企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述課件

1第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

1第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)2主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想企業(yè)變革與發(fā)展

2主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式3§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計(jì)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展和不斷演進(jìn)的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。3§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)（Organiz4一、直線制

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。如圖4—l所示4一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)5工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖5工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－16直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn):它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。6直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。7二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計(jì)劃科負(fù)責(zé)計(jì)劃工作，設(shè)立財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作等。這種機(jī)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。如圖4—2所示。優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)使下級無所適從，不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制。

7二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還8工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖8工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-29三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。

直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。9三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員10工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式10工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任11直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn):職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。11直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可12四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，12四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP13總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例13總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)14事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)。缺點(diǎn):公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；由于實(shí)行獨(dú)立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作。14事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力15五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分權(quán)管理,而是模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際是一個(gè)個(gè)享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。15五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)16模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點(diǎn):不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。16模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)17六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組廠長17六、矩陣制職能職能職能職能甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目18矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn):機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。缺點(diǎn):人員上的雙重管理使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對人員管理困難。18矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏19七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時(shí)往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。19七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為202021其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。如以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學(xué)習(xí)組織（learningorganization）等。21其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行22案例1某公司A項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計(jì)算機(jī)公司計(jì)劃擬開展A項(xiàng)目。該項(xiàng)目目標(biāo)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)并銷售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點(diǎn)陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時(shí)以上、零售價(jià)不超過2萬元。根據(jù)A項(xiàng)目的目標(biāo)，相關(guān)負(fù)責(zé)人列出了項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元，見表3-5。表3-5項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)及組織單元22案例1某公司A項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計(jì)算機(jī)公司計(jì)劃23編號項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求市場部、研究部B設(shè)計(jì)硬件，做初步測試研發(fā)部C籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部D建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部E進(jìn)行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測試

生產(chǎn)部、質(zhì)保部F編寫（或采用自己的）操作系統(tǒng)軟件開發(fā)部G測試操作系統(tǒng)質(zhì)保部H編寫（或采用自己的）應(yīng)用系統(tǒng)軟件開發(fā)部I測試應(yīng)用軟件質(zhì)保部J編寫所有文檔，包括用戶手冊生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部K建立服務(wù)體系，包括備件、手冊等

市場部L制定營銷計(jì)劃市場部M準(zhǔn)備促銷演示市場部23編號項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求市場部24根據(jù)上述內(nèi)容，項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)主要有4個(gè)方面：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、測試硬件；設(shè)計(jì)、編制、測試軟件；建立服務(wù)和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外，項(xiàng)目還需要下面一些支持子系統(tǒng)：①設(shè)計(jì)軟件的小組和設(shè)計(jì)硬件的小組；②測試軟件的小組和測試硬件的小組；③組織硬件生產(chǎn)的小組；④營銷策劃小組；⑤文檔編寫小組；⑥管理以上各小組的行政小組。這些子系統(tǒng)涉及到公司的五個(gè)部門，其中軟件設(shè)計(jì)小組和硬件設(shè)計(jì)小組的工作關(guān)系非常密切，而測試小組的工作則相對獨(dú)立，但測試的結(jié)果對軟件和硬件設(shè)計(jì)的改善很有幫助。24根據(jù)上述內(nèi)容，項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)主要有4個(gè)方面：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、25該計(jì)算機(jī)公司在人力上完全有能力完成這個(gè)任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計(jì)上也能達(dá)到當(dāng)前的先進(jìn)水平，A項(xiàng)目預(yù)計(jì)持續(xù)18-24個(gè)月，是目前為止該公司投資最大的項(xiàng)目。問題：針對A項(xiàng)目，該公司的高層管理者應(yīng)采用什么類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？25該計(jì)算機(jī)公司在人力上完全有能力完成這個(gè)任務(wù)，在硬件和操作26點(diǎn)評：該項(xiàng)目不適合采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樵擁?xiàng)目涉及部門多，很難將其歸于某個(gè)職能部門之下進(jìn)行管理。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費(fèi)用增加不是太大，項(xiàng)目型組織更好，因?yàn)槭聵I(yè)部型組織的管理更簡單。但是，如果項(xiàng)目不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)可能更好。26點(diǎn)評：27§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？27§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么28一、部門化

