某咨詢企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例1SCM010727BJ-strategicplan(GB)戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機(jī)會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略2CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備3SCM010727BJ-strategicplan(GB)戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認(rèn)公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)4SCM010727BJ-strategicplan(GB)戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算公司下達(dá)期望業(yè)績指標(biāo)人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例5SCM010727BJ-strategicplan(GB)中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見

參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)提供輸入6SCM010727BJ-strategicplan(GB)中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部7SCM010727BJ-strategicplan(GB)交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個經(jīng)營中心公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各經(jīng)營中心，由各經(jīng)營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營中心由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營中心的審核各經(jīng)營中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各經(jīng)營中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元8SCM010727BJ-strategicplan(GB)各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同公司經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長期/財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機(jī)遇9SCM010727BJ-strategicplan(GB)決定定因因素素典型型活活動動范例例決策策的的重重要要性性/風(fēng)風(fēng)險險/時時間間限限制制機(jī)構(gòu)構(gòu)成成熟熟度度業(yè)務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)績績行業(yè)業(yè)動動態(tài)態(tài)經(jīng)營營戰(zhàn)略略計計劃劃聯(lián)合合利利華華沃爾爾瑪瑪麥當(dāng)當(dāng)勞勞**公公司司電電氣氣BankOne百事事惠普普三星星迪斯斯尼尼幾乎乎不不參參與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的在非非常常情情況況下下介介入入下下屬屬業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位的的營營運(yùn)運(yùn)，，以以確確保保它它們們達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)無無誤誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、、經(jīng)經(jīng)營營式式2、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略控制制式式3、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略建筑筑師師式式4、、金金融融控控股股式式相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)/整整合合程程度度獨(dú)立立的的共享享技技術(shù)術(shù)共享享業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)同一一業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合組織織架架構(gòu)構(gòu)協(xié)同同績績效效規(guī)規(guī)模模下達(dá)達(dá)明明確確總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)知知道道業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，制制定定、、審審核核、、批批準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略每季季度度進(jìn)進(jìn)行行財財務(wù)務(wù)及及營營運(yùn)運(yùn)審審核核提供供戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向并并修修正正業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位自自行行建建立立的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略每季季度度審審核核財財務(wù)務(wù)及及營營運(yùn)運(yùn)成成果果下達(dá)達(dá)細(xì)細(xì)致致的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向與與目目標(biāo)標(biāo)，，審審批批業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略提出出并并領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)大大部部分分的的投投資資計計劃劃和和改改善善方方法法介入入每每月月的的財財務(wù)務(wù)及及營營運(yùn)運(yùn)審審核核，，并并負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)主主要要議議題題的的決決策策1234戰(zhàn)略略指指導(dǎo)導(dǎo)方方針針財務(wù)務(wù)公司司總總部部在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的職職責(zé)責(zé)取取決決于于其其在在公公司司管管理理中中的的角角色色10據(jù)對對公公司司的的了了解解，，認(rèn)認(rèn)為為公公司司總總部部應(yīng)應(yīng)采采用用何何種種模模式式制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的職職責(zé)責(zé)1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的開開始始向向各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心或或業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元下下達(dá)達(dá)較較明明確確的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)每年年的的收收入入及及利利潤潤增增長長率率市場場份份額額投資資資資本本回回報報率率利利潤潤空空間間凈現(xiàn)現(xiàn)金金流流增增長長率率在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