提升領(lǐng)導(dǎo)力打造高績效團隊講義課件

聚成成功有約系列課程1《從業(yè)務(wù)精英到管理精英》----提升領(lǐng)導(dǎo)力打造高績效團隊聚成成功有約系列課程1《從業(yè)務(wù)精英到管理精英》----提升領(lǐng)王勇

營銷咨詢專家2022/12/202歷任國內(nèi)多家著名企業(yè)分公司經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、

培訓(xùn)總監(jiān)、副總裁、15年營銷、培訓(xùn)、管理實戰(zhàn)經(jīng)驗；2008中國市場營銷年度杰出咨詢（培訓(xùn)）師營銷團隊面對面意境銷售實戰(zhàn)模擬訓(xùn)練導(dǎo)師從引導(dǎo)到誘導(dǎo)--高端產(chǎn)品銷售提升實戰(zhàn)模擬訓(xùn)練導(dǎo)師國內(nèi)多家大型企業(yè)商學(xué)院名譽院長王勇

營銷咨詢專家2022/12/182歷任國內(nèi)多家著名企業(yè)3什么是團隊？是由員工和管理層組成的一個共同體，他們合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)3什么是團隊？4目標(biāo)Purpose計劃Plan人員People定位Place職權(quán)Power團隊由哪些要素構(gòu)成？團隊與團伙有何區(qū)別？4目標(biāo)Purpos管理領(lǐng)導(dǎo)力與激勵管理領(lǐng)導(dǎo)力與激勵第一單元權(quán)力與影響力第一單元權(quán)力與影響力什么是權(quán)力？權(quán)力——將意愿施加于他人身上什么是權(quán)力？權(quán)力——將意愿施加于他人身上權(quán)力——你能下命令的原因中層經(jīng)理具有以下權(quán)力：向下屬分派工作的權(quán)力費用支出權(quán)采購決定權(quán)考核權(quán)獎懲權(quán)給假權(quán)用人否決權(quán)晉升、加薪等方面的建議權(quán)權(quán)力——你能下命令的原因中層經(jīng)理具有以下權(quán)力：權(quán)力——下屬服從的原因不服從會受到懲罰責(zé)備/改派工作懲罰/考核時給較低的分或等級減少或不給予各種機會服從會得到好處不承擔(dān)責(zé)任更多的成功機會獎賞權(quán)力——下屬服從的原因不服從會受到懲罰權(quán)力的三個特征：特征一：權(quán)力是強制性的特征二：權(quán)力是潛在的特征三：權(quán)力表現(xiàn)為職權(quán)權(quán)力的三個特征：特征一：權(quán)力是強制性的權(quán)力的好處權(quán)力是實施領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)權(quán)力是地位的象征權(quán)力是有用的工具權(quán)力的好處權(quán)力是實施領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)權(quán)力戒律權(quán)力不能用來激勵權(quán)力不能使人自覺權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同權(quán)力不能濫用權(quán)力對下屬影響有限慎用權(quán)力權(quán)力戒律權(quán)力不能用來激勵什么是影響力？影響力——不運用權(quán)力什么是影響力？影響力——不運用權(quán)力影響力的特征：影響力是一種追隨影響力是一種自覺影響力是一種認(rèn)同影響力是非制度化的影響力的特征：影響力是一種追隨影響力誤區(qū)誤區(qū)一：影響力有什么用處？誤區(qū)二：將權(quán)力當(dāng)成影響力誤區(qū)三：權(quán)力大影響力就大影響力誤區(qū)誤區(qū)一：影響力有什么用處？權(quán)力與影響力項目職務(wù)權(quán)力影響力來源法定職責(zé)，由組織規(guī)定完全依靠個人的素質(zhì)、品德、業(yè)績和魅力范圍受時空限制，受權(quán)限限制不受時空限制，可以超越權(quán)限，甚至可以超越組織原則大小是確定的，不因人而異不確定，因人而異方式以行政命令方式實現(xiàn)，是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在影響效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職等方式逃避追隨，依賴，愛戴性質(zhì)強制性地影響自然地影響權(quán)力與影響力項目職務(wù)權(quán)力影響力來源法定職責(zé)，由組織規(guī)定完全依權(quán)力＋影響力學(xué)會使用權(quán)力先技巧，后技術(shù)建立影響力無影響力，就沒有領(lǐng)導(dǎo)力，更沒有有效地領(lǐng)導(dǎo)和管理慎用權(quán)力權(quán)力與影響力呈反比影響力使用權(quán)力的頻率權(quán)力＋影響力學(xué)會使用權(quán)力影響力使用權(quán)力的頻率第二單元建立影響力第二單元建立影響力規(guī)則一：要有一顆“公心”要點：堅持原則等距離，一視同仁一心為大家積極奉獻(xiàn)規(guī)則一：要有一顆“公心”要點：規(guī)則二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊”誤區(qū)：業(yè)務(wù)沒必要都比下屬強經(jīng)驗多、學(xué)歷高，自然就是業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊曾是業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊領(lǐng)頭干＝領(lǐng)頭羊規(guī)則二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊”誤區(qū)：規(guī)則三：言必行，行必果誤區(qū)：錯誤的東西也是“言必行，行必果”歸罪于外“說到做到”指的是對于下屬個人的承諾規(guī)則三：言必行，行必果誤區(qū)：規(guī)則四：預(yù)見性準(zhǔn)確預(yù)見未來，能在下屬心中樹立領(lǐng)導(dǎo)的威信我們的頭真有遠(yuǎn)見，跟著他，沒錯！規(guī)則四：預(yù)見性準(zhǔn)確預(yù)見未來，能在下屬心中樹立領(lǐng)導(dǎo)的威信我們的規(guī)則五：煽動性激勵——感染下屬，說服下屬規(guī)則五：煽動性激勵——感染下屬，說服下屬規(guī)則六：堅持如果你希望自己具有影響力，請問：你是否是最后堅守陣地的人？你是否在公司遇到前所未有的困難的時候，仍堅持你自己的信念，并去影響你的下屬？當(dāng)你在困難面前也感到難以承受的時候，你是否比你的下屬還早的想到了退卻？當(dāng)你的下屬在困難面前牢騷滿腹、怨言四起時，你是否表現(xiàn)出與他們相同的看法？當(dāng)上下左右都對你的做法懷疑和抗拒時，你是否能夠在孤獨當(dāng)中仍然“奮而前行”？規(guī)則六：堅持如果你希望自己具有影響力，請問：規(guī)則七：親和力誤區(qū)：和下屬稱兄道弟，吃吃喝喝對下屬有求必應(yīng)一團和氣，無爭吵、沖突，無不同意見意氣相投，對脾氣親和力對影響力有負(fù)面影響規(guī)則七：親和力誤區(qū)：規(guī)則八：關(guān)心下屬誤區(qū)：把關(guān)心等同于小恩小惠對下屬許諾空頭支票認(rèn)為關(guān)心下屬的工作就是關(guān)心下屬不能一碗水端平認(rèn)為關(guān)心下屬就是對下屬有求必應(yīng)關(guān)心下屬就是不批評下屬規(guī)則八：關(guān)心下屬誤區(qū)：如何關(guān)心下屬讓下屬感覺到你在關(guān)心他/她成本高的別做不能完全控制的少做關(guān)心下屬與組織目標(biāo)一致的需求，對不合理的需求要加以引導(dǎo)讓員工感到是你在關(guān)心下屬，而不是組織規(guī)定的如何關(guān)心下屬讓下屬感覺到你在關(guān)心他/她第三單元領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三單元領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格您是哪一種？請自測！多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格您是哪一種？請自測！下屬的發(fā)展層次兩個影響因素工作能力工作意愿下屬的發(fā)展層次兩個影響因素工作能力第一階段：剛進(jìn)入公司第二階段：一般在試用期——低沉期第三階段：低沉期過后工作能力第一階段：剛進(jìn)入公司工作意愿第一階段：剛剛進(jìn)入公司第二階段：一段時間之后第三階段：低沉期過后第四階段：融入公司之后工作意愿第一階段：剛剛進(jìn)入公司員工發(fā)展階段階段一階段二階段三階段四低能力高意愿部分能力低意愿高能力變動工作的意愿高能力高愿意0～1個月2～6個月7～18個月一年半以上員工發(fā)展階段階段一階段二階段三階段四低能力部分能力高能力高能四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格＋兩種領(lǐng)導(dǎo)行為支持型低指揮高支持教練型高指揮高支持授權(quán)型低指揮低支持指揮型高指揮低支持指揮性行為支持性行為四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格＋兩種領(lǐng)導(dǎo)行為支持型教練型授權(quán)型指揮型指揮性行為支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為：及時給予贊賞和表揚布置工作不超過的能力范圍幫助下屬解決個人問題不在他人面前批評下屬支持下屬的特別做法不堅持要下屬按自己的方式去做事支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為：及時給予贊賞和表揚選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的人不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——因人而異對階段一的員工用指揮型對階段二的員工用教練型對階段三的員工用支持型對階段四的員工用授權(quán)型相同的人不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——因事而異對高能力低熱情的員工用授權(quán)型或支持型對低能力低熱情的員工用指揮型和教練型根據(jù)不同的工作選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的人不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——因人而異相同的人不同的如何指揮——運用命令事前讓下屬參與讓下屬明白工作的重要性5W1H事先準(zhǔn)備對命令的解釋事中態(tài)度和善，注意用詞簡潔、明確，合邏輯承擔(dān)責(zé)任讓下屬提出問題讓下屬清楚相關(guān)支持對下達(dá)的命令予以記錄如何指揮——運用命令事前事中如何指揮——運用規(guī)定積極的規(guī)定工作程序?qū)€人能力的要求工作目標(biāo)培訓(xùn)溝通明確的政策……消極的規(guī)定不準(zhǔn)遲到不準(zhǔn)在辦公室內(nèi)抽煙不準(zhǔn)浪費紙張拜訪客戶時必須帶齊所有資料交通費超額部分自理……如何指揮——運用規(guī)定積極的規(guī)定消極的規(guī)定有效運用消極規(guī)定運用規(guī)定是為了解決和改正問題及時行動避免情緒性反應(yīng)盡職調(diào)查，收集事實，了解原因及過程懲前毖后，影響整個團隊有效運用消極規(guī)定運用規(guī)定是為了解決和改正問題懲戒技巧：立即與當(dāng)事人面談不要與之爭論就事論事，不提從前詢問當(dāng)事人原因闡述公司規(guī)定，說明懲戒原因讓下屬了解對別人也是同樣做法不抱歉、不讓步，不許諾表達(dá)希望，并給予鼓勵即使有客觀原因，也應(yīng)該按規(guī)定懲戒發(fā)生不可抗力除外懲戒技巧：立即與當(dāng)事人面談不抱歉、不讓步，不許諾第四單元做個好教練第四單元做個好教練做教練式經(jīng)理一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力，70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的員工的工作能力70%與您有關(guān)！做教練式經(jīng)理一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力，70%是在直接輔導(dǎo)的障礙障礙一：下屬的態(tài)度習(xí)慣于服從命令推卸責(zé)任混日子有自己的老一套認(rèn)為輔導(dǎo)沒有什么效果將輔導(dǎo)與人際關(guān)系混為一談輔導(dǎo)的障礙障礙一：下屬的態(tài)度輔導(dǎo)的障礙障礙二：中層經(jīng)理的態(tài)度和能力能力不足沒有時間跟無工作熱情的下屬談輔導(dǎo)，簡直對牛彈琴下屬水平高了我怎么辦？他連這個都不會，要他做什么？輔導(dǎo)沒什么用處輔導(dǎo)＝命令不知道如何輔導(dǎo)輔導(dǎo)的障礙障礙二：中層經(jīng)理的態(tài)度和能力輔導(dǎo)的八個要點言傳身教輔導(dǎo)的目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)協(xié)助下屬解決特定問題直接運用在工作上精心挑選勝利之師了解下屬在輔導(dǎo)方面的需求不一視同仁準(zhǔn)確了解下屬水平輔導(dǎo)的八個要點言傳身教團隊成員人際風(fēng)格分類支配型表達(dá)型和藹型分析型表達(dá)度情感度團隊成員人際風(fēng)格分類支配型表達(dá)型和藹型分析型表達(dá)度情感度47技術(shù)專家完美者凝聚者監(jiān)督者信息者創(chuàng)新者推進(jìn)者協(xié)調(diào)者實干者47技術(shù)專家完美者凝聚者監(jiān)督者信息者創(chuàng)新者推進(jìn)者協(xié)調(diào)者實干者鸚鵡一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。