部門化：就是將組織中的工作和人員組變成可管理的單位。其根本目的在于有效地分工。企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個(gè)方面。人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程28一、部門化部門化：就是將組織中的工作和人員組變成可管理29二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.Graicunas在1933年的研究報(bào)告《RelationshipinOrganization》中推出了一個(gè)有趣的公式：（4-1）

式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。29二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制30二、管理幅度影響管理幅度的因素

1.領(lǐng)導(dǎo)的能力

2.下級的素質(zhì)

3.授權(quán)的明確

4.計(jì)劃的周全

5.政策的穩(wěn)定

6.信息的暢通

7.復(fù)雜的程度

8.組織的內(nèi)聚力30二、管理幅度影響管理幅度的因素31三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)

1．集權(quán)與分權(quán)的程度

2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素:

組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu);下級的素質(zhì);服務(wù)的要求;控制的進(jìn)步;31三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)32三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力

1．直線權(quán)力賦予上級指揮下級工作的權(quán)利，實(shí)際上就是一種下命令的關(guān)系。

2．參謀權(quán)力參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。

3．直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系

“參謀建議，直線命令”32三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力33§4-3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個(gè)有機(jī)的“系統(tǒng)”。整個(gè)系統(tǒng)的能力有賴于每一個(gè)子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會(huì)要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎(chǔ)，并依基礎(chǔ)的不同而不同。33§4-3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把34一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素

組織規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)成員個(gè)性目標(biāo)一致性系統(tǒng)狀態(tài)決策層次環(huán)境穩(wěn)定性34一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素組織規(guī)模35二、有效組織管理的基本原則目標(biāo)一致集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一職權(quán)相稱絕對責(zé)任專業(yè)化機(jī)構(gòu)精簡管理幅度合理具有彈性經(jīng)濟(jì)性35二、有效組織管理的基本原則目標(biāo)一致36§4-4企業(yè)變革與發(fā)展任何一種組織要想在社會(huì)中生存和發(fā)展，都必須隨著社會(huì)環(huán)境的變化而變化。組織的發(fā)展包含了組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是探討管理者如何通過長期有計(jì)劃有目的的努力來改進(jìn)和更新組織結(jié)構(gòu)的過程。36§4-4企業(yè)變革與發(fā)展任何一種組織要想在社會(huì)中生存和發(fā)37一、企業(yè)變革的原因（一）外部環(huán)境影響因素①科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步；②國家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂；③國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變；④國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；⑤國際經(jīng)濟(jì)形勢的變化；⑥國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢及政治制度的變化；⑦國際外交形勢及本國外交形勢的變化；⑧國際、國內(nèi)市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇。對于企業(yè)來說，環(huán)境的變化特別是市場環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要?jiǎng)右颉?/p>