的后后期期通通過過質(zhì)質(zhì)詢詢及及審審核核，，提提出出修修改改要要求求并并最最終終批批準(zhǔn)準(zhǔn)各各經(jīng)經(jīng)營營中中心心和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃舉例11SCM010727BJ-strategicplan(GB)內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析戰(zhàn)略略制制訂訂財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測測市場場環(huán)環(huán)境境分分析析組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及能能力力三種種戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析方方法法分分別別用用于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的三三個個重重要要環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)“五五種種力力量量對對比比””理理論論“SWOT””分析析基于于價價值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模型型戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃內(nèi)內(nèi)容容12SCM010727BJ-strategicplan(GB)對市市場場環(huán)環(huán)境境分分析析的的““五五種種力力量量””理理論論決定定供供應(yīng)應(yīng)商商力力量量大大小小的的主主要要因因素素所供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)的的差差別別程程度度供應(yīng)應(yīng)商商變變更更成成本本是否否存存在在替替代代品品供應(yīng)應(yīng)商商的的市市場場份份額額采購購量量對對于于供供應(yīng)應(yīng)商商是是否否重重要要該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)占占總總成成本本的的比比例例該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)對對下下游游產(chǎn)產(chǎn)品品區(qū)區(qū)別別性性的的影影響響行業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上豎豎向向一一體體化化的的趨趨勢勢決定定替替代代威威脅脅性性的的主主要要因因素素替代代品品的的價價格格轉(zhuǎn)換換成成本本買家家對對替替代代品品的的接接受受程程度度決定定進(jìn)進(jìn)入入壁壁壘壘強(qiáng)強(qiáng)弱弱的的主主要要因因素素規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)術(shù)專專長長的的多多少少品牌牌的的強(qiáng)強(qiáng)弱弱顧客客轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成本本是否否資資本本密密集集獲得得分分銷銷渠渠道道的的難難易易成本優(yōu)勢勢的堅固固程度現(xiàn)有廠家家的行為為特點(diǎn)決定買方方力量大大小的主主要因素素討價還價價能力相對市場場份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本本信息豎向一體體化的能能力替代產(chǎn)品品價格敏感感性采購總量量產(chǎn)品差異異性品牌對質(zhì)量感感受的影影響買方的利利潤決策者的的動機(jī)決定行業(yè)業(yè)內(nèi)部競競爭程度度的主要要因素行業(yè)增長長速度固定成本本/附加加價值能力利用用率產(chǎn)品差異異程度品牌認(rèn)知知度轉(zhuǎn)換成本本市場份額額的集中中與平衡衡信息復(fù)雜雜度競爭者的的背景退出成本本2.新新玩家3.買買家4.替替代產(chǎn)品品1.供供應(yīng)商5.行行業(yè)內(nèi)部部競爭程程度13SCM010727BJ-strategicplan(GB)機(jī)會/挑挑戰(zhàn)供與求各各將如何何變化？？行業(yè)各環(huán)環(huán)節(jié)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益將如何何變化造成行業(yè)業(yè)劇變額額潛在契契機(jī)有那那些？競爭對手手將有什什么舉動動？化工公司司SWOT分析把公公司內(nèi)部部競爭力力與外部部環(huán)境結(jié)結(jié)合起來來利用機(jī)會會發(fā)揮優(yōu)勢勢對付威脅脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢/弱弱點(diǎn)公司靠什什么資產(chǎn)產(chǎn)/能力力來保持持與加強(qiáng)強(qiáng)目前的的競爭地地位？削弱公司司競爭力力的資產(chǎn)產(chǎn)/能力力有那些些？可用來作作內(nèi)部能能力評價和競爭爭分析從各種外外部因素素中找出潛在的的機(jī)會于于挑戰(zhàn)14基于價值值鏈的業(yè)業(yè)務(wù)模型型概括了了業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的各各要素如何提高高經(jīng)營額額和市場場份額（損益表表上部））如何進(jìn)行行市場細(xì)細(xì)分向目標(biāo)市市場提供供什么與與競爭對對手不同同的價值值如何讓客客戶認(rèn)為為他們付付出的價價錢是合合理的價值定位位理解價值值需求選定目標(biāo)標(biāo)選擇價值值產(chǎn)品和工工藝流程程設(shè)計采購制造提供價值值交貨和收收費(fèi)服務(wù)決定利益益/價格格比信息內(nèi)容容宣傳價值值廣告促銷及公公關(guān)價值交付付系統(tǒng)如何創(chuàng)造造與交付付產(chǎn)品和和服務(wù)（損益表表中部））如何以最最低成本本提供所所承諾的的價值如何獲取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高單個個行為的的效率改善行為為之間的的協(xié)同性性如何銷售售（損益表表下部））如何讓客客戶理解解我們的的價值定定位如何提升升客戶對對于我們們的價值值感受如何把價價值宣傳傳變成競競爭致勝勝的工具具15SCM010727BJ-strategicplan(GB)業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略及及業(yè)務(wù)計計劃要點(diǎn)點(diǎn)2.公公司內(nèi)部部競爭力力分析2.1.優(yōu)勢勢2.2.劣勢勢2.3.機(jī)會會2.4.威脅脅3.戰(zhàn)戰(zhàn)略3.1.使命命和遠(yuǎn)景景(為何何)3.2.產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)組合(何種)3.3.價值值定位3.4.戰(zhàn)略略舉措優(yōu)優(yōu)先排序序3.5.成長長階段(何時)3.6.價值實實現(xiàn)和能能力獲取取(如何何)3.7.實施施計劃3.8.機(jī)會會及風(fēng)險險4.財財務(wù)戰(zhàn)略略和預(yù)測測4.1.財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略4.2.損益預(yù)測測4.3.現(xiàn)金流量量預(yù)測4.4.敏感性分分析5.組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)概述1.市市場及競競爭環(huán)境境1.1.市場場供應(yīng)1.2.進(jìn)入入壁壘1.3.市場場需求1.4.替代代品1.5.競爭爭態(tài)勢1.6.