另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。

該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。

結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價八百元。

這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？

店主說：不。

這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？

店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團結(jié)比自己更強的力量，從而提升自己的身價。

相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

鸚鵡一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售49角色管理人人能不斷進(jìn)步，但無人能達(dá)到完美，團隊可以通過不同角色的組合達(dá)至完美團隊中的每個角色都是優(yōu)點缺點相伴相生，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會用人之長，容人之短尊重角色差異，發(fā)揮個性特征。角色并無好壞之分，關(guān)鍵是要找到與角色特征相契合的工作49角色管理用人之道去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。

彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運用。

用人之道去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛即使是豬,也有優(yōu)點!《史記·孟嘗君列傳》。雞嗚狗盜”比喻卑下的技能或具有這種技能的人。即使是豬,也有優(yōu)點!《史記·孟嘗君列傳》。雞嗚狗盜”比喻卑下52天堂與地獄天堂就是：廚師是法國人，警察是英國人，修車技師是德國人，公共行政人員是瑞士人，情人是熱情如火的意大利人地獄就是：廚師是英國人，警察是德國人，修車技師是法國人，公共行政人員是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人適才適所方能形成卓越團隊！

52天堂與地獄地獄與天堂的區(qū)別

有一個人一天他非常幸運地遇見了上帝，于是他問上帝：“親愛的上帝，請問您能告訴我天堂與地獄的區(qū)別嗎？”上帝說：“你跟我來吧，我?guī)銋⒂^一下，你就知道他們的區(qū)別了！”

在上帝的帶領(lǐng)下他們先來到地獄。地獄里的人們正在吃飯，他們圍著一張很大的桌子，桌子上有很豐富的食物，他們每人拿著一雙筷子，但是筷子很長，所以他們不管怎么努力，根本無法將菜夾起來吃進(jìn)嘴里，滿桌的美味卻不能吃，于是地獄里開始出現(xiàn)抱怨聲，漫罵聲，哭泣聲，圍著一桌菜亂作一團。

在上帝的帶領(lǐng)下，他又來到天堂參觀，同是在吃飯，與地獄的情景一模一樣，一張很大的桌子，一桌豐富的食物，也是同樣長的筷子，但他們卻吃得非常開心，因為他們用那雙特長筷子將飯菜夾進(jìn)對面人的嘴里，因此天堂里一片歡聲笑語。

上帝對來人說：“我的孩子你明白了天堂與地獄的區(qū)別了嗎？”

對，地獄與天堂只在人們的一念之間而已！互相幫助的人們永遠(yuǎn)活在天堂里。地獄與天堂的區(qū)別

有一個人一天他非常幸運地54選擇優(yōu)秀的團隊成員?優(yōu)秀的團隊成員總能夠在團隊內(nèi)部找到適合自己的角色并能為團隊做出貢獻(xiàn)。?優(yōu)秀的團隊成員能夠調(diào)整自己來適應(yīng)一種本來不是自己的團隊角色所擅長應(yīng)付的情況，同時還能把事情辦好。54選擇優(yōu)秀的團隊成員?優(yōu)秀的團隊成員總能夠在團隊內(nèi)部55

優(yōu)秀的團隊成員總能夠找到最佳時機介入團隊事務(wù)

——他們看起來知道應(yīng)該在什么時候以自己最適合的團隊角色出現(xiàn)，也知道什么時候應(yīng)該保持沉默。

——那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內(nèi)向型的人都沒有這種把握時機的能力。特征之一：把握時機55優(yōu)秀的團隊成員總能夠找到最佳時機介入團隊事務(wù)特征之56

優(yōu)秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色之間靈活地轉(zhuǎn)換。

——不過團隊角色的轉(zhuǎn)換卻沒有那么容易，那些能夠迅速轉(zhuǎn)換自己的角色的人要給他的同事們一個信號，告訴他們現(xiàn)在他要扮演什么角色。

——在這方面服裝和身體語言都能發(fā)揮作用。特征之二：靈活性56優(yōu)秀的團隊成員總能夠在不同的團隊57優(yōu)秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別人創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，從而充分發(fā)揮所有成員的潛力。

特征之三：自我克制57優(yōu)秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別人創(chuàng)58?優(yōu)秀的團隊成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是：這樣做符合團隊的整體利益，除此以外沒有其它任何動機?優(yōu)秀的團隊成員甚至樂于承擔(dān)別人不愿做或自己不感興趣的工作選擇團隊成員時，不僅要關(guān)注一名候選人的特殊技能，更要看一下他能不能成為優(yōu)秀團隊成員特征之四：維護(hù)團隊利益58?優(yōu)秀的團隊成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是：選擇團隊成

心理小測驗----有五種動物：老虎猴子孔雀大象狗.你到一個從未去過的原始森林探險.帶著這五種動物,四周環(huán)境危險重重,你不可能都將它們帶到最后,你不得不一一地放棄.你會按著什么樣的順序放棄呢?

