大型復(fù)雜項目管理課件

大型復(fù)雜項目管理和多項目管理IPMPB級培訓(xùn)

大型復(fù)雜項目的范圍：公共工程項目，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，國防工程項目等。特點：(1)社會影響大：項目的社會責(zé)任（2）歷史久遠(yuǎn)：歷史責(zé)任；（3）大型項目決策的矛盾：現(xiàn)實性和歷史性要求：全壽命期集成化管理

規(guī)劃鹽田開發(fā)區(qū)布局結(jié)構(gòu)為：“一個中心、二條綠帶、三條軸線、四個組團(tuán)”。一個中心：7號路與16號路交叉口西側(cè)，形成園區(qū)商務(wù)中心。二條綠帶：結(jié)合洪江河和羊毛溝的整治，在園區(qū)外圍形成二條以綠化、水面為主的綠帶。三條軸線：7號路和15號路為園區(qū)兩條南北主軸線，16號路為園區(qū)東西向主軸線。四個組團(tuán)：以主要道路和河流干渠為界，結(jié)合用地功能布局，將園區(qū)分為五個組團(tuán)。組團(tuán)一以一類工業(yè)用地為主，面積156.19ha，組團(tuán)二以商務(wù)、居住和高新產(chǎn)業(yè)用地為主，面積309.25ha，組團(tuán)三以高新產(chǎn)業(yè)和一類工業(yè)用地為主，面積454.21ha，組團(tuán)四以高新產(chǎn)業(yè)和保稅倉儲用地為主，面積353.53ha。案例1青島市城陽區(qū)鹽田開發(fā)項目案例3巴基斯坦瓜達(dá)爾港口項目一期工程項目一期工程包括3個2萬噸級多用途泊位，及與碼頭相配套的綜合設(shè)施。一期工程3個泊位設(shè)計吞吐量為集裝箱10萬噸TEU/年，件雜貨27萬噸/年，散糧45萬噸/年。項目總造價2.48億美元，其中中國政府采用無償援助、無息貸款、優(yōu)惠貸款、出口買方信貸等混合資金1.98億美元，巴國政府自籌配套資金0.5億美元。項目合同工期為37個月。案例4北京復(fù)地的多項目環(huán)境北京復(fù)地同時在運作多個項目：復(fù)地元墅、復(fù)地天賦、新天嘉園項目討論列舉大型項目或多項目管理案例大型復(fù)雜項目與多項目的相對性大型復(fù)雜項目管理與一般項目管理的共同點：1）管理原理相同；2）管理方法和工具相同；3）管理程序相同。不同點：1）管理模式不同；2）管理的范圍不同；3）組織方式不同；4）管理的思想、理念不同。大型復(fù)雜項目及多項目管理的基本思想（原理）——系統(tǒng)思想大型復(fù)雜項目及多項目管理的基本理論——動態(tài)控制關(guān)于計劃：關(guān)于控制：一定的主體，為保證在變化著的外部條件下實現(xiàn)其目標(biāo)，按照事先擬訂的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的方法，對被控對象進(jìn)行監(jiān)督、檢查、引導(dǎo)、糾正的行為過程。大型復(fù)雜項目及多項目目標(biāo)實現(xiàn)的基石——執(zhí)行力危機：項目執(zhí)行力的缺失現(xiàn)象：計劃與實施——兩層分離——執(zhí)行力缺失的表現(xiàn)理解項目執(zhí)行引例：某工程公司通過投標(biāo)獲得某施工總承包項目。項目經(jīng)理部以合同文件、項目特點等為依據(jù)編制了該項目實施規(guī)劃，并對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行了交底。該項目的總體目標(biāo)是：工期18個月；費用5000萬；質(zhì)量：100%合格品；安全：杜絕死亡、重傷事故的發(fā)生。通過評估，項目目標(biāo)的確定是科學(xué)、客觀的。該項目團(tuán)隊成員是由項目經(jīng)理根據(jù)項目需要通過招聘方式在本公司優(yōu)選的。最終結(jié)果是：工期19.5個月；費用5300萬；質(zhì)量符合要求；安全未出現(xiàn)傷亡事故。是何原因造成上述結(jié)果？項目經(jīng)理組織相關(guān)人員對該項目進(jìn)行了后評估，其中關(guān)于項目目標(biāo)未全面實現(xiàn)的主要原因是：該項目的實施規(guī)劃未得到很好的執(zhí)行。很多計劃都沒有象預(yù)期那樣得到落實?！狈?zhí)行力！2.不注重細(xì)節(jié)，不追求完美一個做事不追求完美的人，是很難成功的，而要做事完美，應(yīng)必須注重細(xì)節(jié)。許多重大決策停留在紙上，許多重要工作落實在表面上，許多宏偉目標(biāo)成了海市蜃樓。想做大事的人太多，而愿將小事做完美的人太少！案例美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司一位普通職員阿基勃特的故事：由普通職員成為標(biāo)準(zhǔn)石油公司第二任董事長?！懊客?美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”

問題：舉出所經(jīng)歷的不重視執(zhí)行細(xì)節(jié)的幾件事。忠告提高執(zhí)行力，就是要樹立一種嚴(yán)謹(jǐn)些、再嚴(yán)謹(jǐn)些，細(xì)致些、再細(xì)致些的作風(fēng)，改變心浮氣躁的缺陷，以精益求精的精神，不折不扣地執(zhí)行好各項重大戰(zhàn)略決策和工作計劃，將小事做細(xì)，將細(xì)節(jié)做精。只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時候，一個組織才能真正落實一項計劃。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€組織的實際行動是一個相對漫長的過程，你必須考慮各種因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險，以及預(yù)期的匯報。你必須跟進(jìn)每一個細(xì)節(jié)，選擇那些能夠切實發(fā)展的人，委任給他們具體的工作，并確保他們在開展工作的時候能夠做到協(xié)調(diào)同步。忠告負(fù)擔(dān)起自己的責(zé)任，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，將事情做好！4.不想也不能堅持項目的計劃要求、制度和標(biāo)準(zhǔn)案例：某項目制定了一整套計劃、規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)。但項目管理過程恰恰顯得紊亂，公司決定更換項目經(jīng)理。新任項目經(jīng)理到任后，未改變原有計劃和規(guī)章制度，也未調(diào)整人員，而只是提出了一個要求：將已有計劃和制度堅定不移地執(zhí)行下去，結(jié)果不到一個月時間，項目走向正規(guī)。該項目經(jīng)理的絕招是什么？執(zhí)行！無條件地執(zhí)行！5.“差不多就行?！?.“這里沒有科學(xué)?！?.“走一步看一步吧?！薄叭绾温鋵嵱媱?？”為了更好地理解執(zhí)行的含義和要求，請你記?。簣?zhí)行是一門學(xué)問，它是計劃的一個內(nèi)在組成部分；執(zhí)行是項目經(jīng)理的主要工作；執(zhí)行應(yīng)當(dāng)成為一個項目文化中的核心元素。執(zhí)行是一門學(xué)問執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實。執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。執(zhí)行在于三個核心元素：人員：在戰(zhàn)略和實施之間建立聯(lián)系戰(zhàn)略：將人員與實施結(jié)合起來實施：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系執(zhí)行是項目經(jīng)理的主要工作誤區(qū)：“項目經(jīng)理不應(yīng)該去從事具體的工作。”“你只需要站在一旁，進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的遠(yuǎn)景目標(biāo)來激勵自己的員工，將那些無聊的工作交給你的手下?！边@樣的經(jīng)理是每個人都向往的！對于一個項目來說，要想建立一個執(zhí)行文化，它的項目經(jīng)理必須全身心地投入到項目的實施過程之中。項目經(jīng)理必須融入到項目實施之中，要學(xué)會執(zhí)行。項目經(jīng)理必須親自運營三個元素：挑選其他項目管理者；確定項目實施方向；引導(dǎo)項目實施，并在此過程中落實各項計劃。執(zhí)行必須滲透到項目文化之中如何使項目成為執(zhí)行型項目？使執(zhí)行成為項目文化中的一部分，促使項目的所有管理者的行為水平得到改進(jìn)。只有當(dāng)人們接受了足夠的訓(xùn)練并經(jīng)常實踐的時候，執(zhí)行的學(xué)問才會真正發(fā)揮作用。何謂項目執(zhí)行力？項目執(zhí)行力：項目相關(guān)方及其人員將項目計劃、指令、規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)等付諸實施的能力，反映其貫徹程度。商界領(lǐng)袖談執(zhí)行力柳傳志（聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人）：所謂的執(zhí)行力，就是選擇合適的人，讓他在合適的崗位上工作。感悟：一個項目的執(zhí)行力如何，關(guān)鍵看是否選對人。項目的成功需要有合適的人才來保證，個人的執(zhí)行力水準(zhǔn)是一個基本要素。一個再完美的計劃也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。杰克.韋爾奇：所謂執(zhí)行力，就是把妨礙執(zhí)行的一些官僚主義的做法以及徒具外表的空殼子統(tǒng)統(tǒng)拋棄。感悟：一個項目的成功不是取決于有多么龐大的項目管理隊伍，也不是取決于會議的多少，而是取決于貫徹計劃的力度。邁克爾.戴爾：執(zhí)行力就是在每一個環(huán)節(jié)都力求完美，切實執(zhí)行。感悟：一個項目的成功，完全是由于項目的所有人員在項目的每一個階段、每一個環(huán)節(jié)都能夠一絲不茍地切實執(zhí)行。為何需要執(zhí)行？案例：不為人知的鴻溝已經(jīng)很晚了，一位CEO還坐在辦公室，他正在向一位來訪者解釋為什么自己偉大的戰(zhàn)略最終歸于失敗，他始終想不出問題的根源在那里?！耙荒昵?，我從各部門抽調(diào)人員，組成了一個團(tuán)隊。我們制定了一套完整的規(guī)章制度和計劃。每個人都對該戰(zhàn)略表示認(rèn)可。我們的團(tuán)隊是本行業(yè)中最出色的，我分配了階段性目標(biāo)，并向每個人放權(quán)。每個人都知道自己的任務(wù)所在，我們的激勵系統(tǒng)非常清晰，每個人也都了解詳細(xì)的獎懲標(biāo)準(zhǔn)。工作的時候，我們充滿信心，但我始終搞不懂，我們怎么會失??？”幾個星期后，董事會將其解雇了。僅2000年一年，財富500強的前200名公司中就有40家的CEO被迫離開，這一趨勢一直持續(xù)了若干年。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計劃都沒有象預(yù)期那樣得到落實，或者組織根本沒有足夠的能力來落實它們?！粸槿酥镍櫆希壕褪穷I(lǐng)導(dǎo)者希望實現(xiàn)的目標(biāo)和該組織實現(xiàn)這些目標(biāo)的能力之間的差距。1.執(zhí)行是化抽象為具體，化夢想為現(xiàn)實的橋梁當(dāng)今時代，每個人都在討論變革，不斷有些變革主義者鼓吹變革、突破性思維、大膽的目標(biāo)、量化變革、學(xué)習(xí)型組織等新的理念。這無可厚非。但如果無法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實，再宏偉的理念也無濟于事；如果不能得到切實的執(zhí)行，突破性思維也只能是胡思亂想；再多的學(xué)習(xí)也無法帶來實際的價值，人們無法實現(xiàn)目標(biāo)；革命性變革也只能胎死腹中，你的組織和項目最終只能向著更壞的方向發(fā)展，因為失敗會吸干每個人的能量，而不斷地失敗則會摧毀整個組織和項目。有意義的變革只能來自實際的執(zhí)行工作。世界上存在不同類型的智力挑戰(zhàn)。構(gòu)思一個偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓蓤?zhí)行的行動方案則更為復(fù)雜。只要有了好的想法，一切都會順理成章地發(fā)展，直到產(chǎn)生好的結(jié)果——神話！2.執(zhí)行才能兌現(xiàn)承諾，才能適應(yīng)環(huán)境除非各級領(lǐng)導(dǎo)人物能切實地掌握和實踐執(zhí)行的學(xué)問，否則沒有一個組織能夠徹底兌現(xiàn)自己的承諾，也無法真正適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。3.執(zhí)行是團(tuán)隊合作的基礎(chǔ)大雁編隊飛行，要比具有同樣能量而單獨飛行的大雁多飛70%的路程——雁行理論。4.執(zhí)行是項目成功的保障5.執(zhí)行力是項目的推動力