37一、企業(yè)變革的原因（一）外部環(huán)境影響因素38（二）內(nèi)部環(huán)境影響因素①管理技術(shù)條件的變化；②管理人員的調(diào)整與管理水平的提高；③組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變；④組織規(guī)模的擴(kuò)張與規(guī)模的發(fā)展；⑤組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化；⑥組織員工對工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化38（二）內(nèi)部環(huán)境影響因素39西方組織管理學(xué)家西斯克認(rèn)為，當(dāng)組織出現(xiàn)下列情況之一時(shí)，就表明該組織需要變革：1.決策的形成過于緩慢或時(shí)常做出錯(cuò)誤的決策，以致常常坐失良機(jī)；2.組織溝通不良，造成補(bǔ)協(xié)調(diào)、人事糾紛扥更嚴(yán)重后果；3.組織的主要功能已無效或得不到正常的發(fā)揮；4.組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。39西方組織管理學(xué)家西斯克認(rèn)為，當(dāng)組織出現(xiàn)下列情況之一時(shí)，就40二、企業(yè)變革的阻力（一）來自個(gè)人方面的阻力1、企業(yè)變革時(shí)導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵制行為的實(shí)質(zhì)是信息不對稱。2、企業(yè)怎樣消除來自員工的阻力？（1）盡力讓變革的信息對稱（2）鼓勵(lì)企業(yè)員工具有接受新觀念的愿望和接受新工作的能力，能虛心向周圍人學(xué)習(xí)，以及具備刻苦、毅力、進(jìn)取心、事業(yè)心、責(zé)任心和紀(jì)律性等優(yōu)秀品德。（二）來自組織方面的阻力40二、企業(yè)變革的阻力（一）來自個(gè)人方面的阻力41（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動(dòng)員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認(rèn)同感；2、進(jìn)行教育和加強(qiáng)溝通，提高變革的認(rèn)知并保持信息暢通；3、變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應(yīng)；4、認(rèn)真分析變革的有利因素和不利因素，爭取得到絕大多數(shù)員工的擁護(hù)和支持。41（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動(dòng)員盡可能多的員工參42三、企業(yè)發(fā)展的方向1、現(xiàn)代企業(yè)有一個(gè)明顯的發(fā)展趨勢，即注重節(jié)能環(huán)保和健康發(fā)展。2、為了在發(fā)展中獲得財(cái)務(wù)的支持，一些企業(yè)開始向兩級發(fā)展-從常規(guī)性企業(yè)向集團(tuán)化或微型化發(fā)展。3、微型化、小型化企業(yè)必須關(guān)注以下幾種特色的建設(shè)：1)研發(fā)型2）智力型3）專業(yè)型42三、企業(yè)發(fā)展的方向1、現(xiàn)代企業(yè)有一個(gè)明顯的發(fā)展趨勢，即注43案例：某傳媒企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例項(xiàng)目背景

H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領(lǐng)導(dǎo)憑借超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并借助資本市場，使H公司獲得了高速發(fā)展。目前，H公司已經(jīng)發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團(tuán)。但是，H公司在高速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，卻出現(xiàn)資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降的現(xiàn)象。43案例：某傳媒企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例項(xiàng)目背景44經(jīng)過反復(fù)的對比和深入的研究，H公司高層發(fā)現(xiàn)：和當(dāng)時(shí)很多國企一樣，公司的股份制的改造并沒有從根本上改變企業(yè)的管理方式和組織結(jié)構(gòu)。公司高層和大多數(shù)員工已明顯感覺到，現(xiàn)有的管理方式和組織結(jié)構(gòu)已明顯不適合公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的市場環(huán)境。如何變革才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求？這已經(jīng)成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的問題。通過同行業(yè)企業(yè)的介紹，H公司了解到北森公司在該領(lǐng)域已經(jīng)成功的操作了幾個(gè)類似的案例，于是，H公司聯(lián)系到了北森公司。44經(jīng)過反復(fù)的對比和深入的研究，H公司高層發(fā)現(xiàn)：和當(dāng)時(shí)很多國45

咨詢分析

經(jīng)過員工訪談和問卷調(diào)研，北森項(xiàng)目組認(rèn)為H公司的主要問題在于：第一、公司戰(zhàn)略定位基本正確，但是在戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為部門或子分公司的子目標(biāo)以及子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上存在嚴(yán)重的缺陷，戰(zhàn)略不能落地。第二、公司總部治理結(jié)構(gòu)相對規(guī)范，但是子公司治理結(jié)構(gòu)問題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關(guān)系和管理模式上不合理，崗位責(zé)權(quán)不清，存在責(zé)任交叉和空缺的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題后互相推諉和找不到責(zé)任人的情況時(shí)有發(fā)生。第三、公司組織結(jié)構(gòu)中存在著部門職責(zé)與權(quán)力不匹配，因人設(shè)職的情況，組織層級過多，指揮鏈條混亂，存在嚴(yán)重的多頭指揮現(xiàn)象。第四、由于公司組織結(jié)構(gòu)的紊亂造成公司資源的流失，如因?yàn)殇N售政策的決策和執(zhí)行流程混亂造成的客戶和市場的丟失；又如有的人員利用公司的資源為私人牟利的現(xiàn)象層出不窮。