孔雀代表你的伴侶愛人;老虎代表你對金錢和權(quán)力的欲望;大象代表你的父母;狗代表你的朋友;猴子代表你的子女.這個問題的答案意味著在困苦的環(huán)境中你會首先放棄什么,讓你看看你自己是什么樣的人.

我頓時明白了我的悲哀.在我們選擇的過程中,我們太多地考慮了別人對我們的付出,而沒有想到別人需要我們什么樣的付出.孔雀的悲哀孔雀的悲哀60

當(dāng)大雁扇動雙翼時，尾隨的同伴可以借力飛行，雁群排成V字型方式飛行，比孤雁單飛增加了71%的飛行距離。啟示：與擁有相同目標(biāo)的人同行，能更快速、更容易地達(dá)到目的地，因為人與人之間本來就是相互依賴、彼此推動的。60當(dāng)大雁扇動雙翼時，尾隨的同伴可以借力飛行，雁群排成61不論何時，當(dāng)一只大雁脫離隊伍時，它馬上會感受到一股動力阻止它離開，借助前一只伙伴的“支撐力”，它很快便能回到隊伍。啟示：如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會留在與自己目標(biāo)一致的隊伍里，并且愿意接受他人的幫助，也助人為樂。61不論何時，當(dāng)一只大雁脫離隊伍時，它馬上會感受到一62雁群中當(dāng)數(shù)頭雁最辛苦，一旦頭雁疲倦了，它會退回隊伍中，由另一只雁來取代它的位置。啟示：忙忙碌碌的主管有時也需要調(diào)整角色，讓更適合的人來擔(dān)任主角。輪流擔(dān)任與共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是必要且明智的選擇，因為我們本來就是相互依賴的。62雁群中當(dāng)數(shù)頭雁最辛苦，一旦頭雁疲倦了，它會退63

在長征一般的遠(yuǎn)途飛行中，雁群會以不斷的鳴叫聲來鼓勵前面的伙伴繼續(xù)前進(jìn)。

啟示：當(dāng)團隊成員針對目標(biāo)采取行動時，我們必須確定從我們背后傳來的是鼓勵的聲音，而不是其它的噪音。63在長征一般的遠(yuǎn)途飛行中，雁群會以不斷的鳴叫聲64當(dāng)有大雁生病或受傷時，其它兩只大雁會由隊伍中飛回來協(xié)助并保護(hù)它，這兩只大雁始終會伴隨左右，直到它康復(fù)或死亡為止，然后它們自己再組成隊伍繼續(xù)飛行，或去追趕大隊的雁群。

啟示：團隊成員也應(yīng)該象大雁一樣相互扶持，無論我們身處順境或逆境。64當(dāng)有大雁生病或受傷時，其它兩只大雁會由隊伍中如何看待沖突鼓勵沖突和平安寧=對變革表現(xiàn)出冷漠、靜止和遲鈍適當(dāng)沖突=保持團隊旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新。65傳統(tǒng)觀點掩殺！人際關(guān)系接納！相互作用鼓勵！沖突是不良或消極的表明團隊內(nèi)功能失調(diào)原因可能很多態(tài)度：避免沖突沖突與生俱來，無法避免或被徹底消除建議接納沖突對團隊績效有益使沖突的存在合理化如何看待沖突鼓勵沖突65傳統(tǒng)觀點人際關(guān)系相互作用沖突是不良或建設(shè)性沖突支持團隊目標(biāo)并增進(jìn)團隊績效的沖突——內(nèi)部的分歧與對抗，能激發(fā)潛力和才干——帶動創(chuàng)新和改變——沖突暴露恰如提供一個出氣孔,使對抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿,否則壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)——沖突有利于對組織問題提供完整的診斷資訊——兩大集團的沖突可表現(xiàn)它們的實力，并最后達(dá)到權(quán)力平衡，以防無休止的斗爭——沖突可促使聯(lián)合，以求生存或?qū)Ω陡鼜姶蟮臄橙耍蚵?lián)合壟斷市場66建設(shè)性沖突支持團隊目標(biāo)并增進(jìn)團隊績效的沖突66破壞性沖突

團隊中具損害性的或阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的沖突。管理者必須消除這種沖突?！谷肆?、物力分散，減低工作關(guān)心——造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低——持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康——制造“我們-他們”的對立態(tài)勢——有可能導(dǎo)致事實真相的扭曲

67破壞性沖突團隊中具損害性的或阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的沖突。管理合作合作團隊激勵團隊激勵員工工作狀態(tài)的變化規(guī)律員工成長過程中的四階段興奮期黑暗期成長期徘徊期工作動力時間員工工作狀態(tài)的變化規(guī)律員工成長過程中的四階段興黑成徘工作時間員工工作狀態(tài)的“攔路虎”度過黑暗期恐懼感挫折感不自信急躁、不耐煩黑暗期成長期員工工作狀態(tài)的“攔路虎”度過黑暗期恐懼感挫折感不自信急躁、不員工工作狀態(tài)的“攔路虎”走出徘徊期得過且過不滿抱怨疲憊茫然飄飄然徘徊期員工工作狀態(tài)的“攔路虎”走出徘徊期得過且過不滿抱怨疲憊茫為什么人們會有良好的績效表現(xiàn)

對能力的自信

+X

工作績效表現(xiàn)模式對成功可能性的自我期許工作績效表現(xiàn)工作動機X)()能力(技巧意愿（激勵）

=（一）激勵為什么人們會有良好的績效表現(xiàn)對能力+X工作績技巧x工作動機x對成功可能性的自我期許=

工作績效表現(xiàn)技巧工作動機自我期許工作績效表現(xiàn)

高10

低0XXXX（一）激勵技巧x工作動機x對成功可能性的自我期許=工作績效技巧x工作動機x對成功可能性的自我期許=

工作績效表現(xiàn)XX技巧 工作動機自我期許工作績效表現(xiàn)XX高10低0（一）激勵技巧x工作動機x對成功可能性的自我期許=工作績效表讓屬下績效提升的方法：技巧提升--------------培訓(xùn)意愿提升--------------激勵（一）激勵（一）激勵激勵目的：達(dá)到良好的工作表現(xiàn)激勵方式：激發(fā)人的工作動機動機：是刺激人作出行動的內(nèi)在需要、渴望或動力動機產(chǎn)生的原因：需要個人需要社會需要

刺激內(nèi)部刺激外部刺激激勵動機是一個通過滿足或刺激員工的需要而使其努力工作，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。（一）激勵激勵目的：達(dá)到良好的工作表現(xiàn)（一）激勵三種需要理論：馬斯洛需要層次理論麥克利蘭的成就動機理論赫茲伯格的雙因素論（一）激勵弗魯姆的期望理論三種需要理論：（一）激勵弗魯姆的期望理論Maslow的需求層次理論2022/12/2079生理的/生存的需要安全感歸屬感被尊敬的需要成就感Maslow的需求層次理論2022/12/1879生理的/麥克利蘭的成就動機理論：

成就動機感強的人，對工作和學(xué)習(xí)非常積極，對事業(yè)有冒險精神，能約束自己，不受社會所左右。

喜歡自己找解決問題的辦法喜歡冒適度的險，樹立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)喜歡對他們的工作表現(xiàn)有具體的反饋心理學(xué)家：人類是一種時常追尋目標(biāo)的動物。人生下來便要征服環(huán)境、解決困難、達(dá)成目標(biāo)。（一）激勵麥克利蘭的成就動機理論：（一）激勵

激勵理論一、外在激勵：指外在環(huán)境給予其的滿足感。如工資、提升地位、安全感等，是滿足較低層次的需要。（一）激勵激勵理論（一）激勵二、內(nèi)在激勵：

