公司主管應具備的涵養(yǎng)課件

生產主管職業(yè)化訓練教程第一講主管的必備要素一管理的基本概念二主管的角色與功能三主管應具備的能力條件四主管應具備的涵養(yǎng)與職責

生產主管職業(yè)化訓練教程第一講主管的必備要素

1.企業(yè)需要優(yōu)秀管理者

2.理想管理者的特點

3.管理者的特質和內涵

一管理的基本概念1.企業(yè)需要優(yōu)秀管理者

2.理想管理者的特點

31.企業(yè)需要優(yōu)秀管理者管理干部必須具備三種技能：

(1)技術的能力,即良好的專業(yè)知識。(2)善于處理人際關系的技能。(3)具有縝密、系統(tǒng)性的思考能力。1.企業(yè)需要優(yōu)秀管理者管理干部必須具備三種技能：(1)技術的能力，即專業(yè)的知識。每一個不同的企業(yè)活動，而且企業(yè)內的各個部門所要求的專業(yè)知識，也有所不同，管理者對自己所屬的單位任務，不但須深入了解，更須對自己所負責的職務內容、專業(yè)經驗、技術、方法，多加研究，才能不負上司所托付的重責大任。(1)技術的能力，即專業(yè)的知識。(2)善于處理人際關系的技能盡管管理者擁有的知識、經驗與專業(yè)技能，如果不懂得善于處理人際關系時，又如何能圓滿的來帶領部下？這是成為一個優(yōu)秀管理者，最須具備的第二個條件。(2)善于處理人際關系的技能盡管管理者擁有的知識、經驗與專業(yè)管理者在從事各項任務時，并不一定會很順利的完成，為了解決發(fā)生的問題，最重要的是要有冷靜、縝密、系統(tǒng)性思考能力，才能做正確的判斷。(3)具有縝密、系統(tǒng)性的思考能力。管理者在從事各項任務時，并不一定會很順利的完成，為了解決發(fā)生理想管理者的特點:

老板眼中的管理者“優(yōu)秀的管理者難求“

這是經營者常掛在嘴邊的一句話。企業(yè)的急速成長帶來管理者的不足，或管理者的能力不能應付新的環(huán)境；另外，經營者對管理者的要求較高，也常使企業(yè)深感“無優(yōu)秀的管理者”或“優(yōu)秀管理者難求”的現象。如何培育人才，如何善用既有的人才，已成為當今各企業(yè)經營者的首要任務。理想管理者的特點:

老板眼中的管理者“優(yōu)秀的管理者難求“

這日本企業(yè)家歸納出

一個成功管理者的基本條件：①信賴自己的部下。②適時地將（權限）轉移于部下。③善于導入新的管理觀念。④聽取他人的良好意見。⑤時時刻刻抱著改革之心愿。⑥對于專業(yè)處理具有果斷力，且勇于負責。日本企業(yè)家歸納出

一個成功管理者的基本條件：相信大多數的管理者都有下列情況1、經營者要求管理者【老板如何看你】2、員工要求管理者【員工如何看你】3、評估自己的實力管理者經常被期待相信大多數的管理者都有下列情況管理者經常被期待3、管理者的特質與內涵（1）管理者的人性特質（2）主管的分類（3）管理者的工作內涵3、管理者的特質與內涵（1）管理者的人性特質（1）管理者的人性特質①主管是勞心而非勞力者②主管是人才而非人手③主管是不是主官④主管是既管又理的人⑤主管是負責單位績效成敗的人⑥主管是綜合各方面關系的（1）管理者的人性特質①主管是勞心而非勞力者上級主管企業(yè)業(yè)主直接與間接指揮人員其他平行單位主管各級幕僚人員主管人員管理者是綜合各方面關系的人上級主管直接與間接其他平行各級幕僚主管人員管理者是綜合各方面（2）主管的分類■依頭銜■依職位■依層級行政首長高階主管第一層主管管理人員中層主管第二層主管督導人員基層主管第三層主管董事長、副董事長、總經理、執(zhí)行常董，或駐會常董、執(zhí)行副總經理、以及副總經理經理、課長、廠長、處長課長、督導員、領班、組長（2）主管的分類■依頭銜■依職位■依依主管的表現分成五種類型主管

①唯命是從型：強調級與服從，對上面忠心耿耿。②干預部屬型：并非不做事，但卻認為自己是主管，故

喜歡管部屬，甚至搶部屬的工作來做。③專權獨斷型：對部屬無信心，自認自己高人一籌，認

為交給部屬做不如自己做，反而更有效

率，討厭授權。④鴨子干部型：以不變應萬變的守舊型人物，一切遵照

程序規(guī)定，不會有創(chuàng)新作為。⑤外科醫(yī)生型：這種主管重視情報，凡事主動積極，發(fā)

掘問題，并以創(chuàng)意解決問題。依主管的表現分成五種類型主管①唯命是從型：強調級與服從，對（3）管理者的工作內涵①工作進度異常緊湊。

②工作特點為簡短，片斷和多變。

③是行動導向者，且特別偏愛口語溝通。

④工作最大的危險是不能深入。

⑤工作仍以藝術成份居多。（3）管理者的工作內涵①工作進度異常緊湊。

②工作特點為二主管的角色與功能主管要扮演人際、資訊、決策三大角色；主管的管理功能有規(guī)劃、組織、指揮、用人、控制等五項。主管是企業(yè)榮譽的職位，也是一般員工追求的地位象征，因此，它被賦予某些角色規(guī)范，以發(fā)揮該職位應有的特定功能。二主管的角色與功能主管要扮演人際、資訊、決策三大角色；主管的角色圖人際角色●頭臉人物●領導者●聯(lián)系者資訊角色●偵測者●傳播者●發(fā)言人決策角色●創(chuàng)新者●解決紛爭者●分配資源者●談判者主管的角色圖人際角色資訊角色決策角色人際關系角色人際關系角色，乃指主管要與各界打交道，故要建立各種人際關系。一般又將此分成頭臉人物、領導者及聯(lián)系者三種。人際關系角色人際關系角色，乃指主管要與各界打交道，故要建立各資訊角色這類角色描述主管如何處理各種情報，不管是與其他部門交換，或與外界客戶、經銷商或零售商，皆可獨得大量情報。主管的資訊角色可分成三大類，即偵測者、傳播者及發(fā)言人。資訊角色這類角色描述主管如何處理各種情報，不管是與其他部門交決策角色主管的決策角色共有四類:創(chuàng)新者解決紛爭者資源分配者談判者決策角色主管的決策角色共有四類:主管的管理功能

①規(guī)劃：知己知彼、百戰(zhàn)百勝的工夫。②組織：團隊合作、建立共識。③用人：知人善任、適才適所。④指揮：建立共識、培養(yǎng)使命感。⑤控制：追蹤考核、確保成果。主管的管理功能①規(guī)劃：知己知彼、百戰(zhàn)百勝的工夫。管理者管理功能圖管理者管理功能圖管理技巧技術性技巧人際性技巧觀念性技巧診斷性技巧管理技巧技術性技巧管理技巧比例圖管理技巧比例圖三新時代管理者應具備的能力1、創(chuàng)造性洞察力：提出正確的問題2、敏感力：對待別人3、遠視力：開創(chuàng)未來4、應變力：預料變化5、集中力：執(zhí)行改變6、忍耐力：活在遠景里

三新時代管理者應具備的能力1、創(chuàng)造性洞察力：提出正確的問新時代管理者具備的特質條件▲孫子曾說：將者，智、信、仁、勇、嚴也。新時代管理者具備的特質條件▲孫子曾說：智：主管要有過人的智慧，以作正確判斷，適時作合理

的決策。信：主管要言出必行，以建立威信，同時要信賴部屬，即“用人不疑，疑人不用”，進而獲得部屬的信賴。仁：主管要有仁德，要愛護和關切部屬。勇：主管要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力