45咨詢分析464647解決方案

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務(wù)格局對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化：首先，明確集團(tuán)總部定位，是戰(zhàn)略決策中心、投資中心、管理和協(xié)調(diào)中心的組合。集團(tuán)總部的角色應(yīng)集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資發(fā)展；集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動(dòng)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源管理的技能；總部應(yīng)該通過對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過提供有效的激勵(lì)機(jī)制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，而不是通過對日常運(yùn)作的干預(yù)；集團(tuán)總部應(yīng)集中資金管理，實(shí)施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。47解決方案484849

其次，根據(jù)集團(tuán)定位，對戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財(cái)務(wù)管理型三種管理模式與公司戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，對不同股權(quán)構(gòu)成和產(chǎn)業(yè)類型的子公司采取不同的組織管理模式，清晰界定下屬公司與職能部門之間的關(guān)系。不同管理模式下的子公司在發(fā)展目標(biāo)、管理手段和應(yīng)用方式上相應(yīng)有所不同，各有側(cè)重。49

其次，根據(jù)集團(tuán)定位，對戰(zhàn)略管理型、操作管理505051

再次，將三大主業(yè)分公司升格為事業(yè)部，并將同類產(chǎn)業(yè)納入事業(yè)部統(tǒng)一管理，其他產(chǎn)業(yè)保留子公司管理模式，以增強(qiáng)事業(yè)部的市場分析和快速?zèng)Q策能力，從而增強(qiáng)其核心競爭力。

最后，基于管理模式與關(guān)鍵管理流程對現(xiàn)有管理職能進(jìn)行分拆、合并、增設(shè)，新設(shè)立投資決策委員會(huì)、證券投資監(jiān)管委員會(huì)和考核委員會(huì)。各委員會(huì)承擔(dān)相應(yīng)的橫向流程整和和協(xié)調(diào)功能。51再次，將三大主業(yè)分公司升格為事業(yè)部，并將同52

結(jié)果反饋

H公司按照北森的方案調(diào)整并優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，明確了集團(tuán)總部與子公司之間的管理關(guān)系和權(quán)力分配，理順了各職能部門的責(zé)權(quán)劃分和協(xié)調(diào)關(guān)系，管理層次精練，指揮有效，控制力度強(qiáng)，并且對公司資源及資源的增值進(jìn)行了有效的管理，防止了資源的流失，公司管理和運(yùn)營效率大為提高；與組織結(jié)構(gòu)配套的薪酬和績效管理體系的運(yùn)用和實(shí)施，形成了良好的激勵(lì)機(jī)制，直接改變了該公司以前人浮于事、部門之間互相推諉、多頭指揮、技術(shù)和能力較強(qiáng)的人員流失情況嚴(yán)重等現(xiàn)象，為公司實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力的保障，該方案得到了客戶的普遍認(rèn)同和高度評價(jià)。52結(jié)果反饋53圖4-7組織成長階段模型53圖4-7組織成長階段模型54進(jìn)一步閱讀書目[1]Greiner,LarryE.Evolutionandrevolutionasorganizationsgrow.HarvardBusinessReview,Jul/Aug1972,Vol.50Issue4,p37-46[2]Graicunas,V.A.,“RelationshipinOrganizations,”inLutherGulickandLyndallUrwickEds.,PapersontheScienceofAdministration,pp.183-187.NewYork.InstituteofPublicAdministration,ColumbiaUniversity,1937.[3]Chandler,AlfredD．StrategyandStructure:ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise.MITPress,Cambridge,Mass.,1962.[4](美)哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克．管理學(xué)．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，199354進(jìn)一步閱讀書目[1]Greiner,LarryE.55思考與練習(xí)題1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些形式?它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)如何?2.說明直線參謀制和直線職能參謀制的區(qū)別。3.網(wǎng)絡(luò)式組織和傳統(tǒng)組織形式的最大不同是什么？4.組織部門化的依據(jù)有哪些？各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？5.決定組織管理幅度的因素有哪些？6.影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？7.簡述Greiner組織成長模型中五個(gè)發(fā)展階段各自的危機(jī)和變革方向？8.分析組織變革的原因，說明組織變革的動(dòng)力和阻力。9.未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)朝著什么方向變化？10.為什么官僚(科層)組織依然盛行？55思考與練習(xí)題1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些形式?它們各自的優(yōu)缺56第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