指一個人由于工作成績良好，達(dá)成目標(biāo)而自我激勵，是自我實現(xiàn)和其他高級需要的一種滿足。

目標(biāo)設(shè)置論：

目標(biāo)是人們知道他們要完成什么工作以及必須要付出多大努力才能完成。（一）激勵二、內(nèi)在激勵：（一）激勵管理者可以借助以下五個步驟，令目標(biāo)變得實在而重要目標(biāo)具體而明確；訂定每項目標(biāo)的完成日期；應(yīng)采取的方法、技巧；把目標(biāo)由長化??；公布目標(biāo)。作為管理者，是把別人的需要和你的需要----公司目標(biāo)聯(lián)系起來。（一）激勵管理者可以借助以下五個步驟，令目標(biāo)變得實在而重要（一）激勵案例分析：

李強今年２８歲，中專畢業(yè)，在一家企業(yè)任財務(wù)職員，因有感于銷售行業(yè)的發(fā)展和工資及晉升制度，來到銷售部做專職銷售。經(jīng)過培訓(xùn)后，雄心勃勃上崗。三個月后的李強雖能如期轉(zhuǎn)正，但同時也體會到了做銷售的辛酸苦辣。周圍朋友的打擊，客戶的拒絕以及收入也未見更多，思想上便有了動搖，懷疑自己是否能做這一行。幾天之后，他提出了辭呈。1、身為上司的你，是否了解李強改變動機的原因？2、是否留住李強？又該以怎樣的方式幫助他？（一）激勵案例分析：（一）激勵（二）競賽（二）競賽

團隊激勵：使用如簡報、聚會、競賽等形式對下屬的激勵。

競賽是團隊激勵的一種非常實用、有效的方式

競賽（二）競賽競賽（二）競賽案例：有人說：在一個業(yè)務(wù)團隊中有５％的高績效人員不需要做任何的獎勵都能產(chǎn)生好的業(yè)績，有２５％的績差人員無論采用何種方式競賽都不能產(chǎn)生好業(yè)績．所以競賽只是為高績效人員而定的獎勵活動，對業(yè)務(wù)推動并沒有太大作用．你認(rèn)為競賽有用嗎？（二）競賽案例：有人說：在一個業(yè)務(wù)團隊中有５％的高績效人員不需要做競賽的好處：競賽的確能刺激業(yè)績，帶來大量新業(yè)務(wù)；競賽能夠推動業(yè)務(wù)員創(chuàng)造比平常更好的業(yè)績；競賽可以為刻板的日常工作增添戲劇化、懸疑、有動感的氣氛，可加強投入感；競賽可以鼓勵業(yè)務(wù)員增進(jìn)銷售知識和技巧；競賽可以擴展業(yè)務(wù)員的極限；競賽可以培養(yǎng)業(yè)務(wù)員競爭意識和信心；競賽可以培養(yǎng)出有魄力的業(yè)務(wù)員。（二）競賽競賽的好處：（二）競賽競賽所要考慮的因素競賽的主題競賽目標(biāo)競賽成本競賽的對象競賽過程的掌控競賽結(jié)果的預(yù)測和評估（二）競賽競賽所要考慮的因素（二）競賽

好的競賽方案會有好的結(jié)果出現(xiàn)（二）競賽好的競賽方案（二）競賽競賽過程的管控：

競賽前競賽開始競賽期間競賽后（二）競賽競賽過程的管控：（二）競賽有效激勵員工的方法赫茲伯格的雙因素論

美國心里學(xué)家赫茲伯格于1959年提出，全名叫：”激勵、保健因素理論”滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意影響職工工作積極性的因素可分為兩類：

保健因素(維持因素)

激勵因素

有效激勵員工的方法赫茲伯格的雙因素論必要支持類(保健性因)基本薪資對比公平福利保障辦公條件工作有序崗位安全崗位穩(wěn)定工作支持必要支持類(保健性因)基本薪資對比公平福利保障辦公條件工作有激發(fā)動力類(激勵性因素)對位溝通合作氛圍領(lǐng)導(dǎo)價值觀榮譽感工作成就成長空間集訓(xùn)輪訓(xùn)壓力督促區(qū)域輪換休息調(diào)整激發(fā)動力類(激勵性因素)對位溝通合作氛圍領(lǐng)導(dǎo)價值觀榮譽感工作激勵因素（員工滿意度）

物質(zhì)方面（生理）

1、好的薪資2、好的福利精神方面

1、保障性6、好的工作環(huán)境

2、好的公司7、升遷的將來性

3、好的管理制度8、有興趣的工作

4、好的上司9、經(jīng)常的教育訓(xùn)練

5、好的同事10、成就感激勵因素（員工滿意度）物質(zhì)方面（生理）現(xiàn)有激勵手段！自檢：在您的銷售團隊里，都采取了哪些激勵辦法？對照下表，請在相應(yīng)的項目后劃“√”現(xiàn)有激勵手段！自檢：弗魯姆的期望理論

激勵力=吸引力X期望機率人們只有在預(yù)期到他們的行動將有利于實現(xiàn)某個目標(biāo)，而且該目標(biāo)具有吸引力時，才會被激勵

弗魯姆的期望理論員工期望調(diào)查結(jié)果員工期望調(diào)查結(jié)果一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說"你們兩個之間小的反而跑得快得多。"獵狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！"獵狗的故事獵狗的故事目標(biāo)這話被獵人聽到了，獵人想:獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了，為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?目標(biāo)這話被獵人聽到了，獵人想:獵狗說的對啊，那我要想得到更多恐懼激勵法誘因激勵法人性激勵法?懲戒?加薪?成就感?責(zé)罵、恐懼?獎金?被肯定?降級、降薪?紅利?興趣?革職?特別津貼?責(zé)任與權(quán)力?削權(quán)?獎勵性福利?挑戰(zhàn)性的環(huán)境?冰凍不重用?分紅入股?榮譽神奇的三種激勵方法恐懼激勵法誘因激勵法人性激勵法?懲戒?加薪?成就感?責(zé)罵、恐應(yīng)對“攔路虎”的激勵菜單老虎典型表現(xiàn)激勵菜單相關(guān)說明恐懼感◆只準(zhǔn)備不行動◆對位溝通◆壓力督促◆針對初期或剛進(jìn)入公司的銷售人員較為有效挫折感◆郁郁寡歡◆總回味過去◆對位溝通◆個人及團隊榮譽◆通過溝通來了解，通過激發(fā)榮譽感來鼓勵不自信◆垂頭喪氣無精打采◆神不守舍，心存他想◆對位溝通◆集訓(xùn)輪訓(xùn)◆壓力督促◆合作氛圍◆通過多種組合，將該業(yè)務(wù)員從“死亡線”上拉回來應(yīng)對“攔路虎”的激勵菜單老虎典型表現(xiàn)激勵菜單相關(guān)說明◆只準(zhǔn)備應(yīng)對“攔路虎”的激勵菜單老虎典型表現(xiàn)激勵菜單相關(guān)說明急躁不耐煩◆忙忙叨叨◆措手跺腳◆時而抱怨◆對位溝通◆壓力督促◆針對初期或剛進(jìn)入公司的銷售人員較為有效得過且過◆遲到早退◆工作懶散◆60分萬歲◆對位溝通◆壓力督促◆個人榮譽◆團隊合作◆要點在于使其從原來慢半拍的狀態(tài)中走出來，行動起來不滿抱怨◆牢騷滿腹◆散布負(fù)面言論◆甚至停滯工作◆對位溝通◆合作氛圍◆領(lǐng)導(dǎo)價值觀◆不可針鋒相對，要挖掘而不是筑壩，要引導(dǎo)對方換位思考走出“那別人的錯誤來懲罰自己的誤區(qū)”應(yīng)對“攔路虎”的激勵菜單老虎典型表現(xiàn)激勵菜單相關(guān)說明急躁◆應(yīng)對“攔路虎”的激勵菜單老虎典型表現(xiàn)激勵菜單相關(guān)說明

疲憊茫然◆工作節(jié)奏遲緩◆正日若有所思◆說話漸少◆對位溝通◆集訓(xùn)輪訓(xùn)◆區(qū)域輪換◆休息調(diào)整◆成長空間需要多種激勵方式的組合應(yīng)用，并且是一個長期反復(fù)的過程