政策策影響16SCM010727BJ-strategicplan(GB)1、市場－－主要供供應(yīng)商主要供應(yīng)應(yīng)商市場份額額供應(yīng)能力力價格水平平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意17SCM010727BJ-strategicplan(GB)進(jìn)入壁壘壘－進(jìn)入入市場的的難易程程度對企業(yè)能能力的要要求技術(shù)專長長的要求求品牌的要要求獲得分銷銷渠道的的難易成本優(yōu)勢勢的重要要性行業(yè)自身身保護(hù)程程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)資本要求求政策保護(hù)護(hù)程度現(xiàn)有廠家家行為特特點(diǎn)高低低高示意18SCM010727BJ-strategicplan(GB)價值轉(zhuǎn)移移分析宏觀環(huán)境境與價值值轉(zhuǎn)移趨趨勢市場及市市場細(xì)分分選擇客戶需求求及其偏偏好分析析技術(shù)趨勢勢分析重大影響響19SCM010727BJ-strategicplan(GB)宏觀環(huán)境境與價值值轉(zhuǎn)移趨趨勢描述本領(lǐng)領(lǐng)域中長長期市場場發(fā)展和和領(lǐng)域的的變化趨趨勢客戶偏好好變化趨趨勢；技術(shù)變化化趨勢，，對業(yè)界界是否產(chǎn)產(chǎn)生重要要影響；；行業(yè)壁壘壘是否在在削減還還是增加加，對行行業(yè)的影影響有多多大；法規(guī)是否否發(fā)生重重大變化化，影響響如何；；新利潤模模式如何何；對本公司司影響如如何20SCM010727BJ-strategicplan(GB)市場預(yù)測測產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品421SCM010727BJ-strategicplan(GB)細(xì)分市場場增長（（區(qū)域或或者業(yè)務(wù)務(wù)劃分等等）項目20072008200920102011亞洲歐洲美洲非洲大洋州22SCM010727BJ-strategicplan(GB)市場需求求–主主要目標(biāo)標(biāo)客戶主要客戶戶客戶的需需求及需需求要素素公司1公司2公司3目前及未未來購買買偏好示意結(jié)構(gòu)比率率23SCM010727BJ-strategicplan(GB)客戶分析析：購買買標(biāo)準(zhǔn)＆＆偏好變變化分析析客戶細(xì)分區(qū)域分布目前購買偏好未來購買偏好預(yù)測產(chǎn)品/服務(wù)應(yīng)對策略24SCM010727BJ-strategicplan(GB)客戶購買買行為分分析（電電信設(shè)備備提供商商）是什么客戶行為為是什么么市場規(guī)模模有多大大盈利性如如何主要競爭爭者是誰誰規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)識別需求購買設(shè)備安裝設(shè)備運(yùn)行設(shè)備維護(hù)設(shè)備升級設(shè)備客戶運(yùn)營營商是什么客戶行為為是什么么市場規(guī)模模有多大大盈利性如如何主要競爭爭者是誰誰是什么客戶行為為是什么么市場規(guī)模模有多大大盈利性如如何主要競爭爭者是誰誰是什么客戶行為為是什么么市場規(guī)模模有多大大盈利性如如何主要競爭爭者是誰誰是什么客戶行為為是什么么市場規(guī)模模有多大大盈利性如如何主要競爭爭者是誰誰是什么客戶行為為是什么么市場規(guī)模模有多大大盈利性如如何主要競爭爭者是誰誰25SCM010727BJ-strategicplan(GB)2、競爭爭地位分分析競爭格局局分析標(biāo)竿企業(yè)業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)業(yè)績分析析行業(yè)近5年經(jīng)營業(yè)業(yè)績分析析公司優(yōu)勢勢和劣勢勢分析26SCM010727BJ-strategicplan(GB)說明20012002200320042005年遞增率率2001-2005XXXXX單位：百百萬美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競競爭態(tài)勢勢市場需求求–市場規(guī)規(guī)模預(yù)測測示意27SCM010727BJ-strategicplan(GB)競爭態(tài)勢勢–市市場占有有率分析析1997199819992000年遞增率率1997-2000100%=單位：百百萬美元元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司228SCM010727BJ-strategicplan(GB)競爭態(tài)勢勢–主主要競競爭對手手分析主要對手手主要產(chǎn)品品優(yōu)勢市場占有有率主要客戶戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6威脅技術(shù)優(yōu)勢勢29SCM010727BJ-strategicplan(GB)公司及其其標(biāo)竿企企業(yè)客戶戶選擇分分析項目02年03年04年05年06年公司客戶階層銷售比重區(qū)域標(biāo)竿企業(yè)客戶階層銷售比重區(qū)域30SCM010727BJ-strategicplan(GB)替代品的的威脅性性分析––成成本價格格分析示意替代品1本公司產(chǎn)產(chǎn)品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成成本分析析替代品價價格分析析不構(gòu)成威威脅構(gòu)成威脅脅不構(gòu)成威威脅構(gòu)成威脅脅31SCM010727BJ-strategicplan(GB)替代品威威脅性分分析－買買家對替替代品的的接受程程度用戶對各各產(chǎn)品的的接受程程度指數(shù)數(shù)*市場調(diào)查查結(jié)果，，樣本＝＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打打分，1表示完完全不接接受，5表示完完全接受受對各替代代品優(yōu)劣劣勢的評評價替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意32SCM010727BJ-strategicplan(GB)3、制定戰(zhàn)戰(zhàn)略首選選要明確確公司的的使命和和遠(yuǎn)景目目標(biāo)企業(yè)存在在的價值值所在使命應(yīng)該該振奮人人心并具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性、但但是又切切合實際際企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍回答“在在一定時時間內(nèi)承承諾實現(xiàn)現(xiàn)的可量量化的結(jié)結(jié)果”公司在在未來來的長長期時時間內(nèi)內(nèi)達(dá)成成的目目標(biāo)和和期望望公司未未來希希望成成為什什么類類型的的公司司長期財財務(wù)目目標(biāo)是是什么么回答““將來來成為為什么么樣的的組織織和組組織存存在的的理由由使命愿景價值宗旨示意33SCM010727BJ-strategicplan(GB)產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)組合合(何何處競競爭)我們應(yīng)應(yīng)該側(cè)側(cè)重于于哪些些產(chǎn)品品？我們們當(dāng)當(dāng)前前的的產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是否否合合理理？？我們們是是否否應(yīng)應(yīng)該該開開發(fā)發(fā)新新的的產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)？？我們們業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的地地域域分分布布是是否否合合理理？？我們們今今后后發(fā)發(fā)展展的的重重點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)應(yīng)該該在在哪哪里里？？我們們將將如如何何細(xì)細(xì)分分目目標(biāo)標(biāo)客客戶戶群群？？向這這些些客客戶戶群群提提供供服服務(wù)務(wù)的的吸吸引引力力多多大大？？產(chǎn)品品地域域客戶戶示意意34SCM010727BJ-strategicplan(GB)經(jīng)營營范范圍圍選選擇擇？????