1第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)57主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想企業(yè)變革與發(fā)展

2主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式58§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計(jì)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展和不斷演進(jìn)的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。3§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)（Organiz59一、直線制

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。如圖4—l所示4一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)60工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖5工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－161直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn):它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。6直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。62二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計(jì)劃科負(fù)責(zé)計(jì)劃工作，設(shè)立財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作等。這種機(jī)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。如圖4—2所示。優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)使下級無所適從，不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制。

7二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還63工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖8工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-264三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。

直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。9三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員65工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式10工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任66直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn):職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。11直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可67四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。

事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，12四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP68總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例13總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)69事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)。缺點(diǎn):公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；由于實(shí)行獨(dú)立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作。14事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力70五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分權(quán)管理,而是模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際是一個(gè)個(gè)享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。15五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)71模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點(diǎn):不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。16模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)72六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組廠長17六、矩陣制職能職能職能職能甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目73矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn):機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。缺點(diǎn):人員上的雙重管理使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對人員管理困難。18矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏74七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時(shí)往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。19七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為752076其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。如以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學(xué)習(xí)組織（learningorganization）等。21其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行77案例1某公司A項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計(jì)算機(jī)公司計(jì)劃擬開展A項(xiàng)目。該項(xiàng)目目標(biāo)是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)并銷售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點(diǎn)陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時(shí)以上、零售價(jià)不超過2萬元。根據(jù)A項(xiàng)目的目標(biāo)，相關(guān)負(fù)責(zé)人列出了項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元，見表3-5。表3-5項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)及組織單元22案例1某公司A項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計(jì)算機(jī)公司計(jì)劃78編號項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求市場部、研究部B設(shè)計(jì)硬件，做初步測試研發(fā)部C籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部D建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部E進(jìn)行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測試

生產(chǎn)部、質(zhì)保部F編寫（或采用自己的）操作系統(tǒng)軟件開發(fā)部G測試操作系統(tǒng)質(zhì)保部H編寫（或采用自己的）應(yīng)用系統(tǒng)軟件開發(fā)部I測試應(yīng)用軟件質(zhì)保部J編寫所有文檔，包括用戶手冊生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部K建立服務(wù)體系，包括備件、手冊等

市場部L制定營銷計(jì)劃市場部M準(zhǔn)備促銷演示市場部23編號項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求市場部79根據(jù)上述內(nèi)容，項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)主要有4個(gè)方面：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、測試硬件；設(shè)計(jì)、編制、測試軟件；建立服務(wù)和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外，項(xiàng)目還需要下面一些支持子系統(tǒng)：①設(shè)計(jì)軟件的小組和設(shè)計(jì)硬件的小組；②測試軟件的小組和測試硬件的小組；③組織硬件生產(chǎn)的小組；④營銷策劃小組；⑤文檔編寫小組；⑥管理以上各小組的行政小組。這些子系統(tǒng)涉及到公司的五個(gè)部門，其中軟件設(shè)計(jì)小組和硬件設(shè)計(jì)小組的工作關(guān)系非常密切，而測試小組的工作則相對獨(dú)立，但測試的結(jié)果對軟件和硬件設(shè)計(jì)的改善很有幫助。24根據(jù)上述內(nèi)容，項(xiàng)目的關(guān)鍵任務(wù)主要有4個(gè)方面：設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、80該計(jì)算機(jī)公司在人力上完全有能力完成這個(gè)任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計(jì)上也能達(dá)到當(dāng)前的先進(jìn)水平，A項(xiàng)目預(yù)計(jì)持續(xù)18-24個(gè)月，是目前為止該公司投資最大的項(xiàng)目。問題：針對A項(xiàng)目，該公司的高層管理者應(yīng)采用什么類型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？25該計(jì)算機(jī)公司在人力上完全有能力完成這個(gè)任務(wù)，在硬件和操作81點(diǎn)評：該項(xiàng)目不適合采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樵擁?xiàng)目涉及部門多，很難將其歸于某個(gè)職能部門之下進(jìn)行管理。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費(fèi)用增加不是太大，項(xiàng)目型組織更好，因?yàn)槭聵I(yè)部型組織的管理更簡單。但是，如果項(xiàng)目不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)可能更好。26點(diǎn)評：82§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？27§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么83一、部門化