飄飄然◆趾高氣揚◆愛當(dāng)眾點評他人或公司◆集訓(xùn)輪訓(xùn)◆合作氛圍◆領(lǐng)導(dǎo)價值觀首先要理解員工的此種狀態(tài)，不可與之在情緒上針鋒相對，要通過集訓(xùn)輪訓(xùn)和自己的以身作責(zé)來令其自我感悟應(yīng)對“攔路虎”的激勵菜單老虎典型表現(xiàn)激勵菜單相關(guān)說明◆工作節(jié)以下是不需花錢太多的獎勵技巧：員工表現(xiàn)杰出時，領(lǐng)導(dǎo)人馬上親自向他道賀。領(lǐng)導(dǎo)人親自寫信稱贊優(yōu)秀的員工。以工作績效做為升遷的重要標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)人要公開表揚優(yōu)秀的員工，并進(jìn)一步激勵士氣。把優(yōu)秀員工的照片掛在名人墻上。PS:人們對于鼓勵與贊美的渴求，有時遠(yuǎn)超過金錢。非正式的獎勵，最受員工們歡迎以下是不需花錢太多的獎勵技巧：非正式的獎勵，最受員工們歡迎韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。事后，有人為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當(dāng)公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他“你掃的地真干凈”。你看，就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，并以身相許。這也正合了中國的一句老話“士為知己者死”。金錢在調(diào)動下屬們的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的不足。因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與贊同，就是對他價值的最好承認(rèn)和重視。而能真誠贊美下屬的領(lǐng)導(dǎo)，能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發(fā)他們潛在的才能。打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。贊賞韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不對于受到獎勵的員工，你讓他明白你重視他、關(guān)心他。對團隊的其它的成員，你的獎勵為他們塑造了值得學(xué)習(xí)的榜樣。同時，讓所有成員明白，組織對員工有什么樣的期待，什么樣的表現(xiàn)可以獲得上司的贊賞。獎勵優(yōu)秀員工的三大管理功能對于受到獎勵的員工，你讓他明白你重視他、關(guān)心他。獎勵優(yōu)金錢表揚認(rèn)同休假工作參與他喜歡的工作升遷自由自我成長趣味獎品十大激勵方式排行榜金錢十大激勵方式排行榜英國《太陽報》曾以"什么樣的人最快樂"為題，舉辦了一次有獎?wù)鞔鸹顒訌膽?yīng)征的八萬多封來信中評出四個最佳答案：1、作品剛剛完成，吹著口哨欣賞自己作品的藝術(shù)家；2、正在用沙子筑城堡的兒童；3、為嬰兒洗澡的母親。4、千辛萬苦開刀后，終于挽救了危重病人的外科醫(yī)生。要使自己成為快樂的人，從第一個答案中，我們知道必須工作，有工作，就會使人快樂。第二個答案告訴我們，要學(xué)會快樂，必須充滿想像，對未來充滿希望。第三個答案告訴我們，要學(xué)會快樂，一定要心中有愛--那種無私的、不記報酬的愛。第四個答案告訴我們，要學(xué)會快樂，-定要有能力，要有助人為樂的技能。只有這樣的人，世人才會給他最美妙的報償，正所謂予人快樂予己快樂。什么人最快樂英國《太陽報》曾以"什么樣的人最快樂"為題，舉辦了一次有獎?wù)鹘o部屬良好的工作環(huán)境解釋公司的使命，讓部屬了解給予部屬努力的目標(biāo)讓每個人都成為獨立的個體創(chuàng)建團隊獨特的個性與魅力讓全員一起分享成果確保團隊內(nèi)正面的氣氛讓自己成為一位激勵型的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造士氣高昂的團隊給部屬良好的工作環(huán)境創(chuàng)造士氣高昂的團隊聚成商學(xué)院與您共同發(fā)展！謝謝！THANKS！聚成商學(xué)院與您共同發(fā)展！謝謝！THANKS！聚成成功有約系列課程112《從業(yè)務(wù)精英到管理精英》----提升領(lǐng)導(dǎo)力打造高績效團隊聚成成功有約系列課程1《從業(yè)務(wù)精英到管理精英》----提升領(lǐng)王勇

營銷咨詢專家2022/12/20113歷任國內(nèi)多家著名企業(yè)分公司經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、

培訓(xùn)總監(jiān)、副總裁、15年營銷、培訓(xùn)、管理實戰(zhàn)經(jīng)驗；2008中國市場營銷年度杰出咨詢（培訓(xùn)）師營銷團隊面對面意境銷售實戰(zhàn)模擬訓(xùn)練導(dǎo)師從引導(dǎo)到誘導(dǎo)--高端產(chǎn)品銷售提升實戰(zhàn)模擬訓(xùn)練導(dǎo)師國內(nèi)多家大型企業(yè)商學(xué)院名譽院長王勇