地執(zhí)行任務，不畏閑言與威脅利誘。嚴：主管必須嚴守規(guī)律，尊重制度，賞善罰惡。孫子認為一位主管應具備：

智：主管要有過人的智慧，以作正確判斷，適時作合理

的決四主管應具有的涵養(yǎng)做人的涵養(yǎng)做事的態(tài)度

心存感謝、氣度、贊美、分享、需求滿足、識別人的技巧、走動管理。責任心、專心、學習心、使命感、身先士卒、掌握先機、專家風范。四主管應具有的涵養(yǎng)做人的涵養(yǎng)做事的態(tài)度心存感謝、氣度、企業(yè)經營績效的達成企業(yè)經營績效的達成第二單元目標設定的能力一目標管理的作用二設定目標的理由三目標管理的原則與應用四生產主管的三種類型五生產主管的目標第二單元目標設定的能力一目標管理的作用一目標管理的作用目標管理是1954年由美國管理大師彼得.杜拉克所倡導。它要求組織內每一個人，每一個部門全力配合公司的目標,對于份內的工作自行設訂目標，決定方針，編訂制度，以最有效能的方法達成，并經由檢討，績效評核，評核目標達成狀況及尚待改善之處做為后續(xù)目標設定的參考依據。要整合一個企業(yè)內個人與組織的目標，并不是件容易的事，目標管理技術之提出就是解決此一問題的方法。一目標管理的作用目標管理是1954年由美國管理大師彼得.杜拉目標管理的五點作用①目標管理提供參與管理的基點。②目標管理兼顧組織目標與個人目標。③目標管理能加強個人能力的開發(fā)。④目標管理能透過激勵作用。⑤目標管理能評估組織單位與個人。目標管理的五點作用①目標管理提供參與管理的基點。二設定目標的理由1設定個人目標2組織推動目標管理二設定目標的理由1設定個人目標1設定個人目標每個人，每個部門在不同的階段，均要設定工作目標，作為挑戰(zhàn)的方向，然后組織內才能群策群力地動起來。1設定個人目標每個人，每個部門在不同的階段，均要設定工作設定個人目標的十個理由：①目標為你找出方向與目的。②目標使你不會拖延怠惰。③目標有助于你集中精力和資源在你選訂的特定目

的上。④目標有助于區(qū)分哪一些你需要獲得幫助的人⑤目標幫你節(jié)省時間。⑥目標使你重視值得重視有效能的事。⑦目標使你可以測知自己的效率。⑧目標提供給你一個新目標的基礎，有助于你繼續(xù)努力。⑨目標使你“樂在工作中“。⑩目標使你會有成就感。設定個人目標的十個理由：①目標為你找出方向與目的。2組織推動目標管理目標能改進公司的經營。目標管理可以予組織以活力。日本的企業(yè)，特別強調；組織活力，最重要的一點必須引發(fā)員工個人的能力與意欲，尤其是創(chuàng)新力，并予以活用，又進一步的把每個人的力量順應時時刻刻的向公司的重點目標集結。推行目標管理，經營管理者除了要觀念革新之外，并應徹底了解目標管理之功能。2組織推動目標管理目標能改進公司的經營。①可以發(fā)揮員工潛能。②可以激發(fā)團隊意識。③可以加強危機意識。④可以增進上、下感情。⑤可以消除本位意識。⑥可以凸顯問題所在。⑦可以提升組織效率。⑧可以掌握重點工作。⑨為了對目標之挑戰(zhàn)，在職教育訓練能認真執(zhí)行，并易于收到效果。組織推動目標管理的九個理由組織推動目標管理的九個理由三目標管理的原則與應用(一)目標管理的基本原則(二)目標管理之應用三目標管理的原則與應用(一)目標管理的基本原則(一)目標管理的基本原則：1、

期望原則2、

參與原則3、

SMART原則4、

目標達成的基本原則5、成果評價原則(一)目標管理的基本原則：1、

期望原則1、

期望原則企業(yè)主管應清楚的設定長期、短期目標，所設定目標要經過努力，行動才能夠達到。所設定的目標是要循序漸進的，就如同學生考試一樣，這次的成績是80分，下次把目標訂在85分，增加5分，經努力是可達成，是具有挑戰(zhàn)性的，一次增加3分5分總是有機會可以接近100分，假如一次就訂在100分，這就缺乏了激勱因素，是不切實際的。1、

期望原則企業(yè)主管應清楚的設定長期、短期目標，所設定目2、

參與原則經營層的總體目標應由管理層來執(zhí)行并予達成。因之，針對目標達成之任務，交由相關部門來擔任，這是傳統(tǒng)的分配式，如是由下往上自行設定之挑戰(zhàn)目標，在于成熟的組織內，更見效果，此為自主目標。2、

參與原則經營層的總體目標應由管理層來執(zhí)行并予達成。因3、

SMART原則Specific：目標要清晰明確。Measurable：目標要可量化。Attainable：目標具挑戰(zhàn)性、具可達性。Relevant：目標要組織與個人能結合。Time－Table：目標要有時程。3、

SMART原則Specific：目標要清晰明確。4、

目標達成的基本原則(1）授權原則：在執(zhí)行工作目標的過程中，應予適

度授權。(2）協(xié)助原則：提供有關資訊及協(xié)助，排除執(zhí)行障礙。(3）訓練原則：自我訓練及訓練部屬。(4）控制原則：目標管理既有時程性，在第一時段中

應加以檢核控制及協(xié)助矯正(5）成果評價原則：公開原則、公平原則、共享原則。4、

目標達成的基本原則(1）授權原則：在執(zhí)行工作目標的過5、成果評價原則公開原則：部屬自我評估，主管客觀評估。公平原則：達成比對事不對人。共享原則：績效好是部屬的功勞，部屬未達成目標，主管應負最后責任。5、成果評價原則目標設定舉例部門研發(fā)：新產品件數或新產品貢獻度。人事：人員流動或離職率。銷售：銷售額或市場占有率。生產：產量或交期達成率。品質：不良率或品質成本。教育訓練：人員訓練計劃。目標設定舉例部門個人產量：日、周、月產量。效率：日、周、月效率。達成率：月度達成率。個人產量：日、周、月產量。(二)目標管理之應用目標管理始自50年代，迄今已有40年的歷史，時至今日已演變成科學管理的最有效管理工具。企業(yè)內每個階層、每個部門、每個人有了正確的目標做工作指引尤如前面有一盞明燈，充滿了希望，充滿了挑戰(zhàn)。然而彼得杜拉克所倡導的目標管理是以人性管理的理論Y做基礎，在實施過程中，總會有些效果不佳，因之在推行時應加以靈活運用，才能奏效。(二)目標管理之應用目標管理始自50年代，迄今已有40年的目標管理在今日應用上，往往視企業(yè)的文化及個人的情況之不同的靈活運用。如企業(yè)內團隊意識很高，個人挑戰(zhàn)意識很旺，則盡可能采用“自主目標化“來運用。反之企業(yè)內管理混亂、責任意識不佳、缺乏主動性，則采用“強制分配式目標管理“較易湊效，等情況有了改觀后，再調整為“自主目標式“，如此的企業(yè)或部門，更易營造斗志旺盛，且氣氛融洽的效果。目標管理在今日應用上，往往視企業(yè)的文化及個人的情況之不同的靈四生產主管的三種類型

對所有的主管而言，他們共同的第一項必要能力，就是自我設定目標的能力。如果將主管所處的狀態(tài)加以分類觀察，大體上可分為三種類型。四生產主管的三種類型

對所有的主管而言，他們共同的第一項必第一種類型的人：每天從早到晚被工作追得團團轉。這種人大都無法處理工作范圍內的事，問題一各個接踵而來。為了解決這些問題，連每天的例行工作都亂了手腳。有的人心不在焉，每每讓上司揪出問題命令他解決，為了處理這些棘手的問題，天天搞得焦頭爛額。第一種類型的人：每天從早到晚被工作追得團團轉。這種人大都無法第二種類型的人對事務的處理并不怠惰，但不肯特別賣力。從第三者的眼中看來，這種人的工作能力似乎不錯，一切都在他的掌握之中。他本身亦認為“上班族的生活形態(tài)就是如此，因此每天的日子過得極為悠閑，一點也不緊張。第二種類型的人對事務的處理并不怠惰，但不肯特別賣力。從第三者第三種類型的人對本部門的事務相當重視，會努力去掌握問題、發(fā)覺問題，且執(zhí)著的達成自己預訂的目標。這種熱鬧會自發(fā)地“追求”工作，而不是等工作“找上門來”。第三種類型的人對本部門的事務相當重視，會努力去掌握問題、發(fā)覺五現場管理的目標1、顧客的需求2、現場管理的目標3、品質目標4、成本目標5、交期目標6、效率目標7、安全目標8、士氣目標五現場管理的目標1、顧客的需求1、顧客的需求顧客需求的四個要點：高品質的產品合理的價格準確的交期滿意的服務其實，幾乎所有的企業(yè)都面臨同樣的問題，即如何持續(xù)滿足顧客的需求，因為沒有顧客的青睞就沒有企業(yè)的未來。企業(yè)界有一句名言：“顧客就是上帝”，筆者要補充說：“顧客就是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝”。因此企業(yè)要制定自身的管理目標，自然而然地要先了解顧客的需求在哪里，企業(yè)的目標能否與顧客的需求吻合，這樣的企業(yè)才有美好的未來。1、顧客的需求顧客需求的四個要點：2、現場管理的目標管理需要有目標，為滿足顧客需求，企業(yè)的生產部門可設置一下QCDPSM六大管理目標。1