影響項目執(zhí)行的主要因素人員、制度、流程、文化等方面的問題都有可能導(dǎo)致缺乏執(zhí)行力的結(jié)果。1.缺乏執(zhí)行意識2.缺乏執(zhí)行型項目文化3.缺乏執(zhí)行能力4.計劃自身存在問題5.執(zhí)行機制6.項目經(jīng)理7.執(zhí)行過程問題缺乏執(zhí)行意識缺乏執(zhí)行型項目文化文化是一種共有的價值觀，是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進(jìn)而改變其心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法，是一種更為有效的做法。案例：海爾文化“真誠到永遠(yuǎn)”。員工能自覺、自愿地為消費者提供服務(wù)。反映出文化對人的行為的影響。要強化項目的執(zhí)行力，應(yīng)充分考慮到環(huán)境對執(zhí)行者意識、心態(tài)的影響，最終還應(yīng)對執(zhí)行者進(jìn)行正確的引導(dǎo)。靠制度約束可以讓執(zhí)行者做到60分，但注重了文化建設(shè)、注重了執(zhí)行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80至90分的效果。缺乏執(zhí)行能力項目團(tuán)隊缺乏執(zhí)行能力。計劃自身存在問題計劃存在的問題：科學(xué)性、針對性、合理性、可行性。——妨礙執(zhí)行例如，WBS的合理性關(guān)系到項目執(zhí)行力。如果工作分解不清晰，則當(dāng)需要執(zhí)行時，就無法得到各層級的相應(yīng)策略和措施的回應(yīng)，就會影響項目執(zhí)行力。細(xì)節(jié)把握程度越高，執(zhí)行效果就越好；執(zhí)行動作清晰細(xì)致，就有助于員工對計劃本身更深刻的理解，理解越透徹，越能保證團(tuán)隊上下對計劃理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。什么是最好的？適合自己的才是最好的。執(zhí)行機制問題組織、制度、監(jiān)督——執(zhí)行機制的重要要素組織問題：組織機制、分工制度問題：制度對于社會經(jīng)濟的發(fā)展功不可沒，而對于項目執(zhí)行力的塑造，嚴(yán)謹(jǐn)制度的創(chuàng)立是不可或缺的重要方面。區(qū)分兩個概念：項目經(jīng)理的執(zhí)行力和項目執(zhí)行力。項目經(jīng)理的執(zhí)行力是個人能力；而項目執(zhí)行力是組織能力或制度性能力。項目經(jīng)理的執(zhí)行能力是“人治”，而制度性執(zhí)行力是“法治”。“人治”的項目經(jīng)理執(zhí)行能力通常是用“能人”，其哲學(xué)思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性執(zhí)行能力的哲學(xué)思想是：人是一定會犯錯誤的，所以用人就一定要疑，并且要建立一套制度來規(guī)范和約束人的行為。——這就是制度對執(zhí)行的重要性。項目需要通過嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實現(xiàn)“制度管人”的管理方式，實現(xiàn)管理職能化、制度化，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，才能提高管理效率和項目執(zhí)行力。制度對于提高執(zhí)行力主要體現(xiàn)在：（1）用制度規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)；（2）用制度統(tǒng)一員工與組織的執(zhí)行力；（3）用制度建立執(zhí)行力激勵機制。項目管理中關(guān)于制度所存在的問題：（1）無制度（2）制度不嚴(yán)謹(jǐn)未進(jìn)行認(rèn)真討論，草草出臺；朝令夕改。案例：華為公司老總?cè)握堑睦碚摚涸谝M(jìn)新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。（3）制度不合理制度缺乏針對性、可行性。監(jiān)督問題：現(xiàn)象：缺乏有效監(jiān)督；缺乏有效的監(jiān)督方法。（1）監(jiān)督是執(zhí)行的靈魂監(jiān)督能夠確保一個項目能按照計劃實施。不斷進(jìn)行監(jiān)督和跟進(jìn)，就能有效暴露出計劃和實際之間的偏差和問題，并迫使管理者采取相應(yīng)措施進(jìn)行協(xié)調(diào)和糾正。（2）沒有監(jiān)督就沒有執(zhí)行力（3）有效的監(jiān)督方式管理者依據(jù)工作計劃進(jìn)度與事先預(yù)計，安排自己在合適的時間跟蹤檢查；約定執(zhí)行者在恰當(dāng)時間報告；相關(guān)職能人員適時進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。（4）如何處理監(jiān)督結(jié)果項目經(jīng)理：項目經(jīng)理缺乏執(zhí)行意識；項目經(jīng)理未融入項目；項目經(jīng)理缺乏抓執(zhí)行的技能。不能執(zhí)行的項目經(jīng)理是不完整的，也是不合格的。如果不能執(zhí)行，所有工作都將會變成一紙空文或一場空談。執(zhí)行過程：（1）過程煩瑣嚴(yán)重影響執(zhí)行（2）優(yōu)化執(zhí)行過程的有效方式——流程再造項目流程再造的幾種類型：項目運作流程再造；項目團(tuán)隊內(nèi)部工作流程再造；項目團(tuán)隊與組織職能部門間的流程再造；項目相關(guān)方間的流程再造。流程再造的主要原則：以顧客為中心；項目實施以流程為中心；流程再造的有效性。大型復(fù)雜項目及多項目管理的基本活動——PDCA循環(huán)系統(tǒng)思想目標(biāo)管理動態(tài)控制PDCAPDCA執(zhí)行！項目目標(biāo)項目成功或失敗的原因如何界定項目的成功與失??？項目成功九因素：項目的成敗受到四方面的影響：項目組織內(nèi)環(huán)境；項目所處的組織環(huán)境；客戶環(huán)境；自然社會環(huán)境。從可控角度，通常需要重點考慮前三個方面。歸納項目成敗的要素為：1．良好的項目運行環(huán)境（1）流程最遲在項目啟動的前期，應(yīng)該定義一套適合于具體項目的流程體系，這是項目成功的制度化保證。使流程得到不斷優(yōu)化，使用最簡的優(yōu)化流程。（2）組織機構(gòu)（3）內(nèi)部支持環(huán)境多數(shù)情況下，項目組織并不作為一個單獨的經(jīng)濟實體存在，它依托于特定的管理平臺。相對于外部客戶來說，屬于內(nèi)部支持環(huán)境。理順項目運行內(nèi)部環(huán)境的內(nèi)容包括：匯報渠道、財務(wù)聯(lián)系、人力資源及公司內(nèi)部其他職能管理機構(gòu)的聯(lián)系。2．高素質(zhì)項目經(jīng)理3．計劃先行4．對控制點進(jìn)行有力度的管理使目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合。過程管理要求有適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ峁╉椖康耐该鞫龋绊椖亢谙洹??！绊椖亢谙洹笔侵腹芾碚咧魂P(guān)心和只能了解到項目的輸出和輸入，項目的運作過程不了解，缺乏控制。這種狀況會帶來很大的風(fēng)險，一旦項目存在偏差，只能在項目完成后被發(fā)現(xiàn)，大大增加了糾偏的難度，甚至無法糾正。5．交流通暢6．實事求是的決策7．確保項目平穩(wěn)運作在項目中引入大的變革盡量采取漸進(jìn)的方式。包括過程的改進(jìn)、新技術(shù)的引進(jìn)和組織的調(diào)整等。8．項目管理人員責(zé)權(quán)對等9．項目相關(guān)方的密切配合美國經(jīng)驗美國項目管理專家研究了650個項目，認(rèn)識到：導(dǎo)致項目失敗的主要因素：協(xié)調(diào)不夠；人際關(guān)系。導(dǎo)致項目成功的主要因素：適當(dāng)?shù)?、合適的組織結(jié)構(gòu)；充分的、合適的計劃與控制機制。英國經(jīng)驗有關(guān)項目管理專家研究的結(jié)論是：項目失敗的主要因素為：未能做到以項目為關(guān)注重點；項目組織不適當(dāng)；項目團(tuán)隊不得力；項目參與各方的工作范圍未能被清楚地定義；計劃水平與項目的工作范圍不匹配，項目各階段的可交付成果位被清晰地確定；計劃不具備可行性及可操作性；項目變更未得到有效控制；缺乏有效的風(fēng)險管理。共識項目管理成功和失敗的主要原因：組織計劃與控制人的因素幾個重要理念：

