某咨詢光明乳業(yè)整體運作評估報告

上海光明乳業(yè)股份有限公司

績效管理改進項目

整體運作評估報告2002年12月20日總體診斷結果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應鏈配合問題分析和建議質量管理問題分析和建議組織和績效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進建議目錄總體診斷結果顯示，光明乳業(yè)在戰(zhàn)略協(xié)同、供應鏈配合、組織和績效、質量管理和管理流程方面問題較突出，應是關注的重點總體診斷結果戰(zhàn)略協(xié)同供應鏈配合質量管理組織和績效管理流程數據來源：畢博咨詢公司訪談摘要訪談中問題提及人次數匯總資源共享，用全國資源做全國市場縱向一體化提高競爭壁壘，提高整體經營活動的競爭力用明確的組織定位和完善的績效體系保證公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)質量是光明乳業(yè)的生命擁有國際一流企業(yè)通常具備的管理水平

但事業(yè)部之間的協(xié)同在銷售渠道/網絡擴張、物流資源共享等方面沒有得到充分的發(fā)揮但整體供應鏈各環(huán)節(jié)的溝通合作在新產品開發(fā)、銷售預測/生產、配送規(guī)劃等方面沒有做到整體優(yōu)化 但由于公司持續(xù)高速發(fā)展與變革在組織、人員、績效管理方面不斷提出新的挑戰(zhàn)，如何持續(xù)地針對變革及發(fā)展不斷完善組織、人員及績效管理工作,成為最迫切的問題之一但質量管理的執(zhí)行在成本和質量發(fā)生沖突時，是否真正將質量放在戰(zhàn)略性高度但在缺乏流程負責人，流程與組織發(fā)展不同步更新阻礙了溝通和決策供應鏈配合戰(zhàn)略協(xié)同組織和績效質量管理目標問題管理流程主要問題集中在以下五個方面總體診斷結果戰(zhàn)略協(xié)同問題分析和建議供應鏈配合問題分析和建議質量管理問題分析和建議組織和績效問題分析和建議管理流程問題分析和建議附錄：流程改進建議目錄問題概述問題歸類各事業(yè)部銷售通路獨立發(fā)展，交叉銷售規(guī)則不明銷售通路共享各事業(yè)部都各自開發(fā)自己的銷售網絡銷售網絡地域擴張銷售協(xié)同銷售支持共享地區(qū)、產品事業(yè)部配合在同一銷售區(qū)域內支持性職能都沒有共享沖貨，產品的銷售常沖擊光明的其它產品已有的運輸/配送網點的設置沒有經過配送成本/制造成本的精確計算整體配送網絡規(guī)劃三大主營事業(yè)部的運輸、配送資源沒有有效的整合運輸資源共享物流協(xié)同運輸路線/配載優(yōu)化城區(qū)運輸/配送路線未完全優(yōu)化，空載和徒勞往返需減少長期信息系統(tǒng)規(guī)劃各部門都制定自身的長期信息系統(tǒng)規(guī)劃事業(yè)部間的數據沒有共享系統(tǒng)，整合有困難數據共享IT人員支持較難滿足各事業(yè)部的服務要求信息系統(tǒng)協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同問題歸納公司有整體的戰(zhàn)略，但對各事業(yè)部發(fā)展的自由度和互相之間的戰(zhàn)略協(xié)同關系沒有明確的定義，導致各事業(yè)部都以增加盈利、擴大規(guī)模為目的，協(xié)同效應沒有得到充分發(fā)揮，具體體現(xiàn)在以下不足：戰(zhàn)略協(xié)同問題提及頻率提及該問題的總人數其中T層其中MS層銷售網絡地域擴張銷售通路共享地區(qū)產品事業(yè)部配合銷售支持共享運輸資源共享整體配送網絡規(guī)劃運輸路線/配載優(yōu)化承運商選擇長期信息系統(tǒng)規(guī)劃數據共享IT人員支持數據來源：畢博咨詢公司訪談摘要各事業(yè)部都各自開發(fā)自己的銷售網絡，沒有充分利用其它事業(yè)部的資源問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄）銷售網絡地域擴張各事業(yè)部在各區(qū)域分別設立自己的分公司、辦事處在其他地區(qū)的擴張，各事業(yè)部自己規(guī)劃，不是采用區(qū)域整體規(guī)劃的方法拓展戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－銷售協(xié)同整合公司的營銷資源，統(tǒng)一規(guī)劃銷售拓