎖定它們來(lái)作針對(duì)性的處理或改進(jìn)，往往可以解決難題。（三）分析(Analyze)（四）改進(jìn)(Improve)界定、衡量、分析等三個(gè)程序的中心目標(biāo)，是為了找出錯(cuò)失的起因和除錯(cuò)的方法。把它們依次做好，你自然可以找到改進(jìn)的辦法。（五）控制(Control)控制新流程，保持成果不輟。應(yīng)根據(jù)所設(shè)定的操作標(biāo)準(zhǔn)範(fàn)圍，定期測(cè)量幾項(xiàng)關(guān)鍵變數(shù)，以確保成果都在目標(biāo)範(fàn)圍所及之處，並監(jiān)督是否有足以影響資資料的新變數(shù)出現(xiàn)。（四）改進(jìn)(Improve)3-3-4企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具—平衡計(jì)分卡)「平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard,BSC)」，可是協(xié)助企業(yè)有效轉(zhuǎn)換願(yuàn)景及策略為行動(dòng)方案，是超越以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的嶄新績(jī)效衡量模式，BSC的核心概念，在將企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效落實(shí)於顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的有效達(dá)成，而促成整體企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的改善，其內(nèi)容環(huán)環(huán)相扣，相輔相成。3-3-4企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具—平衡計(jì)分卡)人本企管顧問(wèn)公司總經(jīng)理黃超吾先生指出，當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)變化日益快速，產(chǎn)業(yè)的典範(fàn)移轉(zhuǎn)與經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)區(qū)域急遽移動(dòng)，WTO的關(guān)貿(mào)壁壘撤除，企業(yè)的地球村已快速的到來(lái)，帶給企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越重，當(dāng)今的企業(yè)必須時(shí)時(shí)維持自己的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)須不斷的提高營(yíng)運(yùn)效率。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件所有的企業(yè)均在不斷的思索：「如何獲取或建構(gòu)下一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略是什麼？如何有效的達(dá)成？」這就說(shuō)明了有偉大的戰(zhàn)略，但如何化為具體的行動(dòng)指標(biāo)，並能體現(xiàn)在員工的績(jī)效考核之中並與之連結(jié)，即成為當(dāng)今企業(yè)管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷重要的話題。在此環(huán)境下，專家學(xué)者及企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷者一直在找尋更好的經(jīng)營(yíng)管理與績(jī)效管理的模式；因此誕生了「平衡計(jì)分卡」。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件平衡計(jì)分卡係由學(xué)術(shù)界之哈佛大學(xué)教授RobertS.Kaplan及實(shí)務(wù)界之NolanNorton的CEO-DavidP.Norton二位所負(fù)責(zé)的研究計(jì)畫發(fā)展出來(lái)。此研究計(jì)畫為期一年，主要探討「組織未來(lái)之績(jī)效評(píng)估制度」。以使企業(yè)的營(yíng)運(yùn)績(jī)效能同時(shí)獲得企業(yè)股東、員工及顧客的認(rèn)同，在該項(xiàng)計(jì)畫中，他們發(fā)展出一套強(qiáng)調(diào)能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，並可將戰(zhàn)略指標(biāo)化的戰(zhàn)略管理工具－平衡計(jì)分卡。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件平衡計(jì)分卡計(jì)畫於1990年12月結(jié)束。結(jié)束之後，RobertS.Kaplan與DavidP.Norton二位負(fù)責(zé)人相繼於1992年發(fā)表“TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivePerformance”於《HarvardBusinessReview》（哈佛商業(yè)評(píng)論Jan.-Feb.），1993年發(fā)表“PuttingtheBalancedScorecardtoWork”於《HarvardBusinessReview》（哈佛商業(yè)評(píng)論September-October.），以及1996年發(fā)表“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”於《HarvardBusinessReview》(哈佛商業(yè)評(píng)論Jan.-Feb.)。平衡計(jì)分卡計(jì)畫於1990年12月結(jié)束。結(jié)束之後，Rober平衡計(jì)分卡捨棄傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)估途徑，尋求更適切的途徑來(lái)評(píng)估公司政策的執(zhí)行績(jī)效與效果。平衡計(jì)分卡常見的核心成果量度指標(biāo)，如：核心財(cái)務(wù)量度、核心顧客量度、核心內(nèi)部流程量度、核心學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)量度。財(cái)務(wù)績(jī)效是一連串成功的營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，平衡計(jì)分卡的平衡就在於它高度重視組織戰(zhàn)略的多元量化評(píng)估技巧，而且可以使?fàn)I運(yùn)戰(zhàn)略主題反映戰(zhàn)略至上的方針。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)估方法只會(huì)守住最低價(jià)格、最高獲利的立場(chǎng)－然而這種邏輯只適合價(jià)格決定一切的單純經(jīng)濟(jì)模式，在現(xiàn)實(shí)生活中，經(jīng)濟(jì)世界遠(yuǎn)比價(jià)格複雜多了：公司的服務(wù)、產(chǎn)品功能性、採(cǎi)購(gòu)便利性等其他重要變數(shù)也都舉足輕重。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件事實(shí)上，行銷專業(yè)的存在就是要掌握價(jià)格之外的變數(shù)，以影響採(cǎi)購(gòu)定位(PurchasingPosition)，因此企業(yè)需要納入與財(cái)務(wù)評(píng)估並非直接相關(guān)的層面，才能真正從平衡計(jì)分卡方法中獲益。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件不少美國(guó)學(xué)界及實(shí)務(wù)界人士，對(duì)平衡計(jì)分卡之觀念及運(yùn)用情況相當(dāng)感興趣，Kaplan與Norton(2000)指出，2000年美國(guó)財(cái)星一千大企業(yè)已有超過(guò)四成導(dǎo)入平衡計(jì)分卡做為企業(yè)的績(jī)效管理工具，實(shí)施平衡計(jì)分卡後讓企業(yè)起死回生的案例比比皆是，如今平衡計(jì)分卡已經(jīng)推廣到世界各地的企業(yè)中；平衡計(jì)分卡是一套連續(xù)不斷的進(jìn)程，不僅是高階主管的利器，也是組織內(nèi)每一成員切身參與的工具。不少美國(guó)學(xué)界及實(shí)務(wù)界人士，對(duì)平衡計(jì)分卡之觀念及運(yùn)用情況相當(dāng)感傳統(tǒng)評(píng)估方法主要關(guān)切有形資產(chǎn)，平衡計(jì)分卡不一樣，它的基本要旨就是公司不僅應(yīng)該衡量有形資產(chǎn)，像組織文化、幕僚、策略等攸關(guān)績(jī)效成果的因素，也都應(yīng)該加以評(píng)量。除此之外，平衡計(jì)分卡也適用任何型態(tài)的企業(yè)，從龐大的多國(guó)企業(yè)到剛起步的小公司，還有變革迅速的新興行業(yè)，均可採(cǎi)用；甚至非營(yíng)利組織和政府部門也一樣適合，平衡計(jì)分卡的方法可在任何國(guó)家裡落實(shí)，因?yàn)樗幕炯軜?gòu)可針對(duì)當(dāng)?shù)貞?yīng)用條件量身訂製。傳統(tǒng)評(píng)估方法主要關(guān)切有形資產(chǎn)，平衡計(jì)分卡不一樣，它的基本要旨總而言之，平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard)是一套資訊時(shí)代的策略管理工具，它超越了傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為績(jī)效衡量之唯一基礎(chǔ)之思維，而建構(gòu)了財(cái)務(wù)構(gòu)面、顧客構(gòu)面、內(nèi)部流程構(gòu)面以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面之四大績(jī)效衡量基礎(chǔ)，整合成一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)，加以計(jì)分並形成管控之依據(jù)。因此，平衡計(jì)分卡在「哈佛商業(yè)」及「財(cái)星雜誌」據(jù)前五百大企業(yè)所做的調(diào)查顯示，被譽(yù)為最具影響力的管理工具之一。對(duì)當(dāng)今高度變動(dòng)的時(shí)代，可引領(lǐng)企業(yè)界將策略轉(zhuǎn)為行動(dòng)，以創(chuàng)造卓越的執(zhí)行力與績(jī)效。總而言之，平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard)人本企管顧問(wèn)公司總經(jīng)理黃超吾先生依其多年卓越之企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡共分三階段。三階段分析如下：第一階段「戰(zhàn)略形成階段」主要從企業(yè)的使命談起，注重企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的描述，以一般企業(yè)常用的經(jīng)營(yíng)分析工具如SWOT矩陣分析與戰(zhàn)略組合、BCG產(chǎn)品矩陣分析與產(chǎn)品戰(zhàn)略組合為主軸，以建立企業(yè)的「顧客價(jià)值主張」及「戰(zhàn)略地圖」。人本企管顧問(wèn)公司總經(jīng)理黃超吾先生依其多年卓越之企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷實(shí)第二階段「戰(zhàn)略管理階段」主要從已確定的戰(zhàn)略地圖之下，如何找尋與戰(zhàn)略地圖相對(duì)應(yīng)的主要績(jī)效指標(biāo)(KPI)，並連結(jié)其因果關(guān)係組合成「因果關(guān)係圖」，繼而詳細(xì)描述及定義KPI的衡量基準(zhǔn)、公式與維護(hù)部門、方式，以及在實(shí)施的過(guò)程中如何溝通、指揮與監(jiān)控，如何做好KPI的知識(shí)管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件第三階段「績(jī)效管理階段」強(qiáng)調(diào)KPI如何從SBU分解至BU，最後分解至每個(gè)人身上，以進(jìn)行績(jī)效考核與績(jī)效發(fā)展，特別注重職能設(shè)計(jì)、人力盤點(diǎn)、輪調(diào)、培訓(xùn)等，以有效建構(gòu)企業(yè)的人力資本與組織資本。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件總而言之，平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)革命性管理方法，對(duì)於未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)性與獲利能力都有深遠(yuǎn)的影響，它讓組織可以有效動(dòng)員，透過(guò)平衡計(jì)分卡的方針去執(zhí)行組織策略。平衡計(jì)分卡提供的基礎(chǔ)已經(jīng)發(fā)展成堅(jiān)實(shí)的管理制度，使整個(gè)公司的能量、能力與資源得以彙整起來(lái)，以達(dá)成組織的長(zhǎng)期策略目標(biāo)，甚至超越預(yù)期的目標(biāo)。（參考自/mail/2006/book/0628/book.htm）企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件由上所述，企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡做為組織績(jī)效管理與個(gè)人績(jī)效考核的模式，將成為企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上的重要準(zhǔn)則，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與部門負(fù)責(zé)、尋求外部有企業(yè)導(dǎo)入成功的實(shí)務(wù)經(jīng)營(yíng)的顧問(wèn)協(xié)助、建構(gòu)全方位的BSC資訊系統(tǒng)、CEO與高階經(jīng)理人全程的投入主導(dǎo)運(yùn)作、全面溝通企業(yè)變革的重要性以及深度探討企業(yè)對(duì)指標(biāo)平衡性的認(rèn)知與對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知是否有落差，以及協(xié)助企業(yè)找到好的導(dǎo)入方法，避免不必要的失敗與時(shí)機(jī)的損失，是值得企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷者今後深思的主要課題。