部門化：就是將組織中的工作和人員組變成可管理的單位。其根本目的在于有效地分工。企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個(gè)方面。人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程28一、部門化部門化：就是將組織中的工作和人員組變成可管理84二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.Graicunas在1933年的研究報(bào)告《RelationshipinOrganization》中推出了一個(gè)有趣的公式：（4-1）

式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。29二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制85二、管理幅度影響管理幅度的因素

1.領(lǐng)導(dǎo)的能力

2.下級的素質(zhì)

3.授權(quán)的明確

4.計(jì)劃的周全

5.政策的穩(wěn)定

6.信息的暢通

7.復(fù)雜的程度

8.組織的內(nèi)聚力30二、管理幅度影響管理幅度的因素86三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)

1．集權(quán)與分權(quán)的程度

2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素:

組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu);下級的素質(zhì);服務(wù)的要求;控制的進(jìn)步;31三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)87三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力

1．直線權(quán)力賦予上級指揮下級工作的權(quán)利，實(shí)際上就是一種下命令的關(guān)系。

2．參謀權(quán)力參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。

3．直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系

“參謀建議，直線命令”32三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力88§4-3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個(gè)有機(jī)的“系統(tǒng)”。整個(gè)系統(tǒng)的能力有賴于每一個(gè)子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會(huì)要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎(chǔ)，并依基礎(chǔ)的不同而不同。33§4-3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把89一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素

組織規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)成員個(gè)性目標(biāo)一致性系統(tǒng)狀態(tài)決策層次環(huán)境穩(wěn)定性34一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素組織規(guī)模90二、有效組織管理的基本原則目標(biāo)一致集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一職權(quán)相稱絕對責(zé)任專業(yè)化機(jī)構(gòu)精簡管理幅度合理具有彈性經(jīng)濟(jì)性35二、有效組織管理的基本原則目標(biāo)一致91§4-4企業(yè)變革與發(fā)展任何一種組織要想在社會(huì)中生存和發(fā)展，都必須隨著社會(huì)環(huán)境的變化而變化。組織的發(fā)展包含了組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的內(nèi)容。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展是探討管理者如何通過長期有計(jì)劃有目的的努力來改進(jìn)和更新組織結(jié)構(gòu)的過程。36§4-4企業(yè)變革與發(fā)展任何一種組織要想在社會(huì)中生存和發(fā)92一、企業(yè)變革的原因（一）外部環(huán)境影響因素①科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步；②國家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂；③國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變；④國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；⑤國際經(jīng)濟(jì)形勢的變化；⑥國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢及政治制度的變化；⑦國際外交形勢及本國外交形勢的變化；⑧國際、國內(nèi)市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇。對于企業(yè)來說，環(huán)境的變化特別是市場環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要?jiǎng)右颉?/p>