展及渠道建設，分別設立產品事業(yè)部與銷售事業(yè)部，產品事業(yè)部的產品由銷售事業(yè)部統(tǒng)一銷售最佳實踐各事業(yè)部銷售通路獨立發(fā)展，交叉銷售規(guī)則不明銷售通路共享常溫事業(yè)部想利用保鮮事業(yè)部擁有的現(xiàn)代商超通路進行產品促銷，卻無法得到理貨員的貫徹執(zhí)行，效果有限；平日里保鮮的理貨員也并不幫助整理同一商場內的常溫產品的排面和清潔無法真正達到光明常溫產品在現(xiàn)代商超通路中銷售的目的保鮮產品在較偏遠的外圍地區(qū)自行開發(fā)經銷商銷售，卻并沒有很好的利用常溫事業(yè)部的經銷商通過整合和利用原有渠道、銷售新產品、節(jié)約渠道費用；向原有顧客銷售公司的新產品；整合公司的營銷資源，統(tǒng)一規(guī)劃銷售拓展及渠道建設事業(yè)部間有沖貨等現(xiàn)象存在，產品的銷售常沖擊光明的其它產品問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄）地區(qū)、產品事業(yè)部配合廣州事業(yè)部采用低價策略向其它省市沖貨總部對其少有約束，沒有明確的協(xié)調產品的促銷有時并沒有很好的打擊競爭對手的產品，反而對光明的其它產品造成沖擊各事業(yè)部都以增加盈利，擴大規(guī)模為目的，盡量的完成短期的銷售指標，而并不考慮其它產品的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－銷售協(xié)同統(tǒng)一規(guī)劃各區(qū)域的銷售資源；監(jiān)控營銷資源的使用方向；建設產品的銷售地圖，明確銷售區(qū)域劃分；與經銷商實現(xiàn)電子數據交換；建立清晰的市場價格體系；集中處理銷售訂單最佳實踐在同一銷售區(qū)域內支持性職能都沒有共享銷售支持共享我們地區(qū)辦事處的員工要辦理人事手續(xù)，其它事業(yè)部的人力資源卻出于費用、成本考慮而并不代辦，造成很大麻煩，還要周折回上海處理我們地區(qū)辦事處的員工的工資要比其他事業(yè)部萬幾天拿到工資，因為我們在當地沒有自己的人事管理，要通過其他事業(yè)部轉建立共享服務中心為各個業(yè)務單元提供支持性服務；利用信息技術來管理共享服務中心問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（訪談紀要摘錄）戰(zhàn)略協(xié)同問題描述－物流協(xié)同最佳實踐已有的運輸/配送網點的設置沒有經過配送成本/制造成本的精確計算整體配送網絡規(guī)劃全國資源網絡（工廠、奶源、配送中心等）在布點規(guī)劃時，物流部門參與不足與銷售、生產的溝通不充分，數據/信息不透明，導致物流無法作預先準備銷售地域與物流配送地域的規(guī)劃需要重新研究，使整體運輸、倉儲和制造成本最優(yōu)化建立跨職能的團隊來進行公司長期的資源網絡；資源網絡的制定是基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務的三大主營事業(yè)部的運輸、配送資源沒有有效的整合運輸資源共享物流對三大主營事業(yè)部的客戶訂單分別處理，配送和運輸分別處理城區(qū)配送車輛等資產沒有資產利用率的統(tǒng)計某些運輸車輛可以更充分的利用，例如：不要用送奶車收奶瓶，而用于其它商品的配送等統(tǒng)一處理訂單，根據訂單要求，運輸資源現(xiàn)狀合理安排；利用信息技術優(yōu)化運輸資源安排，以提高資產效率；資產采購時比較外購與外包的成本；及時出售、出租閑置資產；建立固定資產管理系統(tǒng)以了解固定資產的物理信息，財務信息及使用信息，維護信息問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（（訪談紀要摘摘錄）戰(zhàn)略協(xié)同問題題描述－物流流協(xié)同最佳實踐原有承運商選選擇和評估制制度不嚴密承運商選擇原有承運商選選擇、定價等等把控、制約約和管理不嚴嚴，整個過程程不透明運輸成本很高高，但公司規(guī)規(guī)定必須使用用物流事業(yè)部部的服務建立承運商數數據庫，合并并承運商；建建立跨職能團團隊來設定承承運商選擇標標準及選擇流流程；與承運運商建立長期期的合作關系系；定期評估估承運商的表表現(xiàn)，并對承承運商進行評評級；與承運運商一起工作作，降低承運運上的成本，，幫助承運商商提高服務質質量城區(qū)運輸/配配送路線未完完全優(yōu)化，空空載和徒勞往往返需