某咨詢公司績效考評體系

績效考評體系A、績效管理概述績效管理的定義是通過員工績效目標的設定和評估、反饋和認可等方面的管理，使員工了解自身績效及發(fā)展與公司業(yè)務發(fā)展之間的關系，從而促進員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念也可以理解為一種通過實現(xiàn)個人績效，從而提高組織整體績效的手段績效管理體系的主要目標評估過去的績效制定績效改進方案設定未來績效目標建議培訓發(fā)展需要系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關系等的依據(jù)評估結果是上司對下屬提供指導和建議的基礎，同時也能讓員工了解上司對他的看法績效管理與公司戰(zhàn)略的關系指引員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標監(jiān)督、調(diào)整員工行為以確保既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理體系設置時重點考慮的因素透明度每位員工都必須清楚體系是如何運作的，并且體系實施起來不會十分困難靈活性在必要的時候，基于適當?shù)脑?，可作相應調(diào)整公平性具備足夠的措施，最大限度地防止評估結果的不一致性和偏見性管理人員的主導作用實施效果取決于總經(jīng)理及各級管理人員如何看待體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施體系作為一個負擔，則需要作出修改績效評估體系適用于全體正式員工體系要求員工每年進行關鍵績效指標和目標的設定，并據(jù)此進行年度績效評估和季度工作進展評估季度評估應由員工的直屬上司主導，在年度評估時可以增加自評及他評意見作為參考評估結果與員工的薪酬和培訓發(fā)展計劃相聯(lián)系各崗位的薪酬調(diào)整和獎金發(fā)放的最終決定權由總經(jīng)理掌握

績效管理模型指標目的激勵評估溝通企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化（教練）包括薪酬+培訓和發(fā)展部門KPIsKPI(KeyPerformanceIndicator)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益?zhèn)鹘y(tǒng)財務指標的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結果，不反映關鍵過程只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅動因素只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動KPI與傳統(tǒng)財務指標的聯(lián)系與區(qū)別不僅考核最終結果，而且考核關鍵流程盡量采用財務指標反映最終結果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務指標牽引所期望的行為和結果盡量簡化，構成考核指標的最小集合KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平

建立KPI業(yè)績考評體系的工作將分為四部分每年年初由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務預算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個部門、職位的具體指標

依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度

年終根據(jù)關鍵業(yè)績指標的表現(xiàn)對各位干部進行業(yè)績考評和實施獎懲以指標為中心進行工作管理和業(yè)績考評工作要點負責人管理高層、財務部人力資源部依據(jù)考評管理流程定期跟蹤指標并制作報表確定每一崗位的關鍵業(yè)績指標

