成本控制新思維：戰(zhàn)略成本管理

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面對激烈的市場競爭，很多企業(yè)將低成本作為核心競爭能力，這就要求企業(yè)內部最大限度的進行成本消減。

但是，對于大多數(shù)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的成本控制方法一直在做，但往往成效不大，這些成本控制手段能夠帶來的成本降低空間顯的太小，并且過度成本控制往往是以降低產品質量、弱化服務質量來得到的，這從長期來看卻削弱了企業(yè)的競爭能力。其實，造成這種現(xiàn)象的原因在于這些企業(yè)只看到了企業(yè)中發(fā)生的各類“顯性成本”，卻對企業(yè)中各類“隱性成本”視而不見（如圖一所示）。對于這些“隱性成本”的控制，除了傳統(tǒng)的成本控制手段外，更應從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮成本消減，將成本控制和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起。二、戰(zhàn)略成本管理如何實施

從戰(zhàn)略層面消減成本可以遵循下面三個步驟來評估成本消減的空間。

首先分析企業(yè)行業(yè)價值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，行業(yè)價值鏈中各環(huán)節(jié)的盈利能力如何，行業(yè)價值鏈的成本分布情況如何，判斷企業(yè)是否存在行業(yè)縱向、橫向整合兼并的機會。也就是通過調整企業(yè)的運營模式和盈利模式，從結構上改變企業(yè)成本發(fā)生從而達到控制成本和提升企業(yè)競爭力的目的。這方面典型的例子就是聯(lián)想和DELL。聯(lián)想是中國PC的老大，DELL是世界PC的老大，二者都不以專業(yè)技術為核心競爭能力，而是通過對銷售渠道的控制作為核心競爭優(yōu)勢。但是聯(lián)想和DELL采取的方式截然不同，聯(lián)想的核心競爭優(yōu)勢是高效的分銷系統(tǒng)的控制管理，而DELL則完全不同，它完全取消了分銷環(huán)節(jié)，以直銷的方式直接和客戶聯(lián)系從而降低成本并提升服務質量，建立競爭優(yōu)勢（如圖二所示）。因此對于企業(yè)來說，成本控制的最高層次是從戰(zhàn)略層面、企業(yè)商業(yè)模式選擇角度來控制成本，也就是通過選擇合適的商業(yè)運作模式，同時建立成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

其次，戰(zhàn)略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構，通過對官僚成本的控制來降低成本。對于企業(yè)來說，當企業(yè)發(fā)展壯大以后，成本浪費的環(huán)節(jié)有許多是隱性、不容易發(fā)現(xiàn)的。這其中最主要的就是企業(yè)官僚成本。官僚成本指的是企業(yè)規(guī)模擴大以后而發(fā)生的協(xié)調溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價而發(fā)生的。在這里我們還是以聯(lián)想舉例，我們都知道在90年代聯(lián)想將PC生產和分銷分別讓兩個企業(yè)經營－神州數(shù)碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務層面來看，聯(lián)想的PC生產和其分銷體系的協(xié)同效應是明顯的，二者的價值鏈能夠完美的結合在一起。雖然內情究竟如何，我們不得而知。但是可以肯定的是聯(lián)想集團分離的重要原因之一是企業(yè)官僚成本的上升，隨著企業(yè)的擴大，部門之間的協(xié)調、溝通，PC生產和銷售的協(xié)作、對市場的反饋往往需要大量的溝通協(xié)調成本，因此分別成了不得已而為之的選擇。因此對于企業(yè)集團來說，如何選擇集團管理模式，如何界定集團總部和下屬企業(yè)之間的權責劃分，如何對總部定位，各種管理職能如何劃分，這些選擇往往在很大程度上決定了企業(yè)的官僚成本水平。一個不合適的集團管理模式，對企業(yè)意味著大量的溝通協(xié)調，或者過渡放權，下屬企業(yè)尾大不掉，總部令行而禁不止；或者過渡集權，下屬企業(yè)事事需要請示，決策遲緩，從而喪失市場機會。另外，集團管理模式的合適選擇，還可以從另外一個角度為企業(yè)帶來成本降低的控制，那就是規(guī)模優(yōu)勢。當企業(yè)規(guī)模壯大以后，企業(yè)往往可以對那些具有規(guī)模優(yōu)勢的管理職能進行控制從而得到規(guī)模擴大帶來的成本優(yōu)勢，比如國內外很多企業(yè)集團所采用的集中采購模式。其實對于企業(yè)集團來說，除了采購職能具有規(guī)模優(yōu)勢外，諸如銷售、市場推廣、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能也具有規(guī)模效應。因此企業(yè)可以通過合適的集團管理模式選擇，對各種職能權限在總部和下屬企業(yè)之間進行合理的劃分，從而充分利用規(guī)模優(yōu)勢，同時又最大程度的降低企業(yè)官僚成本。

最后，企業(yè)還可以通過改進內部價值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業(yè)價值鏈分析模式對于理解企業(yè)運作有著非常大的幫助。企業(yè)內部物流、資金流可以分為基本價值鏈和輔助價值鏈兩類，基本價值鏈可以分為采購、生產、營銷、外部物流、服務等，輔助價值鏈則是那些不與企業(yè)生產直接掛鉤的職能活動，如HR、財務等職能活動。

從企業(yè)運作的角度來說，價值鏈既是企業(yè)價值逐步創(chuàng)造的過程，同時也是企業(yè)成本逐步發(fā)生的過程。價值鏈上各價值活動是企業(yè)各項成本發(fā)生和轉換的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應該對內部價值鏈上各價值活動的成本和收益進行分析，對那些不經濟（不經濟的價值活動指的是某價值活動創(chuàng)造的價值不能彌補其產生的成本，從而存在控制、削減或外包的可能性）、不必要的價值活動進行控制或削減，從而降低成本。對內部價值鏈中各價值活動進行成本收益分析時，可以通過價值工程的方法來進行分析。首先分析各價值活動在企業(yè)內部價值鏈中的功能，其次分析各價值活動需要企業(yè)投入哪些要素，這些價值活動對企業(yè)產生哪些輸出。對于企業(yè)各價值活動的發(fā)生成本包括：企業(yè)從外部外購材料、服務的成本；價值活動的人工成本；價值活動的資本性支出成本，也就是企業(yè)為價值活動發(fā)揮功能而購置的固定資產、無形資產等資本性開支；價值活動的運作成本。對這些價值活動根據(jù)成本發(fā)生額進行排序，哪些成本發(fā)生大的價值活動往往是管理控制的重點，同時再根據(jù)成本發(fā)生額和價值活動的內部價值進行綜合分析，從而得到需要削減或者外包的價值活動環(huán)節(jié)。在對價值活動進行分析后，企業(yè)就可以通過削減哪些不經濟的價值活動或者重構、調整企業(yè)價值活動來控制削減成本。在這方面典型的例子有，石油開采企業(yè)通過內部價值鏈分析，發(fā)現(xiàn)某兩項業(yè)務活動的內部價值活動有許多是重合或類似的，因此企業(yè)通過重構價值活動，將原來相對獨立的兩項業(yè)務活動進行合并，從而取得協(xié)調效應進