減少運輸路線/配配載優(yōu)化缺少數據基礎礎（路線、運運輸時間、訂訂單發(fā)生頻率率等）進行運輸路線線的優(yōu)化計算算利用高級物流流計劃系統(tǒng)來來優(yōu)化運輸路路線安排各部門都制定定自身的長期期信息系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（（訪談紀要摘摘錄）長期信息系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃原則上各個事事業(yè)部的信息息系統(tǒng)規(guī)劃由由總部統(tǒng)一制制定，但事實實上每個事業(yè)業(yè)部都在自己己建立信息系系統(tǒng)公司信息部不不了解我們的的需求戰(zhàn)略協(xié)同問題題描述－信息息系統(tǒng)協(xié)同建立跨職能的的團隊來進行行公司長期的的信息系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃；信息系系統(tǒng)規(guī)劃的制制定是基于公公司戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)務的；將通通用的信息系系統(tǒng)規(guī)劃實施施納入公司的的整體信息規(guī)規(guī)劃最佳實踐事業(yè)部間的數數據沒有共享享系統(tǒng)，整合合有困難數據共享在實施ERP之前，對企業(yè)業(yè)的業(yè)務流程程沒有充分的的研究物流部門很難難從ERP系統(tǒng)中應用數數據建立跨職能的的團隊來持續(xù)續(xù)改進公司的的業(yè)務流程；；根據業(yè)務需需求特點來定定義信息系統(tǒng)統(tǒng)功能；通過過信息技術來來提高流程效效率，降低流流程風險；設設定部門的數數據共享權限限；記錄并分分析業(yè)務數據據，實現(xiàn)數據據向知識的轉轉化，自動化化地實現(xiàn)決策策支持外包公司的IT服務；與市場場上的IT服務提供商建建立長期合作作伙伴關系較難滿足各事事業(yè)部的服務務要求IT人員支持總部IT部門人員太少少，一旦有問問題發(fā)生，很很難依賴他人人解決問題戰(zhàn)略協(xié)同中存存在的問題原原因分析及改改進建議原因問題歸納事業(yè)部銷售網網絡擴張、分分銷渠道共享享戰(zhàn)略協(xié)同不不充分改進建議各事業(yè)部都以以增加盈利、、擴大規(guī)模為為目的，沒有有圍繞整體戰(zhàn)戰(zhàn)略制定局部部戰(zhàn)略對業(yè)務的協(xié)調調沒有明確的的責任部門進進行管理，往往往上升到最最高決策層協(xié)協(xié)調僅簡單考核銷銷量而沒有結結合渠道銷售售考核沒有明確的整整體地域擴張張原則在明確保鮮事事業(yè)部與常溫溫事業(yè)部的合合作中是作為為現(xiàn)代商超渠渠道的提供者者的前提下確確定相應的合合作方式和考考核辦法如通過物流配配合控制貨物物的流向考核由現(xiàn)代商商超渠道獲得得的銷售收入入制定明確的地地域擴張原則則、方法及組組織支持在區(qū)域內共享享支持性的資資源，如人事事管理、會計計等設立區(qū)域負責責人將各主營事業(yè)業(yè)部集中進行行區(qū)域擴張論論證更進一步可考考慮基于總部部的支持共享享服務中心，，如建立人事事共享服務中中心，更加專專業(yè)化的管理理整個公司的的人事服務工工組，包括對對總部技術中中心等職能部部門、各事業(yè)業(yè)部及區(qū)域的的人事服務，，達到規(guī)模效效應戰(zhàn)略協(xié)同中存存在的問題原原因分析及改改進建議原因問題歸納事業(yè)部物流資資源和整體供供應鏈規(guī)劃戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)同不充充分改進建議全國資源網絡絡（工廠、奶奶源、配送中中心和銷售區(qū)區(qū)域等）布點點規(guī)劃決策時時各環(huán)節(jié)部門門的配合不夠夠銷售、生產、、物流等各環(huán)環(huán)節(jié)的信息和和數據不透明明，溝通不充充分，基礎數據積累累不夠(例如如：物流資產產利用率、運運輸路線運量量統(tǒng)計等）物流資源分布布在業(yè)務事業(yè)業(yè)部和物流事事業(yè)部，無法法完整整合物流對三大主主營事業(yè)部的的客戶訂單分分別處理，配配送和運輸分分別處理建立運輸資產產使用狀況的的統(tǒng)計系統(tǒng)，，積累數據，，記錄資產利利用率嚴格執(zhí)行新制制定