由上所述，企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡做為組織績(jī)效管理與個(gè)人績(jī)效考核的3-3企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷架構(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷是一個(gè)解決複雜問(wèn)題之模式，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之對(duì)象為企業(yè)個(gè)案，企業(yè)個(gè)案通常是一系列龐雜資料之集合，有待企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷者運(yùn)用創(chuàng)意加以分析、整理、思考、歸納、決策及解決。為了讓整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷方法符合系統(tǒng)化、科學(xué)化之要求，可以應(yīng)用解決複雜問(wèn)題的模式來(lái)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案之研討。3-3企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷架構(gòu)對(duì)於該解決複雜問(wèn)題之模式，本文於此章稱之為企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷架構(gòu)，透過(guò)此架構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷得以有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行研討及診斷解決，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷教學(xué)時(shí)，學(xué)生之書面及口頭之企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷研討報(bào)告可依此架構(gòu)撰述之。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3-3-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案背景分析及現(xiàn)況描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案分析研討之第一步工作為背景分析及現(xiàn)況描述，這也是實(shí)務(wù)界學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)行為，唯有詳讀企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案內(nèi)容及搜集相關(guān)之資料後，方能對(duì)個(gè)案有整體的瞭解，也才能進(jìn)行其他的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷研討步驟，在企業(yè)實(shí)務(wù)界，對(duì)於背景現(xiàn)況及情勢(shì)若不深入瞭解，是無(wú)法採(cǎi)取對(duì)應(yīng)之措施的。3-3-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案背景分析及現(xiàn)況描述如果參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案研討者對(duì)於個(gè)案均已詳讀及分析，此部分可簡(jiǎn)要地描述即可，而背景分析及現(xiàn)況描述，在書面及口頭報(bào)告上，可按重點(diǎn)依序以條列方式說(shuō)明。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3-3-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案問(wèn)題之發(fā)掘及指認(rèn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案背景及現(xiàn)況加以探討、分析後，應(yīng)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案問(wèn)題之發(fā)掘及指認(rèn)。所謂問(wèn)題之發(fā)掘及指認(rèn)乃假設(shè)個(gè)案內(nèi)之問(wèn)題已存在，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷者必須細(xì)心地分析，加以指認(rèn)及發(fā)掘出來(lái)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案中之問(wèn)題有時(shí)不是單一的，而是數(shù)個(gè)互相關(guān)聯(lián)的問(wèn)題，而且問(wèn)題之發(fā)生也有其主體（或主角），不同的主體（或主角）有不同之問(wèn)題。3-3-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案問(wèn)題之發(fā)掘及指認(rèn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案之問(wèn)題(Problem)，乃是企業(yè)主體面臨之困境而必須加以研究解決者，而非教師給學(xué)生測(cè)驗(yàn)或問(wèn)題之問(wèn)題(Question)?，F(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷教材中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案後常附有引導(dǎo)之題目或問(wèn)答題(Question)，有時(shí)學(xué)生勤於回答該問(wèn)題而疏於去發(fā)掘或指認(rèn)該個(gè)案正確之問(wèn)題(Problem)所在，而無(wú)法找出對(duì)應(yīng)之原因及解決方案。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件為了釐清問(wèn)題之觀念，我們可以將企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案上之問(wèn)題定義為：該企業(yè)組織之目標(biāo)或期望與目前實(shí)際績(jī)效或現(xiàn)況間之差距(Gap)。當(dāng)一企業(yè)組織在完成預(yù)期目標(biāo)之努力過(guò)程中，無(wú)法達(dá)成目標(biāo)時(shí)，即會(huì)面對(duì)問(wèn)題加以解決。目標(biāo)與實(shí)際之差距即是企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之問(wèn)題有待解決，它可能是人員流動(dòng)率過(guò)高，可能是利潤(rùn)目標(biāo)未完成，可能是銷售實(shí)際業(yè)績(jī)未達(dá)目標(biāo)，也可能是未完成預(yù)期之市場(chǎng)占有率。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件若應(yīng)用醫(yī)學(xué)診斷之觀點(diǎn)，問(wèn)題為癥狀或癥候(Sympton)，溫度過(guò)高、血糖過(guò)低、血壓過(guò)高或過(guò)低均是癥候、癥狀，對(duì)病人而言是問(wèn)題。故企業(yè)主體常面對(duì)問(wèn)題，實(shí)績(jī)較目標(biāo)高時(shí)，為積極性問(wèn)題，可能是該企業(yè)原訂目標(biāo)過(guò)於保守；而實(shí)績(jī)較目標(biāo)低者，則必須採(cǎi)取對(duì)策加以克服。問(wèn)題乃是「結(jié)果」，是外顯的，故其原因必須另加分析探討。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)個(gè)案經(jīng)營(yíng)問(wèn)題原音分析及診斷企業(yè)個(gè)案經(jīng)營(yíng)問(wèn)題之產(chǎn)生是「結(jié)果」，是外顯而可加以比較並指認(rèn)之。而外顯之結(jié)果即是發(fā)生問(wèn)題，企業(yè)個(gè)案經(jīng)營(yíng)問(wèn)題之發(fā)生有其內(nèi)在及潛在之原因，必須加以分析及診斷。同樣之問(wèn)題，在不同之企業(yè)組織可能有不同之原因，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案研討過(guò)程中，必須從整個(gè)個(gè)案之內(nèi)容、情節(jié)及關(guān)係加以分析，從問(wèn)題為起點(diǎn)從事「因果分析」、「相關(guān)分析」，才能找出真正且明確之原因所在。企業(yè)個(gè)案經(jīng)營(yíng)問(wèn)題原音分析及診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷確立問(wèn)題原因之重要性，正如醫(yī)學(xué)診斷的「對(duì)癥」，同樣的發(fā)燒（問(wèn)題）可能有不同之病因（原因），發(fā)燒或許由於感冒，也可能是破傷風(fēng)或痢疾。醫(yī)學(xué)實(shí)務(wù)臨床上有時(shí)為了找出真正之病因，甚至必須集合多位專家進(jìn)行「會(huì)診」，以找出癥結(jié)所在。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)組織問(wèn)題發(fā)生之原因探究極為重要，原因產(chǎn)生可能來(lái)自企業(yè)體之內(nèi)部，也可能是外部，可能是企業(yè)體可控制的，也可能是不可控制的。企業(yè)體內(nèi)可控制之原因使得問(wèn)題發(fā)生，乃是企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)之錯(cuò)誤，即所謂「物必自腐而後蟲生」之原因，如人事傾軋、品質(zhì)不良或行銷策略定位錯(cuò)誤，必須及早採(cǎi)取改正措施。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件而企業(yè)體外不可控制之原因，如景氣循環(huán)、政治法令變動(dòng)或能源危機(jī)等非企業(yè)個(gè)體所能控制或影響，而決策及策略上則須因應(yīng)該趨勢(shì)加以調(diào)整配合，以求企業(yè)生存發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3-3-4擬訂可行性方案－提出具體可行解決辦法醫(yī)學(xué)臨床在診斷出病因後，醫(yī)師即進(jìn)行開立處方，以醫(yī)治病人，即所謂「對(duì)癥下藥」。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案研討在分析及診斷出產(chǎn)生問(wèn)題之原因後，也應(yīng)針對(duì)該原因，擬定出解決對(duì)策－可行性方案設(shè)計(jì)，以排除或影響原因，進(jìn)而解決問(wèn)題?？尚行苑桨钢?dāng)M定必須集中於問(wèn)題產(chǎn)生之真正原因，亦即一定要「對(duì)癥」，方案之可行與否及其能否有成效地克服原因解決問(wèn)題。3-3-4擬訂可行性方案－提出具體可行解決辦法對(duì)「病因」是否提出具體對(duì)策可行性方案設(shè)計(jì)，需要多方面之經(jīng)驗(yàn)及創(chuàng)意，尤其是鼓勵(lì)多應(yīng)用創(chuàng)意。過(guò)去之經(jīng)驗(yàn)或其他企業(yè)之對(duì)應(yīng)經(jīng)驗(yàn)及理論指導(dǎo)，或許可以提供克服原因、解決問(wèn)題之有效方法，但創(chuàng)新而不同往昔之方案有時(shí)更會(huì)有「柳暗花明又一村」之意外效果。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件故解決方案之?dāng)M定應(yīng)集思廣義，利用多方面之經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)意及構(gòu)想。在方案設(shè)計(jì)擬定過(guò)程之初期，不要過(guò)度批評(píng)其可行性，方可避免抑制創(chuàng)意構(gòu)想之提出?？尚行苑桨钢?dāng)M定務(wù)必要具體而詳細(xì)，方能符合實(shí)務(wù)上「具體行動(dòng)」之要求。若只針對(duì)「提高管理效率」、「降低生產(chǎn)力成本」或「做好人事溝通」，那只是觀念或理論之指導(dǎo)。方案擬定到最後的功能是要「執(zhí)行」，故作業(yè)細(xì)節(jié)也應(yīng)加以描述。這一點(diǎn)是進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案研究時(shí)格外必須注意的。故解決方案之?dāng)M定應(yīng)集思廣義，利用多方面之經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)意及構(gòu)想。在3-3-5可行性方案之評(píng)估、衡量－優(yōu)缺點(diǎn)分析極可能成效之評(píng)量在經(jīng)過(guò)創(chuàng)意及經(jīng)驗(yàn)之構(gòu)思，擬定出許多可行性方案後，應(yīng)對(duì)各方案進(jìn)行可行性及其優(yōu)缺點(diǎn)分析，進(jìn)而評(píng)量可能之成效，是否能解決問(wèn)題？是否有不利之副作用產(chǎn)生？是治本的方案？還是短期治標(biāo)的辦法？唯有經(jīng)過(guò)科學(xué)化、系統(tǒng)化的評(píng)量，方能評(píng)量出「適用」而「可用」之具體方案。3-3-5可行性方案之評(píng)估、衡量－優(yōu)缺點(diǎn)分析極可能成效之評(píng)可行性方案之評(píng)估是一種比較性研究，在評(píng)估方案時(shí)，首先應(yīng)瞭解企業(yè)本身之資源、條件及限制，以完成企業(yè)組織預(yù)期目標(biāo)為方向來(lái)進(jìn)行優(yōu)缺點(diǎn)分析。評(píng)估方案可以逐一進(jìn)行，按每一方案條列出其優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，而後加以分析比較，也要考慮企業(yè)本身?xiàng)l件在執(zhí)行上之可能性，例如財(cái)務(wù)預(yù)算。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件除了配合方案之優(yōu)缺點(diǎn)分析，也應(yīng)對(duì)該方案可能完成目標(biāo)之成效加以評(píng)量，有很多因素會(huì)影響到方案之複雜度，在此，機(jī)率預(yù)測(cè)及期望值評(píng)估之?dāng)?shù)量方法可以加以應(yīng)用以降低不確定因素評(píng)估之困難。經(jīng)過(guò)對(duì)每一方案審慎地加以優(yōu)缺點(diǎn)分析，並運(yùn)用理性科學(xué)之方法逐一加以評(píng)估及比較其對(duì)完成目標(biāo)之貢獻(xiàn)度，個(gè)案研討分析乃能找出相對(duì)較好及較為適用之方案，進(jìn)而可評(píng)估下一個(gè)或數(shù)個(gè)較佳方案作為建議之決策方案。