客戶戶選選擇擇和和價價值值定定位位價值值獲獲取取/利潤潤模模式式范圍圍組織織架架構(gòu)構(gòu)5年后后現(xiàn)在在戰(zhàn)略略控控制制？????35SCM010727BJ-strategicplan(GB)價值值定定位位客戶戶群群1客戶戶群群2客戶戶群群3客戶戶群群4技術(shù)術(shù)、、產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務(wù)務(wù)、、渠渠道道客戶戶群群產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)價值值定定位位示意意36SCM010727BJ-strategicplan(GB)公司司內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析之之一一優(yōu)勢勢劣勢勢威脅脅機(jī)會會示意意37SCM010727BJ-strategicplan(GB)公司司內(nèi)內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析之之二二示意意等待待機(jī)機(jī)會會優(yōu)先先發(fā)發(fā)展展最后后考考慮慮充分分關(guān)關(guān)注注舉措措2舉措措3舉措措1舉措措4低高易難實施施舉舉措措可可能能的的收收益益價值值創(chuàng)創(chuàng)造造協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)實施施舉舉措措的的難難易易程程度度技能能要要求求資金金要要求求人員員要要求求排序序結(jié)結(jié)果果舉措措1舉措措2舉措措3舉措措438SCM010727BJ-strategicplan(GB)對各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)進(jìn)行行優(yōu)優(yōu)先先順順序序以以決決定定發(fā)發(fā)展展層層面面利潤潤投資資資資本本回回報報現(xiàn)金金流流銷售售收收入入凈現(xiàn)現(xiàn)值值市場場占占有有率率期權(quán)權(quán)價價值值衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)業(yè)務(wù)務(wù)維維持持者者建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)者者高瞻瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚矚者者員工工能能力力以財財務(wù)務(wù)方方面面為為主主以里里程程碑碑為為主主以行行為為／／活活動動為為主主激勵勵理理念念利潤潤第二二層層面面在人人力力、、財財力力上上做做大大量量投投資資，，以以期期發(fā)發(fā)展展新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第三三層層面面作幾幾個個小小規(guī)規(guī)模模的的投投資資以以開開創(chuàng)創(chuàng)未未來來的的事事業(yè)業(yè)機(jī)機(jī)會會時間間安安排排集中中于于業(yè)業(yè)績績營造造創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境探索索/特特許許的的地地位位關(guān)鍵鍵成成功功因因素素已具具備備完完整整的的能能力力基基礎(chǔ)礎(chǔ)正通通過過購購買買或或自自己己發(fā)發(fā)展展需需要要的的能能力力能力力要要求求可可能能不不十十分分清清楚楚第一一層層面面重點(diǎn)點(diǎn)扶扶持持健健康康發(fā)發(fā)展展的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)以以期期高高速速增增長長和和現(xiàn)現(xiàn)金金流流示意意39SCM010727BJ-strategicplan(GB)成長長階階梯梯(何何時時競競爭爭)利潤潤我們們能能保保持持并并提提高高在在中中國國市市場場的的占占有有率率嗎嗎？？我們們?nèi)缛绾魏翁崽岣吒咴谠趪鴩H際市市場場上上的的占占有有率率？？我們們應(yīng)應(yīng)集集中中滲滲入入哪哪個個客客戶戶群群？？我們們應(yīng)應(yīng)該該進(jìn)進(jìn)入入/擴(kuò)擴(kuò)張張哪哪些些新新產(chǎn)產(chǎn)品品？？我們們什什么么時時候候進(jìn)進(jìn)入入或或加加速速擴(kuò)擴(kuò)張張選選定定的的產(chǎn)產(chǎn)品品？？新產(chǎn)產(chǎn)品品成成長長速速度度如如何何？？制定定可可行行性性方方案案的的最最佳佳途途徑徑是是什什么么？？我們們將將如如何何安安排排有有限限的的資資源源？？階段段1核心心產(chǎn)產(chǎn)品品的的擴(kuò)擴(kuò)張張與與防防守守階段段2發(fā)展展新新興興的的產(chǎn)產(chǎn)品品階段段3建立立可可行行方方案案時間間(年年)示意意40SCM010727BJ-strategicplan(GB)價值值實實現(xiàn)現(xiàn)(如如何何競競爭爭)––價價值值鏈鏈系系統(tǒng)統(tǒng)議題題研發(fā)發(fā)營銷銷銷售售服務(wù)務(wù)我們們應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)涉涉足足價價值值鏈鏈的的所所有有環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)還還是是僅僅關(guān)關(guān)注注其其中中的的某某些些部部分分？？價值值鏈鏈的的哪哪個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)具具有有最最大大的的價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造潛潛力力？？價值值鏈重重點(diǎn)點(diǎn)制造造重點(diǎn)點(diǎn)研研究究開開發(fā)發(fā)哪哪種種技技術(shù)術(shù)?是否否大大規(guī)規(guī)模模進(jìn)進(jìn)入入制制造造業(yè)業(yè)？？如何何發(fā)發(fā)掘掘最最大大的的客客戶戶潛潛力力，，如如何何進(jìn)進(jìn)行行有有針針對對性性的的營營銷銷？？什么么是是最最有有效效的的銷銷售售手手段段和和渠渠道道？？提供供何何種種服服務(wù)務(wù)，，針針對對什什么么類類型型的的客客戶戶？？示意意41SCM010727BJ-strategicplan(GB)價值值實實現(xiàn)現(xiàn)(如如何何競競爭爭)––競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略研發(fā)營銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉措競爭戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成功因因素示意42SCM010727BJ-strategicplan(GB)價值實現(xiàn)(如何競爭爭)–所所需能力力**公司技技術(shù)目前缺缺乏哪些能能力？應(yīng)該如何獲獲得這些能能力？能力平臺營運(yùn)能力實現(xiàn)增長的的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并并融資、風(fēng)險險管理和成成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)務(wù)示意43SCM010727BJ-strategicplan(GB)價值實現(xiàn)(如何競爭爭)––合作與與聯(lián)盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)344SCM010727BJ-strategicplan(GB)具體的實施施計劃1、確定組組織結(jié)構(gòu)，， 戰(zhàn)略方方向及投入入對建議進(jìn)行行修改并決決定組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方方向與產(chǎn)品品組合確認(rèn)投資預(yù)預(yù)算及支持持2、建立業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人人員編制及及薪酬招聘并確定定關(guān)鍵管理理人員完成隊伍組組建2009主要活動責(zé)任人20077891011127891011121234562008舉例45SCM010727BJ-strategicplan(GB)機(jī)會及風(fēng)險險客戶對產(chǎn)品品的需求技術(shù)成熟時時間供貨商的支支持機(jī)會及風(fēng)險險可能的對策策全球化的沖擊示意政府對政策策的變化46SCM010727BJ-strategicplan(GB)4、公司財財務(wù)戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的積極極財務(wù)戰(zhàn)略略公司投資戰(zhàn)戰(zhàn)略是什么么：擴(kuò)大或或者縮小對對外投資規(guī)規(guī)模；適度度控制還是是積極開展展公司并購購；嚴(yán)格控控制固定資資產(chǎn)投資進(jìn)進(jìn)度還是急急劇擴(kuò)張固固定資產(chǎn)投投資規(guī)模。?