全生命期項目管理的理念確定需求項目選擇項目執(zhí)行項目評估項目總結(jié)初始階段實施階段運行階段結(jié)束階段新的項目設(shè)想項目論證進(jìn)度安排項目實施項目控制生產(chǎn)安排質(zhì)量目標(biāo)

費用目標(biāo)

時間目標(biāo)

各方面滿意

與環(huán)境相協(xié)調(diào)

可持續(xù)發(fā)展

項目全生命周期目標(biāo)體系追求工作質(zhì)量、項目質(zhì)量、最終整體功能、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一性。質(zhì)量目標(biāo)二級分解三級分解說明設(shè)計質(zhì)量GQD設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)GQD01相關(guān)指標(biāo)還可以分解到各個子系統(tǒng)、各個部分設(shè)計工作質(zhì)量GQD02技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)GQD03可建造性GQD04工程質(zhì)量GQC材料質(zhì)量GQC01設(shè)備質(zhì)量GQC02工程質(zhì)量體系GQC03各部分工程質(zhì)量GQC04工程總體質(zhì)量GQC05運行質(zhì)量GQO工程的整體使用功能GQO01產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量GQO02運行的安全性GQO03運行和服務(wù)的可靠性GQO04可維修性GQO05質(zhì)量目標(biāo)結(jié)構(gòu)分解早期的費用目標(biāo)僅考慮項目實施期間所產(chǎn)生的費用支出和優(yōu)化。全生命期費用包括（工程項目）：前期費用、開發(fā)費用、建造費用、運行費用、撤除費用等。開發(fā)和建造費用與運營費用成反比新的理念：1）全生命期費用目標(biāo)；建造費用和運行費用的優(yōu)化2）社會成本；如由于項目的環(huán)保投入較低，使運行人員健康受損，造成社會保險和醫(yī)療費增加。3）環(huán)境成本；如使社會處理項目污染的費用增加。費用目標(biāo)二級分解三級分解說明全壽命期費用GCC建設(shè)總投資GCC01運行(服務(wù))成本GCC02維護(hù)成本GCC03單位生產(chǎn)能力投資GCC04社會和環(huán)境成本GCC05收益GCI運營收益GCI01年凈收益GCI03總凈收益GCI04投資回報率GCR投資回報率GCR01費用目標(biāo)結(jié)構(gòu)分解可以進(jìn)行進(jìn)一步的結(jié)構(gòu)分解時間目標(biāo)考慮的因素設(shè)計壽命服務(wù)壽命產(chǎn)品的市場周期時間目標(biāo)二級分解三級分解說明項目基本時間GTG建設(shè)期GTG01可以再細(xì)分階段和各個子系統(tǒng)投資回收期GTG02維修或更新改造的周期GTG03工程壽命GTE工程的設(shè)計壽命GTE01物理服務(wù)壽命GTE02經(jīng)濟服務(wù)壽命GTE03產(chǎn)品的市場周期GTM市場發(fā)展期GTM01高峰期GTM02衰敗期GTM03時間目標(biāo)分解

意義：ISO9000的基本宗旨是通過建立企業(yè)內(nèi)的質(zhì)量管理體系以確保“用戶滿意”。但項目是合作的企業(yè)，必須使各方面滿意，體現(xiàn)各方面利益的平衡，使各方面滿意。這樣有助于確保項目的整體利益，有利于團(tuán)結(jié)協(xié)作，克服狹隘的集團(tuán)利益。人們能夠具有理性思維，就能夠營造平等、信任、合作的氣氛，就更容易取得項目的成功。各方面滿意D.K.H.Chua曾研究許多項目案例，將項目成功的因素分為4個方面，67個相關(guān)因素。其中參與者各方的努力程度、積極性、組織行為、支持等是一個主要方面。而這一切則由他們對項目的滿意程度來決定。現(xiàn)代國際工程越來越顯示出如下趨向：（1）強調(diào)合作，講究誠實信用，強調(diào)利益的一致性，達(dá)到“多贏”，而不是導(dǎo)致利益的沖突、斗爭、利己。（2）更理性地認(rèn)識到工程管理的權(quán)利和責(zé)任，以及它們的平衡，公平地對待各方，責(zé)權(quán)利平衡，公平合理地解決項目中的沖突。（3）在項目管理中人們加強組織協(xié)調(diào)、合同管理、項目的組織行為的研究，建立項目的組織文化。（4）強調(diào)項目文化。項目文化能融合參加者各方企業(yè)文化，在參與者之間形成共有的項目精神、價值觀念、項目道德等一系列項目的行為準(zhǔn)則和優(yōu)良習(xí)慣等，能夠減少項目參加者各方的矛盾和沖突，增強合作精神

。項目各方的目標(biāo)用戶、投資者、業(yè)主、承包商和供應(yīng)商、政府、生產(chǎn)者（員工）、項目周邊組織在項目過程中解決人與人、人與自然的關(guān)系

項目與生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)項目與環(huán)境整體和諧繼承民族優(yōu)秀文化項目規(guī)模應(yīng)與當(dāng)時、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟能力相匹配，又具有先進(jìn)性和適度的前瞻性節(jié)約使用自然資源，特別是不可再生資源不破壞當(dāng)?shù)氐纳鐣幕陧椖康膶嵤┖瓦\行過程中行為合法項目應(yīng)符合上層系統(tǒng)的需求，對地區(qū)、國民經(jīng)濟部門發(fā)展有貢獻(xiàn)

項目與環(huán)境協(xié)調(diào)二級分解說明與政治環(huán)境協(xié)調(diào)GEP可按照環(huán)境系統(tǒng)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步分解與經(jīng)濟環(huán)境協(xié)調(diào)GEE與市場環(huán)境協(xié)調(diào)GEM與法律環(huán)境協(xié)調(diào)GEL與自然環(huán)境協(xié)調(diào)GEN與周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)GES與上層組織的協(xié)調(diào)GEO與其他方面的協(xié)調(diào)GEA與環(huán)境協(xié)調(diào)目標(biāo)的分解

可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展有許多定義，反映人們對這個問題的不同的要求與認(rèn)識。例如：（1）人口、資源、環(huán)境、發(fā)展互相協(xié)調(diào)。資源的可持續(xù)利用，經(jīng)濟的可持續(xù)增長，社會的可持續(xù)公平、文化的可持續(xù)昌盛。（2）國際生態(tài)學(xué)聯(lián)合會將可持續(xù)發(fā)展定義為：保護(hù)和加強環(huán)境系統(tǒng)的生產(chǎn)和更新能力。（3）WCED在《我們共同的未來》報告中定義：既滿足當(dāng)代人的需要，又不對后代滿足其需要的能力構(gòu)成威脅的發(fā)展。人類“應(yīng)享有以與自然相和諧的方式過健康的而富有生產(chǎn)成果的生活的權(quán)力”

。（4）WRI從經(jīng)濟屬性出發(fā)：不降低環(huán)境質(zhì)量和不破壞世界自然資源基礎(chǔ)的經(jīng)濟發(fā)展?？傊鐣徒?jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展不應(yīng)片面強調(diào)某一方面，它應(yīng)是以上各個方面的綜合。它應(yīng)著眼于保持社會和經(jīng)濟大系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的有序性、均衡性、持久性、健康向上，體現(xiàn)向歷史負(fù)責(zé)的精神和歷史唯物主義的發(fā)展觀。目標(biāo)層次和思維方式項目全壽命周期目標(biāo)系統(tǒng)的層次性和思維模式層次目標(biāo)思維方式管理理論與方法1三大目標(biāo)(功能、投資/成本、時間)現(xiàn)實性思維三大控制、網(wǎng)絡(luò)分析方法、質(zhì)量控制方法、優(yōu)化方法、工程經(jīng)濟分析方法、成本核算方法、概預(yù)算方法系統(tǒng)論、信息論、控制論

2各方面滿意

理性思維

項目組織行為理論、組織協(xié)調(diào)、溝通、合同管理3與環(huán)境協(xié)調(diào)哲學(xué)思維全壽命期集成管理的理論和方法、全壽命期的評價方法、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、建設(shè)項目的倫理道德、建設(shè)項目健康的歷史發(fā)展觀、人與自然的協(xié)調(diào)和“天人合一”的思想4可持續(xù)發(fā)展項目目標(biāo)、思維方式和管理理論與方法全生命期管理項目組織的文化和價值觀項目的倫理道德項目的使命感：對社會的貢獻(xiàn)和歷史作用符合ISO9000、ISO14000、OHSAS18000的要求。全生命期項目管理的理念項目集成管理理念——組織集成OPMSPMCPMDPMPM=OPM+DPM+CPM+SPM整合的理念整體整合成本、資源和進(jìn)度的整合計劃和控制的整合用項目控制對組織進(jìn)行整合項目管理信息系統(tǒng)的整合人力資源的總體整合ISO10006定義項目受益者可能包括：“顧客，項目產(chǎn)品的接受者；消費者，如項目產(chǎn)品的使用者；所有者，如啟動項目的組織；合作伙伴，如在合資項目中；資金提供者，如金融機構(gòu)；承包方，為項目組織提供產(chǎn)品的組織；社會，如司法機構(gòu)或法定機構(gòu)和廣大公眾；內(nèi)部人員，如項目組織的成員。二、項目利益相關(guān)者分析項目利益相關(guān)者對項目的影響：現(xiàn)代項目新的理念：多贏，合作，伙伴關(guān)系；利益的平衡；支持程度與利益和期望的滿足程度有關(guān)。用戶：產(chǎn)品或服務(wù)價格、安全性、產(chǎn)品或服務(wù)的人性化投資者：投資額、投資回報率、降低投資風(fēng)險業(yè)主：項目的整體目標(biāo)承包商和供應(yīng)商：價格、工期、企業(yè)形象、關(guān)系（信譽）政府：繁榮與發(fā)展地區(qū)經(jīng)濟、增加地方財力、改善地方形象、政績顯赫、就業(yè)和其它社會問題生產(chǎn)者：工作環(huán)境（安全、舒適、人性化）、工作的穩(wěn)定性、工作待遇項目周邊組織：保護(hù)環(huán)境、保護(hù)景觀和文物、工作安置、拆遷安置或賠償、對項目的使用要求項目利益相關(guān)方各