除了配合方案之優(yōu)缺點(diǎn)分析，也應(yīng)對(duì)該方案可能完成目標(biāo)之成效加以3-3-6決策建議、執(zhí)行決策及成效檢討在企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷的程序上，經(jīng)過(guò)方案評(píng)估後，即應(yīng)提出選擇之決策方案建議，並按整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案研討架構(gòu)提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷報(bào)告書。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷教學(xué)上，經(jīng)過(guò)分組之研討及與全班同學(xué)之共同研究、解說(shuō)及辯論，再經(jīng)教師指導(dǎo)、仲裁並作結(jié)論之程序後，該企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案即已完成研討，而可再循環(huán)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷教學(xué)程序，進(jìn)行下一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案之研討。3-3-6決策建議、執(zhí)行決策及成效檢討而企業(yè)界在企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷選定建議之決策後，則必須將該決策加以執(zhí)行，並隨時(shí)注意執(zhí)行過(guò)程之狀況而彈性調(diào)整。對(duì)執(zhí)行後產(chǎn)生之實(shí)際成效更應(yīng)確實(shí)檢討，作為修正改進(jìn)之參考。課堂上之企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷教學(xué)，其面對(duì)之最大困難即在無(wú)法付諸執(zhí)行以觀成效及檢討。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3-4企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷架構(gòu)與流程3-4-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案瞭解流程企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案瞭解詳細(xì)架構(gòu)及內(nèi)容如下。1.產(chǎn)業(yè)背景(1)產(chǎn)業(yè)歷史沿革。(2)產(chǎn)業(yè)供需及競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)況。(3)產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。3-4企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷架構(gòu)與流程3-4-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案瞭2.公司背景(1)公司之歷史沿革。(2)公司之理念、使命及宗旨。(3)公司之經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。(4)公司之經(jīng)營(yíng)策略。(5)公司之未來(lái)發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3.公司之組織及人事管理(1)組織現(xiàn)況及組織圖、人力資源政策系統(tǒng)。(2)人事制度（任用、薪資、福利、考績(jī)、晉升、教育訓(xùn)練）。(3)勞資關(guān)係。(4)人力資源盤點(diǎn)，工作輪調(diào)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件4.公司之產(chǎn)品及生產(chǎn)管理(1)產(chǎn)品介紹。(2)生產(chǎn)技術(shù)。(3)生產(chǎn)流程。(4)原料、成品管制。(5)品質(zhì)控制。(6)環(huán)保及污染防治。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件5.公司之技術(shù)及研發(fā)管理(1)技術(shù)開發(fā)及管理。(2)研究發(fā)展。(3)智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)。a.研究發(fā)展經(jīng)費(fèi)。b.研究發(fā)展組織流程及管理。c.專利開發(fā)及擁有。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件6.公司之行銷及業(yè)務(wù)管理(1)市場(chǎng)狀況。(2)競(jìng)爭(zhēng)狀況。(3)公司行銷、銷售、業(yè)務(wù)目標(biāo)。(4)公司行銷策略。(5)公司產(chǎn)品策略及計(jì)畫。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件(6)公司價(jià)格策略及計(jì)畫。(7)公司通路策略及計(jì)畫。(8)公司推廣策略及計(jì)畫。(9)公司業(yè)務(wù)策略及計(jì)畫。(10)公司業(yè)績(jī)之檢討及評(píng)估。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件7.公司之財(cái)務(wù)及預(yù)算管理(1)財(cái)務(wù)報(bào)表及分析：a.資產(chǎn)負(fù)債表。b.損益表。c.盈餘分配表。d.資金來(lái)源運(yùn)用表。e.現(xiàn)金流量表。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件(2)預(yù)算之編列及執(zhí)行。(3)財(cái)務(wù)來(lái)源運(yùn)用管理。(4)公司財(cái)務(wù)報(bào)表之分析及檢討、改進(jìn)。8.公司之資訊管理(1)公司之資訊管理組織（IT、IM部門）。(2)公司之資訊設(shè)施：硬體、軟體、其他配合設(shè)施(3)公司管制制度、流程電腦化之狀況。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件(4)公司電子商務(wù)推展之程度：B2B、B2C、ERP、EDI、EOS、POS。(5)公司資訊與管理模式系統(tǒng)規(guī)劃整合能力。9.公司之整體綜合個(gè)案編輯摘要(1)產(chǎn)業(yè)背景。(2)公司背景。(3)公司組織及人事管理(4)公司產(chǎn)品及生產(chǎn)管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件(5)公司之技術(shù)及研發(fā)管理。(6)公司之行銷及業(yè)務(wù)管理。(7)公司之財(cái)務(wù)及預(yù)算管理。(8)公司之資訊管理。(9)結(jié)論。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3-4-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案分析流程企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案分析架構(gòu)及內(nèi)容如下：1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案背景描述(1)產(chǎn)業(yè)背景、公司沿革。(2)公司理念、宗旨、使命。(3)公司之目標(biāo)及策略。(4)公司之組織及人事管理。(5)公司之產(chǎn)品及生產(chǎn)管理。3-4-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案分析流程(6)公司之技術(shù)及研發(fā)管理。(7)公司之行銷及業(yè)務(wù)管理。(8)公司之財(cái)務(wù)及預(yù)算管理。(9)公司之資訊管理。(10)結(jié)論。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件2.公司之外部環(huán)境及企業(yè)地位之評(píng)估(1)一般環(huán)境（政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、人口、統(tǒng)計(jì)、科技、風(fēng)俗、自然）。(2)產(chǎn)業(yè)環(huán)境（國(guó)內(nèi)、國(guó)際、原料、產(chǎn)品供需）。(3)個(gè)體環(huán)境（消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商）。(4)環(huán)境機(jī)會(huì)及威脅剖析(EnvioronmentatThreatsandOpportunitiesProfile,ETOP)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3.公司之內(nèi)部條件及競(jìng)爭(zhēng)能力之評(píng)估(1)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及策略。(2)組織條件及人力資源。(3)生產(chǎn)條件及產(chǎn)品評(píng)估。(4)技術(shù)條件及研發(fā)能力。(5)技術(shù)條件及業(yè)務(wù)能力。(6)財(cái)務(wù)條件及預(yù)算能力。(7)策略強(qiáng)弱勢(shì)剖析(StrategicAdvantageProfile,SAP)。3.公司之內(nèi)部條件及競(jìng)爭(zhēng)能力之評(píng)估4.公司整體情境分析(1)環(huán)境及機(jī)會(huì)。(2)條件及能力。(3)SWOT分析。(4)ETOP及SAP。(5)波特5力分析。(6)其他分析。(7)結(jié)論。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件5.公司之整體經(jīng)營(yíng)策略之評(píng)估(1)經(jīng)營(yíng)宗旨及使命。(2)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。(3)公司經(jīng)營(yíng)策略。(4)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之評(píng)估。(5)經(jīng)營(yíng)策略之評(píng)估。(6)結(jié)論。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件6.公司之企業(yè)功能計(jì)畫之評(píng)估(1)組織及人事管理。(2)產(chǎn)品及生產(chǎn)管理。(3)技術(shù)及研發(fā)管理。(4)業(yè)務(wù)及行銷管理。(5)預(yù)算及財(cái)務(wù)管理。(6)資訊系統(tǒng)管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3-4-3企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案探討流程3-4-3企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案探討流程企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案研討之個(gè)案研討詳細(xì)架構(gòu)及內(nèi)容如下：1.公司背景及現(xiàn)況之瞭解（企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案瞭解及個(gè)案分析－如3-4-1、3-4-2）(1)個(gè)案編輯。(2)個(gè)案分析。(3)總結(jié)個(gè)案瞭解及認(rèn)識(shí)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案研討之個(gè)案研討詳細(xì)架構(gòu)及內(nèi)容如下：2.問(wèn)題之發(fā)掘及指認(rèn)(1)目標(biāo)（生產(chǎn)、行銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事、資訊）。(2)現(xiàn)況（生產(chǎn)、行銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事、資訊）。(3)創(chuàng)造問(wèn)題、發(fā)掘問(wèn)題、解決問(wèn)題、縮短差距。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3.原因之診斷及剖析(1)原因搜尋。(2)原因類別。(3)原因剖析。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件4.解決方案之提出(1)具體可行之方案。(2)針對(duì)原因解決問(wèn)題之方案。(3)權(quán)變及替代之方案。(4)創(chuàng)意及視野之拓展。(5)風(fēng)險(xiǎn)之整體考慮。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件5.解決方案之評(píng)估(1)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)之解析。(2)公司能力條件之評(píng)估（生產(chǎn)、行銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事、資訊）。(3)外部環(huán)境之評(píng)估及適應(yīng)。(4)整體策略之評(píng)估。5.解決方案之評(píng)估6.決策建議及結(jié)論報(bào)告(1)綜合整理歸納、分析。(2)決策建議。(3)結(jié)論。(4)報(bào)告撰述（摘要、重點(diǎn)及結(jié)論撰述）。6.決策建議及結(jié)論報(bào)告企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷研習(xí)者在教師指導(dǎo)下，依上述建議之企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷架構(gòu)及內(nèi)容進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案瞭解、個(gè)案分析及個(gè)案研討。研習(xí)者若具有管理理論觸覺，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷研習(xí)的過(guò)程中，既有的管理知識(shí)與管理理論會(huì)逐漸浮現(xiàn)，乃形成企業(yè)實(shí)務(wù)專題研究之主題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷研習(xí)者在教師指導(dǎo)下，依上述建議之企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷架構(gòu)附件一經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)輔導(dǎo)體系經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)輔導(dǎo)體系1.目的