分解經(jīng)營計劃與財務預算每個經(jīng)營期末，由人力資源部負責計算結果將報表作為公司上下級討論業(yè)績的依據(jù)召開總經(jīng)理辦公會，針對指標進行工作總結及計劃總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理B、平衡計分卡（BalancedScorecard-BSC）平衡計分卡（BalancedScorecard-BSC）從四個平衡的構面衡量一個組織的績效，這四個構面是財務、顧客、內(nèi)部管理、員工學習與成長把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構仍然重視財務指標，但兼顧促成這些財務目標的績效驅動因素它容許公司在追求業(yè)績之際，亦為了未來的成長而培養(yǎng)實力和獲得無形資產(chǎn)的進展既通過財務構面保留對短期績效的關切，又兼顧驅動長期財務和競爭績效的卓越價值平衡計分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，將之轉換成具體的目標和量度，代表外界和內(nèi)部兩種量度之間的平衡狀態(tài)天平的一邊是有關股東和顧客的外界量度另一邊是有關重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學習與成長的內(nèi)部量度平衡計分卡也代表過去和未來兩種量度之間的平衡狀態(tài)一邊是衡量過去努力成果的量度另一邊是驅動未來績效的量度平衡計分卡代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀態(tài)一邊是客觀的、容易量化的成果量度另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的績效驅動因素平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質服務水平產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內(nèi)部關鍵流程的協(xié)同作用當企業(yè)實施這一轉變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性平衡衡計計分分卡卡是是從從組組織織的的愿愿景景與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略衍衍生生而而來來，，通通過過四四個個構構面面考考核核一一個個組組織織的的績績效效財務務維維度度指指標標目標標市市場場的的銷銷售售增增長長率率新產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務務、、顧顧客客占占銷售售收收入入的的百百分分比比目標標顧顧客客的的占占有有率率交叉叉銷銷售售新應應用用占占銷銷售售的的百百分分比比顧客客和和產(chǎn)產(chǎn)品品線線的的獲獲利利率率顧客客和和產(chǎn)產(chǎn)品品線線的的獲獲利利率率非獲獲利利顧顧客客的的比比率率銷售售增增長長和和組組合合成本本降降低低/生生產(chǎn)產(chǎn)力力改改進進員工工平平均均收收益益相對對于于競競爭爭者者的的成成本本成本本下下降降率率間接接開開支支（（占占銷銷售售收收入入的的百分分比比））單位位成成本本（（每每種種產(chǎn)產(chǎn)品品、、每個個交交易易））資產(chǎn)產(chǎn)利利用用投資資（（占占銷銷售售收收入入的的百百分分比比））研發(fā)發(fā)（（占占銷銷售售收收入入的的百百分分比比））資金金周周轉轉率率資本本運運用用報報酬酬率率資產(chǎn)產(chǎn)利利用用率率投資資回回收收期期產(chǎn)出出量量成長維持回收事業(yè)業(yè)單單位位的生生命命階階段段客戶戶維度度指指標標客戶戶獲獲利利率率客戶戶爭爭取取率率市場場占占有有率率客戶戶滿滿意意度度客戶戶延延續(xù)續(xù)率率市場占有率反映一個事業(yè)單位在既有市場中所占的業(yè)務比率，以客戶數(shù)目、消費金額、銷售量來計算客戶爭取率衡量一個事業(yè)單位吸引或贏得新顧客或新業(yè)務的速率，可以是絕對或相對數(shù)目客戶延續(xù)率記錄一個事業(yè)單位與既有客戶保持和維護關系的比率，可以是絕對或相對數(shù)目客戶滿意度根據(jù)價值主張中的特定績效準則，評估客戶的滿意度客戶獲利率衡量一個客戶或一個細分市場扣除支持客戶所需的特殊費用后的純利內(nèi)部部管管理理維維度度指指標標開發(fā)發(fā)新新產(chǎn)產(chǎn)品品的的時時間間新產(chǎn)產(chǎn)品品占占銷銷售售的的百百分分比比新產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市速速度度與與競競爭爭者者之之比比新產(chǎn)產(chǎn)品品上上市市速速度度與與計計劃劃之之比比產(chǎn)品品設設計計能能力力對于于營營運運及及售售后后服服務務流流程程，，采采用用流流程程的的時時間間、、品品質質、、成成本本的的衡衡量量標標準準員工工學學習習與與成成長長維維度度指指標標員工工滿滿意意度度員工工延延續(xù)續(xù)率率員工工生生產(chǎn)產(chǎn)力力員工工滿滿意意度度是是反反映映員工工士士氣氣及及員員工工對對工作作的的整整體體滿滿意意度度滿意意的的員員工工是是提提高高生產(chǎn)產(chǎn)力力以以及及改改進進品品質和和顧顧客客服服務務的的先先決條條件件衡量量方方法法通通常常是是每每年舉行全全員意見見調(diào)查，經(jīng)過過統(tǒng)計計計算出員工滿滿意度的的綜合指數(shù)員工延續(xù)續(xù)率的目目標是挽留與企企業(yè)長期期利益息息相關關的員工工企業(yè)在員員工身上上做了長期投資資，任何何非出于公司意意愿的員員工離職，都代代表一種種智慧的損失衡量員工工延續(xù)率率，通常以主要要員工的的流失為指標員工生產(chǎn)產(chǎn)力代表表提高員員工的技技術和士氣氣、加強強創(chuàng)新、、改進進內(nèi)部流程，，以及滿滿足顧客客等行動動所匯集的的沖擊力力，目的的是尋求求員工的產(chǎn)產(chǎn)量和制制造這些些產(chǎn)量所所耗費資源源之間的的關系量度是員員工平均均營業(yè)收收入，代代表每個員員工能夠夠制造多多少產(chǎn)量量也可用員員工的平平均附加加價值衡衡量，即先先從營收收中減去去外購材材料、日用用品和服服務的成成本，再再除以員工工人數(shù)不同維度的聯(lián)系利潤運作成本本銷售Financial財務客戶滿意意Customer客戶流程優(yōu)化化InternalManagementProcess內(nèi)部管理理員工建議議員工士氣氣,能力力LearningandGrowth員工學習習和創(chuàng)新新C、KPIs舉例公司KPIs的綜合建建議（2002年）業(yè)務部門門KPIs的綜合建建議（2002年）人力資源源部KPIs的綜合建建議（2002年）業(yè)務部門門經(jīng)理KPIs的綜合建建議（2002年）人力資源源經(jīng)理KPIs的綜合建建議（2002年）公司KPIs的綜合建建議（2002年）部門指標大類指標名稱可控性簡明性可衡量性