Q——品質（Quality）2C——成本（Cost）3

D——交期（Delivery）4

P——效率（Production）5

S——安全（Safety）6

M——士氣（Morale）2、現場管理的目標管理需要有目標，為滿足顧客需求，企業(yè)的生產3、品質目標非量化目標品質異常狀況制程穩(wěn)定狀況員工品質觀念品質訓練品管體系建立與維護供應商輔導客訴處理量化目標制造良品率制程不良率報廢率抽樣不良率批次合格率品質達成率品質成本品質成本比例客戶抱怨次數

3、品質目標非量化目標量化目標4、成本目標量化目標制造成本材料成本人工成本制造費用報廢率呆瀉物料數量/金額/比例物料周轉率品質成本成本比較非量化目標成本觀念/成本意識成本教育預算制度成本控制……

4、成本目標量化目標非量化目標5、交期目標量化目標交期達成率延遲交貨天數月營業(yè)目標達成率空運費用

非量化目標合同評審銷售計劃產能負荷平衡客訴處理進度追蹤……5、交期目標量化目標非量化目標6、效率目標量化目標作業(yè)能率（生產效率）稼動率

各種異常工時月生產計劃達成率日生產目標達成率非量化目標辦公室工作效率異常處理標準工時修訂工作改善……6、效率目標量化目標非量化目標7、安全目標量化目標安全事故次數安全事故損失金額安全生產周期工傷請假時間非量化目標安全意識安全操作規(guī)范安全教育安全競賽安全演習安全評比……

7、安全目標量化目標非量化目標8、士氣目標量化目標員工流動率改善提案件數/人均件數QCC活動有形成果人均產值

非量化目標5S成果QCC無形成果團隊精神文體活動8、士氣目標量化目標非量化目標第三單元問題分析與改善管理的能力一問題處理方法二問題的分析手法三生產作業(yè)中的作業(yè)改善第三單元問題分析與改善管理的能力“管理”就是要“改善”，有“改善”才談得上“管理”。PDCA管理循環(huán)，給我們的啟示就是不停的改善，永無休止的追求完美?！翱茖W管理”不再停留于口號，而是能利用近代科學管理的改善技巧，來進行實際的改善工作?！肮芾怼本褪且案纳啤?，有“改善”才談得上“管理”。PDCA

每個企業(yè)均有它傷腦筋的事情，在管理上也是一樣，管理人員是在運用企業(yè)資金來達成企業(yè)交期、品質、效率、成本的營運目標。

每個企業(yè)均有它傷腦筋的事情，在管理上也是一樣，管理人員是在一個企業(yè)或一個部門，最怕的是把問題加以隱瞞，或習以為常，不把問題凸顯出來，那是最危險的，因為問題未能提出，就沒有解決的機會。一個企業(yè)或一個部門，最怕的是把問題加以隱瞞，或習以為常，不把一問題處理方法（決定方向后）1抓住事實2解決方案3問題處置4檢討結果一問題處理方法（決定方向后）1抓住事實1抓住事實建立數據，做好統(tǒng)計分析研究判斷問題的產生2解決方案必要有關人員會商解決方案利弊分析3問題處置組織相關人員進行處置措施4檢討結果對擬訂的解決芳案及進行的處置措施，應加以追蹤考察。1抓住事實善于借助他人經驗解決問題是一個很耗費時間耗費體力的事，避開問題又極其簡單，“避開問題的方法就是找理由，找借口”。解決問題是找方法，除了以上的方法，耕種要的如何借助他人的經驗：請教專家他人的經驗善于借助他人經驗解決問題是一個很耗費時間耗費體力的事，避經常解決困難的問題，你會累積相當多的智慧與經驗，管理一個部門或企業(yè)，傷腦筋的事會越來越少，也就是你的能力越來越強，那就是表示你有能力來承擔更大的責任了。經常解決困難的問題，你會累積相當多的智慧與經驗，管理一個部門二問題分析手法

常用的問題分析法有：層別法、柏拉圖法、5W2H法、魚骨圖法四種。二問題分析手法

常用的問題分析法有：層別法、柏拉圖法、5W1層別法層別法是所有手法中最基本的概念，也是使用資料的最基礎，層別法就是多種多樣的資料，因應目的的需要，分成不同的類別，加以統(tǒng)計，使之方便以后的分析。1層別法17范例某廠在某月人員的請假率偏高，達到14％應計營業(yè)科財務科總務科技術科品管科生產科合計總人數5025254050200390缺人數422562039缺勤率8％8％8％12.5％12％10％10％占比率10％5％5％13％16％51％100％17范例某廠在某月人員的請假率偏高，達到14％應計營業(yè)科財務①由上我們可以得知缺勤率為14％②可以得知每個部門的缺勤率③各部門缺勤人數占有比率。①由上我們可以得知缺勤率為14％2柏拉圖法將前例依缺勤人數所占比率順位生產科品管科技術科營業(yè)科財務科總務科合計總人數2005040502525390缺人數206542239缺勤率10％12％12.50％12％8％8％10％占比率51％16％13％10％5％5％100％順位1234562柏拉圖法將前例依缺勤人數所占比率順位生產科品管科技術科營35W2H法抓住問題、解決問題，不只可以讓你跳出日常管理的旋渦中，更可讓你的工作更具有挑戰(zhàn)性，更豐富化。抓住問題，解決問題的過程中，可雷擊更多的經驗。35W2H法抓住問題、解決問題，不只可以讓你跳出日常管理的WHY為何

為何有必要？可省去嗎？為何如此做？可簡化嗎？有其它方法替代嗎？為何……？WHY為何

為何有必要？可省去嗎？WHAT何事

做些什么？要準備什么？什么事可能成為障礙？WHAT何事

做些什么？WHERE何處

在何處進行最好？配合的工作在何處最好？WHERE何處

在何處進行最好？WHEN何時

何時開始？何時要完成？WHEN何時

何時開始？WHO何人由誰去做？一個人或一個團體？由誰來配合？由誰來獨到控制？WHO何人由誰去做？一個人或一個團體？HOW如何如何做？如何做準備工作？HOWMUCH成本如何需要的成本如何HOW如何如何做？4魚骨圖法“魚骨圖”又稱要因分析圖，就是將造成某項結果的眾多的原因，以系統(tǒng)的方式圖解，也就是以圖表的方式來表達結果與原因的關系，因其圖形象魚骨，所以稱為魚骨。4魚骨圖法“魚骨圖”又稱要因分析圖，就是將造成某項結果的眾某項結果的形成，必定有其原因，設法利用圖解法找出這些原因來，并加以改善對策。首先提出這個概念的是日本的品管權威石川馨博士，所以魚骨圖又成為“石川圖”。某項結果的形成，必定有其原因，設法利用圖解法找出這些原因來，魚骨圖可以使用在管理及工程改善的各個階段，特別是在樹立問題的初期，此圖在近代管理及工程上應用很廣，效果很好，是一種既簡單又實用的管理工具。魚骨圖可以使用在管理及工程改善的各個階段，特別是在樹立問題的4魚骨圖編制程序第一先確定要探討的特性（成果）

再由左方畫一條線，箭頭對準

特性代表造成的原因第二找出大方向的原因特性4魚骨圖編制程序第一先確定要探討的特性（成果）

大方向的原因——4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material機器Machine人Man