(1)提升中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理輔導(dǎo)，協(xié)助提高經(jīng)營(yíng)效率。

(2)促進(jìn)中小企業(yè)健全發(fā)展，提高中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。2.輔導(dǎo)對(duì)象

符合「中小企業(yè)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)」之中小企業(yè)。附件一經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)輔導(dǎo)體系經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)輔導(dǎo)體系3.輔導(dǎo)內(nèi)容

(1)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷輔導(dǎo)。

(2)整廠海外輸出、拓銷。

(3)建立品牌行銷管理。

(4)智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)運(yùn)用與管理輔導(dǎo)。

(5)加強(qiáng)商機(jī)媒合及技術(shù)合作交流。

(6)協(xié)助中小企業(yè)參與政府採(cǎi)購(gòu)。3.輔導(dǎo)內(nèi)容

(1)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷輔導(dǎo)。

(2)整廠海外4.輔導(dǎo)事項(xiàng)：

(1)一般性諮詢服務(wù)。

(2)短期性診斷訪問(wèn)。

(3)一般性個(gè)廠輔導(dǎo)。

(4)示範(fàn)性個(gè)廠輔導(dǎo)。4.輔導(dǎo)事項(xiàng)：

(1)一般性諮詢服務(wù)。

(2)短期性診斷訪5.主、協(xié)辦單位：

(1)主辦單位：

中小企業(yè)處電話：（02）2368-0816分機(jī)226

(2)協(xié)辦單位：

工業(yè)局電話：（02）2321-2200

商業(yè)司電話：（02）2754-1255資料來(lái)源：經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)輔導(dǎo)體系(.tw/inter01.php)5.主、協(xié)辦單位：

(1)主辦單位：

中小企業(yè)處電話：（附件二中小企業(yè)輔導(dǎo)體系建立及輔導(dǎo)辦法中小企業(yè)輔導(dǎo)體系建立及輔導(dǎo)辦法行政院80年11月14日臺(tái)80經(jīng)字第35629號(hào)函核定經(jīng)濟(jì)部80年12月11日經(jīng)80企字第067433號(hào)令發(fā)布行政院90年5月16日臺(tái)90經(jīng)字第026920號(hào)函核定經(jīng)濟(jì)部90年6月13日經(jīng)90企字第09000122430號(hào)令修正發(fā)布行政院94年10月5日院臺(tái)經(jīng)字第0940035702號(hào)函核定經(jīng)濟(jì)部94年11月7日經(jīng)企字第09404609130號(hào)令修正發(fā)布第2條附件二中小企業(yè)輔導(dǎo)體系建立及輔導(dǎo)辦法中小企業(yè)輔導(dǎo)體系建立及第一條本辦法依中小企業(yè)發(fā)展條例（以下簡(jiǎn)稱本條例），第十二條第二項(xiàng)規(guī)定訂定之。第二條本條例第十二條第一項(xiàng)規(guī)定之各輔導(dǎo)體系，由主管機(jī)關(guān)建立之。

各輔導(dǎo)體系之任務(wù)如下：一、財(cái)務(wù)融通輔導(dǎo)體系：以指導(dǎo)及協(xié)助中小企業(yè)改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)及提供資金融通為主要任務(wù)。第一條本辦法依中小企業(yè)發(fā)展條例（以下簡(jiǎn)稱本條例），第十二條二、經(jīng)營(yíng)管理輔導(dǎo)體系：以指導(dǎo)及協(xié)助中小企業(yè)建立管理制度，提高經(jīng)營(yíng)效率及人力資源發(fā)展為主要任務(wù)。三、生產(chǎn)技術(shù)輔導(dǎo)體系：以指導(dǎo)及協(xié)助中小企業(yè)提升技術(shù)水準(zhǔn)及引進(jìn)新技術(shù)為主要任務(wù)。四、研究發(fā)展輔導(dǎo)體系：以協(xié)助中小企業(yè)個(gè)別或共同研究發(fā)展，開發(fā)新產(chǎn)品或新技術(shù)為主要任務(wù)。二、經(jīng)營(yíng)管理輔導(dǎo)體系：以指導(dǎo)及協(xié)助中小企業(yè)建立管理制度，提高五、資訊管理輔導(dǎo)體系：以指導(dǎo)及協(xié)助中小企業(yè)蒐集及建立資訊管理制度，利用資訊提高經(jīng)營(yíng)效率為主要任務(wù)。六、工業(yè)安全輔導(dǎo)體系：以指導(dǎo)中小企業(yè)建立或改善工業(yè)安全制度及協(xié)助解決工業(yè)安全問(wèn)題為主要任務(wù)。七、污染防治輔導(dǎo)體系：以指導(dǎo)中小企業(yè)改善污染防治設(shè)施及協(xié)助解決污染防治困難為主要任務(wù)。五、資訊管理輔導(dǎo)體系：以指導(dǎo)及協(xié)助中小企業(yè)蒐集及建立資訊管理八、市場(chǎng)行銷輔導(dǎo)體系：以蒐集及提供中小企業(yè)所需之市場(chǎng)情報(bào)，協(xié)助開拓國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)為主要任務(wù)。九、互助合作輔導(dǎo)體系：以指導(dǎo)及協(xié)助中小企業(yè)互助合作，共同強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)能力，並創(chuàng)新商機(jī)為主要任務(wù)。十、品質(zhì)提升輔導(dǎo)體系：以指導(dǎo)及協(xié)助中小企業(yè)塑造優(yōu)良品質(zhì)之經(jīng)營(yíng)環(huán)境，提升中小企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)水準(zhǔn)為主要任務(wù)。八、市場(chǎng)行銷輔導(dǎo)體系：以蒐集及提供中小企業(yè)所需之市場(chǎng)情報(bào)，協(xié)十一、創(chuàng)業(yè)育成輔導(dǎo)體系：以建構(gòu)優(yōu)質(zhì)創(chuàng)業(yè)育成發(fā)展環(huán)境，促進(jìn)新興中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)育成發(fā)展為主要任務(wù)。第三條各輔導(dǎo)體系應(yīng)配合政府之輔導(dǎo)計(jì)畫或接受委託，針對(duì)中小企業(yè)之需要提供指導(dǎo)或協(xié)助。第四條各輔導(dǎo)體系間應(yīng)相互支援，必要時(shí)並得請(qǐng)主管機(jī)關(guān)給予適當(dāng)之協(xié)助。十一、創(chuàng)業(yè)育成輔導(dǎo)體系：以建構(gòu)優(yōu)質(zhì)創(chuàng)業(yè)育成發(fā)展環(huán)境，促進(jìn)新興第五條中小企業(yè)於同一期間內(nèi)，不得向同一輔導(dǎo)體系之二個(gè)以上機(jī)構(gòu)重覆申請(qǐng)相同性質(zhì)之輔導(dǎo)事項(xiàng)。