公司財務銷售收入YYY利潤率YYY產(chǎn)品各占銷售收入比例YYY客戶客戶獲利率YYY員工學習員工滿意度YYYY：滿足此特特性業(yè)務部門門KPIs的綜合建建議（2002年）部門指標大類指標名稱對公司關鍵財務績效考核指標的貢獻銷售收入利潤率產(chǎn)品各占銷售收入比例

業(yè)務X部財務銷售收入+利潤率+產(chǎn)品各占銷售收入比例+客戶客戶獲利率+內(nèi)部管理隊伍建設+新客戶比例++大客戶數(shù)目++員工學習員工滿意度++員工人均培訓時間+注：各項項指標皆皆滿足可控性、、簡明性性、可衡衡量性。人力資源源部KPIs的綜合建建議（2002年）部門指標大類指標名稱對公司關鍵財務績效考核指標的貢獻銷售收入利潤率產(chǎn)品各占銷售收入比例人力資源部財務實際費用發(fā)生和預算的差異率+內(nèi)部管理人員流失率+績效管理滿意度+++招聘完成率+員工學習員工滿意度+注：各項項指標皆皆滿足可控性、、簡明性性、可衡衡量性。業(yè)務部門門經(jīng)理KPIs的綜合建建議（2002年）指標大類部門相關關鍵績效指標個人關鍵績效指標相關績效目標財務銷售收入銷售收入2002年銷售收入達XXX利潤率利潤率平均產(chǎn)品利潤率達XXX產(chǎn)品各占銷售收入比例產(chǎn)品各占銷售收入比例服裝、紡織品等比例達到XX%、XX%等客戶客戶獲利率客戶獲利率客戶獲利率在XX%之上內(nèi)部管理新客戶比例新客戶比例新客戶比例為XX%大客戶數(shù)目大客戶數(shù)目大客戶數(shù)目為XX員工學習員工滿意度員工管理和發(fā)展在員工工作上遇到問題時能積極并且及時進行指導，培養(yǎng)新外貿(mào)人員人力資源源經(jīng)理KPIs的綜合建建議（2002年）指標大類部門相關關鍵績效指標個人關鍵績效指標相關績效目標財務實際費用發(fā)生與預算的差異率培訓費用預算策劃2002年全年全公司培訓計劃并且將費用總額控制在不超過員工薪酬總額的X％內(nèi)部管理人員流失率降低人員流失率下年度內(nèi)把人員流失率降低到X％績效管理滿意度新的績效管理體系的簡歷和實施實施并協(xié)調(diào)新的績效管理體系的應用，并保證2002年底之前，90％以上的員工已運用新的體系進行下年度的績效目標設定招聘完成率減少職位空缺率下年度內(nèi)把職位空缺率降低到X％員工學習員工滿意度員工管理和發(fā)展在績效評估時幫助員工確定工作目標和個人發(fā)展計劃，并在評估期間內(nèi)對他們進行指導D、KPIs管理如何建立立KPI考核體體系明確KPI的導向企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略成功的關關鍵因素素什么是關關鍵績效效處理好績績效考核核的基本本矛盾擴張與控控制收益增長長與潛力力增長突出重點點與均衡衡發(fā)展考核產(chǎn)出出還是考考核過程程定量考核核與定性性評價應當建立立一種什什么樣的的運營機機制建立KPI體系系的兩條條主線按組織結結構分解解“目標---手手段”方方法按主要流流程分解解連帶責任任方法“下道工工序就是是顧客””如何把二二者結合合起來？？如何運作作KPI考核體體系績效考核核與報酬酬體系掛掛鉤收益分享享(GainSharing)降低成本本收益分分享提高質量量收益分分享合理化建建議收益益分享提高顧客客忠誠度度收益分分享加快應收收帳款和和存貨周周轉率收收益分享享利潤分享享中期述職職制度管理必須須形成閉閉環(huán)簡化原則則“只有簡簡單，才才可能普普遍推行行，才會會真正有有效”與公司KPIs的聯(lián)系指標是否否能和與與公司KPIs相吻合?可控性結果是否否能在職職責范圍圍內(nèi)可控控或影響響?簡明性指標是否否簡單并并能被清清楚的理理解?可衡量性性指標是否否能量化化?部門KPIs的分析原原則績績效指標標應有的的基本特特性部門KPIs的設定流流程公司集團團KPIs部門經(jīng)理理意見部門KPIs初稿確認后的的部門KPIs分析是否否可控？？是否可衡衡量？….