自關(guān)注的問題三、大型復(fù)雜項目的組織戰(zhàn)略與組織方式大型項目組織項目組織的重要性項目組織的兩類問題：組織機構(gòu)的設(shè)置；運行機制。組織機構(gòu)設(shè)置需明確兩方面問題：一是項目組織與其母體上級職能部門和母體組織之間的關(guān)系機構(gòu)；二是項目組織中個人、機構(gòu)之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)。——這對于大型項目有特殊重要的意義。1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本因素在項目環(huán)境中的管理，其擴展的職能包括：組織、計劃、指導(dǎo)、控制、決策、整合、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、團(tuán)隊建設(shè)、沖突管理、福利、行政、溝通在許多人參加的一個大項目中，沒有一個經(jīng)理可以直接對每個有關(guān)人員執(zhí)行所有這些功能。這就需要將人分成不同的團(tuán)隊，每個團(tuán)隊由其管理者去執(zhí)行所有或部分職能。高級經(jīng)理或項目經(jīng)理必須授予團(tuán)隊管理者這些管理職能的權(quán)力和責(zé)任。隨著項目規(guī)模的增大和人員的增加，團(tuán)隊的數(shù)量也會相應(yīng)增加，同一個經(jīng)理可以管理的團(tuán)隊也是有限的，同樣的分隊授權(quán)過程必須重復(fù)。項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須考慮的要素包括：（1）如何將項目中的工作分解為分部和子分部，使其大小適合分配給個人、團(tuán)隊、職能部門、組織單元和參與項目的公司；（2）如何將來自外部組織和公司的人員按低、中、高三個層次組合在一起，即：這些個體如何被組合在一起，形成“基本的”的工作團(tuán)隊；這些團(tuán)隊如何進(jìn)一步集成為更大的團(tuán)隊；如何將這些團(tuán)隊、部門和組織單元與管理層或上層組織聯(lián)系在一起形成整體項目組織。（3）結(jié)構(gòu)的組成部分與他們所屬的外部組織是什么關(guān)系；（4）在不同層次上分組的基礎(chǔ)是什么；（5）人們的工作如何集成；（6）權(quán)力、決策和責(zé)任是如何被授權(quán)的。2組織結(jié)構(gòu)的基本模塊組織結(jié)構(gòu)的基本模塊明確了一個組織的基石：主要管理者、技術(shù)人員和其他員工如何被分成不同的團(tuán)體，而這些團(tuán)體是一個組織的基石；這些團(tuán)體如何形成一個更大規(guī)模的組織；這些團(tuán)體、大型職能型部門、及組織單元是如何形成一個完整的組織系統(tǒng)。同時應(yīng)給出以下各項的定義：如何根據(jù)職能進(jìn)行分工；如何集成團(tuán)體職能部門、組織單元的工作；權(quán)力層次和上下級關(guān)系；參與項目的管理者的控制范圍。組織結(jié)構(gòu)圖的基本單元管理團(tuán)體、專家團(tuán)體、員工團(tuán)體。3項目組織形式項目組織結(jié)構(gòu)的形式必須從兩個層次上加以考慮：外部項目組織：這是項目中個人和團(tuán)隊與他們的母體上級部門和母體公司之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)。內(nèi)部的項目組織：這是項目中個人和團(tuán)體之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)被認(rèn)為是獨立于他們上級組織之外的外部聯(lián)系的組織要素，內(nèi)部項目組織結(jié)構(gòu)存在于外部結(jié)構(gòu)之中。外部項目組織基本的外部項目組織形式：職能組織專門的項目團(tuán)隊矩陣組織職能矩陣平衡矩陣項目矩陣合同矩陣混合結(jié)構(gòu)組合網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)合同矩陣和全球性項目組織所有的參與方——業(yè)主、承包商、咨詢方、建筑師、分包商、材料設(shè)備供應(yīng)商都屬于一個組織對項目的成功是非常關(guān)鍵的。如果任何團(tuán)體或組織的表現(xiàn)會影響到項目的成敗，項目經(jīng)理就必須將他們看作是這個項目組織的成員。這樣，項目管理、溝通、配合、計劃和控制就必須加以延伸以包含所有的參與項目的組織，并將他們整合為一個全球性組織（全球并非意味著是全世界的，而是指組織擴展到可以包含所有的參與公司）。相關(guān)各方通過職權(quán)或勢力范圍相連接，有時是非常微弱的，通常他們的聯(lián)系主要基于合同和采購訂單協(xié)議。合同形式和采購條件——勢力范圍，決定了全球化組織的運行。這樣的全球化組織的結(jié)構(gòu)因之必定復(fù)雜，通常松散，并充滿星羅棋布的線條?；旌闲晚椖拷M織對于一個項目的組織來說，具有一個由各種基本形式組合而成的混合結(jié)構(gòu)有時是較為合適的。如矩陣式與職能式的混合；項目式與職能式的混合等。模塊化和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以項目為導(dǎo)向的項目型公司，使用模塊化和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)可以獲得最大的靈活性。模塊化和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：個體、職能團(tuán)體和完整的、小規(guī)模的、混合的組織單元作為分立的實體運行，在這些組織單元內(nèi)部或單元之間有松散而富有靈活性關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這些實體能在模塊的基礎(chǔ)上進(jìn)行，當(dāng)需要時，可以插入項目，也可以從項目中撤出，并且，對于不同的任務(wù)或項目，他們可以在不斷變化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中被組合和重新組合。在一個項目中，他們是項目團(tuán)隊中完整的成員，但僅限于一個有限的時期。項目組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)項目的內(nèi)部組織：就是在這個項目中工作的被視為單獨實體的個人或群體之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式包括：內(nèi)部職能化分割內(nèi)部矩陣結(jié)構(gòu)大型項目組織的集中和分散形式小型項目組織項目經(jīng)理設(shè)計師工程師管理者小型項目組織的特點：沖突趨向于最小，積極性很高，協(xié)作盛行，并且會有很強的活力感和熱情。中等項目組織項目經(jīng)理設(shè)計團(tuán)體項目實施團(tuán)體管理者團(tuán)體設(shè)計師工程師其他工作人員中等項目組織來自不同部門的個人將由職能團(tuán)體替代，每一個團(tuán)體通常有他們自己的監(jiān)督人員或經(jīng)理。中等項目組織在內(nèi)部項目組織中已經(jīng)發(fā)展了職能化，這個內(nèi)部項目組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)職能組織起來的階梯金字塔型。特點：存在兩個層次的組織，即一個職能組織存在于一個某種形式的外部組織中。團(tuán)體協(xié)作和個人的積極性相對較高，沖突的可能性相對較低。大型項目內(nèi)部組織當(dāng)項目規(guī)模變得更大時，在中等項目中運用的傳統(tǒng)的職能性組織的金字塔結(jié)構(gòu)會延伸到更大的項目中。中等項目組織中的職能團(tuán)體在大型項目中變成了按功能性組織起來的大型團(tuán)體或部門。項目經(jīng)理是唯一關(guān)鍵的整合者。大型項目內(nèi)部組織的幾種形式：大型項目的職能組織；大型項目的矩陣組織；大型項目的分割組織；大型項目的聯(lián)合組織。大型項目的職能組織項目經(jīng)理設(shè)計部門實施部門管理部門設(shè)計團(tuán)體A設(shè)計團(tuán)體B實施團(tuán)體A實施團(tuán)體B管理團(tuán)體A管理團(tuán)體B大型項目的職能組織項目經(jīng)理遠(yuǎn)離作業(yè)層面，暗示著沖突的增加，而且整合必須在很大程度上依靠相互調(diào)整和項目組織中的非正式的橫向團(tuán)體。大型項目的矩陣組織項目經(jīng)理設(shè)計部門實施部門管理部門設(shè)計團(tuán)體A設(shè)計團(tuán)體B實施團(tuán)體A實施團(tuán)體B管理團(tuán)體A管理團(tuán)體B子項目A子項目B大型項目的矩陣組織為了促進(jìn)基本團(tuán)體的整合，一個矩陣關(guān)系被放在職能結(jié)構(gòu)上，形成矩陣組織單元，項目工程師或子項目經(jīng)理從不同的職能團(tuán)體或部門中集合有用的人到他們的項目部分。大型項目的分割組織——部門/專門項目團(tuán)隊組織項目經(jīng)理分項目經(jīng)理A分項目經(jīng)理B分項目經(jīng)理C設(shè)計團(tuán)體A實施團(tuán)體A管理團(tuán)體A設(shè)計團(tuán)體B實施團(tuán)體B管理團(tuán)體B設(shè)計團(tuán)體C實施團(tuán)體C管理團(tuán)體C大型項目的分割組織項目被劃分為若干獨立的組織單元或子項目，每一相同結(jié)構(gòu)引伸出的是一個混合功能的專門的項目團(tuán)隊，這其中包括分權(quán)的衡量，但往往由于在中心保留了強大的集中管理、規(guī)劃、控制和財務(wù)的功能而有所削弱。大型項目的聯(lián)合組織—小型單元組織項目經(jīng)理分項目A分項目B分項目C分項目D分項目E設(shè)計工程師實施工程師管理者設(shè)計工程師實施工程師管理者設(shè)計工程師實施工程師管理者設(shè)計工程師實施工程師管理者設(shè)計工程師實施工程師管理者大型項目的聯(lián)合組織在該結(jié)構(gòu)中，若干基本團(tuán)隊中的每一個都形成了一個小的混合功能的組織單元，將整個項目分為若干部分，形成了一個分散的扁平組織結(jié)構(gòu)——聯(lián)合組織。該組織形式可以以下列幾種方式產(chǎn)生變化：保留大量上層雇員以增強集權(quán)；在項目中心與單元之間引入新的管理層次，擴大管理組織結(jié)構(gòu)，每一個中間層次的經(jīng)理或經(jīng)理們控制、協(xié)調(diào)和整合若干個小的專門項目團(tuán)隊。案例討論某工程項目，項目總投資15億元人民幣，項目含有4項單項工程，項目從設(shè)計開始至交付為止，總工期48個月。采用設(shè)計、施工、供應(yīng)總承包方式。您所在的公司是一家總承包公司，請就該項目的組織問題進(jìn)行討論，并提出組織方案。