方法Method特性大方向的原因——4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4第三找出大原因形成的小原因(較具專業(yè)技術性）特性第三找出大原因形成的小原因特性第四逐步過濾，圈出原因魚骨圖集科學方法及專業(yè)經驗，進行此一方法須配合相關專業(yè)經驗人員進行，更容易達到效果。特性第四逐步過濾，圈出原因特性三生產作業(yè)中的作業(yè)改善解決問題，預防問題任何問題的產生均有其原因，這些原因又有重要原因與非重要原因，抓住重要原因，對癥下藥，才能解決問題。魚骨圖法提供了一種便捷的工具，尤其對于建立問題意識的初期，非常有效，后續(xù)的對策往往許以襖配合一些較有經驗的人來進行，更具效果。三生產作業(yè)中的作業(yè)改善解決問題，預防問題光懂得解決問題還不夠，野草假如未能連根除掉，還是會繼續(xù)長出來的，因此徹底的消除問題的原因，并將解決的方法予以制度化，在日常中加以控制，才能預防問題再發(fā)生。發(fā)現問題加以解決，并采取措施防止問題再發(fā)生乃是管理人員重要的工作。光懂得解決問題還不夠，野草假如未能連根除掉，還是會繼續(xù)長出來“改善”的工作，光是依靠“經驗”已是沒法跟上時代，作為現代的“管理者”，均要具備科學的改善技巧，才能成為快樂的管理者。上述的改善技法，不僅用于生產事業(yè)，先進國家使用在如服務業(yè)、金融業(yè)等等領域上，均獲致相當的成果?！案纳啤钡墓ぷ?，光是依靠“經驗”已是沒法跟上時代，作為現代的

現有的做法絕對不是最好的，先是樹立改善意識，也就是每件工作均有它的改善空間，至于如何改善，前面介紹的一些科學方法較具專業(yè)性，其實每樣工作能去動腦筋，都可以有更好的方法。針對特定的項目進行專案改善，應留存完整記錄，制成作業(yè)改善報告書。

現有的做法絕對不是最好的，先是樹立改善意識，也就是每件工作第四單元品質管理一品質管理的重點與方法二運用QC—STORY解決品質問題三如何做好制程品質管制四品質留住顧客第四單元品質管理一品質管理的重點與方法一品質管理的重點與方法(一)品質管理的價值理念(二)做好品質的十大要點(三)品質管理的方法一品質管理的重點與方法(一)品質管理的價值理念（一）品質管理的價值理念1品質是什么2品質管理

（一）品質管理的價值理念1品質是什么1品質是什么品質（Quality），也稱質量，表示產品所具備的特質或屬性。品質有優(yōu)有劣，或者說有高有低。然而人們往往將品質憂的產品（或服務）視為有“品質”，將品質低劣的產品（或服務）視為沒有“品質”。品質，就是以最經濟的方法，提供顧客滿意的產品與服務。

1品質是什么品質（Quality），也稱質量，表示產品所具2品質管理①品質，就是符合客戶的需求②品質是制造出來的，而不是檢驗出來的③預防勝過救火④提高品質，就是降低成本⑤品質與效率、交期并不是矛盾的⑥品質具有階段性標準，同時又與時俱進，追求卓越。2品質管理①品質，就是符合客戶的需求(二)做好品質的十大要點

1最高主管的決心與承諾2調整品管組織的功能3品質需要全員參與、團隊合作4要有滿意的員工5重視教育訓練6品質要持續(xù)不斷地改善7管理及方法制度化、標準化8推行5S活動，創(chuàng)建良好的環(huán)境品質9要有品質好的供應廠商10要爭取成功的客戶，并建立密切的關系。

(二)做好品質的十大要點1最高主管的決心與承諾1最高主管的決心與承諾①最高主管對品質的重視與決心是提升品質最重要的關鍵。②

企業(yè)的競爭優(yōu)勢依靠產品、營銷和形象。而產品，尤其是產品的品質，是決定性的關鍵。③

要提升品質需要付出代價，不提升品質代價更高。1最高主管的決心與承諾①最高主管對品質的重視與決心是提升2調整品管組織的功能①

建立現代的品管組織架構，強化品管組織的陣容。②

品管人員的角色定位2調整品管組織的功能3品質需要全員參與、團隊合作①推行TQM（TotalQualityManagement）②改變工作習慣：做好了才叫做了③將顧客的觀念延伸至企業(yè)內部，下工序就是上工序的顧客④

在企業(yè)內部形成支援系統(tǒng)⑤

推行全員與品質管理的活動，如5S、QCC、TPM等等3品質需要全員參與、團隊合作4要有滿意的員工①控制品質變異要素4MIE的核心——人②

精簡組織，定期組織重整。③建立良好的組織人事系統(tǒng)，做好企業(yè)人力資源管理。勞資之間培養(yǎng)相互“感恩的心”4要有滿意的員工①控制品質變異要素5重視教育訓練

品管界有一句名言，即“品質，始于教育，終于教育”。人的工作態(tài)度及方法是決定產品與服務品質的主要因素。優(yōu)質的工作態(tài)度與方法，不是與生俱來的，而是來自不斷的訓練。①

企業(yè)內應建立一套完整的教育訓練制度，每年編制預算費用。②

從最基層的員工到中高階干部都設定相應的訓練時數。品質管理的專業(yè)技術列為每個階層應訓練的項目。5重視教育訓練

品管界有一句名言，即“品質，始于教育，終于6品質要持續(xù)不斷地改善①遵循PDCA的管理循環(huán)進行改進②

運用QC—STORY的步驟與技巧③

活用SQC統(tǒng)計技術通過全員參與來推動6品質要持續(xù)不斷地改善7管理及方法制度化、標準化①

管理方法制度化（對象：人）②

工作方法標準化（對象：事）③

產品、材料標準化（對象：物）7管理及方法制度化、標準化①

管理方法制度化（對象：人8推行5S活動，創(chuàng)建良好的環(huán)境品質①

臟亂的環(huán)境，不可能生產出好產品②

從企業(yè)環(huán)境面貌改變人的面貌③

培養(yǎng)遵守制度、做事講究的好習慣，提升人的品質。8推行5S活動，創(chuàng)建良好的環(huán)境品質9要有品質好的供應廠商①建立供應商的甄選程序及做法②與供應商發(fā)展共存共榮的關系9要有品質好的供應廠商①建立供應商的甄選程序及做法10要爭取成功的客戶，

并建立密切的關系①顧客的要求是促進品質的動力，要積極應對客戶訴怨，主動了解需求，提高顧客滿意度。②與成功的顧客建立往來關系，不僅有“錢途”，更有前途。想成功的企業(yè)要爭取與成功的企業(yè)拉近關系。10要爭取成功的客戶，

并建立密切的關系①顧客的要求是促進(三)品質管理的方法1掌握4M1E的品質變異要素2PDCA的管理循環(huán),運用PDCA的管理循環(huán)解決品質問題3運用QC—STORY解決品質問題4SQC統(tǒng)計技術的應用5新QC七大手法6其他常用品質管理方法(三)品質管理的方法1掌握4M1E的品質變異要素1掌握4M1E的品質變異要素1掌握4M1E的品質變異要素2PDCA的管理循環(huán)運用PDCA的管理循環(huán)解決品質問題2PDCA的管理循環(huán)運用PDCA的管理循環(huán)解決品質問題3運用QC—STORY解決品質問題明確把握問題現狀調查原因分析要因確認制定對策實施對策檢查結果采取鞏固措施找出遺留問題QC—STORY的八個步驟3運用QC—STORY解決品質問題明確把握問題現狀調查原因4SQC統(tǒng)計技術的應用常見的統(tǒng)計技術被稱為QC七大手法查檢表層別法柏拉圖魚骨圖散步圖直方圖管制圖4SQC統(tǒng)計技術的應用常見的統(tǒng)計技術被稱為QC七大手法5新QC七大手法新QC七大手法（NewSevenToolsforTQM）親和圖法關連圖法矩陣圖法系統(tǒng)圖法箭頭圖法PDPC法矩陣數據解析法5新QC七大手法新QC七大手法（NewSevenToo親和圖法親和圖法關連圖法關連圖法矩陣圖法矩陣圖法系統(tǒng)圖法系統(tǒng)圖法箭頭圖法箭頭圖法PDPC法PDPC法矩陣數據解析法矩陣數據解析法6其他常用品質管理方法1)

試驗計劃2)

抽樣計劃3)

SPC統(tǒng)計制程品質管制4)

FMEA5)

6手法6其他常用品質管理方法1)

試驗計劃二運用QC—STORY解決品質問題

（一）明確把握問題，調查現狀

（二）原因分析（三）要因確認（四）制定對策（五）實施對策（六）檢查效果（七）采取鞏固措施——標準化（八）找出遺留問題二運用QC—STORY解決品質問題（一）明確把握問題(一)明確把握問題，調查現狀

1問題敘述2問題把握的步驟3數據配合觀察與意見

(一)明確把握問題，調查現狀1問題敘述1問題敘述①

發(fā)生品質問題，應事先了解“問題事什么”，才能迅速有效地解決問題。②對問題從“多個角度”進行分析，以“事實”說明清楚，使之真相大白。1問題敘述①

發(fā)生品質問題，應事先了解“問題事什么”，才能2問題把握的步驟1)

收集數據2)