；I資戰(zhàn)略：：公司采用用積極的還還是穩(wěn)健的的籌資戰(zhàn)略略；是主要要依賴債權(quán)權(quán)融資還是是股權(quán)融資資并舉；是是預(yù)留較大大的融資彈彈性空間還還是大量舉舉債支持業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張；；低成本戰(zhàn)略略：是采用用全流程端端到端地控控制成本和和費(fèi)用支出出達(dá)成業(yè)界界最低成本本戰(zhàn)略還是是采取相對對成本戰(zhàn)略略；資源集聚戰(zhàn)戰(zhàn)略：是針針對拳頭產(chǎn)產(chǎn)品重點(diǎn)投投入還是產(chǎn)產(chǎn)品線全面面開發(fā)；是是資源投入入重點(diǎn)區(qū)域域還是顧及及所有區(qū)域域市場；營運(yùn)資本提提升戰(zhàn)略：：全力通過過精細(xì)化運(yùn)運(yùn)作提升應(yīng)應(yīng)收賬款、、存貨等流流動資產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作效率，，還是為了了支撐業(yè)務(wù)務(wù)增長進(jìn)行行粗放式管管理，是否否考慮與應(yīng)應(yīng)付賬款效效率進(jìn)行匹匹配財務(wù)管理組織織體系和人力力資源戰(zhàn)略：：財務(wù)管理組組織體系和人人員是否與財財務(wù)管理水平平相匹配，是是否能夠牽引引和支持業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展。47SCM010727BJ-strategicplan(GB)五年的財務(wù)預(yù)預(yù)測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利利潤率率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資資營業(yè)營運(yùn)資本本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20072008200920102005示意48SCM010727BJ-strategicplan(GB)對財務(wù)預(yù)測結(jié)結(jié)果的敏感性性分析基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤49SCM010727BJ-strategicplan(GB)5、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元元示意崗位職責(zé)描述述職位匯報關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概述述50SCM010727BJ-strategicplan(GB)公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃的主要內(nèi)容容－種子業(yè)務(wù)務(wù)舉例**公司戰(zhàn)略略以蔬菜種子（（苗）生產(chǎn)繁繁衍為切入點(diǎn)點(diǎn)同時有選擇擇地進(jìn)入大田田作物的優(yōu)種種業(yè)務(wù)，進(jìn)入入種子/生物物技術(shù)領(lǐng)域通過與各地種種子公司合作作獲得種子（（苗）的銷售售經(jīng)營權(quán)，在在自有渠道未未能覆蓋地區(qū)區(qū)選用代理擴(kuò)擴(kuò)大影響以山東、江蘇蘇為起點(diǎn)，建建立蔬菜等經(jīng)經(jīng)濟(jì)作物種子子（苗）生產(chǎn)產(chǎn)基地，中期期則根據(jù)生物物、基因種子子的選擇，選選擇省份建立立新的大？？？作物基因種種子生產(chǎn)基地地通過得到縣（（或地、市））級政府的支支持，與當(dāng)?shù)氐胤N子公司（（或其他合適適的合作伙伴伴）聯(lián)合經(jīng)營營種子生產(chǎn)基基地財務(wù)預(yù)測到2005年年年收入達(dá)到19億人民幣幣蔬菜市場份額額內(nèi)貿(mào)省：15%代銷?。?%玉米市場份額額內(nèi)貿(mào)?。?4%代銷省：7%現(xiàn)金流量0.9億元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴(yán)重，但對經(jīng)濟(jì)作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機(jī)構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機(jī)遇**公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強(qiáng)的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)構(gòu)及能能力要求需要高效的組組織結(jié)構(gòu)建立有效的與與科研單位及及地方合作伙伙伴的合作模模式吸引高素質(zhì)、、技術(shù)能力強(qiáng)強(qiáng)的人員51SCM010727BJ-strategicplan(GB)年度戰(zhàn)略規(guī)劃劃質(zhì)詢會會議目的：為公司年度最最重要的管理理會議，對各各中心及下屬屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行行質(zhì)詢，提出出修改意見，，以確保其嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)性及可行行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、財財務(wù)、風(fēng)險控控制、人力資資源、海外業(yè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人人，海外集團(tuán)團(tuán)總裁(列席席)，各商品品/經(jīng)營中心心副總裁，及及各中心下屬屬業(yè)務(wù)部總經(jīng)經(jīng)理(只在質(zhì)質(zhì)詢本中心規(guī)規(guī)劃時出席)時間：九月上旬，三三天(在公司司以外的會議議地點(diǎn)，以避避免干擾)會議議程：議題總裁介紹公司司總體戰(zhàn)略方方向及其目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁介紹公司司總體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁宣布會議議規(guī)則各中心呈報中中心/業(yè)務(wù)部部戰(zhàn)略規(guī)劃，，接受與會人人員質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁總結(jié)發(fā)言言，介紹修正正后的公司總總體戰(zhàn)略規(guī)劃劃，明確各中中心需修改的的要點(diǎn)及時間間表總裁總結(jié)/宣宣布閉會會議規(guī)則：各中心以及業(yè)業(yè)務(wù)部的呈報報材料圖表一一律用投影形形式，按要求求格式不超過過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢詢的應(yīng)答要求求以事實及數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不不對人與會人員對各各中心規(guī)劃有有質(zhì)詢權(quán)，總總裁對修正要要求有終決權(quán)權(quán)時間(小時)11.54X510.524小時需提前準(zhǔn)備的的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達(dá)的會會議議程及規(guī)規(guī)則，材料要要求戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達(dá)的公公司總體戰(zhàn)略略規(guī)則(初稿稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動動：戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁總結(jié)、分分發(fā)會議上關(guān)關(guān)于各中心規(guī)規(guī)劃修改要求求的要點(diǎn)，規(guī)規(guī)劃完成時間間表責(zé)成修改，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃科跟跟蹤進(jìn)度，總總裁最終審批批示例52SCM010727BJ-strategicplan(GB)各中心/業(yè)務(wù)務(wù)部戰(zhàn)略質(zhì)詢詢會XX中心/業(yè)務(wù)部部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些些戰(zhàn)略設(shè)想是是否真有新意意？