大型項目計劃與控制的結(jié)構(gòu)化方法的主要特點是：“完全整合”的概念；一維、兩維或三維的結(jié)構(gòu)化概念；采用等級化、多層次、兩維、波浪式分布但整合一體的項目計劃和控制；使用基于掙值概念的績效分析；使用現(xiàn)代化項目控制的計算機軟件包，并整合數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，提供一個整合的項目管理信息系統(tǒng)。四、大型項目計劃與控制的結(jié)構(gòu)化方法（一）整合整體整合計劃與控制系統(tǒng)不僅必須對其自身進(jìn)行整合，而且要對相關(guān)的項目組織和人員進(jìn)行有效整合?！巴耆稀卑ㄈ缦聝?nèi)容：進(jìn)度、資源和成本的整合；計劃和控制的整合；組織的整合；所有項目系統(tǒng)的整合；將上述與人力系統(tǒng)整合，提供“完全整合”。成本、資源和進(jìn)度的整合進(jìn)度、所需和可用的資源、預(yù)算和實際的支出，所有這些都相互作用和相互依賴，必須將它們放在一起進(jìn)行計劃和控制，加以整合，以形成有效的項目管理，這種整合對于項目的計劃和控制是基本而且必要的。計劃和控制的整合計劃和控制的功能相互作用互相依賴，因此需要作為一個整合的整體來對待。計劃并不僅是在項目的初始或啟動階段進(jìn)行；項目控制不可避免地需要保持計劃的同步更新，當(dāng)變化、不可預(yù)見的事情和項目執(zhí)行的偏差發(fā)生時，必須重新審查計劃以作出同步?jīng)Q定和重新分配資源。隨著項目的進(jìn)展，計劃成為控制功能的一部分?？刂乒δ艿挠行詷O大地依賴計劃如何實施。用項目控制對組織進(jìn)行整合為了使項目進(jìn)展得更有效和更便于控制，組織中的各個單位需要各自的計劃和控制系統(tǒng)。在一個多項目的矩陣組織中，組織中的一個或所有單位可能同時在進(jìn)行多個項目。在這種情況下，他們必須掌握所承擔(dān)的所有項目的計劃和控制，對這些進(jìn)行整合。在大型復(fù)雜項目中，參與各方往往會獨立地進(jìn)行計劃或者并未認(rèn)識到它與其他計劃的相關(guān)性。因此，應(yīng)對項目的各部分計劃進(jìn)行整合。對項目的計劃和控制以及資源和資金都必須從項目和組織兩個方面進(jìn)行整合。項目管理信息系統(tǒng)的整合導(dǎo)致項目計劃和控制低效的一個重要原因是未將項目管理系統(tǒng)進(jìn)行整合。所以首先應(yīng)將工作計劃和組織整合起來。不但要知道“誰做什么”，而且應(yīng)知道“誰在什么時間做什么”。項目系統(tǒng)的整合比項目組織和計劃的整合要難。所有的項目信息系統(tǒng)都必須被整合起來以使項目管理、計劃和控制更有效。項目信息系統(tǒng)主要包括：項目范圍；項目評估；變更控制系統(tǒng)；項目組織；計劃；資源；預(yù)算；數(shù)據(jù)收集；實施情況分析；材料管理；圖紙；相關(guān)其他信息；質(zhì)量管理方面的信息。將這些子系統(tǒng)整合到一個基于項目結(jié)構(gòu)的包括成本、信息或管理中心在內(nèi)的系統(tǒng)中。人力資源的總體整合這是一種非常重要的整合，就是項目組織、成本、資源、進(jìn)度以及其他項目系統(tǒng)與“人力資源”系統(tǒng)的整合。項目控制和項目管理方法強調(diào)每個管理者的責(zé)任，直至單個的工作單元和每個部分的管理者的責(zé)任。為了明確他們的任務(wù)及如何完成得更好，人們必須參與項目的計劃和控制。這就使他們樹立了目標(biāo)，明確了工作范圍以及他們各自的工作計劃和標(biāo)準(zhǔn)。因此，控制從每個管理者對他自己管轄范圍的計劃和控制開始。項目的結(jié)構(gòu)化及整合其組織、系統(tǒng)和人力使得項目中的每個管理者和部門都明確各自的職責(zé)和責(zé)任，從而為項目管理帶來益處。（二）項目計劃和控制的結(jié)構(gòu)化方法實現(xiàn)整合的主要方法是“結(jié)構(gòu)化”，包括項目的和組織的結(jié)構(gòu)化。這種結(jié)構(gòu)化不僅提供整合的框架，還有助于項目的組織、管理系統(tǒng)的設(shè)計、計劃和控制以及人力資源管理。結(jié)構(gòu)化是有效項目管理的核心和關(guān)鍵，是當(dāng)今項目管理“結(jié)構(gòu)化方法”的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)化的作用項目組織設(shè)計；設(shè)計項目管理系統(tǒng)；人力資源管理。項目組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化在單個項目組織設(shè)計中的步驟：（1）項目中的工作如何被分解為分部或子分部，其規(guī)模適合項目各參與方承擔(dān)；（2）人員是如何參與的。上述兩個結(jié)構(gòu)的合并或交叉確定和定義了下列內(nèi)容：1）為完成項目所需的工作和組成部分，以及這些部分是如何組合在一起形成整體項目的；2）所有參與項目的組織單元的工作負(fù)荷。項目組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)化的目的：確保項目中所有必需的工作都被確定、定義和整合，不會有任何工作或成本被遺漏；明確了所有參與項目的管理者和部門的責(zé)任。結(jié)構(gòu)和項目管理系統(tǒng)的設(shè)計這些結(jié)構(gòu)及基于此的編碼系統(tǒng)被用于整合項目管理系統(tǒng)、項目中的工作和項目組織。所有系統(tǒng)都可以進(jìn)行整合，并可以與每項工作的責(zé)任或分配以及使用這些結(jié)構(gòu)和其編碼系統(tǒng)的高層組織和項目部門相聯(lián)系。

編碼系統(tǒng)提供了設(shè)計和整合項目管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)與人力資源管理項目結(jié)構(gòu)確定團(tuán)體、部門、組織和公司之間的任務(wù)分配，在此基礎(chǔ)上便可建立各種有形或無形的契約。每個組織實體的管理者都會有對應(yīng)的“契約”。項目參與各方都有自己明確的責(zé)任和義務(wù)。項目的結(jié)構(gòu)化以及這些無形的契約對于激勵項目參與各方的活動非常重要。每個管理者或組織部門都有自己的目標(biāo)和目的，以及進(jìn)度、資源、成本的計劃基線。每個管理者或組織都會收到各自的基于這些基線的關(guān)于項目進(jìn)展和執(zhí)行情況的報告。因此，每個管理者和組織都知道他們的工作表現(xiàn)是被監(jiān)控的。另一個更積極有效的影響是他們參與到目標(biāo)和計劃的制定過程，知道該進(jìn)行哪些工作以及工作進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。結(jié)構(gòu)化的方法論基本的系統(tǒng)方法論——WBS方法——項目結(jié)構(gòu)化和整合的最有效的方法，為現(xiàn)代先進(jìn)的結(jié)構(gòu)化項目管理方法提供了基礎(chǔ)。在實踐中，遵循WBS方法基本概念的結(jié)構(gòu)化一般有兩種基本的結(jié)構(gòu)化方法：僅使用WBS的單一維度方法；使用WBS和組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）的二維度方法。項目結(jié)構(gòu)化的二維度經(jīng)典方法項目結(jié)構(gòu)化的二維度經(jīng)典方法包括以下因素：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）；成本帳目；工作包/活動；基于以上的編碼系統(tǒng)；成本分解結(jié)構(gòu)（CBS）。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）項目的組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）是關(guān)于項目內(nèi)部組織的，而不是組織要素與其母體組織、矩陣或其他機構(gòu)的關(guān)系。它是用與工作分解結(jié)構(gòu)相似的方法構(gòu)建而成的項目的內(nèi)部組織圖表。在OBS中，第1級把項目的整體組織作為一個要素看待，第2級顯示第一次分解，將項目組織分解為它的主要組織要素，重復(fù)該程序直到確定出最低級的組織分解結(jié)構(gòu)要素。這些要素一般為基本的工作團(tuán)體、專業(yè)或那些小項目中執(zhí)行工作的個人。構(gòu)建（OBS）的一般規(guī)則與WBS相同。OBSOBS級別數(shù)目取決于項目的規(guī)模、項目的組織以及項目所涉及到的人員數(shù)量。公司工作采購設(shè)計制造裝配購買發(fā)貨制圖室儀表設(shè)計機械設(shè)計第一級第二級第三級OBS上述例子中，第1級為項目的整體組織或公司，第2級要素為工作中涉及的主要部門和專業(yè)，第3級是對單個職能團(tuán)體進(jìn)行更深級別的劃分。這種分解，能對這些團(tuán)體中的工作進(jìn)行整合、計劃和控制，同時提供將每一個團(tuán)體、部門和組織作為一個整體的進(jìn)度和執(zhí)行情況報告。較低一級的組織分解結(jié)構(gòu)要素將作為執(zhí)行工作的職能團(tuán)體。為這些要素做出的計劃、信息、分析和報告，將代表每個最低WBS級別的團(tuán)隊所做全部工作的整合。同樣，較高級別的OBS要素的計劃和控制信息將統(tǒng)一它所負(fù)責(zé)和管理的較低級別的組織分解結(jié)構(gòu)要素。OBS代表一個軸或項目所涉及到的職能管理者的項目控制和信息系統(tǒng)的一個維度。同樣，WBS代表項目管理結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的另一個維度。組織分解的級別級別較小組織中等組織較大組織多項目組織123456總體組織部門工作團(tuán)體總體組織分支部門工作團(tuán)體總體組織公司分支部門工作團(tuán)體多項目組織單項目組織公司分支部門工作團(tuán)體成本帳目WBS將工作分解為不同要素，直到最低一級要素被確認(rèn)，它們依次被劃分為單個工作團(tuán)體的工作任務(wù)。OBS將項目組織分解到確定出單個職能團(tuán)體或其他團(tuán)體為止，這些團(tuán)體中的每一個管理者對項目所做的貢獻(xiàn)都是由單個的最低一級的工作分解結(jié)構(gòu)WBS要素構(gòu)成。因此，在最低一級的WBS要素中的單個團(tuán)體的工作任務(wù)是WBS和OBS所共有的，是構(gòu)成兩者的基本單元。在概念上將WBS看作縱軸，則，OBS就是橫軸，WBS和OBS的整合確定了最低WBS層要素團(tuán)體的工作任務(wù)和責(zé)任。C.Spec.將這種工作稱為“成本帳目”成本帳目可以描述為縱軸WBS和橫軸OBS的整合。項目基礎(chǔ)設(shè)計機械電氣裝配機械裝配最終裝配項目管理設(shè)計采購工作電氣項目部儀表制圖購買發(fā)貨制造裝配成本帳目WBSOBS成本帳目—WBS和OBS的整合工作包工作包——一項分立的任務(wù)、活動、工作或具體的事物。一個典型的工作包有一個開始一個結(jié)束和某些形式的最終產(chǎn)品，有一個短的時期，并由一個組織實體負(fù)責(zé)。工作包同樣具有成本估算和資源需求。典型的成本帳目由幾個工作包所組成。成本帳目的進(jìn)度、資源和成本預(yù)算是工作包的匯總。編碼系統(tǒng)通過項目及其組織和項目管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化來進(jìn)行整合，關(guān)鍵是使用系統(tǒng)化而有效的編碼系統(tǒng)。在實際應(yīng)用中，是由項目編碼系統(tǒng)來結(jié)構(gòu)化項目、確定成本帳目、工作分解結(jié)構(gòu)和組織分解結(jié)構(gòu)要素，以及建立它們之間的關(guān)系。項目4基礎(chǔ)設(shè)計41機械312電氣裝配43機械裝配42最終裝配44項目管理45設(shè)計31采購32工作33電氣311項目部3儀表313制圖314購買321發(fā)貨322制造331裝配33241-31142-31143-31142-31243-31342-31443-31442-32143-32142-32243-32242-33143-33142-33243-33244-332編碼當(dāng)兩個編碼結(jié)合起來時，每個成本帳目就獨一無二地被確定了，它們在WBS和OBS結(jié)構(gòu)中的關(guān)系和位置也就確定了。如上圖中成本帳目編碼43-311所提供的信息包括：確定這一成本帳目為電氣裝配的電氣設(shè)計；43—確定這個成本帳目是完成電氣裝配WBS的要素43這一工作的一部分，所有以43數(shù)字開頭的帳目都屬于這一WBS要素；311—表示這個成本帳目為OBS要素311的工作和責(zé)任，這一要素是電氣設(shè)計組。成本分解結(jié)構(gòu)（CBS）成本分解結(jié)構(gòu)（CBS）遵循同樣的結(jié)構(gòu)構(gòu)建方法，第1層次作為項目總成本，第2層次是主要CBS要素，第3層次是進(jìn)一步分解，或?qū)⒒境杀疽胤纸鉃槠浯渭壙颇看a，第4層次再次分解為第3級科目編碼。CBS總成本主要材料設(shè)備間接勞務(wù)分包合同其他成本直接勞務(wù)機械設(shè)備電氣設(shè)備暖通設(shè)備儀表照明燈蓄電池變壓器發(fā)動機CBS可以收集、分析和報告任何發(fā)生的成本，并且可以以相同的形式與其他結(jié)構(gòu)相統(tǒng)一，形成三維度結(jié)構(gòu)。電氣裝配機械裝配項目項目部采購設(shè)計實施基本設(shè)計WBSOBS材料成本設(shè)備成本勞務(wù)成本總成本CBS項目的系統(tǒng)過程；項目目標(biāo)設(shè)置；項目結(jié)構(gòu)分解。（三）項目系統(tǒng)分析總體思路：