中小企業(yè)如重覆申請(qǐng)，主管機(jī)關(guān)得指定一個(gè)輔導(dǎo)機(jī)關(guān)輔導(dǎo)之。

中小企業(yè)故意違反第一項(xiàng)之規(guī)定重覆申請(qǐng)，主管機(jī)關(guān)得停止對(duì)該中小企業(yè)之輔導(dǎo)，並自停止輔導(dǎo)之日起一年內(nèi)，不受理該中小企業(yè)輔導(dǎo)之申請(qǐng)。第五條中小企業(yè)於同一期間內(nèi)，不得向同一輔導(dǎo)體系之二個(gè)以上機(jī)第六條各參加輔導(dǎo)體系之機(jī)構(gòu)所辦理之輔導(dǎo)工作，每半年應(yīng)列報(bào)中央主管機(jī)關(guān)納入年度終了時(shí)之中小企業(yè)白皮書發(fā)布，對(duì)績(jī)效卓著者，由主管機(jī)關(guān)給予適當(dāng)之表?yè)P(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)。第七條本辦法自發(fā)布日施行。資料來(lái)源：經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)輔導(dǎo)體系(.tw/inter01.php)第六條各參加輔導(dǎo)體系之機(jī)構(gòu)所辦理之輔導(dǎo)工作，每半年應(yīng)列報(bào)中3-1前言企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)工作的職責(zé)就是協(xié)助企業(yè)導(dǎo)入解決方案，替企業(yè)提高獲利。大抵來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)必須針對(duì)企業(yè)的實(shí)際需求，提供客戶專屬核心諮詢、診斷與實(shí)務(wù)培訓(xùn)模式，協(xié)助企業(yè)降低成本，並且在最短時(shí)間內(nèi)掌握企業(yè)的核心價(jià)值，幫助企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。3-1前言因此，獨(dú)當(dāng)一面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)或企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷專案領(lǐng)導(dǎo)人，需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練，累積對(duì)市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)的敏銳度，本身更須具備提案能力，才能夠與團(tuán)隊(duì)溝通，傾聽客戶的需求。專業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)除了應(yīng)具備企業(yè)管理、人力資源及財(cái)務(wù)等相關(guān)背景外；若能具備符合客戶需要的專長(zhǎng)或是其他專業(yè)技能者，更是具有加分效果。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)必須協(xié)助企業(yè)解決各種經(jīng)營(yíng)管理、勞資關(guān)係、適用法務(wù)與人資運(yùn)用等疑難雜癥；並依照客戶的需求撰寫企劃書，針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)提出解決方案，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)有時(shí)候還需要編排課程，為客戶提供專業(yè)課程與專案輔導(dǎo)。每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之企業(yè)情況都獨(dú)一無(wú)二，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)並沒(méi)有「非黑即白」的對(duì)錯(cuò)分明，也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，而是要做出最適合企業(yè)的判斷，設(shè)計(jì)出可行的方案。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)在下判斷的那一剎那，對(duì)產(chǎn)業(yè)特性的瞭解，就顯得異常重要！由於每一次接觸到的，都是不同產(chǎn)業(yè)或?qū)傩缘钠髽I(yè)，因此往往需要花一段時(shí)間調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)想要使自己的建議，更能貼近企業(yè)的需求，自然要對(duì)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值多一份瞭解企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)是一份專業(yè)與服務(wù)能力整合的工作，總是先要有足夠的能力，才能提供最好的服務(wù)！隨著企業(yè)發(fā)展?jié)u趨多元化、國(guó)際化，擁有國(guó)際觀、全方位的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)能協(xié)助企業(yè)提升獲利、降低虧損，創(chuàng)造無(wú)可取代的地位，並將會(huì)是未來(lái)職場(chǎng)中炙手可熱的人才。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之方法與方向

3-3-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之方法企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)除了必須對(duì)企業(yè)機(jī)能例如採(cǎi)購(gòu)、物管、生產(chǎn)、製程、賣場(chǎng)、顧客、行銷、人事、研發(fā)、財(cái)務(wù)、資訊、國(guó)際化等，以及計(jì)畫、組織、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、考核等管理功能有所專精之外，如何增強(qiáng)各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域知識(shí)，更決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)個(gè)人成就的高低。3-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之方法與方向