營銷咨詢專家2022/12/182歷任國內(nèi)多家著名企業(yè)114什么是團隊？是由員工和管理層組成的一個共同體，他們合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)3什么是團隊？115目標(biāo)Purpose計劃Plan人員People定位Place職權(quán)Power團隊由哪些要素構(gòu)成？團隊與團伙有何區(qū)別？4目標(biāo)Purpos管理領(lǐng)導(dǎo)力與激勵管理領(lǐng)導(dǎo)力與激勵第一單元權(quán)力與影響力第一單元權(quán)力與影響力什么是權(quán)力？權(quán)力——將意愿施加于他人身上什么是權(quán)力？權(quán)力——將意愿施加于他人身上權(quán)力——你能下命令的原因中層經(jīng)理具有以下權(quán)力：向下屬分派工作的權(quán)力費用支出權(quán)采購決定權(quán)考核權(quán)獎懲權(quán)給假權(quán)用人否決權(quán)晉升、加薪等方面的建議權(quán)權(quán)力——你能下命令的原因中層經(jīng)理具有以下權(quán)力：權(quán)力——下屬服從的原因不服從會受到懲罰責(zé)備/改派工作懲罰/考核時給較低的分或等級減少或不給予各種機會服從會得到好處不承擔(dān)責(zé)任更多的成功機會獎賞權(quán)力——下屬服從的原因不服從會受到懲罰權(quán)力的三個特征：特征一：權(quán)力是強制性的特征二：權(quán)力是潛在的特征三：權(quán)力表現(xiàn)為職權(quán)權(quán)力的三個特征：特征一：權(quán)力是強制性的權(quán)力的好處權(quán)力是實施領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)權(quán)力是地位的象征權(quán)力是有用的工具權(quán)力的好處權(quán)力是實施領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)權(quán)力戒律權(quán)力不能用來激勵權(quán)力不能使人自覺權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同權(quán)力不能濫用權(quán)力對下屬影響有限慎用權(quán)力權(quán)力戒律權(quán)力不能用來激勵什么是影響力？影響力——不運用權(quán)力什么是影響力？影響力——不運用權(quán)力影響力的特征：影響力是一種追隨影響力是一種自覺影響力是一種認(rèn)同影響力是非制度化的影響力的特征：影響力是一種追隨影響力誤區(qū)誤區(qū)一：影響力有什么用處？誤區(qū)二：將權(quán)力當(dāng)成影響力誤區(qū)三：權(quán)力大影響力就大影響力誤區(qū)誤區(qū)一：影響力有什么用處？權(quán)力與影響力項目職務(wù)權(quán)力影響力來源法定職責(zé)，由組織規(guī)定完全依靠個人的素質(zhì)、品德、業(yè)績和魅力范圍受時空限制，受權(quán)限限制不受時空限制，可以超越權(quán)限，甚至可以超越組織原則大小是確定的，不因人而異不確定，因人而異方式以行政命令方式實現(xiàn)，是一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在影響效果服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職等方式逃避追隨，依賴，愛戴性質(zhì)強制性地影響自然地影響權(quán)力與影響力項目職務(wù)權(quán)力影響力來源法定職責(zé)，由組織規(guī)定完全依權(quán)力＋影響力學(xué)會使用權(quán)力先技巧，后技術(shù)建立影響力無影響力，就沒有領(lǐng)導(dǎo)力，更沒有有效地領(lǐng)導(dǎo)和管理慎用權(quán)力權(quán)力與影響力呈反比影響力使用權(quán)力的頻率權(quán)力＋影響力學(xué)會使用權(quán)力影響力使用權(quán)力的頻率第二單元建立影響力第二單元建立影響力規(guī)則一：要有一顆“公心”要點：堅持原則等距離，一視同仁一心為大家積極奉獻(xiàn)規(guī)則一：要有一顆“公心”要點：規(guī)則二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊”誤區(qū)：業(yè)務(wù)沒必要都比下屬強經(jīng)驗多、學(xué)歷高，自然就是業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊曾是業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊領(lǐng)頭干＝領(lǐng)頭羊規(guī)則二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊”誤區(qū)：規(guī)則三：言必行，行必果誤區(qū)：錯誤的東西也是“言必行，行必果”歸罪于外“說到做到”指的是對于下屬個人的承諾規(guī)則三：言必行，行必果誤區(qū)：規(guī)則四：預(yù)見性準(zhǔn)確預(yù)見未來，能在下屬心中樹立領(lǐng)導(dǎo)的威信我們的頭真有遠(yuǎn)見，跟著他，沒錯！規(guī)則四：預(yù)見性準(zhǔn)確預(yù)見未來，能在下屬心中樹立領(lǐng)導(dǎo)的威信我們的規(guī)則五：煽動性激勵——感染下屬，說服下屬規(guī)則五：煽動性激勵——感染下屬，說服下屬規(guī)則六：堅持如果你希望自己具有影響力，請問：你是否是最后堅守陣地的人？你是否在公司遇到前所未有的困難的時候，仍堅持你自己的信念，并去影響你的下屬？當(dāng)你在困難面前也感到難以承受的時候，你是否比你的下屬還早的想到了退卻？當(dāng)你的下屬在困難面前牢騷滿腹、怨言四起時，你是否表現(xiàn)出與他們相同的看法？當(dāng)上下左右都對你的做法懷疑和抗拒時，你是否能夠在孤獨當(dāng)中仍然“奮而前行”？規(guī)則六：堅持如果你希望自己具有影響力，請問：規(guī)則七：親和力誤區(qū)：和下屬稱兄道弟，吃吃喝喝對下屬有求必應(yīng)一團和氣，無爭吵、沖突，無不同意見意氣相投，對脾氣親和力對影響力有負(fù)面影響規(guī)則七：親和力誤區(qū)：規(guī)則八：關(guān)心下屬誤區(qū)：把關(guān)心等同于小恩小惠對下屬許諾空頭支票認(rèn)為關(guān)心下屬的工作就是關(guān)心下屬不能一碗水端平認(rèn)為關(guān)心下屬就是對下屬有求必應(yīng)關(guān)心下屬就是不批評下屬規(guī)則八：關(guān)心下屬誤區(qū)：如何關(guān)心下屬讓下屬感覺到你在關(guān)心他/她成本高的別做不能完全控制的少做關(guān)心下屬與組織目標(biāo)一致的需求，對不合理的需求要加以引導(dǎo)讓員工感到是你在關(guān)心下屬，而不是組織規(guī)定的如何關(guān)心下屬讓下屬感覺到你在關(guān)心他/她第三單元領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第三單元領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格您是哪一種？請自測！多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格您是哪一種？請自測！下屬的發(fā)展層次兩個影響因素工作能力工作意愿下屬的發(fā)展層次兩個影響因素工作能力第一階段：剛進(jìn)入公司第二階段：一般在試用期——低沉期第三階段：低沉期過后工作能力第一階段：剛進(jìn)入公司工作意愿第一階段：剛剛進(jìn)入公司第二階段：一段時間之后第三階段：低沉期過后第四階段：融入公司之后工作意愿第一階段：剛剛進(jìn)入公司員工發(fā)展階段階段一階段二階段三階段四低能力高意愿部分能力低意愿高能力變動工作的意愿高能力高愿意0～1個月2～6個月7～18個月一年半以上員工發(fā)展階段階段一階段二階段三階段四低能力部分能力高能力高能四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格＋兩種領(lǐng)導(dǎo)行為支持型低指揮高支持教練型高指揮高支持授權(quán)型低指揮低支持指揮型高指揮低支持指揮性行為支持性行為四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格＋兩種領(lǐng)導(dǎo)行為支持型教練型授權(quán)型指揮型指揮性行為支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為：及時給予贊賞和表揚布置工作不超過的能力范圍幫助下屬解決個人問題不在他人面前批評下屬支持下屬的特別做法不堅持要下屬按自己的方式去做事支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為：及時給予贊賞和表揚選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的人不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——因人而異對階段一的員工用指揮型對階段二的員工用教練型對階段三的員工用支持型對階段四的員工用授權(quán)型相同的人不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——因事而異對高能力低熱情的員工用授權(quán)型或支持型對低能力低熱情的員工用指揮型和教練型根據(jù)不同的工作選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的人不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——因人而異相同的人不同的如何指揮——運用命令事前讓下屬參與讓下屬明白工作的重要性5W1H事先準(zhǔn)備對命令的解釋事中態(tài)度和善，注意用詞簡潔、明確，合邏輯承擔(dān)責(zé)任讓下屬提出問題讓下屬清楚相關(guān)支持對下達(dá)的命令予以記錄如何指揮——運用命令事前事中如何指揮——運用規(guī)定積極的規(guī)定工作程序?qū)€人能力的要求工作目標(biāo)培訓(xùn)溝通明確的政策……消極的規(guī)定不準(zhǔn)遲到不準(zhǔn)在辦公室內(nèi)抽煙不準(zhǔn)浪費紙張拜訪客戶時必須帶齊所有資料交通費超額部分自理……如何指揮——運用規(guī)定積極的規(guī)定消極的規(guī)定有效運用消極規(guī)定運用規(guī)定是為了解決和改正問題及時行動避免情緒性反應(yīng)盡職調(diào)查，收集事實，了解原因及過程懲前毖后，影響整個團隊有效運用消極規(guī)定運用規(guī)定是為了解決和改正問題懲戒技巧：立即與當(dāng)事人面談不要與之爭論就事論事，不提從前詢問當(dāng)事人原因闡述公司規(guī)定，說明懲戒原因讓下屬了解對別人也是同樣做法不抱歉、不讓步，不許諾表達(dá)希望，并給予鼓勵即使有客觀原因，也應(yīng)該按規(guī)定懲戒發(fā)生不可抗力除外懲戒技巧：立即與當(dāng)事人面談不抱歉、不讓步，不許諾第四單元做個好教練第四單元做個好教練做教練式經(jīng)理一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力，70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的員工的工作能力70%與您有關(guān)！做教練式經(jīng)理一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力，70%是在直接輔導(dǎo)的障礙障礙一：下屬的態(tài)度習(xí)慣于服從命令推卸責(zé)任混日子有自己的老一套認(rèn)為輔導(dǎo)沒有什么效果將輔導(dǎo)與人際關(guān)系混為一談輔導(dǎo)的障礙障礙一：下屬的態(tài)度輔導(dǎo)的障礙障礙二：中層經(jīng)理的態(tài)度和能力能力不足沒有時間跟無工作熱情的下屬談輔導(dǎo)，簡直對牛彈琴下屬水平高了我怎么辦？他連這個都不會，要他做什么？輔導(dǎo)沒什么用處輔導(dǎo)＝命令不知道如何輔導(dǎo)輔導(dǎo)的障礙障礙二：中層經(jīng)理的態(tài)度和能力輔導(dǎo)的八個要點言傳身教輔導(dǎo)的目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)協(xié)助下屬解決特定問題直接運用在工作上精心挑選勝利之師了解下屬在輔導(dǎo)方面的需求不一視同仁準(zhǔn)確了解下屬水平輔導(dǎo)的八個要點言傳身教團隊成員人際風(fēng)格分類支配型表達(dá)型和藹型分析型表達(dá)度情感度團隊成員人際風(fēng)格分類支配型表達(dá)型和藹型分析型表達(dá)度情感度158技術(shù)專家完美者凝聚者監(jiān)督者信息者創(chuàng)新者推進(jìn)者協(xié)調(diào)者實干者47技術(shù)專家完美者凝聚者監(jiān)督者信息者創(chuàng)新者推進(jìn)者協(xié)調(diào)者實干者鸚鵡一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。

另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。

該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。

結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價八百元。

這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？

店主說：不。

這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？

店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團結(jié)比自己更強的力量，從而提升自己的身價。

相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

鸚鵡一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會兩門語言，售160角色管理人人能不斷進(jìn)步，但無人能達(dá)到完美，團隊可以通過不同角色的組合達(dá)至完美團隊中的每個角色都是優(yōu)點缺點相伴相生，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會用人之長，容人之短尊重角色差異，發(fā)揮個性特征。角色并無好壞之分，關(guān)鍵是要找到與角色特征相契合的工作49角色管理用人之道去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。

彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關(guān)鍵看如何運用。

用人之道去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛即使是豬,也有優(yōu)點!《史記·孟嘗君列傳》。雞嗚狗盜”比喻卑下的技能或具有這種技能的人。即使是豬,也有優(yōu)點!《史記·孟嘗君列傳》。雞嗚狗盜”比喻卑下163天堂與地獄天堂就是：廚師是法國人，警察是英國人，修車技師是德國人，公共行政人員是瑞士人，情人是熱情如火的意大利人地獄就是：廚師是英國人，警察是德國人，修車技師是法國人，公共行政人員是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人適才適所方能形成卓越團隊！

52天堂與地獄地獄與天堂的區(qū)別

有一個人一天他非常幸運地遇見了上帝，于是他問上帝：“親愛的上帝，請問您能告訴我天堂與地獄的區(qū)別嗎？”上帝說：“你跟我來吧，我?guī)銋⒂^一下，你就知道他們的區(qū)別了！”

在上帝的帶領(lǐng)下他們先來到地獄。地獄里的人們正在吃飯，他們圍著一張很大的桌子，桌子上有很豐富的食物，他們每人拿著一雙筷子，但是筷子很長，所以他們不管怎么努力，根本無法將菜夾起來吃進(jìn)嘴里，滿桌的美味卻不能吃，于是地獄里開始出現(xiàn)抱怨聲，漫罵聲，哭泣聲，圍著一桌菜亂作一團。

在上帝的帶領(lǐng)下，他又來到天堂參觀，同是在吃飯，與地獄的情景一模一樣，一張很大的桌子，一桌豐富的食物，也是同樣長的筷子，但他們卻吃得非常開心，因為他們用那雙特長筷子將飯菜夾進(jìn)對面人的嘴里，因此天堂里一片歡聲笑語。

上帝對來人說：“我的孩子你明白了天堂與地獄的區(qū)別了嗎？”

對，地獄與天堂只在人們的一念之間而已！互相幫助的人們永遠(yuǎn)活在天堂里。地獄與天堂的區(qū)別

有一個人一天他非常幸運地165選擇優(yōu)秀的團隊成員?優(yōu)秀的團隊成員總能夠在團隊內(nèi)部找到適合自己的角色并能為團隊做出貢獻(xiàn)。?優(yōu)秀的團隊成員能夠調(diào)整自己來適應(yīng)一種本來不是自己的團隊角色所擅長應(yīng)付的情況，同時還能把事情辦好。54選擇優(yōu)秀的團隊成員?優(yōu)秀的團隊成員總能夠在團隊內(nèi)部166

優(yōu)秀的團隊成員總能夠找到最佳時機介入團隊事務(wù)

——他們看起來知道應(yīng)該在什么時候以自己最適合的團隊角色出現(xiàn)，也知道什么時候應(yīng)該保持沉默。

——那些管不住自己嘴巴的人和靦腆的內(nèi)向型的人都沒有這種把握時機的能力。特征之一：把握時機55優(yōu)秀的團隊成員總能夠找到最佳時機介入團隊事務(wù)特征之167

優(yōu)秀的團隊成員總能夠在不同的團隊角色之間靈活地轉(zhuǎn)換。

——不過團隊角色的轉(zhuǎn)換卻沒有那么容易，那些能夠迅速轉(zhuǎn)換自己的角色的人要給他的同事們一個信號，告訴他們現(xiàn)在他要扮演什么角色。

——在這方面服裝和身體語言都能發(fā)揮作用。特征之二：靈活性56優(yōu)秀的團隊成員總能夠在不同的團隊168優(yōu)秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別人創(chuàng)造更大的發(fā)展空間，從而充分發(fā)揮所有成員的潛力。

特征之三：自我克制57優(yōu)秀的團隊成員總能夠限制自己的團隊角色，給別人創(chuàng)169?優(yōu)秀的團隊成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是：這樣做符合團隊的整體利益，除此以外沒有其它任何動機?優(yōu)秀的團隊成員甚至樂于承擔(dān)別人不愿做或自己不感興趣的工作選擇團隊成員時，不僅要關(guān)注一名候選人的特殊技能，更要看一下他能不能成為優(yōu)秀團隊成員特征之四：維護(hù)團隊利益58?優(yōu)秀的團隊成員為別人創(chuàng)造角色的唯一原因是：選擇團隊成

心理小測驗----有五種動物：老虎猴子孔雀大象狗.你到一個從未去過的原始森林探險.帶著這五種動物,四周環(huán)境危險重重,你不可能都將它們帶到最后,你不得不一一地放棄.你會按著什么樣的順序放棄呢?

孔雀代表你的伴侶愛人;老虎代表你對金錢和權(quán)力的欲望;大象代表你的父母;狗代表你的朋友;猴子代表你的子女.這個問題的答案意味著在困苦的環(huán)境中你會首先放棄什么,讓你看看你自己是什么樣的人.

我頓時明白了我的悲哀.在我們選擇的過程中,我們太多地考慮了別人對我們的付出,而沒有想到別人需要我們什么樣的付出.孔雀的悲哀孔雀的悲哀171

當(dāng)大雁扇動雙翼時，尾隨的同伴可以借力飛行，雁群排成V字型方式飛行，比孤雁單飛增加了71%的飛行距離。啟示：與擁有相同目標(biāo)的人同行，能更快速、更容易地達(dá)到目的地，因為人與人之間本來就是相互依賴、彼此推動的。60當(dāng)大雁扇動雙翼時，尾隨的同伴可以借力飛行，雁群排成172不論何時，當(dāng)一只大雁脫離隊伍時，它馬上會感受到一股動力阻止它離開，借助前一只伙伴的“支撐力”，它很快便能回到隊伍。啟示：如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會留在與自己目標(biāo)一致的隊伍里，并且愿意接受他人的幫助，也助人為樂。61不論何時，當(dāng)一只大雁脫離隊伍時，它馬上會感受到一173雁群中當(dāng)數(shù)頭雁最辛苦，一旦頭雁疲倦了，它會退回隊伍中，由另一只雁來取代它的位置。啟示：忙忙碌碌的主管有時也需要調(diào)整角色，讓更適合的人來擔(dān)任主角。輪流擔(dān)任與共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是必要且明智的選擇，因為我們本來就是相互依賴的。62雁群中當(dāng)數(shù)頭雁最辛苦，一旦頭雁疲倦了，它會退174

在長征一般的遠(yuǎn)途飛行中，雁群會以不斷的鳴叫聲來鼓勵前面的伙伴繼續(xù)前進(jìn)。

啟示：當(dāng)團隊成員針對目標(biāo)采取行動時，我們必須確定從我們背后傳來的是鼓勵的聲音，而不是其它的噪音。63在長征一般的遠(yuǎn)途飛行中，雁群會以不斷的鳴叫聲175當(dāng)有大雁生病或受傷時，其它兩只大雁會由隊伍中飛回來協(xié)助并保護(hù)它，這兩只大雁始終會伴隨左右，直到它康復(fù)或死亡為止，然后它們自己再組成隊伍繼續(xù)飛行，或去追趕大隊的雁群。

啟示：團隊成員也應(yīng)該象大雁一樣相互扶持，無論我們身處順境或逆境。64當(dāng)有大雁生病或受傷時，其它兩只大雁會由隊伍中如何看待沖突鼓勵沖突和平安寧=對變革表現(xiàn)出冷漠、靜止和遲鈍適當(dāng)沖突=保持團隊旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新。176傳統(tǒng)觀點掩殺！人際關(guān)系接納！相互作用鼓勵！沖突是不良或消極的表明團隊內(nèi)功能失調(diào)原因可能很多態(tài)度：避免沖突沖突與生俱來，無法避免或被徹底消除建議接納沖突對團隊績效有益使沖突的存在合理化如何看待沖突鼓勵沖突65傳統(tǒng)觀點人際關(guān)系相互作用沖突是不良或建設(shè)性沖突支持團隊目標(biāo)并增進(jìn)團隊績效的沖突——內(nèi)部的分歧與對抗，能激發(fā)潛力和才干——帶動創(chuàng)新和改變——沖突暴露恰如提供一個出氣孔,使對抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿,否則壓抑怒氣反而釀成極端反應(yīng)——沖突有利于對組織問題提供完整的診斷資訊——兩大集團的沖突可表現(xiàn)它們的實力，并最后達(dá)到權(quán)力平衡，以防無休止的斗爭——沖突可促使聯(lián)合，以求生存或?qū)Ω陡鼜姶蟮臄橙耍蚵?lián)合壟斷市場177建設(shè)性沖突支持團隊目標(biāo)并增進(jìn)團隊績效的沖突66破壞性沖突