上層系統(tǒng)（環(huán)境）問題或戰(zhàn)略——目標(biāo)（解決程度）——實現(xiàn)目標(biāo)的方法（系統(tǒng)功能）——任務(wù)（完成項目的活動）——責(zé)任人（項目組織）（1）項目的系統(tǒng)過程項目的總體系統(tǒng)過程（2）項目的目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)先有因素后有系統(tǒng)。目標(biāo)因素：問題的解決程度上層戰(zhàn)略的分解環(huán)境的制約條件。通常的目標(biāo)有：功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟目標(biāo)社會目標(biāo)、生態(tài)目標(biāo)案例：某高速公路建設(shè)工程目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計1.項目構(gòu)思某地區(qū)的兩個大城市之間直線相距約250公里，中間有四個大中城市相連。該地區(qū)是我國經(jīng)濟最發(fā)達(dá)的地區(qū)之一。考慮到當(dāng)?shù)氐慕煌l件，該地區(qū)的社會和經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r，擬建一條溝通這六大城市的高速公路。2.問題的定義(1)兩地之間的交通狀況1986年以前，連接兩地的公路的路基路面較差，多為三級和四級公路。1986年經(jīng)批準(zhǔn)，新建一條二級公路，全長310公里。盡管如此，交通流量大大超過公路網(wǎng)的承受能力，交通阻塞，事故頻繁，進(jìn)一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題和原因如下：1)行車時速平均為30多公里，在兩個城市間驅(qū)車常須8-10小時，交通“瓶頸”的問題突出的表現(xiàn)出來。2)交通混亂，經(jīng)常出現(xiàn)堵塞和排隊現(xiàn)象。3)事故多4)污染嚴(yán)重(2)該地區(qū)的社會和經(jīng)濟發(fā)展對公路交通的需求預(yù)測1)該公路沿線地區(qū)面積占全國的0.3%，人口占全國的3%，而其國內(nèi)生產(chǎn)總值卻占全國的9.4%，其經(jīng)濟地位在全國舉足輕重。該地區(qū)又是外商投資的重點地區(qū)之一。然而，此時該地區(qū)人均公路占有里程屈居全國之末。2)該地區(qū)具有優(yōu)越的地理條件，雄厚的人才資源和較好的經(jīng)濟基礎(chǔ)，尤其是第三產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的異軍突起，都會帶來公路運輸量的增加。3)隨著改革開放，該地區(qū)的旅游業(yè)將會有大的發(fā)展，對公路運輸?shù)男枨髸掷m(xù)大幅度上升，并將長盛不衰。(3)世界各國的經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)驗表明：在經(jīng)濟建設(shè)中，交通運輸業(yè)必須超前發(fā)展，并有一定的儲備能力，經(jīng)濟要大發(fā)展，必須構(gòu)筑大通道。(4)公路運輸所具備的優(yōu)勢。公路運輸?shù)拿芏却蟠蟾哂阼F路網(wǎng)與水運網(wǎng)。公路運輸能深入到其它運輸方式不能達(dá)到的地區(qū)，是城鄉(xiāng)交流的紐帶，它具備靈活、機動、迅速、方便等特點。(5)存在著不利的制約條件。1)該地區(qū)現(xiàn)有的交通已有一條國道，有鐵路復(fù)線，有江河水道。2)該地區(qū)人多地少，土地資源十分寶貴，建設(shè)高速公路要占用大量耕地，將會影響到農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。3)修建高速公路投資大，工期長，見效慢，資金缺口大，技術(shù)難度高。(6)相關(guān)法律、法規(guī)：土地管理法、城市規(guī)劃法、水土保持法、環(huán)境保護(hù)法、文物保護(hù)法、公路工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、公路網(wǎng)規(guī)劃編制辦法等。在1986年至1987年間，上述項目構(gòu)思與情況經(jīng)國內(nèi)外專家共同論證，就建設(shè)該高速公路的構(gòu)思給予初步肯定3.目標(biāo)因素總體目標(biāo)：建成處于國內(nèi)領(lǐng)先水平的，能展現(xiàn)沿線現(xiàn)代化風(fēng)貌的標(biāo)志性高速公路工程。(1)功能目標(biāo)1)交通功能(問題的解決程度)。正常運營后，2000年日平均交通量將達(dá)2萬輛，2010年日平均交通量達(dá)5.5萬輛，設(shè)計的最大交通量6萬輛。設(shè)計最高時速為120km，兩地間的行車時間由原來的10小時縮短為3-4小時。2)服務(wù)功能。全線設(shè)6處服務(wù)區(qū)，有較為齊全的人、車服務(wù)系統(tǒng)，完成：汽車服務(wù)功能：加油、汽修、停車、洗車等，旅客服務(wù)功能：休息、衛(wèi)生、購物、餐飲等。預(yù)計運營期間，日均有2500輛車?？糠?wù)區(qū)休息，日均加油90000公升。3)安全功能：降低事故發(fā)生率，為保證車輛快速安全行使，全線設(shè)有齊全的交通安全設(shè)施，包括標(biāo)志、標(biāo)線、護(hù)欄、隔離柵、防眩暈、防落物網(wǎng)、防反光等。4)交通管理監(jiān)控系統(tǒng)：通信系統(tǒng)：事故排障系統(tǒng)：收費系統(tǒng)：全線設(shè)置2個立交收費站，一個支線收費站，17個匝道收費站。擬采用入口發(fā)卡，出口收費的封閉式收費方式，并采用不接觸IC卡人工收費系統(tǒng)和不停車電子收費系統(tǒng)。供電系統(tǒng)：為全線的管理、服務(wù)設(shè)施提供正常用電。照明系統(tǒng)：交通立交、收費廣場、服務(wù)區(qū)等處均設(shè)較齊備的照明系統(tǒng)。公路的運行維護(hù)系統(tǒng)。(2)技術(shù)目標(biāo)總體要求：符合我國高速公路的設(shè)計規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。1)全封閉，全立交，高速公路全長約280公里。2)路基寬26m，中央分隔帶寬3m，雙向四車道。3)按照我國高速公里標(biāo)準(zhǔn)確定：路線：平面線型、縱面線形、平縱組合設(shè)計，全線采用最大平面曲率半徑和最小平面曲率半徑，設(shè)置彎道的數(shù)量等。路基：路基寬度，邊坡，排水工程和防護(hù)工程要求。路面：主線為瀝青混凝土路面，設(shè)計年限為15年；收費站廣場、通道連接線為混凝土路面，設(shè)計年限為30年。橋梁涵洞：按照線路要求設(shè)置431座橋和616道涵洞，按照設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)確定橋梁和涵洞的凈寬度和設(shè)計車輛荷載。