3-3-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之此外，有關(guān)企業(yè)診斷及輔導(dǎo)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，主要著重於一般管理、公司策略規(guī)劃、生產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)力維持、商業(yè)流程再造、全員生產(chǎn)力管理、全面品質(zhì)管理、團(tuán)體激勵(lì)訓(xùn)練、組織價(jià)值、企業(yè)文化塑造與組織全面績(jī)效評(píng)量等。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件一般而言，資深的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)最好擁有海外企業(yè)診斷與輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)加入全面品質(zhì)與資訊系統(tǒng)、全球供應(yīng)鏈與運(yùn)籌策略管理、產(chǎn)業(yè)全球標(biāo)竿管理、新商業(yè)模式等重要的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)伴隨著理論與實(shí)務(wù)交互運(yùn)用，企業(yè)診斷、諮詢顧問(wèn)不但要擁有豐富的在地經(jīng)歷，更需要有掌握全球化思維的經(jīng)驗(yàn)，才能在第一時(shí)間獲得客戶信賴。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件由於企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)是起死回生的企業(yè)醫(yī)生，獨(dú)當(dāng)一面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練，累積對(duì)市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)的敏銳度，本身更須具備提案能力，能與團(tuán)隊(duì)溝通，傾聽客戶的需求；企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作；除了要有愈挫愈勇的奮戰(zhàn)精神外，努力學(xué)習(xí)、廣納新知，都是不可缺少與停止的動(dòng)作。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件因此，永保學(xué)習(xí)心是首要條件，凡是企業(yè)的各種疑難雜癥，皆難不倒企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)！多聽、多問(wèn)、多學(xué)，就是能在業(yè)界得以屹立多年的祕(mì)密武器。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)所需承受的壓力極大，尤其是經(jīng)常要面對(duì)危機(jī)處理的情況，此時(shí)，不但要全力協(xié)助客戶度過(guò)難關(guān)，自我心態(tài)的調(diào)適與建立更為重要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)一定要具有自我學(xué)習(xí)、提昇的能力，才能快速成長(zhǎng)，輕鬆上手。企業(yè)診斷、諮詢顧問(wèn)的工作時(shí)間，隨著專案進(jìn)行的進(jìn)度，加班蒐集資料或執(zhí)行進(jìn)度都是家常便飯。開會(huì)前的準(zhǔn)備、執(zhí)行過(guò)程中的努力，以及專案執(zhí)行完畢後的成果驗(yàn)收，其中的專業(yè)挑戰(zhàn)與成就感無(wú)可比擬。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)在做專業(yè)判斷的同時(shí)，也要做企業(yè)內(nèi)部的良好溝通管道，擔(dān)任企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)一職，絕不能忽略企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作的概念，企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)要思考如何能提供幫助，就得先與各部門保持良好互動(dòng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件舉例來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)部門千辛萬(wàn)苦談妥一件大案子，卻因?yàn)檠u造部門的某些環(huán)節(jié)無(wú)法因應(yīng)而錯(cuò)失商機(jī)，這時(shí)候，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該站在業(yè)務(wù)的立場(chǎng)思考，不能隨便推翻否決，而企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)則必須整合不同部門，包括：行銷、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)或技術(shù)部門，一起來(lái)想出可行的方案。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)先瞭解不同部門，日後提出建議時(shí)，就可站在不同部門的立場(chǎng)思考，知道不同部門的困難與壓力，才能做出最佳化的調(diào)整。企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)應(yīng)該多多充實(shí)企管以外的專業(yè)知識(shí)，例如財(cái)務(wù)、行銷、人資等。實(shí)務(wù)上企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷的方法，其基本假設(shè)乃是用醫(yī)生診斷病人病因之類似手法。以企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)的角度而言，運(yùn)用的診斷手法包括數(shù)診、目診、問(wèn)診、聞診等方法。企業(yè)診斷與諮詢顧問(wèn)先瞭解不同部門，日後提出建議時(shí)，就可站在不1.數(shù)診所謂數(shù)診乃是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間後所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)資料為基本，對(duì)企業(yè)的體質(zhì)加以全面檢視。數(shù)診是一般最常用的診斷手法，其中又以財(cái)務(wù)報(bào)表分析為甚。財(cái)務(wù)分析乃是根據(jù)企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表，如資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表等，加以分析各項(xiàng)指標(biāo)，這些指標(biāo)可以快速的掌握企業(yè)獲利力、成長(zhǎng)力、安全力等。數(shù)診是建構(gòu)在較客觀的理論基礎(chǔ)上，故較易受信賴。1.數(shù)診2.目診目診則是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種時(shí)況加以解讀。較之於數(shù)診，目診所呈現(xiàn)的判斷因人而異，都可補(bǔ)足數(shù)診之不足。目診可看出企業(yè)管理是否落實(shí)，如現(xiàn)場(chǎng)的整理、整頓、整潔、清掃狀態(tài)、人員之應(yīng)對(duì)進(jìn)退及態(tài)度、掌握現(xiàn)場(chǎng)配置、流程順暢及動(dòng)線規(guī)劃等。2.目診3.問(wèn)診所謂問(wèn)診，是指請(qǐng)教企業(yè)的從事人員，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)願(yuàn)景、經(jīng)營(yíng)理念、各項(xiàng)企業(yè)正在推行活動(dòng)的認(rèn)知與認(rèn)同程度，藉以理解經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的理念是否滲透到企業(yè)各階層、各部門工作人員對(duì)職務(wù)是否熟悉，以及對(duì)未來(lái)的期許等。3.問(wèn)診4.聞診聞診乃是傾聽企業(yè)的各種聲音，企業(yè)相關(guān)關(guān)係人士如股東、顧客、消費(fèi)大眾、傳播媒體等對(duì)企業(yè)的看法，進(jìn)而釐清企業(yè)之定位、企業(yè)形象、企業(yè)文化等，對(duì)企業(yè)有由外而內(nèi)的判斷。4.聞診3-3-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)之內(nèi)容與方向可以本章章末「附件一：經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)輔導(dǎo)體系」與「附件二：中小企業(yè)輔導(dǎo)體系建立及輔導(dǎo)辦法」中觀察出來(lái)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷顧問(wèn)之內(nèi)容與方向亦可以悟心國(guó)際顧問(wèn)有限公司(.tw/)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷諮詢之方向?yàn)槔?，其?jīng)營(yíng)診斷方向如下：3-3-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3-3-3企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具—六種標(biāo)準(zhǔn)差(6Sigma)摩托羅拉公司於1989年提出「六標(biāo)準(zhǔn)差」的概念，奇異(GE)公司執(zhí)行長(zhǎng)傑克威爾許(JackWelch)在1999年時(shí)，將該方法發(fā)揮得淋漓盡致，奇異(GE)公司應(yīng)用「六標(biāo)準(zhǔn)差」的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具，除了大幅提升產(chǎn)品品質(zhì)外，獲利率提升到15％，淨(jìng)盈餘達(dá)100億美元，因此「六標(biāo)準(zhǔn)差」的品質(zhì)哲學(xué)在企業(yè)間自然不脛而走，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之重要工具。3-3-3企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具—六種標(biāo)準(zhǔn)差(6Sigma)如今，「六標(biāo)準(zhǔn)差」對(duì)企業(yè)已是相當(dāng)熱門的品質(zhì)方法論(methodology)，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之重要工具，國(guó)內(nèi)諸如金寶集團(tuán)、華邦電等公司亦是此方法的奉行者?！噶鶚?biāo)準(zhǔn)差」雖是由民間企業(yè)提出，但該方法卻依然適用於行政機(jī)關(guān)，主要原因?yàn)椤噶鶚?biāo)準(zhǔn)差」是可藉由流程管理來(lái)分析關(guān)鍵的產(chǎn)品或服務(wù)之流程，並採(cǎi)用統(tǒng)計(jì)品管手法予以改善。行政院亦跟進(jìn)推行行政機(jī)關(guān)的服務(wù)品質(zhì)，並設(shè)立「服務(wù)品質(zhì)獎(jiǎng)」以鼓勵(lì)品質(zhì)優(yōu)良單位。如今，「六標(biāo)準(zhǔn)差」對(duì)企業(yè)已是相當(dāng)熱門的品質(zhì)方法論(metho「六標(biāo)準(zhǔn)差」是「將錯(cuò)誤降至為零」的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具。若採(cǎi)用統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)，標(biāo)準(zhǔn)差（StandardDeviation）源自希臘字母σ，代表與母體之間的差異或變異程度，它只允許百萬(wàn)之3.4個(gè)缺點(diǎn)(DefectsPerMillionOpportunities,DPMO)，例如：在「六標(biāo)準(zhǔn)差」水準(zhǔn)下，每年只會(huì)有68件開錯(cuò)處方箋、每34年才會(huì)發(fā)生1小時(shí)的停電。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件追求「六標(biāo)準(zhǔn)差」的目的是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的變異，以滿足顧客的要求或超越其需求，透過(guò)「流程管理」(ProcessManagement)與「統(tǒng)計(jì)方法」的併用，降低變異發(fā)生的比率，達(dá)到更佳的品質(zhì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具如何追求達(dá)到「六標(biāo)準(zhǔn)差」的境界，依據(jù)奇異(GE)公司執(zhí)行《六標(biāo)準(zhǔn)差》之經(jīng)驗(yàn)及各界實(shí)務(wù)應(yīng)用者提出，組織達(dá)成「六標(biāo)準(zhǔn)差」的六要件，重點(diǎn)分別為：追求「六標(biāo)準(zhǔn)差」的目的是在降低產(chǎn)品或服務(wù)的變異，以滿足顧客的一、真誠(chéng)關(guān)心顧客企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷時(shí)，常發(fā)現(xiàn)不論企業(yè)或公營(yíng)機(jī)關(guān)，傾聽「顧客心聲」是極為重要之事，行政機(jī)關(guān)以「為民服務(wù)」為首要之務(wù)，當(dāng)民眾有較高滿意程度，代表該單位服務(wù)品質(zhì)良好，因此傾聽「民眾心聲」是極為重要之事，由民眾的反應(yīng)可幫助單位更清楚掌握缺失所在。一、真誠(chéng)關(guān)心顧客二、藉由資料和事實(shí)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷時(shí)，常發(fā)現(xiàn)不論企業(yè)或公營(yíng)機(jī)關(guān)仍有許多單位存在人治的色彩，主管的偏好常左右單位的目標(biāo)或方向，主觀或直覺的決策容易造成偏差，因此「六標(biāo)準(zhǔn)差」小組應(yīng)釐清業(yè)務(wù)績(jī)效的關(guān)鍵因素，即透過(guò)資料的蒐集與分析，找出影響的重要因子。