數據整理3)

結果如何解釋2問題把握的步驟1)

收集數據3數據配合觀察與意見現狀把握不能只著重于數據整理分析，應注重“三現”（現場、現人、現物）原則，實地了解問題發(fā)生的狀況，避免配虛假數據迷惑，或者陷入理想化之境地。3數據配合觀察與意見現狀把握不能只著重于數據整理分析，應注(二)原因分析1縮小問題，掌握重點2確認真正原因(二)原因分析1縮小問題，掌握重點1縮小問題，掌握重點①

若可根據重點直接采取對策，則立即行動。②

若尚難采取對策，則考慮如下方法l從重點中再找重點。用柏拉圖連續(xù)展開，尋找要因。l

重點要因再作特性要因圖分析。1縮小問題，掌握重點①

若可根據重點直接采取對策，則立即行2

確

認

真

正

原

因①

指認可能的原因根據經驗或歷史事件判斷用層別法或柏拉圖判斷用特性要因圖腦力激蕩法分析②

評估可能的原因相關專業(yè)人員討論、表決手及相關數據，加以層別比較模擬試驗以確定③

確認真正的原因通過實踐來驗證專家或眾人認定通過事實調查分析2

確

認

真

正

原

因①

指認可能的原因(三)要因確認1對圈選要因進行檢討2以柏拉圖確認重要原因的影響度

3要因明確且可采取對策者，立刻進行4影響度大的要因尚無法無確定對策時(三)要因確認1對圈選要因進行檢討1對圈選要因進行檢討①

有無標準？②

是否依標準③

標準是否合理？1對圈選要因進行檢討①

有無標準？2以柏拉圖確認重要原因的影響度①必要時柏拉圖可連續(xù)展開

②

應用不同的層別角度追查焦點

③

模擬實驗2以柏拉圖確認重要原因的影響度①必要時柏拉圖可連續(xù)展開3要因明確且可采取對策者，立刻進行①

經驗、專業(yè)判斷②

歷史事件啟示③

及時總結調整

3要因明確且可采取對策者，立刻進行①

經驗、專業(yè)判斷4、影響度大的要因尚無法無確定對策時①再作特性要因分析，并確認重要要因影響度。②用問題阻力因素和助力因素分析影響問題的各種要素，并選出其中的重點。

4、影響度大的要因尚無法無確定對策時①再作特性要因分析，并（四）制定對策1、狀況分析①指認有關事項②設定優(yōu)先順③提出實施計劃④指派工作2、指出對策的注意要點①指認有關事項②盡量是自己能力可解決的對策方案③活用創(chuàng)造性思考原則，運用改善技巧與方法④治本而非治標⑤經濟效益大的對策⑥考慮風險⑦符合公司經營理念，企業(yè)文化3、決策分析①澄清目的②評估選擇方案③評估風險④制定決策

（四）制定對策1、狀況分析2、指出對策的注意要點3、決策分析（五）實施對策1、教育訓練（對策實施前，應充分進行說明、訓練。）①應達成的目標；②實施的方式；③注意事項。2、實施執(zhí)行（對策要確實有效，應該注意以下事項）①制定執(zhí)行辦法；②分段實施；③容易做，效果大的先做；④實施過程要點檢3、問題的回饋①問題點查核，并回饋②當對策無效或有反（副）作用時，應討論，并調整。（五）實施對策1、教育訓練（六）檢查效果1、檢查標準的設定（對策事實后應及時檢討其結果，并注意設定相關的標準）①檢查項目；②時間點；③檢查方法；④負責人。2、檢查的重點①方法、規(guī)范遵守難易度；②實施人員的了解程度；③方法的合理性；④操作的便捷性。3、查核時機①實施過程的查核②實施結果的查核4、效果確認（進行效果確認時，應注意下列事項）①確認對策是否有效果②分段確認，層別確認③確認時數據不可太少④確認時不可只比較平均值⑤可以用推移圖、直方圖、柏拉圖等方法確認。（六）檢查效果1、檢查標準的設定（對策事實后應及時檢討其結果（七）采取鞏固措施——標準化品質問題的改善效果要加以維持，需要標準化的推動，只有將改進的方案列入作業(yè)標準，或重新制定作業(yè)標準，才能使執(zhí)行長期有效。同時也可能要修改或重訂檢驗規(guī)范與標準。（七）采取鞏固措施——標準化品質問題的改善效果要加以維持，需（八）找出遺留問題1、指認潛在問題（改善之后，應該尋求下一個主題，可以從以下方面著手思考）①原問題是否已徹底解決。②原問題解決后，依優(yōu)先順序解決其他問題③原已潛在問題是否凸現④是否產生新問題2、指認可能原因（重新進入調查原因，把握現狀的步驟）①現狀調查②原因分析③要因確認3、采取因應對策①采取預防措施②擬定緊急應變措施③重新進入QC-STORY的循環(huán)步驟（八）找出遺留問題1、指認潛在問題三如何做好制程品質管制(一)產生品質不良的原因及對策(二)強化人員的管理以提升品質(三)制度化、標準化、簡單化、愚巧化(四)建立品質歷史檔案(五)制程能力分析(六)全員參與活動三如何做好制程品質管制(一)產生品質不良的原因及對(一)產生品質不良的原因及對策1產品出現品質不良的四大禍首2制程品質不良的原因分析與對策(一)產生品質不良的原因及對策1產品出現品質不良的四大1產品出現品質不良的四大禍首出現品質不良的四大禍首，來自產品制作過程的四大環(huán)節(jié)，即：（1）設計品質問題（2）工程技術品質問題（3）制程品質問題（4）管理支援品質問題1產品出現品質不良的四大禍首出現品質不良的四大禍首，2制程品質不良的原因分析與對策僅從制程的角度分析品質不良的原因，可以從下列四個方面來總結：（1）員工不能正確理解和執(zhí)行作業(yè)標準——不會。（2）干部對制程的管制能力不足——不能（3）制程品質稽核、檢驗不當——不當（4）缺乏品質意識與品質責任——不愿2制程品質不良的原因分析與對策僅從制程的角度分析品質不良的(二)強化人員的管理以提升品質1人員品質觀念的強化2員工技能培訓3操作者自主管理

(二)強化人員的管理以提升品質1人員品質觀念的強化1人員品質觀念的強化灌輸現場人員良好的品質觀念

（1）品質是制造出來的，不是檢驗出來的

（2）第一次就把事情做好

（3）品質是最好的推銷員

（4）沒有品質就沒有明天

（5）客戶是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝

1人員品質觀念的強化灌輸現場人員良好的品質觀念

（1）品2員工技能培訓（1）崗前訓練產品特點與基本知識品質標準與不良辨識作業(yè)流程與品質要求（2）崗位訓練如何正確操作設備、工具如何自檢、互檢品質不良種類與限度基本的不良修復技巧如何求救2員工技能培訓（1）崗前訓練3操作者自主管理（1）操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求三按，即：控制自檢合格率（2）開展“三不”、“三分析”活動三不，即：不接受不良品、不制造不良品、不傳遞不良品三分析，即：當出了質量問題，應及時組織相關人員召開品質分析會，分析品質問題的危害性，分析產生品質問題的原因，及分析應采取的措施3操作者自主管理（1）操作者的“三按”、“三自”、“一控(三)制度化、標準化、簡單化、愚巧化1流程制度化2工作標準化3作業(yè)簡單化4工具愚巧化(三)制度化、標準化、簡單化、愚巧化1流程制度化1流程制度化任何作業(yè)流程都應該予以規(guī)范化、制度化，使員工有據可循，使每一次作業(yè)可以預先得以教導、安排，事中得到控制，事后便于追查。1流程制度化任何作業(yè)流程都應該予以規(guī)范化、制度化，使員工2工作標準化將工作方法、步驟、注意事項予以標準化，易于操作，不易出錯，便于查核，對品質穩(wěn)定有關鍵作用。2工作標準化將工作方法、步驟、注意事項予以標準化，易于操作3作業(yè)簡單化基層員工的素質、能力、意識在企業(yè)中處于較低水準，盡量讓其工作內容更簡單，有利于學會、方便作業(yè)，自然降低出錯的概率。

3作業(yè)簡單化基層員工的素質、能力、意識在企業(yè)中處于較低水準4工具愚巧化

愚巧化（FoolProof），俗稱防呆。其目的是防止作業(yè)人員因不熟練或不會做，以及疏忽或不小心而造成制程不良，必要時也可防止過剩生產或產量不足。如國內電器的電源線插頭依CCEE規(guī)定應為三扁插，且僅能從一個方向插入插座，此即防呆功能愚巧化的作用