互通式立交：按照公路周邊和規(guī)范要求共設(shè)互通式交叉20處(其中有樞紐式互通一座)，通道294條。(3)經(jīng)濟目標(biāo)1)總投資(建設(shè)成本)：項目總概算為90億元人民幣。2)預(yù)計2000年前建成通車,本高速公路為收費道路，在各個互通立交上設(shè)收費站。持續(xù)經(jīng)營30年，其收益現(xiàn)值為X億元。3)預(yù)計X年收回投資，項目內(nèi)部收益率為Y%。4)投資結(jié)構(gòu)。采用股本融資和債務(wù)融資，包括國家股、法人股以及銀行貸款。(4)社會目標(biāo)1)加快沿線地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展，將沿途6城市納入一個統(tǒng)一的經(jīng)濟帶，促進(jìn)沿線鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟更快發(fā)展。預(yù)計國民經(jīng)濟的產(chǎn)出效益為投入的X倍。2)帶動沿線旅游業(yè)、餐飲業(yè)的發(fā)展。3)促進(jìn)鐵路部門提高列出運行速度，改善服務(wù)。4)創(chuàng)造良好的投資環(huán)境，改善地區(qū)投資形象。5)郵電業(yè)以高速公路為依托開通快速郵路。6)促進(jìn)勞動就業(yè)的程度。7)改善交通環(huán)境，減少事故發(fā)生率。(5)生態(tài)目標(biāo)1)環(huán)保綠化。為凈化空氣，美化環(huán)境，中央分隔帶、邊坡均設(shè)計草皮綠化，服務(wù)區(qū)要單獨進(jìn)行綠化和景觀設(shè)計。2)服務(wù)區(qū)污染治理要求。妥善解決好環(huán)境污染問題(如噪音、廢氣等)。3)公路周圍景觀要求。使高速公路路、橋、構(gòu)筑物相互配合，并與沿途山水地貌和沿線環(huán)境協(xié)調(diào)，保證公路建成后沿線路通、水通、管線相通。有些不能滿足的要求，如周邊許多小鄉(xiāng)鎮(zhèn)要求建立入口通道，會造成公路的不封閉。（四）項目控制的現(xiàn)代方法大型項目的計劃與控制是如何進(jìn)行的——使用結(jié)構(gòu)化方法的項目計劃和控制是分階段的、多層的、疊浪式的、越來越二維化的、分散但卻整合的。一個大型項目可能需要需要很多活動去有效地進(jìn)行計劃和控制。其中的一個問題是：不同的人需要不同等級的詳細(xì)信息來開展其工作。高級管理者需要一個粗略的層次或是一個計劃摘要；第一線的管理者則需要非常詳細(xì)的計劃。用于組織、計劃和控制他們的工作；而中層管理者對層次詳細(xì)程度的要求居于兩者之間。1、分階段、多層次的計劃和控制運用分階段、多層次的計劃和控制來解決大型項目的多維和具體的問題。分階段、多層次的計劃是針對不同詳細(xì)等級或不同計劃水平的項目的發(fā)展和運用。它們與資源和支出預(yù)算相伴隨而與不同的詳細(xì)等級相適應(yīng)。分階段、多層次計劃不同的方法、不同的公司和不同的項目規(guī)模所運用的計劃層數(shù)不同。其中4層計劃被許多項目所采用：1層——概要計劃2層——中間層計劃3層——詳細(xì)計劃4層——短期的詳細(xì)工作計劃第1層計劃第2層計劃第3層計劃第1層計劃第2層計劃第3層計劃利用工作分解結(jié)構(gòu)，多層次計劃被系統(tǒng)用于將項目擴展到其組成活動中。每一個處于較高計劃層的單個活動或活動組被擴展為多個在較低計劃層中的活動或該較低層次的完全計劃。通過事件和里程標(biāo)記，不同層次的計劃互相連接。第1層計劃該層次計劃是歸納項目框架的概要計劃。作為最高管理報告和復(fù)查文件貫穿項目始末，并且在提案或概念階段也只可能產(chǎn)生這樣的計劃。第1層計劃是初始的項目計劃，在項目的概念階段，也僅可能建立這樣高度集合的計劃。該層次計劃顯示的僅僅是一些高度綜合的活動和與該項目有關(guān)的里程碑事件。是一個總體的、概要性的計劃。該層計劃的制定十分粗糙，在大型項目中無法應(yīng)用該計劃完成項目各個階段的整合，需要制定第2層次的計劃。第2層次計劃該層次計劃中，概要計劃中的各項工作被擴展和細(xì)化。該層次計劃是中層管理者做出決定和進(jìn)行控制的工具。它明確了項目中的責(zé)任和組織結(jié)構(gòu)，也是使用正規(guī)化和計算機化技術(shù)的第1層計劃。但該層計劃中的工作并未詳細(xì)到可以提供每天或每周的計劃表和工程控制的程度。第3層計劃這是一個詳細(xì)的擬做工作的計劃，它可以用幾種方法來制定。第3層計劃傾向于一些模塊化的計劃，每一個模塊涵蓋了項目的一個組成部分或者一個獨立的工程。通常，這一層次的計劃是整個項目最低層次的綜合性進(jìn)度和計劃。第4層次計劃第4層次的計劃一般是短期的計劃，例如：計劃2~6周的工作，每周更新，而且是針對每個小的工作群體或工作要素的計劃。工作卡片的使用工作卡片詳細(xì)描述了一個單體工程的一項單獨的建造任務(wù)，為了完成一項工作或工作包，需要許多工作卡片來詳細(xì)描述所需開展的工作。這些卡片被發(fā)給一線的監(jiān)理或行業(yè)人員，從而使工作得以執(zhí)行。工作卡片包括為了完成工作所需的所有信息。如：包括了計劃的開始和完成時間、所需圖紙的編號、所需材料的數(shù)量、規(guī)范的編號以及質(zhì)量或檢查的詳細(xì)要求等。工作卡片有時被合并成一個與某一特殊實體相聯(lián)系的工作包，從而提高了對工程的控制。因此，工作卡片不僅代表了短期的詳細(xì)計劃的最低層次，而且也是控制信息的首要來源。工作卡片的完成即代表了工作的完成。編號描述計劃的日期實際的日期控制區(qū)擬做工作的描述質(zhì)量控制的特殊要求允許的要求其他要求圖紙要求材料要求評語工作完成后簽名疊浪形計劃在項目的開始階段，一般只能制定項目第1層次的概要性計劃，對整個項目做出一個綱要性的安排，同時，制定出詳細(xì)的項目早期的第2、第3層次計劃；當(dāng)更多的信息在這些早期階段產(chǎn)生后，便可以對整個項目制定第2層次的計劃，同時，對項目中期階段制定第3層次的計劃；最后，當(dāng)更多的信息在項目中期產(chǎn)生后，詳細(xì)的項目最后階段的第3層次計劃便可產(chǎn)生。上述過程好比一個滾動前進(jìn)的波浪，從左向右移動，即從項目的開始移向項目的完成。2、項目控制方法論和分階段計劃不同的現(xiàn)代方法論采用不同的方式使用分階段計劃方法。介紹幾個項目的應(yīng)用：北海石油開采平臺項目中的一個單體項目的計劃模型第1層：是一個簡單的、在邏輯結(jié)構(gòu)上互相連接的條線圖，它只包括了里程碑事件。用于向業(yè)主或承包商領(lǐng)導(dǎo)層匯報。第2層：是一個總的主體進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃，用于記錄階段內(nèi)的里程碑事件和主要的系統(tǒng)接口。第3層：是詳細(xì)的施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃。這類網(wǎng)絡(luò)圖是海上工程的基本控制文件，而且也是最低層次的計劃。第4層：用工作卡片描述，這些卡片將在它們上一層工作的計劃日期內(nèi)按順序進(jìn)行排列。大型美國項目管理合同第1層：里程碑事件的進(jìn)度計劃。第2層：項目概要性的計劃，包括工程管理、采購和施工。第3層：中間階段的計劃，由階段、系統(tǒng)、約束條件、設(shè)備、模塊和產(chǎn)品所構(gòu)成。第4層：詳細(xì)的計劃，包括規(guī)范、圖紙和任務(wù)控制的條款、6個月的疊浪形計劃、詳細(xì)的2周計劃以及開始階段的計劃。PRINCE英國政府發(fā)起的信息技術(shù)項目而提出的PRINCE方法是在WBS的基礎(chǔ)上使用分階段、多層次的方法。該方法強調(diào)項目被劃分成多個階段，每個階段有一個關(guān)鍵的控制點或決定點。這些控制點通常影響到主要產(chǎn)品或多數(shù)產(chǎn)品的完成。每個階段還指派一個階段管理者對該階段負(fù)責(zé)。該方法使用一套兩種互相聯(lián)系的計劃：一是技術(shù)計劃或工作安排計劃；二是資源計劃。以下各層次的計劃包括了兩種互相聯(lián)系的計劃。第1層：是在項目的最初階段制定，包括了主要的產(chǎn)品、工作和資源情況。第2層：項目的每一階段的技術(shù)和資源計劃顯示了該階段的所有產(chǎn)品、工作和資源情況。該類計劃可以僅在前面階段結(jié)束時制定。第3層：是一個階段中詳細(xì)的技術(shù)和資源計劃，主要用于主要工作的詳細(xì)計劃和控制。第4層：是一些單獨的工作計劃，將工作細(xì)化到每一個特定的人。3、結(jié)構(gòu)化項目的分階段、多層次計劃兩維計劃：項目維：沿著項目的軸線進(jìn)行計劃。組織維：沿著組織的軸線進(jìn)行計劃，明確相關(guān)部門和人員在何時，做什么。41基礎(chǔ)設(shè)計42機械裝配43電氣裝配44最終裝配WBSWBSOBS31143電氣設(shè)計31343儀表設(shè)計31443制圖32143采購32243發(fā)貨33143制造33243裝配43電氣裝配31143電氣設(shè)計OBSWBS電氣設(shè)計1電氣設(shè)計241基礎(chǔ)設(shè)計42機械裝配44最終裝配31343儀表設(shè)計31443制圖32143采購32243發(fā)貨33143制造33243裝配層次1-整體項目計劃層次2-WBS要素計劃層次3-成本帳目計劃基于工作分解結(jié)構(gòu)的層次計劃圖3+項目-案例31+設(shè)計32+采購33+制造OBSWBSWBSOBS311電氣設(shè)計312機械設(shè)計313儀表設(shè)計314制圖31設(shè)計部門32采購部門33制造部門313儀表設(shè)計組314制圖室311電氣設(shè)計組OBSWBS311-41基礎(chǔ)設(shè)計311-42機械裝配311-43電氣裝配312機械設(shè)計組WBSOBS電氣設(shè)計1電氣設(shè)計2311-43電氣裝配311-42機械裝配311-41基礎(chǔ)設(shè)計層次1-整體項目計劃層次2-部門計劃層次3-團(tuán)隊計劃層次4-成本帳目計劃4、特大型項目的計劃編制就特大型項目而言，計劃甚至比進(jìn)行有效的管理和控制更為重要。