二、藉由資料和事實(shí)管理三、以流程為重，並加以改進(jìn)及管理流程的管理是「六標(biāo)準(zhǔn)差」達(dá)成顧客要求的主要方式之一，「六標(biāo)準(zhǔn)差」小組在初期須先找出令顧客或民眾滿意或失望之流程，作為初期重點(diǎn)維持或改善的價(jià)值流程。三、以流程為重，並加以改進(jìn)及管理四、主動(dòng)管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷時(shí)，常發(fā)現(xiàn)不論企業(yè)或行政機(jī)關(guān)常以發(fā)現(xiàn)「缺失」作為衡量績(jī)效能力的指標(biāo)。雖然該缺失被發(fā)現(xiàn)後立即可搶修，但其情況卻如同消防隊(duì)滅火，何處失火，則在何處滅火，此現(xiàn)象顯示該組織正處?kù)妒Э貭顟B(tài)，雖然可改善缺失，但卻需花費(fèi)大量的成本於補(bǔ)救上面，因此主動(dòng)管理即是「預(yù)防勝於治療」，除了評(píng)估「缺失」指標(biāo)外，「防患未然」的能力亦應(yīng)設(shè)為績(jī)效指標(biāo)之一。四、主動(dòng)管理五、打破籓籬的協(xié)力合作企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷時(shí)，常發(fā)現(xiàn)功能性組織的設(shè)計(jì)方式易產(chǎn)生各部門的爭(zhēng)鬥，或產(chǎn)生責(zé)任歸屬問(wèn)題，削弱整體的競(jìng)爭(zhēng)力，「六標(biāo)準(zhǔn)差」以流程方式將相關(guān)部門加以整合，打破彼此之間的凡籬，為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值。六、追求完美企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)永續(xù)改善是「六標(biāo)準(zhǔn)差」的目標(biāo)，以追求完美的零錯(cuò)誤為終極目標(biāo)。五、打破籓籬的協(xié)力合作組織如何追求「六標(biāo)準(zhǔn)差」的執(zhí)行，除了必須有人員能力(PeoplePower)之外，還得要有流程力量(ProcessPower)來(lái)配合，「六標(biāo)準(zhǔn)差」的行動(dòng)(「6Sigma」Initiative)才有實(shí)現(xiàn)的可能。所謂流程力量，是指DMAIC五大行動(dòng)步驟。DMAIC，是Define（界定）、Measure（衡量）、Analyze（分析）、Improve（改進(jìn)），和Control（控制）。分述如下：組織如何追求「六標(biāo)準(zhǔn)差」的執(zhí)行，除了必須有人員能力(Peop（一）界定(Define)繪製流程關(guān)係圖，來(lái)掌握整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)的流程體系，以便界定有關(guān)生產(chǎn)流程的問(wèn)題和六標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)畫所要針對(duì)的範(fàn)圍。（二）衡量(Measure)衡量，是指對(duì)蒐集得來(lái)的一切和生產(chǎn)流程有關(guān)的資料進(jìn)行一系列的檢驗(yàn)(tests)，作出相應(yīng)的計(jì)算，以找出「毛病」所在、「病因」之源。（一）界定(Define)（三）分析(Analyze)分析是隨著衡量而來(lái)的一個(gè)步驟。把有關(guān)資料的數(shù)據(jù)，用來(lái)評(píng)估流程的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的所在，並和同業(yè)比較，找出專案結(jié)果可以改善的最大限度到哪兒，然後訂出目標(biāo)數(shù)據(jù)，亦即你要達(dá)成的目標(biāo)在哪裡。透過(guò)這個(gè)步驟，一些原本看來(lái)不那麼顯眼的程序或要項(xiàng)，往往就可能是失誤或成功的關(guān)鍵處，鎖定它們來(lái)作針對(duì)性的處理或改進(jìn)，往往可以解決難題。（三）分析(Analyze)（四）改進(jìn)(Improve)界定、衡量、分析等三個(gè)程序的中心目標(biāo)，是為了找出錯(cuò)失的起因和除錯(cuò)的方法。把它們依次做好，你自然可以找到改進(jìn)的辦法。（五）控制(Control)控制新流程，保持成果不輟。應(yīng)根據(jù)所設(shè)定的操作標(biāo)準(zhǔn)範(fàn)圍，定期測(cè)量幾項(xiàng)關(guān)鍵變數(shù)，以確保成果都在目標(biāo)範(fàn)圍所及之處，並監(jiān)督是否有足以影響資資料的新變數(shù)出現(xiàn)。（四）改進(jìn)(Improve)3-3-4企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具—平衡計(jì)分卡)「平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard,BSC)」，可是協(xié)助企業(yè)有效轉(zhuǎn)換願(yuàn)景及策略為行動(dòng)方案，是超越以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的嶄新績(jī)效衡量模式，BSC的核心概念，在將企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效落實(shí)於顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的有效達(dá)成，而促成整體企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)的改善，其內(nèi)容環(huán)環(huán)相扣，相輔相成。3-3-4企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷工具—平衡計(jì)分卡)人本企管顧問(wèn)公司總經(jīng)理黃超吾先生指出，當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)變化日益快速，產(chǎn)業(yè)的典範(fàn)移轉(zhuǎn)與經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)區(qū)域急遽移動(dòng)，WTO的關(guān)貿(mào)壁壘撤除，企業(yè)的地球村已快速的到來(lái)，帶給企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越重，當(dāng)今的企業(yè)必須時(shí)時(shí)維持自己的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)須不斷的提高營(yíng)運(yùn)效率。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件所有的企業(yè)均在不斷的思索：「如何獲取或建構(gòu)下一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略是什麼？如何有效的達(dá)成？」這就說(shuō)明了有偉大的戰(zhàn)略，但如何化為具體的行動(dòng)指標(biāo)，並能體現(xiàn)在員工的績(jī)效考核之中並與之連結(jié)，即成為當(dāng)今企業(yè)管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷重要的話題。在此環(huán)境下，專家學(xué)者及企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷者一直在找尋更好的經(jīng)營(yíng)管理與績(jī)效管理的模式；因此誕生了「平衡計(jì)分卡」。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件平衡計(jì)分卡係由學(xué)術(shù)界之哈佛大學(xué)教授RobertS.Kaplan及實(shí)務(wù)界之NolanNorton的CEO-DavidP.Norton二位所負(fù)責(zé)的研究計(jì)畫發(fā)展出來(lái)。此研究計(jì)畫為期一年，主要探討「組織未來(lái)之績(jī)效評(píng)估制度」。以使企業(yè)的營(yíng)運(yùn)績(jī)效能同時(shí)獲得企業(yè)股東、員工及顧客的認(rèn)同，在該項(xiàng)計(jì)畫中，他們發(fā)展出一套強(qiáng)調(diào)能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，並可將戰(zhàn)略指標(biāo)化的戰(zhàn)略管理工具－平衡計(jì)分卡。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件平衡計(jì)分卡計(jì)畫於1990年12月結(jié)束。結(jié)束之後，RobertS.Kaplan與DavidP.Norton二位負(fù)責(zé)人相繼於1992年發(fā)表“TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivePerformance”於《HarvardBusinessReview》（哈佛商業(yè)評(píng)論Jan.-Feb.），1993年發(fā)表“PuttingtheBalancedScorecardtoWork”於《HarvardBusinessReview》（哈佛商業(yè)評(píng)論September-October.），以及1996年發(fā)表“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”於《HarvardBusinessReview》(哈佛商業(yè)評(píng)論Jan.-Feb.)。平衡計(jì)分卡計(jì)畫於1990年12月結(jié)束。結(jié)束之後，Rober平衡計(jì)分卡捨棄傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)估途徑，尋求更適切的途徑來(lái)評(píng)估公司政策的執(zhí)行績(jī)效與效果。平衡計(jì)分卡常見的核心成果量度指標(biāo)，如：核心財(cái)務(wù)量度、核心顧客量度、核心內(nèi)部流程量度、核心學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)量度。財(cái)務(wù)績(jī)效是一連串成功的營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，平衡計(jì)分卡的平衡就在於它高度重視組織戰(zhàn)略的多元量化評(píng)估技巧，而且可以使?fàn)I運(yùn)戰(zhàn)略主題反映戰(zhàn)略至上的方針。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)估方法只會(huì)守住最低價(jià)格、最高獲利的立場(chǎng)－然而這種邏輯只適合價(jià)格決定一切的單純經(jīng)濟(jì)模式，在現(xiàn)實(shí)生活中，經(jīng)濟(jì)世界遠(yuǎn)比價(jià)格複雜多了：公司的服務(wù)、產(chǎn)品功能性、採(cǎi)購(gòu)便利性等其他重要變數(shù)也都舉足輕重。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件事實(shí)上，行銷專業(yè)的存在就是要掌握價(jià)格之外的變數(shù)，以影響採(cǎi)購(gòu)定位(PurchasingPosition)，因此企業(yè)需要納入與財(cái)務(wù)評(píng)估並非直接相關(guān)的層面，才能真正從平衡計(jì)分卡方法中獲益。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件不少美國(guó)學(xué)界及實(shí)務(wù)界人士，對(duì)平衡計(jì)分卡之觀念及運(yùn)用情況相當(dāng)感興趣，Kaplan與Norton(2000)指出，2000年美國(guó)財(cái)星一千大企業(yè)已有超過(guò)四成導(dǎo)入平衡計(jì)分卡做為企業(yè)的績(jī)效管理工具，實(shí)施平衡計(jì)分卡後讓企業(yè)起死回生的案例比比皆是，如今平衡計(jì)分卡已經(jīng)推廣到世界各地的企業(yè)中；平衡計(jì)分卡是一套連續(xù)不斷的進(jìn)程，不僅是高階主管的利器，也是組織內(nèi)每一成員切身參與的工具。不少美國(guó)學(xué)界及實(shí)務(wù)界人士，對(duì)平衡計(jì)分卡之觀念及運(yùn)用情況相當(dāng)感傳統(tǒng)評(píng)估方法主要關(guān)切有形資產(chǎn)，平衡計(jì)分卡不一樣，它的基本要旨就是公司不僅應(yīng)該衡量有形資產(chǎn)，像組織文化、幕僚、策略等攸關(guān)績(jī)效成果的因素，也都應(yīng)該加以評(píng)量。除此之外，平衡計(jì)分卡也適用任何型態(tài)的企業(yè)，從龐大的多國(guó)企業(yè)到剛起步的小公司，還有變革迅速的新興行業(yè)，均可採(cǎi)用；甚至非營(yíng)利組織和政府部門也一樣適合，平衡計(jì)分卡的方法可在任何國(guó)家裡落實(shí)，因?yàn)樗幕炯軜?gòu)可針對(duì)當(dāng)?shù)貞?yīng)用條件量身訂製。傳統(tǒng)評(píng)估方法主要關(guān)切有形資產(chǎn)，平衡計(jì)分卡不一樣，它的基本要旨總而言之，平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard)是一套資訊時(shí)代的策略管理工具，它超越了傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為績(jī)效衡量之唯一基礎(chǔ)之思維，而建構(gòu)了財(cái)務(wù)構(gòu)面、顧客構(gòu)面、內(nèi)部流程構(gòu)面以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面之四大績(jī)效衡量基礎(chǔ)，整合成一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)，加以計(jì)分並形成管控之依據(jù)。因此，平衡計(jì)分卡在「哈佛商業(yè)」及「財(cái)星雜誌」據(jù)前五百大企業(yè)所做的調(diào)查顯示，被譽(yù)為最具影響力的管理工具之一。對(duì)當(dāng)今高度變動(dòng)的時(shí)代，可引領(lǐng)企業(yè)界將策略轉(zhuǎn)為行動(dòng)，以創(chuàng)造卓越的執(zhí)行力與績(jī)效。總而言之，平衡計(jì)分卡(BalanceScoreCard)人本企管顧問(wèn)公司總經(jīng)理黃超吾先生依其多年卓越之企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡共分三階段。