是否可行行？這個中心/業(yè)業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的目標(biāo)是是不是夠高？？雄心夠不夠夠大？他對其中心或或業(yè)務(wù)部短期期內(nèi)可采用的的舉措是否都都已了解并做做過分析？他對其自身的的競爭優(yōu)勢以以及該優(yōu)勢的的來源是否了了解透徹？他對其所處的的行業(yè)可能出出現(xiàn)的各種變變化、發(fā)展是是否都已經(jīng)考考慮周到？這個中心或業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層層是否真有能能力來實施這這個方案？他對提出的戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措的實實施時間表及及資源需求是是不是過于樂樂觀？他似乎對規(guī)劃劃的內(nèi)容不了了解，很明顯顯這個規(guī)劃不不是他主持做做的，而是由由規(guī)劃部門““代筆”的??！53SCM010727BJ-strategicplan(GB)年度質(zhì)詢過程程半天到一天的的會議2-5個業(yè)務(wù)務(wù)單元經(jīng)理，，6個公司級級經(jīng)理和副總總裁參加威爾奇每年都都參加大的業(yè)業(yè)務(wù)單元的會會議，偶爾參參加小業(yè)務(wù)單單元的會議每個業(yè)務(wù)群總總裁和公司級級高級經(jīng)理參參加的每年2天的戰(zhàn)略質(zhì)質(zhì)詢會每年一次，CEO花一天時間審審核27個運(yùn)運(yùn)營單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略略質(zhì)詢會舉例例54SCM010727BJ-strategicplan(GB)第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面新業(yè)務(wù)第三層面未來機(jī)會石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營中心化工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易RRROOOPPPQQQ公司總體發(fā)展展戰(zhàn)略需要平平衡發(fā)展側(cè)重重點(diǎn)，在投資資和時間上保保持平滑公司總體戰(zhàn)略舉措55SCM010727BJ-strategicplan(GB)成功的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的基本要要素以經(jīng)營單位為為中心效益驅(qū)動高層領(lǐng)導(dǎo)的重重視由負(fù)責(zé)實施的的人來領(lǐng)導(dǎo)滲透到組織的的各個級別之之中集中于良好的的信息/事實實基礎(chǔ)通過真正的對對話來進(jìn)行56SCM010727BJ-strategicplan(GB)1、應(yīng)以經(jīng)營營單位為中心心進(jìn)行規(guī)劃具有一個明確確的市場定位位客戶產(chǎn)品與服務(wù)地理位置技能與經(jīng)營水水平競爭者掌握其業(yè)務(wù)系系統(tǒng)內(nèi)的重要要職能負(fù)責(zé)制訂其經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略和實實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)對集團(tuán)公司負(fù)負(fù)有利潤效益益的責(zé)任，及及完成經(jīng)營效效益財務(wù)和市市場業(yè)績方面面的目標(biāo)在集團(tuán)公司政政策允許下?lián)頁碛嘘P(guān)鍵性的的財務(wù)和人員員決策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益57SCM010727BJ-strategicplan(GB)2、效益驅(qū)動動規(guī)劃“整個過程是是通過下層組組織對董事會的責(zé)責(zé)任和承諾來策動的，以以期在增長方方面成為同類類22家公司司中的領(lǐng)先者，同時在股權(quán)權(quán)回報，經(jīng)營營利潤率，和和對股東的全全部回報等數(shù)數(shù)字目標(biāo)上也也要取得同樣樣成就?！薄暗谝徊匠绦蛐蚴潜M量拔高你每一項業(yè)務(wù)務(wù)的目標(biāo)，通通常應(yīng)在稅后后經(jīng)營收入方方面實現(xiàn)極大大的增長。””“分紅取酬與價值推動緊緊密相關(guān)?！薄薄拔覀兾瘟肆艘粋€‘利潤沙皇’來監(jiān)督50個部門的情情況，并以此此推動勞動生產(chǎn)率的提高高?！薄安块T目標(biāo)可可通過月度董董事會來監(jiān)控?！?8SCM010727BJ-strategicplan(GB)3、高級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層在業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略規(guī)劃中中的角色愛默生 “每每年我都花一一半的時間在在戰(zhàn)略規(guī)劃上上，雷打不動動?！报CCharlesKnight可口可樂經(jīng)經(jīng)理們每半年年要花3天的的時間和總經(jīng)經(jīng)理以及高級級管理層討論論戰(zhàn)略規(guī)劃積極參與業(yè)務(wù)務(wù)群和業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程創(chuàng)造一個嚴(yán)格格的質(zhì)詢環(huán)境境要求可信度/檢查通用電器““你要么做好好，要么走人人?！报CJackWelchIBM“天那，現(xiàn)在我我得直接面對對這個家伙了了?！报C員工評價價總經(jīng)理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很詳細(xì)的的記錄，第二二年的會就以以檢查記錄的的舉措的完成成情況開始的的AlliedSignal Bossidy在每次質(zhì)詢會會后都發(fā)信總總結(jié)每個人的的“保證”59SCM010727BJ-strategicplan(GB)3、首席執(zhí)行行官在公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中是是推動和指導(dǎo)導(dǎo)的主要來源源自己制定企業(yè)業(yè)使命和長期期目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略的制制定制定過程分配支持資源源（戰(zhàn)略規(guī)劃劃小組，人員員，咨詢顧問問）積極參與解決決問題溝通戰(zhàn)略部門/業(yè)務(wù)單單元董事會資本市場“杰克很早就就有了清晰的的目標(biāo)，然后后立即就把這這個目標(biāo)清楚楚地傳達(dá)給我我們?！报CGE的高級經(jīng)理“在60天里里，我和大約約5,000個員工談了了話?！报CBossidy首席執(zhí)行官自自己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃劃制定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部門門經(jīng)理直接向向領(lǐng)導(dǎo)層回報報首席執(zhí)行官親親自負(fù)責(zé)主要要的公司戰(zhàn)略略的檢查60SCM010727BJ-strategicplan(GB)4、由負(fù)責(zé)實實施的人來具具體領(lǐng)導(dǎo)制定定流程“部門總裁親親自向董事會會做匯報演示示–因他們必必須事必躬親?！