團隊中具損害性的或阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的沖突。管理者必須消除這種沖突?！谷肆?、物力分散，減低工作關(guān)心——造成人們的緊張與敵意，凝聚力降低——持續(xù)的人際沖突有損情緒或身心健康——制造“我們-他們”的對立態(tài)勢——有可能導(dǎo)致事實真相的扭曲

178破壞性沖突團隊中具損害性的或阻礙目標(biāo)實現(xiàn)的沖突。管理合作合作團隊激勵團隊激勵員工工作狀態(tài)的變化規(guī)律員工成長過程中的四階段興奮期黑暗期成長期徘徊期工作動力時間員工工作狀態(tài)的變化規(guī)律員工成長過程中的四階段興黑成徘工作時間員工工作狀態(tài)的“攔路虎”度過黑暗期恐懼感挫折感不自信急躁、不耐煩黑暗期成長期員工工作狀態(tài)的“攔路虎”度過黑暗期恐懼感挫折感不自信急躁、不員工工作狀態(tài)的“攔路虎”走出徘徊期得過且過不滿抱怨疲憊茫然飄飄然徘徊期員工工作狀態(tài)的“攔路虎”走出徘徊期得過且過不滿抱怨疲憊茫為什么人們會有良好的績效表現(xiàn)

對能力的自信

+X

工作績效表現(xiàn)模式對成功可能性的自我期許工作績效表現(xiàn)工作動機X)()能力(技巧意愿（激勵）

=（一）激勵為什么人們會有良好的績效表現(xiàn)對能力+X工作績技巧x工作動機x對成功可能性的自我期許=

工作績效表現(xiàn)技巧工作動機自我期許工作績效表現(xiàn)

高10

低0XXXX（一）激勵技巧x工作動機x對成功可能性的自我期許=工作績效技巧x工作動機x對成功可能性的自我期許=

工作績效表現(xiàn)XX技巧 工作動機自我期許工作績效表現(xiàn)XX高10低0（一）激勵技巧x工作動機x對成功可能性的自我期許=工作績效表讓屬下績效提升的方法：技巧提升--------------培訓(xùn)意愿提升--------------激勵（一）激勵（一）激勵激勵目的：達(dá)到良好的工作表現(xiàn)激勵方式：激發(fā)人的工作動機動機：是刺激人作出行動的內(nèi)在需要、渴望或動力動機產(chǎn)生的原因：需要個人需要社會需要

刺激內(nèi)部刺激外部刺激激勵動機是一個通過滿足或刺激員工的需要而使其努力工作，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。（一）激勵激勵目的：達(dá)到良好的工作表現(xiàn)（一）激勵三種需要理論：馬斯洛需要層次理論麥克利蘭的成就動機理論赫茲伯格的雙因素論（一）激勵弗魯姆的期望理論三種需要理論：（一）激勵弗魯姆的期望理論Maslow的需求層次理論2022/12/20190生理的/生存的需要安全感歸屬感被尊敬的需要成就感Maslow的需求層次理論2022/12/1879生理的/麥克利蘭的成就動機理論：

成就動機感強的人，對工作和學(xué)習(xí)非常積極，對事業(yè)有冒險精神，能約束自己，不受社會所左右。

喜歡自己找解決問題的辦法喜歡冒適度的險，樹立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)喜歡對他們的工作表現(xiàn)有具體的反饋心理學(xué)家：人類是一種時常追尋目標(biāo)的動物。人生下來便要征服環(huán)境、解決困難、達(dá)成目標(biāo)。（一）激勵麥克利蘭的成就動機理論：（一）激勵

激勵理論一、外在激勵：指外在環(huán)境給予其的滿足感。如工資、提升地位、安全感等，是滿足較低層次的需要。（一）激勵激勵理論（一）激勵二、內(nèi)在激勵：

指一個人由于工作成績良好，達(dá)成目標(biāo)而自我激勵，是自我實現(xiàn)和其他高級需要的一種滿足。

目標(biāo)設(shè)置論：

目標(biāo)是人們知道他們要完成什么工作以及必須要付出多大努力才能完成。（一）激勵二、內(nèi)在激勵：（一）激勵管理者可以借助以下五個步驟，令目標(biāo)變得實在而重要目標(biāo)具體而明確；訂定每項目標(biāo)的完成日期；應(yīng)采取的方法、技巧；把目標(biāo)由長化??；公布目標(biāo)。作為管理者，是把別人的需要和你的需要----公司目標(biāo)聯(lián)系起來。（一）激勵管理者可以借助以下五個步驟，令目標(biāo)變得實在而重要（一）激勵案例分析：

李強今年２８歲，中專畢業(yè)，在一家企業(yè)任財務(wù)職員，因有感于銷售行業(yè)的發(fā)展和工資及晉升制度，來到銷售部做專職銷售。經(jīng)過培訓(xùn)后，雄心勃勃上崗。三個月后的李強雖能如期轉(zhuǎn)正，但同時也體會到了做銷售的辛酸苦辣。周圍朋友的打擊，客戶的拒絕以及收入也未見更多，思想上便有了動搖，懷疑自己是否能做這一行。幾天之后，他提出了辭呈。1、身為上司的你，是否了解李強改變動機的原因？2、是否留住李強？又該以怎樣的方式幫助他？（一）激勵案例分析：（一）激勵（二）競賽（二）競賽

團隊激勵：使用如簡報、聚會、競賽等形式對下屬的激勵。

競賽是團隊激勵的一種非常實用、有效的方式

競賽（二）競賽競賽（二）競賽案例：有人說：在一個業(yè)務(wù)團隊中有５％的高績效人員不需要做任何的獎勵都能產(chǎn)生好的業(yè)績，有２５％的績差人員無論采用何種方式競賽都不能產(chǎn)生好業(yè)績．所以競賽只是為高績效人員而定的獎勵活動，對業(yè)務(wù)推動并沒有太大作用．你認(rèn)為競賽有用嗎？（二）競賽案例：有人說：在一個業(yè)務(wù)團隊中有５％的高績效人員不需要做競賽的好處：競賽的確能刺激業(yè)績，帶來大量新業(yè)務(wù)；競賽能夠推動業(yè)務(wù)員創(chuàng)造比平常更好的業(yè)績；競賽可以為刻板的日常工作增添戲劇化、懸疑、有動感的氣氛，可加強投入感；競賽可以鼓勵業(yè)務(wù)員增進(jìn)銷售知識和技巧；競賽可以擴展業(yè)務(wù)員的極限；競賽可以培養(yǎng)業(yè)務(wù)員競爭意識和信心；競賽可以培養(yǎng)出有魄力的業(yè)務(wù)員。（二）競賽競賽的好處：（二）競賽競賽所要考慮的因素競賽的主題競賽目標(biāo)競賽成本競賽的對象競賽過程的掌控競賽結(jié)果的預(yù)測和評估（二）競賽競賽所要考慮的因素（二）競賽

好的競賽方案會有好的結(jié)果出現(xiàn)（二）競賽好的競賽方案（二）競賽競賽過程的管控：

競賽前競賽開始競賽期間競賽后（二）競賽競賽過程的管控：（二）競賽有效激勵員工的方法赫茲伯格的雙因素論

美國心里學(xué)家赫茲伯格于1959年提出，全名叫：”激勵、保健因素理論”滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意影響職工工作積極性的因素可分為兩類：

保健因素(維持因素)

激勵因素

有效激勵員工的方法赫茲伯格的雙因素論必要支持類(保健性因)基本薪資對比公平福利保障辦公條件工作有序崗位安全崗位穩(wěn)定工作支持必要支持類(保健性因)基本薪資對比公平福利保障辦公條件工作有激發(fā)動力類(激勵性因素)對位溝通合作氛圍領(lǐng)導(dǎo)價值觀榮譽感工作成就成長空間集訓(xùn)輪訓(xùn)壓力督促區(qū)域輪換休息調(diào)整激發(fā)動力類(激勵性因素)對位溝通合作氛圍領(lǐng)導(dǎo)價值觀榮譽感工作激勵因素（員工滿意度）

物質(zhì)方面（生理）

1、好的薪資2、好的福利精神方面

1、保障性6、好的工作環(huán)境

2、好的公司7、升遷的將來性

3、好的管理制度8、有興趣的工作

4、好的上司9、經(jīng)常的教育訓(xùn)練

5、好的同事10、成就感激勵因素（員工滿意度）物質(zhì)方面