公司高層層主管的的意見顧問建議議方案應集中在在不同層層面目標標和KPIs的整整合公司內(nèi)每每個層面面對公司司的績效效要求和和目標有有清楚一一致的理理解應該確保保在不同同層面的的員工的的績效目目標也能能支持公公司整體體的KPIs所以這是一個整合公司司,部門門和員工工個人目目標的過過程公司整體體KPIs部門KPIs個人績效效目標影響因素素(例例子)愿景和企企業(yè)價值值關鍵績效效客戶期望望市場狀況況在部門層層面應該該需要衡衡量什么么性質的KPIs?公司整體體KPIs(財務方面面)部門KPIs是否只有有財務方方面的KPIs?在不同層層面目標標和KPIs的聯(lián)聯(lián)系公司整體體KPIs(財務方面面)公司層面面部門層面面?zhèn)€人層面面根據(jù)每一一部門的KPIs,BSC和個別崗位描述述相配去去建立個個人績效效目標根據(jù)公司司整體的KPIs,各部門的功能和BSC去決定每每一部門門的KPIs9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。23:39:5223:39:5223:3912/13/202211:39:52PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2223:39:5223:39Dec-2213-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。23:39:5223:39:5223:39Tuesday,December13,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2223:39:5223:39:52December13,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。13十二二月202211:39:52下下午23:39:5212月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月2211:39下下午12月月-2223:39December13,202216、行動動出成成果，，工作作出財財富。。。2022/12/1323:39:5223:39:5213December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。11:39:52下午午11:39下下午23:39:5212月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、很多事情情努力了未未必有結果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。23:39:5223:39:5223:3912/13/202211:39:52PM11、成功就就是日復復一日那那一點點點小小努努力的積積累。。。12月-2223:39:5223:39Dec-2213-Dec-2212、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對對圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無無限限完完美美。。。。23:39:5223:39:5223:39Tuesday,December13,202213、不不知知香香積積寺寺，，數(shù)數(shù)里里入入云云峰峰。。。。12月月-2212月月-2223:39:5223:39:52December13,202214、意意志志堅堅強強的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥塊塊一一樣樣任任意意揉揉捏捏。。13十十二二月月202211:39:52下下午午23:39:5212月月-2215、楚塞三三湘接，，荊門九九派通。。。。十二月2211:39下下午12月-2223:39December13,202216、少年十十五二十十時，步步行奪得得胡馬騎騎。。2022/12/1323:39:5223:39:5213Dece