（1）防止過剩的生產量

（2）防止錯誤或不良的原料投入

（3）防止作業(yè)標準，作業(yè)條件的變化超限。

（4）防止多裝、少裝的發(fā)生

（5）防止因“定位失誤”而造成的品質不良

（6）防止作業(yè)不安全事故的發(fā)生

流程制度化、工作標準化、作業(yè)簡單化、工具愚巧化，既可以提升品質，也可以提升效率，是現場干部工作的法寶之一。4工具愚巧化

愚巧化（FoolProof），俗稱防呆。(四)建立品質歷史檔案由于品質問題的發(fā)生有其特殊性與歷史原因，在許多企業(yè)中，重復發(fā)生的品質問題零管理者十分頭痛。筆者介紹一種既簡單又實用的方法，即建立品質歷史檔案。將發(fā)生的重的品質問題，逐一記錄在每一個產品專用的品質歷史檔案表，詳細記載問題發(fā)生的時間、情形、原因、責任及對策等內容。在下次生產該產品時，只要調出該檔案，即可以清楚其自“出生”以來的歷史問題，不必再依賴老員工、老干部、老品管的傳幫帶了。(四)建立品質歷史檔案由于品質問題的發(fā)生有其特殊性與歷(五)制程能力分析1何謂制程能力2制程能力分析3制程能力分析之用途4制程能力指數

(五)制程能力分析1何謂制程能力品管大是費根堡認為：制程能力為制程在其已知因素下，且管制在常態(tài)狀況時之品質能力。他同時認為：制程能力為對一個制造方法之固有精密度的一種量度。1何謂制程能力品管大是費根堡認為：制程能力為制程在其已知因2制程能力分析所謂制程能力分析又稱為制程能力研究，是利用管制圖、次數分配圖及其他統(tǒng)計手法以決定制程能力的一種系統(tǒng)性工作。步驟為：

（1）確定能代表制程能力的品質特性

（2）由制程抽取樣本，測定其特性制，一般在100~250個數據

（3）畫出直方圖或次數分配表，計算其平均值與標準差

（4）解釋此種形態(tài)，發(fā)掘異?，F象，確定是否值得采取措施。

（5）對異?，F象采取措施。

2制程能力分析所謂制程能力分析又稱為制程能力研究，是利用管3制程能力分析之用途（1）提供資料給設計部門，使其在設計時盡量利用現有制程能力。（2）決定一項新設備或翻修之設備能否滿足要求（3）利用機械之能力，安排適當工作，使其得最佳應用。（4）選擇適當的作業(yè)員、材料與作業(yè)方法（5）用于建立機器的調整界限（6）作為接受客戶新訂單規(guī)格的參考依據。（7）作為改善制程能力、提升品質的依據。3制程能力分析之用途（1）提供資料給設計部門，使其在設計時4制程能力指數（1）制程精密度Cp（2）制程準確度Ca（3）制程綜合能力指數Cpk4制程能力指數（1）制程精密度Cp(六)全員參與活動1開展QCC活動2推進TQM3推行5S活動4推行TPM活動5推行改善提案活動(六)全員參與活動1開展QCC活動1開展QCC活動組成品管圈，選圈長命名圈名掌握部門內的問題點決定主題制定目標制定達成工作目標的計劃掌握改善主題的重點探討原因提出對策對策實施效果確認總結與發(fā)表1開展QCC活動組成品管圈，選圈長命掌握部門內的問題2推進TQM全面品管（TQM，TotalQualityManagement）對推行要點；

（1）教育及訓練

（2）要轉動PDCA管制圈

（3）要設置全公司的推進組織

（4）要引進品管圈

（5）推動方針式管理

（6）實行上級診斷的方法

（7）充實品質保證體系2推進TQM全面品管（TQM，TotalQuality四品質留住顧客(一)品質工程與品質保證(二)沒有品質就沒有明天四品質留住顧客(一)品質工程與品質保證(一)品質工程與品質保證1、品質工程2、品質保證

(一)品質工程與品質保證1、品質工程1品質工程如何將“檢驗的質管制”推向“管制品質的品管制”呢？（1）品質工程人員職責（2）品質改善信息來源1品質工程如何將“檢驗的質管制”推向“管制品質的品管制”呢？2品質保證品質保證，是為了保證產品品質能夠充分地滿足顧客的要求，進行又組織、系統(tǒng)化的品質推進活動。品質保證（QA，QualityAssurance）正是因應預防問題、保證品質的需要而建立的（有些企業(yè)稱為品質稽核QualityAudit）。

品質保證人員的職責

（1）公司品管體系運作系統(tǒng)、規(guī)范的查核

（2）客戶抱怨（退貨）的統(tǒng)計、分析、調查和處理

（3）長期性的試驗工作

（4）外協(xié)廠商輔導

（5）公司內的品質教育

（6）全員品管活動的推動

2品質保證品質保證，是為了保證產品品質能夠充分地滿足顧客的(二)沒有品質就沒有明天1對品質保證的認識誤區(qū)2品質是最好的推銷員(二)沒有品質就沒有明天1對品質保證的認識誤區(qū)1對品質保證的認識誤區(qū)由于ISO9000是一種品質保證體系，很多企業(yè)以為通過ISO9000就是有了品質保證，甚至在產品包裝上大力宣揚，以標榜產品品質達到“國際水平”。且不論企業(yè)是否確實依照ISO9000的規(guī)定執(zhí)行了各項制度，就是完全實施了，也只能保證產品品質具有一致性，即屬受控狀態(tài)，但并不表明沒有不良品，或者品質已有了保證。扎扎實實地分析現場品質問題，逐一予以改善和提高，采取有力的預防措施，方可保證品質良好。有的企業(yè)認為做好以下的工作就是保證（1）允許顧客退、換不良品商品。（2）在某一期間內免費為顧客維修、保養(yǎng)商品（3）加強了內部的檢驗工作（4）對客訴積極處理、回復合賠償。以上只是表明企業(yè)有誠意提供好產品，愿意負責任，但同時也說明了品質還有瑕疵，還需改進。1對品質保證的認識誤區(qū)由于ISO9000是一種品質保證體2品質是最好的推銷員好的品質，就是企業(yè)最好的推銷員，眾多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是過硬的品質。而近年來國內不少民營企業(yè)一夜成名，往往是靠廣告和盲目的擴張，而很快又轟然倒下時，卻大多是因為品質出了問題！營銷學上常說，留住一個老顧客，比開發(fā)五個新顧客強，而留住顧客的最佳方法正是提供良好品質的產品與服務！2品質是最好的推銷員好的品質，就是企業(yè)最好的推銷員，眾多第五單元

生產計劃、生產準備管理與控制一對生產管理的認識二產能負荷分析三銷售計劃與生產計劃四生產計劃的準備工作五工作指派第五單元

生產計劃、生產準備管理與控制一對生產管理的認識隨著大量生產方式的盛行，加上科學化管理技術不斷的改進，企業(yè)規(guī)模越來越龐大，組織內的專業(yè)分工越來約精細，這就產生了分工及合作問題。事實在組織里，最高主管當然是指揮中心，而在廠內的生產運作過程，生產管理部門顯然扮演的角色是“指揮中心”或“運作樞紐”。一對生產管理的認識隨著大量生產方式的盛行，加上科學化管理（1）制訂完善的生產管理運作系統(tǒng)（2）制訂短、中、長期的銷售計劃。（3）自身的產能事前建立分析資料。（4）生產前做好完善的生產計劃。（5）配合良好的物料控制。（6）生產中做好進度控制與及時的調整。如何建立良好的生產管理？（1）制訂完善的生產管理運作系統(tǒng)如何建立良好的生產管理？二產能負荷分析1人力負荷分析步驟2機器負荷分析步驟3短期的產能調整