一個特大型項目一般可以分為若干個獨立的中型和大型項目，并可表示為一個特殊的多項目管理。特大型項目計劃編制的兩種主要變異：（1）當(dāng)資源在多個項目之間共享時，計劃要在總體或局部進(jìn)行整合；（2）計劃是分權(quán)的，項目各部分的單獨計劃，在第1或第2層次計劃中發(fā)生整合。特大型項目的計劃編制編制層次連續(xù)分明的項目計劃——非常重要。計劃層次的數(shù)量及其整合隨著不同的大型項目而變化。例：第1層計劃——是一個只表明該項目關(guān)鍵事件或重大事件的框架計劃，包括作為獨立項目、合同或項目階段的大多數(shù)活動。第2層計劃——將各個獨立的第1層計劃綜合為一個整合的項目計劃，并識別各個項目之間關(guān)鍵事件或重大事件的內(nèi)在聯(lián)系。第3層計劃——當(dāng)各個項目之間有眾多的內(nèi)在聯(lián)系時，使用另一個介于中間的整合計劃可能是必要的，它顯示出各項目之間主要的關(guān)鍵內(nèi)部關(guān)系點或里程碑事件。這是對各個獨立的項目計劃的總和。5、計劃、控制的分散與集中項目1項目2分包合同大型項目WBS/OBS結(jié)構(gòu)項目1WBS/OBS結(jié)構(gòu)項目2WBS/OBS結(jié)構(gòu)分包合同WBS/OBS結(jié)構(gòu)多層的WBS/OBS結(jié)構(gòu)6、大型項目計劃編制和控制流程傳統(tǒng)的計劃編制和控制流程大型項目的計劃編制和控制流程遵守同樣的基本規(guī)則，但要復(fù)雜得多?？刂朴媱潏?zhí)行1.項目定義和工作分解結(jié)構(gòu)摘要2.變更控制系統(tǒng)3.估算4.計劃組織（OBS）系統(tǒng)設(shè)計編碼詳細(xì)摘要目錄基線計劃：進(jìn)度、資源、費用5.執(zhí)行6.控制數(shù)據(jù)收集分析報告管理層決策和制訂執(zhí)行方案大型項目計劃編制和控制的步驟與要素定義和構(gòu)造項目摘要估算變更控制組織（OBS）；系統(tǒng)設(shè)計編碼；詳細(xì)摘要目錄進(jìn)度資源費用計劃執(zhí)行收集信息；分析；報告修正措施控制項目定義在計劃和實施一個項目前，首先必須對項目進(jìn)行定義，目的是明確該項目的目標(biāo)以及要達(dá)到項目目標(biāo)需要做的工作。各種術(shù)語被用于描述項目定義：項目范圍、工作說明、要求說明、技術(shù)規(guī)格、合同摘要文件等。項目定義是項目控制流程中的最重要的一步，因為它決定了以后的一切。項目定義的主要因素：項目目標(biāo)；項目戰(zhàn)略，包括合同戰(zhàn)略；項目說明或工作范圍；概要的工作分解結(jié)構(gòu)及其初始編碼；技術(shù)規(guī)范；概要的進(jìn)度計劃，它反映出建議的開始時間、目標(biāo)完成時間、里程碑和工作分解結(jié)構(gòu)要素；預(yù)算或估算及財務(wù)限制；操作、維護(hù)和安全政策等。變更控制系統(tǒng)變更控制的功能：在一項變更實施之前給管理層提供控制變更的能力，管理層必須根據(jù)合理的標(biāo)準(zhǔn)作出決策；監(jiān)測并向管理層報告變更的整體影響。項目估算項目估算包括在項目維度計劃一個項目所需的大量信息：進(jìn)度、資源計劃、支出預(yù)算等。項目計劃編制包括：項目組織的設(shè)計：確定各團(tuán)體之間的關(guān)系，定義組織分解結(jié)構(gòu)并對其進(jìn)行編碼；整合WBS和OBS確定組織團(tuán)體的工作任務(wù)和責(zé)任。系統(tǒng)設(shè)計：通過基于WBS、OBS和成本帳目設(shè)計和整合項目系統(tǒng)。CRT目錄/WBS詞典/活動數(shù)據(jù)庫計劃編制前，必須確定所有要素、成本帳目和活動的成本、資源和時間要求。形成CRT目錄、WBS詞典和活動數(shù)據(jù)庫?？刂圃陧椖抗ぷ鞯倪M(jìn)展中收集數(shù)據(jù)和信息，并對其進(jìn)行分析和評估，采取措施進(jìn)行處理。7、多控制流程項目概念計劃1設(shè)計階段項目定義施工階段驗收階段控制定義設(shè)計控制施工控制驗收控制總體項目與變更控制計劃2計劃3計劃4項目控制的結(jié)構(gòu)化方法有效的項目控制方法具有的特性：（1）組織、計劃的編制、控制、系統(tǒng)與人員要素被集成在一起；（2）項目以一、二或更多的維度進(jìn)行結(jié)構(gòu)化；（3）計劃編制與控制趨向于結(jié)構(gòu)化，二維度的、分級的、多層次的、疊浪形的、模型和個性化；（4）在管理各層次強調(diào)個人義務(wù)和責(zé)任；（5）計劃編制趨向于集成；（6）績效分析以掙值為基礎(chǔ)；（7）控制流程是多階段的，在最初階段對項目進(jìn)行結(jié)構(gòu)化；（8）有一個集成化的項目管理信息系統(tǒng)。五、大型項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）有效的項目管理、計劃和控制的訣竅之一是：擁有一個完善的項目管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)應(yīng)基于以下幾點：使用“結(jié)構(gòu)化”方法研究項目及其組織和系統(tǒng)；使用“掙值”的方法進(jìn)行“績效分析”；使用現(xiàn)代化的項目管理計算機軟件和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。信息模塊項目管理信息系統(tǒng)是由許多子系統(tǒng)或模塊組成。項目中使用的模塊隨著所處行業(yè)、具體項目和公司的要求的不同而變化。信息模塊可分為：主要模塊和次要模塊，主要模塊是重要的并適用于每一個項目，次要模塊僅適用于某些項目。主要信息模塊一般包括：項目結(jié)構(gòu)化和編碼；變更控制；設(shè)計；估算；材料管理；計劃；預(yù)算，成本管理；質(zhì)量；數(shù)據(jù)獲得，即帳單、工資單、度量值；分析和報告。次要信息模塊一般包括：風(fēng)險分析；合同管理；信函；安全；工作包；合同摘要。數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)一個完整的項目管理信息系統(tǒng)應(yīng)該是一個數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和編碼設(shè)計估算材料質(zhì)量計劃成本管理數(shù)據(jù)收集分析報告變更控制六、項目環(huán)境中人的行為有效的項目組織、項目計劃和控制的結(jié)構(gòu)方法是必須的，良好的人際關(guān)系同樣是必須的，但它們之間必須相互依存。除了組織、計劃和控制項目的專業(yè)技能外，一個成功的項目經(jīng)理還必須發(fā)展管理人的技能。對于人的行為，項目經(jīng)理需要具備的專業(yè)技能：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；在不確定的情況中的掌控能力；對個人和團(tuán)隊的激勵能力；發(fā)展團(tuán)隊和團(tuán)隊協(xié)作精神；管理沖突。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的定義包括以下重要因素：一項任務(wù)或一個特性的將來狀態(tài)的想象，或一系列的目標(biāo)，通常涉及變更；一個領(lǐng)導(dǎo)者對這些目標(biāo)所做的一項高層次的個人承諾和驅(qū)動；達(dá)到這些目標(biāo)的行動，通常包括構(gòu)想的戰(zhàn)略；動員、鼓勵他人履行承諾來實現(xiàn)這些目標(biāo)。維持狀態(tài)，可能不需要太多的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而改變狀態(tài)則需要很多領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重點是對變更的管理或?qū)椖康墓芾恚皇菍φ谶M(jìn)行中的運營的管理，這是管理和領(lǐng)導(dǎo)之間最主要的區(qū)別。一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⒁粋€項目的績效提高到一個新的水平，其條件是：相信這是可能的，并全身心地投入其中，為達(dá)到這一目的采取積極措施，鼓勵組織中的人員來實現(xiàn)這一高水平的績效，使下屬相信這是可能的并使他們致力于這一構(gòu)想。項目正是通過領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格來調(diào)動這種承諾的，但是這至少要求領(lǐng)導(dǎo)能夠讓員工跟著他干。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的兩種類型：任務(wù)導(dǎo)向型和雇員導(dǎo)向型。任務(wù)導(dǎo)向型項目經(jīng)理的特征是：強硬、有能力和有權(quán)威，他的工作集中在制定決策、解決問題、計劃和控制。這種領(lǐng)導(dǎo)可能會得到以下結(jié)果：達(dá)到的目標(biāo)比雇員導(dǎo)向型的要高，至少在短期內(nèi)是如此；作出決定很迅速，但政策的貫徹速度較緩慢；能更有效地處理危機和緊急情況；個人的要求和雇員的利益將不會被優(yōu)先考慮；