三階段分析如下：第一階段「戰(zhàn)略形成階段」主要從企業(yè)的使命談起，注重企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的描述，以一般企業(yè)常用的經(jīng)營(yíng)分析工具如SWOT矩陣分析與戰(zhàn)略組合、BCG產(chǎn)品矩陣分析與產(chǎn)品戰(zhàn)略組合為主軸，以建立企業(yè)的「顧客價(jià)值主張」及「戰(zhàn)略地圖」。人本企管顧問(wèn)公司總經(jīng)理黃超吾先生依其多年卓越之企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷實(shí)第二階段「戰(zhàn)略管理階段」主要從已確定的戰(zhàn)略地圖之下，如何找尋與戰(zhàn)略地圖相對(duì)應(yīng)的主要績(jī)效指標(biāo)(KPI)，並連結(jié)其因果關(guān)係組合成「因果關(guān)係圖」，繼而詳細(xì)描述及定義KPI的衡量基準(zhǔn)、公式與維護(hù)部門、方式，以及在實(shí)施的過(guò)程中如何溝通、指揮與監(jiān)控，如何做好KPI的知識(shí)管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件第三階段「績(jī)效管理階段」強(qiáng)調(diào)KPI如何從SBU分解至BU，最後分解至每個(gè)人身上，以進(jìn)行績(jī)效考核與績(jī)效發(fā)展，特別注重職能設(shè)計(jì)、人力盤點(diǎn)、輪調(diào)、培訓(xùn)等，以有效建構(gòu)企業(yè)的人力資本與組織資本。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件總而言之，平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)革命性管理方法，對(duì)於未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)性與獲利能力都有深遠(yuǎn)的影響，它讓組織可以有效動(dòng)員，透過(guò)平衡計(jì)分卡的方針去執(zhí)行組織策略。平衡計(jì)分卡提供的基礎(chǔ)已經(jīng)發(fā)展成堅(jiān)實(shí)的管理制度，使整個(gè)公司的能量、能力與資源得以彙整起來(lái)，以達(dá)成組織的長(zhǎng)期策略目標(biāo)，甚至超越預(yù)期的目標(biāo)。（參考自/mail/2006/book/0628/book.htm）企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件由上所述，企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡做為組織績(jī)效管理與個(gè)人績(jī)效考核的模式，將成為企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上的重要準(zhǔn)則，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與部門負(fù)責(zé)、尋求外部有企業(yè)導(dǎo)入成功的實(shí)務(wù)經(jīng)營(yíng)的顧問(wèn)協(xié)助、建構(gòu)全方位的BSC資訊系統(tǒng)、CEO與高階經(jīng)理人全程的投入主導(dǎo)運(yùn)作、全面溝通企業(yè)變革的重要性以及深度探討企業(yè)對(duì)指標(biāo)平衡性的認(rèn)知與對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知是否有落差，以及協(xié)助企業(yè)找到好的導(dǎo)入方法，避免不必要的失敗與時(shí)機(jī)的損失，是值得企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷者今後深思的主要課題。由上所述，企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡做為組織績(jī)效管理與個(gè)人績(jī)效考核的3-3企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷架構(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷是一個(gè)解決複雜問(wèn)題之模式，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之對(duì)象為企業(yè)個(gè)案，企業(yè)個(gè)案通常是一系列龐雜資料之集合，有待企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷者運(yùn)用創(chuàng)意加以分析、整理、思考、歸納、決策及解決。為了讓整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷方法符合系統(tǒng)化、科學(xué)化之要求，可以應(yīng)用解決複雜問(wèn)題的模式來(lái)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案之研討。3-3企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷架構(gòu)對(duì)於該解決複雜問(wèn)題之模式，本文於此章稱之為企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷架構(gòu)，透過(guò)此架構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷得以有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行研討及診斷解決，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷教學(xué)時(shí)，學(xué)生之書面及口頭之企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷研討報(bào)告可依此架構(gòu)撰述之。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3-3-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案背景分析及現(xiàn)況描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案分析研討之第一步工作為背景分析及現(xiàn)況描述，這也是實(shí)務(wù)界學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)行為，唯有詳讀企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案內(nèi)容及搜集相關(guān)之資料後，方能對(duì)個(gè)案有整體的瞭解，也才能進(jìn)行其他的企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷研討步驟，在企業(yè)實(shí)務(wù)界，對(duì)於背景現(xiàn)況及情勢(shì)若不深入瞭解，是無(wú)法採(cǎi)取對(duì)應(yīng)之措施的。3-3-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案背景分析及現(xiàn)況描述如果參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案研討者對(duì)於個(gè)案均已詳讀及分析，此部分可簡(jiǎn)要地描述即可，而背景分析及現(xiàn)況描述，在書面及口頭報(bào)告上，可按重點(diǎn)依序以條列方式說(shuō)明。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3-3-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案問(wèn)題之發(fā)掘及指認(rèn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案背景及現(xiàn)況加以探討、分析後，應(yīng)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案問(wèn)題之發(fā)掘及指認(rèn)。所謂問(wèn)題之發(fā)掘及指認(rèn)乃假設(shè)個(gè)案內(nèi)之問(wèn)題已存在，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷者必須細(xì)心地分析，加以指認(rèn)及發(fā)掘出來(lái)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案中之問(wèn)題有時(shí)不是單一的，而是數(shù)個(gè)互相關(guān)聯(lián)的問(wèn)題，而且問(wèn)題之發(fā)生也有其主體（或主角），不同的主體（或主角）有不同之問(wèn)題。3-3-2企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案問(wèn)題之發(fā)掘及指認(rèn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案之問(wèn)題(Problem)，乃是企業(yè)主體面臨之困境而必須加以研究解決者，而非教師給學(xué)生測(cè)驗(yàn)或問(wèn)題之問(wèn)題(Question)。現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷教材中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案後常附有引導(dǎo)之題目或問(wèn)答題(Question)，有時(shí)學(xué)生勤於回答該問(wèn)題而疏於去發(fā)掘或指認(rèn)該個(gè)案正確之問(wèn)題(Problem)所在，而無(wú)法找出對(duì)應(yīng)之原因及解決方案。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件為了釐清問(wèn)題之觀念，我們可以將企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案上之問(wèn)題定義為：該企業(yè)組織之目標(biāo)或期望與目前實(shí)際績(jī)效或現(xiàn)況間之差距(Gap)。當(dāng)一企業(yè)組織在完成預(yù)期目標(biāo)之努力過(guò)程中，無(wú)法達(dá)成目標(biāo)時(shí)，即會(huì)面對(duì)問(wèn)題加以解決。目標(biāo)與實(shí)際之差距即是企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之問(wèn)題有待解決，它可能是人員流動(dòng)率過(guò)高，可能是利潤(rùn)目標(biāo)未完成，可能是銷售實(shí)際業(yè)績(jī)未達(dá)目標(biāo)，也可能是未完成預(yù)期之市場(chǎng)占有率。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件若應(yīng)用醫(yī)學(xué)診斷之觀點(diǎn)，問(wèn)題為癥狀或癥候(Sympton)，溫度過(guò)高、血糖過(guò)低、血壓過(guò)高或過(guò)低均是癥候、癥狀，對(duì)病人而言是問(wèn)題。故企業(yè)主體常面對(duì)問(wèn)題，實(shí)績(jī)較目標(biāo)高時(shí)，為積極性問(wèn)題，可能是該企業(yè)原訂目標(biāo)過(guò)於保守；而實(shí)績(jī)較目標(biāo)低者，則必須採(cǎi)取對(duì)策加以克服。問(wèn)題乃是「結(jié)果」，是外顯的，故其原因必須另加分析探討。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)個(gè)案經(jīng)營(yíng)問(wèn)題原音分析及診斷企業(yè)個(gè)案經(jīng)營(yíng)問(wèn)題之產(chǎn)生是「結(jié)果」，是外顯而可加以比較並指認(rèn)之。而外顯之結(jié)果即是發(fā)生問(wèn)題，企業(yè)個(gè)案經(jīng)營(yíng)問(wèn)題之發(fā)生有其內(nèi)在及潛在之原因，必須加以分析及診斷。同樣之問(wèn)題，在不同之企業(yè)組織可能有不同之原因，企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案研討過(guò)程中，必須從整個(gè)個(gè)案之內(nèi)容、情節(jié)及關(guān)係加以分析，從問(wèn)題為起點(diǎn)從事「因果分析」、「相關(guān)分析」，才能找出真正且明確之原因所在。企業(yè)個(gè)案經(jīng)營(yíng)問(wèn)題原音分析及診斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷確立問(wèn)題原因之重要性，正如醫(yī)學(xué)診斷的「對(duì)癥」，同樣的發(fā)燒（問(wèn)題）可能有不同之病因（原因），發(fā)燒或許由於感冒，也可能是破傷風(fēng)或痢疾。醫(yī)學(xué)實(shí)務(wù)臨床上有時(shí)為了找出真正之病因，甚至必須集合多位專家進(jìn)行「會(huì)診」，以找出癥結(jié)所在。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件企業(yè)組織問(wèn)題發(fā)生之原因探究極為重要，原因產(chǎn)生可能來(lái)自企業(yè)體之內(nèi)部，也可能是外部，可能是企業(yè)體可控制的，也可能是不可控制的。企業(yè)體內(nèi)可控制之原因使得問(wèn)題發(fā)生，乃是企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)之錯(cuò)誤，即所謂「物必自腐而後蟲生」之原因，如人事傾軋、品質(zhì)不良或行銷策略定位錯(cuò)誤，必須及早採(cǎi)取改正措施。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件而企業(yè)體外不可控制之原因，如景氣循環(huán)、政治法令變動(dòng)或能源危機(jī)等非企業(yè)個(gè)體所能控制或影響，而決策及策略上則須因應(yīng)該趨勢(shì)加以調(diào)整配合，以求企業(yè)生存發(fā)展。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷之內(nèi)容與方向課件3-3-4擬訂可行性方案－提出具體可行解決辦法醫(yī)學(xué)臨床在診斷出病因後，醫(yī)師即進(jìn)行開立處方，以醫(yī)治病人，即所謂「對(duì)癥下藥」。企業(yè)經(jīng)營(yíng)診斷個(gè)案研討在分析及診斷出產(chǎn)生問(wèn)題之原因後，也