二產能負荷分析1人力負荷分析步驟三銷售計劃與生產計劃1生產的形式存貨生產型訂貨生產型2年銷貨計劃客戶別產品別訂貨數交貨時間三銷售計劃與生產計劃好的銷售計劃，才可能有好的生產計劃，也才可能依進度來生產，依時交貨。計劃就是為了妥善的準備及易于執(zhí)行與控制。年度銷售計劃為營業(yè)部門及工廠內努力的目標，但實際執(zhí)行過程中，總是多少會做休整，這個休整包括產品、客戶、產量以及配合生產上負荷及進度上的調整。好的銷售計劃，才可能有好的生產計劃，也才可能依進度來生產，依月計劃每個月的20號左右，營業(yè)部門應提出次月份的銷售計劃草案，這個出貨計劃應考量接受訂單狀況與生產部門的實際負荷狀況制訂。月計劃生產管理部門應同時提出次月生產計劃草案，此生產計劃草案亦同樣考量訂單狀況與生產部門的“產能協(xié)調”以達成（1）出哪幾筆制單（2）哪些客戶（3）哪些產品、數量（4）總數量協(xié)調出來的生產總量，生產部門應保留5%左右的空間作為營業(yè)部門緊急訂單追加用。生產管理部門應同時提出次月生產計劃草案，此生產計劃草案亦同樣周計劃周計劃，是針對月計劃做休整及調整，通常周計劃其準確度應達95%以上，不容許隨意變動。周計劃先由營業(yè)部門，每周五提出次周的銷售計劃案與生產管理部門的生產計劃案做協(xié)商，定案后再制訂成正式的周銷貨計劃，生產管理部門再依據此銷貨計劃做生產計劃。在制訂周生產計劃時，必須經由物控確認沒問題才可排產。周計劃周計劃，是針對月計劃做休整及調整，通常周計劃其準確度日計劃日計劃純?yōu)橐环N每日的生產安排，每日生產計劃是依據周計劃內所指定的制單、產品、數量來安排生產，通常是每日上班前填寫在“看板“上。機器使用較多的部門，為了便于管理，可以依機器別來安排當日的工作及順序。日計劃日計劃純?yōu)橐环N每日的生產安排，每日生產計劃是依據周計劃四生產計劃的準備工作

充分而準確的信息資料是編制生產計劃的基礎。因此，生產計劃準備工作主要指各方面資料的收集。這些資料大致分為兩部分：四生產計劃的準備工作

充分而準確的信息資料是編制生產計劃第一部分是反映企業(yè)外部環(huán)境和需要的，包括經濟形勢、國家方針政策、競爭者情況，原材料及其他物資的供應情況，訂貨合同協(xié)議、市場需求等。第一部分是反映企業(yè)外部環(huán)境和需要的，包括經濟形勢、國家方針政第二部分是反映企業(yè)內部條件和可能的水平，包括勞動力及技術力量水平、生產能力水平、各種物資的庫存水平、流動資金和成本水平、服務銷售水平及上期計劃完成情況等。第二部分是反映企業(yè)內部條件和可能的水平，包括勞動力及技術力量而上述資料中，尤其重要的是反映外部需要的市場需求量和反映內部可能的生產能力兩方面的資料。它們需要分別通過生產預測和生產能力核算取得。而上述資料中，尤其重要的是反映外部需要的市場需求量和反映內部1生產預測生產預測屬于市場預測范疇，是一種側重（年度和年度以內）以一個企業(yè)作為基本出發(fā)點的微觀預測。在預測時，要重視對計劃期需求特征的描述，分清是線性趨勢，還是季節(jié)性變化，是獨立需求還是從屬需求。不僅如此，還要選擇比較經濟、準確的預測方法。1生產預測生產預測屬于市場預測范疇，是一種側重（年度和年度2生產能力核定方法

（1）生產能力生產能力是指在一定的生產組織和技術水平下，直接參與生產的固定資產在一定時期所能生產的產品總量或所能加工的原材料總量。企業(yè)的生產能力是一個動態(tài)指標，它隨著企業(yè)射干難產組織狀況，產品品種結構，原材料質量等因素的變化而變化。它一般用實物量來表示，包括設計能力、查定能力、計劃能力，2生產能力核定方法

（1）生產能力生產能力是指在一定的生產生產能力的核定，是指對企業(yè)的實際生產能力進行核算和確定的工作。生產能力的核定一般是從基層開始，自下而上進行。生產能力的核定，是指對企業(yè)的實際生產能力進行核算和確定的工作生產能力核定方法

（2）生產能力的計量單位

由于企業(yè)種類的廣泛性，不同企業(yè)的產品和生產過程差別很大，在作生產能力計劃以前必須確定本企業(yè)的生產能力計量單位。

①以產出量為單位②以原料處理量為計量單位③以投入量為生產計量單位生產能力核定方法

（2）生產能力的計量單位

由于企業(yè)種類的廣生產能力核定方法（3）生產能力計算生產能力的計量單位確定后，計算生產能力就不是復雜的工作了。相比之下，機械制造企業(yè)的生產能力計算稍微復雜一些，主要原因是這類企業(yè)產品的加工環(huán)節(jié)多，參與加工的設備數量大，設備能力又不是連續(xù)變動的，而是呈階梯式發(fā)展的，所以各環(huán)節(jié)的加工能力是不一致的。計算工作通常從底層開始，自下而上進行，先計算單臺設備的能力，然后逐步計算班組、車間、工廠的生產能力。①流水線生產類型企業(yè)的生產能力計算②成批加工生產類型企業(yè)的生產能力計算生產能力核定方法（3）生產能力計算生產能力的計量單位確定后，五工作指派在產品的生產計劃完成后，因每個產品有不同的流程，及考量機器的負荷，生產部門應以課為單位，排定生產計劃，及發(fā)出制造命令單。五工作指派在產品的生產計劃完成后，因每個產品有不同的流程1部門別生產計劃同一件產品，在生產流程的時間安排要能銜接，半成品的立冬才會順暢。部門與部門之間能保留有三分之一到二分之一天的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。1部門別生產計劃同一件產品，在生產流程的時間安排要能銜接，2制造命令單制造命令單的功用：（1）提供生產部門生產依據（2）提供耗用材料及人工資料給會計部門做為成本計算依據。（3）協(xié)助制造部門主管分派工作并管制產品制造。（4）作為領用材料的依據（5）做為入庫成品的依據（6）做為射干難產管理控制進度的工具。2制造命令單制造命令單的功用：3工作指派原則（1）生產混亂的原因（2）進度落后的措施（3）排程優(yōu)先原則交貨期原則客戶原則瓶頸原則工序原則3工作指派原則（1）生產混亂的原因第六單元5S活動——現場管理的法寶一5S的沿革與含義二推行5S的重要性三5S是企業(yè)管理的基礎四推行5S的目的五5S的八大作用六5S與其他活動的關系第六單元5S活動——現場管理的法寶一5S的沿革與含義一5S的沿革與含義15S的沿革5S起源于日本，指的是在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理，是日式企業(yè)獨特的一種管理辦法。一5S的沿革與含義15S的沿革1955年，日本5S的宣傳口號為“安全始于整理整頓，終于整理整頓”，當時只推行了前2S，其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全，后因生產控制和品質控制的需要，而逐步提出后續(xù)3S，即“清掃、清潔、修養(yǎng)”，從而其應用空間及適用范圍進一步拓展。1986年，首本5S著作問世，從而對整個日期現場管理模式起到了沖擊作用，并由此掀起5S熱潮。1955年，日本5S的宣傳口號為“安全始于整理整頓，終于整理日式企業(yè)將5S運動作為工作管理的基礎，推行各種品質管理手法，二戰(zhàn)后產品品質得以迅猛提升，奠定了經濟大國的地位。而在豐田公司倡導推行下，5S對于塑企業(yè)形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創(chuàng)造令人心怡的工作場所等現場改善方面的巨大作用逐漸被各國管理界所認識。隨著世界經濟的發(fā)展，5S現已成為工廠管理的一股新潮流。日式企業(yè)將5S運動作為工作管理的基礎，推行各種品質管理手法，25S的含義5S指的是日文SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、SEIKETSU(清潔)、SHITSUKE(修養(yǎng))這五個單詞，因為五個單詞前面發(fā)音都是“S”，所以統(tǒng)稱為“5S”。25S的含義5S指的是日文SEIRI(整理)、SEITON5S內容●整理：區(qū)分必需品和非必需品，現場不放置非必需品；●整頓：將尋找必需品的時間減少為零；●清掃：將崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態(tài)；●清潔：將整理、整頓、清掃進行到底，并且制度化；●修養(yǎng)：對于規(guī)定了的事，大家都要遵守執(zhí)行。5S內容●整理：區(qū)分必需品和非必需品，現場不放置非必需品；二推行5S的重要性第一：5S活動不僅能夠改善生產環(huán)境，還能提高生產效率、產品品質、服務水準、員工士氣等等，是減少浪費、提高生產力的基本要求，也是其他管理活動有效展開的基礎。二推行5S的重要性第一：5S活動不僅能夠改善生產環(huán)境，還第二未推行5S的工廠，每個崗位都會出現各種各樣的不整潔現象，如地板上粘著垃圾、油漬、鐵屑等，已成黑黑的一層；零件、紙箱胡亂擱在地板上，人員、車輛在擁護狹窄的過道上穿插而行。第二未推行5S的工廠，每個崗位都會出現各種各樣的不整潔現象，第三即使這間工廠的設備是世界上最先進的，如不對其進行管理，也可能出現諸如不知道自己想用的工裝夾具到底擺放在哪里的現象。俗話說：“近朱者亦，近墨者黑?！钡搅俗詈螅^最先進的設備也將很快加入不良機械的行列，等待維修或報廢。第三即使這間工廠的設備是世界上最先進的，如不對其進行管理，也第四員工在這樣的工廠里工作，當然是越干越沒勁，要么過一天算一天，要么另棲他枝。對于這樣的工廠，引進很多先進優(yōu)秀的管理方法也不見得會有什么顯著效果，還是要從簡單實用的5S開始，從基礎抓起。第四員工在這樣的工廠里工作，當然是越干越沒勁，要么過一天算一前面闡述了5S的基本含義，可在實際推行過程中，很多人卻常?；煜罢怼迸c“整頓”、“清掃”和“清潔”等概念，為了使5S喜聞樂見，得以迅速推廣傳播，很多推進者想了各種各樣的方法來幫助理解記憶，如漫畫、“順口溜”、快板等。前面闡述了5S的基本含義，可在實際推行過程中，很多人卻常?；煊靡韵碌暮喍陶Z句來描述5S，整理：要與不要，一留一棄；整頓：科學布局，取用快捷；清掃：清除垃圾，美化環(huán)境；清潔：潔凈環(huán)境，貫徹到底；修養(yǎng)：形成制度，養(yǎng)成習慣。也能方便記憶。用以下的簡短語句來描述5S，整理：要與不要，一留一棄；也能方三5S是企業(yè)管理的基礎作為企業(yè)，實行優(yōu)質管理，創(chuàng)造最大的利潤和社會效益是一個永恒的目標。而優(yōu)質管理具體說來，就是在Q(quality：品質)、C(cost：成本)、D(delivery：納期)、S(delivery：服務)、T(technology：技術)、M(management：管理)方面有獨到之處。三5S是企業(yè)管理的基礎作為企業(yè)，實行優(yōu)質管理，創(chuàng)造最大的利5S是科學管理最基本的要求由上可見，通過推進5S運動，可以有效達成Q、C、D、S、T、M六大要素的最佳狀態(tài)，實現企業(yè)的經營方針和目標。所以說，5S是現代企業(yè)管理的基礎。5S是科學管理最基本的要求由上可見，通過推進5S運動，可以有四推行5S的目的1.改善和提高企業(yè)形象2.促成效率的提高3.改善零件在庫周轉率4.減少直至消除故障，保障品質5.保障企業(yè)安全生產6.降低生成成本7.改善員工精神面貌，使組織活力化