薄坝媱澋闹贫ǘㄊ墙?jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)統(tǒng)性經(jīng)營單位計劃劃者的綜合而產(chǎn)生生的?！薄叭绻阍L問問過我們第一線上的人人，你會知道他他們對我們程程序的嚴(yán)格性是很支支持的?！薄拔覀儗Φ谝痪€上的人人的工作方法法充分信任，不不必逐項檢查查?！?1SCM010727BJ-strategicplan(GB)4、經(jīng)營中心心和業(yè)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)人的角色色業(yè)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主持持業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定并向向上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)匯報報組建專門門的小組組負(fù)責(zé)業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略經(jīng)營中心心負(fù)責(zé)人人制定本中中心的整整體發(fā)展展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略不是獨(dú)立立于公司司總部的的實體的的“首席席執(zhí)行官官”近年來扁扁平化的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)給業(yè)業(yè)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)人越越來越大大的自主主權(quán)業(yè)務(wù)群負(fù)負(fù)責(zé)人就就象總裁裁的合伙伙人一樣樣與其共共同工作作62SCM010727BJ-strategicplan(GB)5、實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營目目標(biāo)責(zé)任任滲透到到組織的的各個級級別之中中“我們的的最高層層五巨頭每月碰一一次面，，確定長長期性的的議題并并開展下一一步戰(zhàn)略略?！薄拔覀兊牡淖罡呖偪偛煤徒?jīng)經(jīng)營主管管，以及及8位業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會花很很多時間一一起準(zhǔn)備備公司為期三天天的計劃劃會議。?！薄肮究偪偛玫膮⑴c將樹樹立很大大的決心和激激勵...為為最佳樣樣板樹立立標(biāo)準(zhǔn)。?！薄拔覀儼寻褍r值驅(qū)驅(qū)動手段段推入到到基層–人們可可能不知知道如何何定義經(jīng)經(jīng)濟(jì)增值值(EVA)，但他們們知道應(yīng)應(yīng)采取哪哪些改善善行動。”63SCM010727BJ-strategicplan(GB)6、優(yōu)秀秀的公司司依靠完完善的數(shù)數(shù)據(jù)資料料來制訂訂戰(zhàn)略和和業(yè)績目目標(biāo)并加加以評估估”有三個個因素使使我們比比其它公公司出眾眾，其中中之一就就是強(qiáng)大的信信息流?！啊泵總€戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃必須包包括年度度業(yè)績目標(biāo)標(biāo)、競爭優(yōu)勢勢的來源源，及重大大新舉措。“”每個部部門必須須提供基本信息息，并相應(yīng)應(yīng)提供：：行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)信息息，顧客客分析、、競爭者者分析、、供應(yīng)商商分析，，機(jī)遇和和威脅、、新的討討論及三三年財務(wù)務(wù)狀況資資料。““”我認(rèn)為為公司在在計劃的的早期階階段應(yīng)采采取更苛苛刻的方方式，確保信息息的落實實，且得得到正確確的落實實?！?4SCM010727BJ-strategicplan(GB)7、通過過真正的的對話來來進(jìn)行”最高執(zhí)執(zhí)行總裁裁每次開開完其50個部部門計劃劃會議后后，會親自準(zhǔn)備備一份三三頁的報報告，內(nèi)中總總結(jié)了他他對計劃劃的觀點(diǎn)點(diǎn)以及立立即行動動的項目目?！啊眱r值驅(qū)驅(qū)動因素素在我們們整個組組織內(nèi)部部創(chuàng)造了了共同語言言。“”每年春春天，我我們經(jīng)營營單位的的領(lǐng)導(dǎo)會會與BobAllen(總裁)以以[林中漫步步]的方式式共同討討論10年計劃劃?！啊蔽覀兊牡慕?jīng)理絕絕對知道道是哪些些因素在在推動股股價。但但更重要要的是他他們有能能力腳踏實地地地與總公公司對話話、與他他們的人人員對話話–內(nèi)容容針對關(guān)關(guān)鍵性的的業(yè)務(wù)改改善因素素。“65SCM010727BJ-strategicplan(GB)一、戰(zhàn)略略規(guī)劃方方法目錄三、對案案例公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程程的啟示示二、成功功的戰(zhàn)略略規(guī)劃案案例66SCM010727BJ-strategicplan(GB)案例分析析：典范范公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法法公司背景殼牌(石油和和能源)在能源和和電力行行業(yè)管制制逐漸放放開的情情況下，，希望從從以石油油業(yè)務(wù)為為主轉(zhuǎn)變變成涉及及電力、、可再生生能源和和能源電電池技術(shù)術(shù)等新領(lǐng)領(lǐng)域的公公司，重重新確定定優(yōu)勢地地位公司電器器(傳傳統(tǒng)工業(yè)業(yè)及金融融服務(wù))世界最多多元化的的巨型公公司，通通過完善善的戰(zhàn)略略規(guī)劃過過程不斷斷修正原原有業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)現(xiàn)新機(jī)機(jī)遇，從從而創(chuàng)造造了難以以置信的的持續(xù)增增長神話話67SCM010727BJ-strategicplan(GB)案例分析析之一：：殼牌公公司公司基本本情況第一家轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型為的的“能源源公司””的主要要石油公公司，新新公司整整合了電電力、可可再生能能源和能能源電池池技術(shù)等等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模模龐大，，業(yè)務(wù)復(fù)復(fù)雜，但但是公司司充滿活活力，勇勇于創(chuàng)新新，因此此能夠在在能源行行業(yè)的許許多領(lǐng)域域繼續(xù)保保持領(lǐng)先先地位在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方面面，殼牌牌以其先先進(jìn)的想想法而聞聞名，并并是未來來預(yù)期研研究方法法的開拓拓者主要財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)（（1999年））凈利潤：：76億億美元銷售收入入：1,500億美元元資本投資資：95億美元元債務(wù)資本本比率：：18%投資資本本回報率率：12.1%其它員工總數(shù)數(shù)：96,000人全球市場場：135個國國家或地地區(qū)資料來源源：殼牌牌公司68SCM010727BJ-strategicplan(GB)資料來源源:殼殼牌公公司股東母公司集團(tuán)控股股公司殼牌石油油（荷蘭蘭）殼牌石油油（英國國）業(yè)務(wù)公司司(100)服務(wù)公司司（荷蘭蘭和英國國）勘探開發(fā)發(fā)石油產(chǎn)品品天然氣與與電力殼牌化工工可再生能能源專業(yè)服務(wù)務(wù)在135個國家家開展業(yè)業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運(yùn)輸輸和貿(mào)易易(英國)40%殼牌公司司的組織織結(jié)構(gòu)69SCM010727BJ-strategicplan(GB)殼牌戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的特特點(diǎn)半傳統(tǒng)的的流程：：集團(tuán)高級級領(lǐng)導(dǎo)層層做關(guān)鍵鍵決策，，并對業(yè)業(yè)務(wù)組合合、利潤潤目標(biāo)和和地域拓拓展制定定長期目目標(biāo)。