37一、企業(yè)變革的原因（一）外部環(huán)境影響因素93（二）內(nèi)部環(huán)境影響因素①管理技術(shù)條件的變化；②管理人員的調(diào)整與管理水平的提高；③組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變；④組織規(guī)模的擴(kuò)張與規(guī)模的發(fā)展；⑤組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化；⑥組織員工對工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化38（二）內(nèi)部環(huán)境影響因素94西方組織管理學(xué)家西斯克認(rèn)為，當(dāng)組織出現(xiàn)下列情況之一時(shí)，就表明該組織需要變革：1.決策的形成過于緩慢或時(shí)常做出錯(cuò)誤的決策，以致常常坐失良機(jī)；2.組織溝通不良，造成補(bǔ)協(xié)調(diào)、人事糾紛扥更嚴(yán)重后果；3.組織的主要功能已無效或得不到正常的發(fā)揮；4.組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。39西方組織管理學(xué)家西斯克認(rèn)為，當(dāng)組織出現(xiàn)下列情況之一時(shí)，就95二、企業(yè)變革的阻力（一）來自個(gè)人方面的阻力1、企業(yè)變革時(shí)導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵制行為的實(shí)質(zhì)是信息不對稱。2、企業(yè)怎樣消除來自員工的阻力？（1）盡力讓變革的信息對稱（2）鼓勵(lì)企業(yè)員工具有接受新觀念的愿望和接受新工作的能力，能虛心向周圍人學(xué)習(xí)，以及具備刻苦、毅力、進(jìn)取心、事業(yè)心、責(zé)任心和紀(jì)律性等優(yōu)秀品德。（二）來自組織方面的阻力40二、企業(yè)變革的阻力（一）來自個(gè)人方面的阻力96（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動(dòng)員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認(rèn)同感；2、進(jìn)行教育和加強(qiáng)溝通，提高變革的認(rèn)知并保持信息暢通；3、變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應(yīng)；4、認(rèn)真分析變革的有利因素和不利因素，爭取得到絕大多數(shù)員工的擁護(hù)和支持。41（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動(dòng)員盡可能多的員工參97三、企業(yè)發(fā)展的方向1、現(xiàn)代企業(yè)有一個(gè)明顯的發(fā)展趨勢，即注重節(jié)能環(huán)保和健康發(fā)展。2、為了在發(fā)展中獲得財(cái)務(wù)的支持，一些企業(yè)開始向兩級發(fā)展-從常規(guī)性企業(yè)向集團(tuán)化或微型化發(fā)展。3、微型化、小型化企業(yè)必須關(guān)注以下幾種特色的建設(shè)：1)研發(fā)型2）智力型3）專業(yè)型42三、企業(yè)發(fā)展的方向1、現(xiàn)代企業(yè)有一個(gè)明顯的發(fā)展趨勢，即注98案例：某傳媒企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例項(xiàng)目背景

H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領(lǐng)導(dǎo)憑借超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并借助資本市場，使H公司獲得了高速發(fā)展。目前，H公司已經(jīng)發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團(tuán)。但是，H公司在高速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，卻出現(xiàn)資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降的現(xiàn)象。43案例：某傳媒企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例項(xiàng)目背景99經(jīng)過反復(fù)的對比和深入的研究，H公司高層發(fā)現(xiàn)：和當(dāng)時(shí)很多國企一樣，公司的股份制的改造并沒有從根本上改變企業(yè)的管理方式和組織結(jié)構(gòu)。公司高層和大多數(shù)員工已明顯感覺到，現(xiàn)有的管理方式和組織結(jié)構(gòu)已明顯不適合公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的市場環(huán)境。如何變革才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求？這已經(jīng)成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的問題。通過同行業(yè)企業(yè)的介紹，H公司了解到北森公司在該領(lǐng)域已經(jīng)成功的操作了幾個(gè)類似的案例，于是，H公司聯(lián)系到了北森公司。44經(jīng)過反復(fù)的對比和深入的研究，H公司高層發(fā)現(xiàn)：和當(dāng)時(shí)很多國100

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經(jīng)過員工訪談和問卷調(diào)研，北森項(xiàng)目組認(rèn)為H公司的主要問題在于：第一、公司戰(zhàn)略定位基本正確，但是在戰(zhàn)略目標(biāo)分解成為部門或子分公司的子目標(biāo)以及子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上存在嚴(yán)重的缺陷，戰(zhàn)略不能落地。第二、公司總部治理結(jié)構(gòu)相對規(guī)范，但是子公司治理結(jié)構(gòu)問題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關(guān)系和管理模式上不合理，崗位責(zé)權(quán)不清，存在責(zé)任交叉和空缺的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題后互相推諉和找不到責(zé)任人的情況時(shí)有發(fā)生。第三、公司組織結(jié)構(gòu)中存在著部門職責(zé)與權(quán)力不匹配，因人設(shè)職的情況，組織層級過多，指揮鏈條混亂，存在嚴(yán)重的多頭指揮現(xiàn)象。第四、由于公司組織結(jié)構(gòu)的紊亂造成公司資源的流失，如因?yàn)殇N售政策的決策和執(zhí)行流程混亂造成的客戶和市場的丟失；又如有的人員利用公司的資源為私人牟利的現(xiàn)象層出不窮。

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