四推行5S的目的1.改善和提高企業(yè)形象五5S的八大作用①虧損為零②不良為零③浪費為零④故障為零⑤切換產品時間為零⑥事故為零⑦投訴為零⑧缺勤為零因此這樣的工廠我們也稱之為“八零工廠”。五5S的八大作用5S運動最少達到四個相關方的滿意

(1)投資者滿意(IS──Investorsatisfaction)(2)客戶滿意(CS──CustomerSatisfaction)(3)雇員滿意(ES──EmploySatisfaction)(4)社會滿意(SS──SocietySatisfaction)5S運動最少達到四個相關方的滿意

(1)投資者滿意(IS──六5S與其他活動的關系1.5S之間的關系：5個S并不是各自獨立、互不相關的；它們之間是相輔相成、缺一不可的關系。整理是整頓的基礎，整頓是整理的鞏固，清掃顯現整理、整頓的效果；而通過清潔和修養(yǎng)，則在企業(yè)形成整體的改善氛圍。六5S與其他活動的關系1.5S之間的關系：5個S之間的關系可以用幾句口訣表達：只有整理沒整頓，物品真難找得到；只有整頓沒整理，無法取舍亂糟糟；整理整頓沒清掃，物品使用不可靠；3S之效果怎保證？清潔出來獻一招；標準作業(yè)練修養(yǎng)，公司管理水平高。5個S之間的關系可以用幾句口訣表達：只有整理沒整頓，物品真難2.5S與其他活動的關系5S是管理的基礎，是TPM(全員生產性維護)的前提，是TQM(全面品質管理)的第一步，也是ISO9000推行的捷徑。公司任何活動，如果5S已有一定基礎的話，則可收到事半功倍的效果。同樣，連5S都推動不了的企業(yè)，一定無法成功推行其他活動。所以我們認為，將5S運動作為實施其他活動的基礎方法，導入企業(yè)中，可以對其他活動的推進起到良好的促進作用。2.5S與其他活動的關系5S是管理的基礎，是TPM(全員35S為相關活動打下堅實的基礎5S是現場管理的基礎，5S水平的高低，代表著現場管理水平的高低，而現場管理水平的高低，則制約著ISO、TPM、TQM活動能否順利推行。通過5S活動，從現場管理著手改進企業(yè)“體質”，則能起到事半功倍的效果。由此可見，在實施ISO、TPM、TQM的企業(yè)中推行5S運動，等于為相關活動提供了肥沃的土壤，為活動的成功推進提供了強有力的保障。35S為相關活動打下堅實的基礎5S是現場管理的基礎，5S水第七單元

【全員改善活動的開展及其它管理內容】一以公司為家，人人參與改善的重要性二目視管理三改善建議制度四設備管理方法五成本管理第七單元

【全員改善活動的開展及其它管理內容】一以公一以公司為家，人人參與改善的重要性這是一個競爭的時代，“適者生存，不適者汰換”，優(yōu)勝劣汰，這是自然競爭法則?，F代的經營管理，強調的是“經營整合”及“團隊戰(zhàn)力”。“經營整合”就是公司的經營理念，競爭策略，領導魅力及法制管理四方面協(xié)同進行，缺一不可。光有良好管理制度的公司，若無優(yōu)秀的管理人員，也難能成氣候。有了優(yōu)秀的管理人員，若無竟爭性的策略來做指引，也可能事倍功半，競爭策略須要有管理哲學做最高指導原則，永續(xù)經營方可保障。一以公司為家，人人參與改善的重要性這是一個競爭的時代，“適“團隊戰(zhàn)力”在于企業(yè)內的員工要具有團隊意識，讓企業(yè)內的所有員工在“各就其位，各司所職的共同目標下動起來。

誰去挖礦，誰就有挖到礦的機會。企業(yè)內每一位員工，他的能力或潛力均未充分的予以開發(fā)，并貢獻于工作上，是每位管理人員，如何提高部門績效的最重要考驗。前面所提的幾種管理技術加以融會貫通，并對每位員工尤其是基層作業(yè)員引導參與，你會發(fā)現你將是一個“快樂的管理者”。“團隊戰(zhàn)力”在于企業(yè)內的員工要具有團隊意識，讓企業(yè)內的所有員近代的管理學者對日本企業(yè)的管理模式，無不加以研究，其中最重要的結論是日本企業(yè)推動“參與管理”所獲致成功。經由“參與管理”理念所設計出來的如腦力激蕩術、品管圈5S活動等，取得輝煌的效果?！皡⑴c管理”主要在于如何開發(fā)基層員工的潛力，并進而引導其參與管理（自主管理），進而產生對企業(yè)的凝聚力。近代的管理學者對日本企業(yè)的管理模式，無不加以研究，其中最重要二目視管理目視管理在管理上最為簡單，又非常有效果的一種方法，而此種既簡單又有效的方法，往往也是最容易被忽視。所謂目視管理，其定義就是“一看便知”。二目視管理目視管理在管理上最為簡單，又非常有效果的一種方管理的工作，千頭萬緒，除了要懂得運用重點管理技術抓住關鍵性、緊急性的工作;還要懂得例外管理的運用，過濾一些沒必要的事情，得到工作上控制;懂得培養(yǎng)下屬授權的條件，把可以由下屬分攤的工作授權出去，沒有必要事必躬親;如能再加上目視管理的技巧，把許多事情化繁為簡，并用眼睛一看便知，而且不是只有你知道，有關系的人幾乎同樣可以“一看便知”。管理的工作，千頭萬緒，除了要懂得運用重點管理技術抓住關鍵性、例如：(一)社會上常見的

1馬路上的中央分界線馬路中央都會用油漆劃線，使用馬路的人就會只依據方向行使