各各公司的的高級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層在在未來規(guī)規(guī)劃研究究部門的的協(xié)助下下建立多多種可能能的發(fā)展展情況并并確定可可供選擇擇的策略略半動態(tài)的的流程：：集團(tuán)復(fù)雜雜的組織織結(jié)構(gòu)意意味著存存在許多多決策中中心，從從而允許許多個獨(dú)獨(dú)立的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的存在在。但所所有的決決策必須須與高級級管理層層確定的的大的戰(zhàn)戰(zhàn)略框架架相一致致。長期性和和短期性性：集團(tuán)的未未來規(guī)劃劃研究部部門協(xié)助助制定長長期的業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃（最長長達(dá)50年）。。在短期期規(guī)劃方方面，業(yè)業(yè)務(wù)和地地區(qū)組織織協(xié)助制制定戰(zhàn)略略目標(biāo)。。嚴(yán)密而靈靈活的組組織：公司組織織的嚴(yán)密密性和復(fù)復(fù)雜性造造成反應(yīng)應(yīng)過程通通常較緩緩慢。但但是通過過在規(guī)劃劃過程中中采用多多種可能能情況的的分析方方法，允允許制定定應(yīng)急計計劃調(diào)整整預(yù)算分分配和運(yùn)運(yùn)營計劃劃，從而而降低了了組織結(jié)結(jié)構(gòu)造成成的局限限性。盡盡管殼牌牌的業(yè)務(wù)務(wù)集中在在傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域域，但這這并不阻阻止它靈靈活地進(jìn)進(jìn)入新經(jīng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域域。只要要能直接接提高利利潤水平平和市場場地位，，戰(zhàn)略就就可以得得到貫徹徹和實施施。資料來源源：殼牌牌公司；；公開發(fā)發(fā)表的殼殼牌管理理層的講講話和采采訪70SCM010727BJ-strategicplan(GB)區(qū)域域協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)員員和和總總經(jīng)經(jīng)理理直接接負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)所所有有國國家家和和地地區(qū)區(qū)的的活活動動。。所有有的的董事事經(jīng)經(jīng)理理均為為服服務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)公公司司的的經(jīng)經(jīng)理理，，他他們們直直接接向向集集團(tuán)團(tuán)執(zhí)執(zhí)行行董董事事會會匯匯報報。。所所有有的的董董事事經(jīng)經(jīng)理理地地位位平平等等，，同同屬屬于于集集團(tuán)團(tuán)總總部部，，協(xié)協(xié)助助集集團(tuán)團(tuán)執(zhí)執(zhí)行行董董事事會會制制定定集集團(tuán)團(tuán)整整體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。專業(yè)業(yè)服服務(wù)務(wù)專專家家（職職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理））提提供供向向集集團(tuán)團(tuán)諸諸如如財財務(wù)務(wù)、、法法律律和和信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)等等的的建建議議和和專專業(yè)業(yè)知知識識支支持持。。未來來規(guī)規(guī)劃劃研研究究部部門門是由由來來自自各各公公司司的的具具備備未未來來眼眼光光的的““精精英英””組組成成的的非非常常設(shè)設(shè)專專家家組組織織，，他他們們通通過過定定期期的的集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略會會議議和和公公司司內(nèi)內(nèi)部部出出版版物物的的形形式式參參與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃。。它它所所有有的的成成員員均均來來自自于于組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中最最高高的的三三個個層層次次。。并并且且充充分分鼓鼓勵勵地地區(qū)區(qū)/國國家家分分公公司司的的經(jīng)經(jīng)理理和和總總經(jīng)經(jīng)理理提提出出意意見見和和建建議議。。集團(tuán)團(tuán)執(zhí)執(zhí)行行董董事事會會（（GMD）定期期召召開開會會議議，，研研究究并并制制定定殼殼牌牌集集團(tuán)團(tuán)的的目目標(biāo)標(biāo)和和長長期期計計劃劃。。該董董事事會會的的所所有有成成員員同同時時也也是是殼殼牌牌石石油油（（荷荷蘭蘭））常常務(wù)務(wù)委委員員會會和和殼殼牌牌石石油油（（英英國國））執(zhí)執(zhí)行行董董事事會會的的成成員員，，由由殼殼牌牌石石油油（（荷荷蘭蘭））和和殼殼牌牌石石油油（（英英國國））的的董董事事會會任任命命。。殼牌牌的的動動態(tài)態(tài)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程方方法法資料料來來源源：：殼殼牌牌公公司司；；公公開開發(fā)發(fā)表表的的殼殼牌牌管管理理層層的的講講話話和和采采訪訪71SCM010727BJ-strategicplan(GB)公司司的的基基本本情情況況世界上最著名名的全球多元元化公司之一一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域域設(shè)計制造、、能源、工業(yè)業(yè)和服務(wù)業(yè)。。它最大的收收入來源是金金融財務(wù)服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)，主要要來自于通用用電器金融財財務(wù)公司（GECS），其收入占占總銷售收入入的49％通用電器是商商業(yè)運(yùn)營、電電子商務(wù)解決決方案、商對對商系統(tǒng)和初初始融資機(jī)制制的先行者，，它既在自己己的經(jīng)營中使使用這些方法法，也向客戶戶提供這樣的的產(chǎn)品主要財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)（1999年）凈利潤：107億美元（（其中GECS44億美元）銷售收入：1,116億億美元（其中中GECS557億美元）資本投資：463億美元元債務(wù)資本比率率：6.4%(GECS8.44%)投資資本回報報率：25.8%其它員工總數(shù)：340,000人(其其中GECS130,000人)全球市場：100個國家家或地區(qū)資料來源：通通用電器公司司案例分析之二二：通用電器器公司72SCM010727BJ-strategicplan(GB)通用電器航空發(fā)動機(jī)電器工業(yè)產(chǎn)品和系系統(tǒng)照明工業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng)NBC及附屬公司塑料電力系統(tǒng)電廠產(chǎn)品和服服務(wù)氣輪機(jī)技術(shù)產(chǎn)品和服服務(wù)醫(yī)療系統(tǒng)金融財務(wù)服務(wù)務(wù)消費(fèi)者服務(wù)設(shè)備管理中型市場融資資特殊金融特殊保險航空服務(wù)商業(yè)設(shè)備商業(yè)融資結(jié)構(gòu)融資GE資本金融抵押再保險賣方信貸房地產(chǎn)全球消費(fèi)信貸貸通用電器公司司的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（1/2)資料來源：通通用電器公司司73SCM010727BJ-strategicpla