的承運商商選擇和評估估制度（招投投標形式，資資質審核、定定價由不同部部分負責,詳詳見附錄承運運商選擇、評評估流程）進行經濟配送送的配送網絡絡設計，需花花精力區(qū)分各各項物流成本本，考慮制造造成本、產品品特性、銷售售集中度等各各方面因素，，進行計算和和配送路線的的重新規(guī)劃建立基礎數據據的統(tǒng)計數據據庫，從基層層收集和積累累數據，為做做好分析和優(yōu)優(yōu)化打下基礎礎物流資產共享享，例如瓶袋袋奶的小冷庫庫同時作為保保鮮產品的區(qū)區(qū)域配送站等等物流部參與新新建工廠、配配送中心等規(guī)規(guī)劃，計算和和考慮整體供供應鏈成本最最優(yōu)化戰(zhàn)略協(xié)同中存存在的問題原原因分析及改改進建議戰(zhàn)略協(xié)同中存存在的問題原原因分析及改改進建議原因問題歸納信息系統(tǒng)規(guī)劃劃中戰(zhàn)略協(xié)同同不充分改進建議完善信息技術術整體規(guī)劃的的流程由總部信息部部通過對公司司未來戰(zhàn)略的的理解，在充充分了解各事事業(yè)部和職能能部門短期和和中長期業(yè)務務需求的基礎礎上結合自身身對信息技術術發(fā)展前景的的了解，形成成公司整體的的信息技術規(guī)規(guī)劃方案由總部信息部部統(tǒng)一管理和和調配信息技技術資源（詳細見附錄錄信息系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃流程）信息技術規(guī)劃成本效益分析決策根據規(guī)劃進行信息系統(tǒng)建設信息部戰(zhàn)略規(guī)劃部/職能部門/事業(yè)部相關領導公司發(fā)展戰(zhàn)略事業(yè)部業(yè)務策略職能部門業(yè)務需求參與信息系統(tǒng)建設對分散投資可可能造成的未未來系統(tǒng)整合合的復雜性和和有效性認識識不足業(yè)務部門和信信息部門沒有有明確長遠支支持系統(tǒng)需求求，并以此為為依據制定前前瞻性系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略協(xié)同中存存在的問題原原因分析及改改進建議總體診斷結果果戰(zhàn)略協(xié)同問題題分析和建議議供應鏈配合問問題分析和建建議質量管理問題題分析和建議議組織和績效問問題分析和建建議管理流程問題題分析和建議議附錄：流程改改進建議目錄問題概述問題歸類研發(fā)選題缺乏乏對市場因素素和經濟效益益的量化分析析研發(fā)選題市場部和研發(fā)發(fā)部有各自的的新產品開發(fā)發(fā)流程新產品開發(fā)流流程新產品研發(fā)新產品定位產品包裝設計計產品定位與原原有產品定位位類似產品包裝設計計沒有充分考考慮運輸要求求銷售預測的波波動影響運輸輸排程，不利利于與承包商商的雙贏銷售預測對運運輸的影響銷售預測的波波動對生產排排程影響較大大，為趕時間間向質量妥協(xié)協(xié)銷售預測對生生產的影響銷售預測對庫庫存的影響銷售預測不準準確導致庫存存增加，通過過促銷降低庫庫存市場信息反饋饋市場信息獲得得手段不完善善市場活動審批批庫存盤點庫存策略倉庫利用供應鏈配合問問題歸納縱向一體化提提高了組織的的復雜度，但但是由于考核核和激勵的對對象偏重局部部環(huán)節(jié)，導致致各環(huán)節(jié)都在在追求局部優(yōu)優(yōu)化，損害了了整體供應鏈鏈的效率，具具體體現(xiàn)在以以下幾方面需求預測市場營銷庫存管理制定促銷計劃劃時，沒有充充分考慮工廠廠的產能促銷計劃對庫庫存的影響總部市場部和和事業(yè)部市場場部職能劃分分不清市場活動審批批層級過多，，拖延市場反反映速度市場部職能劃劃分存貨盤點不嚴嚴格，事業(yè)部部參與不夠配送、再訂貨貨原則沒有優(yōu)優(yōu)化倉庫利用情況況的科學性未未做研究供應鏈配合問問題提及頻率率提及該問題的的總人數其中T層其中MS層新產品開發(fā)流流程研發(fā)選題新產品定位產品包裝設計計銷售預測對運運輸的影響銷售預測對生生產的影響銷售預測對庫庫存的影響促銷計劃對庫庫存的影響市場信息反饋饋市場活動審批批市場部職能劃劃分庫存盤點庫存策略倉庫利用數據來源：畢畢博咨詢公司司訪談摘要市場部和研發(fā)發(fā)部有各自的的新產品開發(fā)發(fā)流程問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（（訪談紀要摘摘錄）新產品開發(fā)流流程技術中心和市市場部分別有有各自的新產產品開發(fā)流程程文檔供應鏈配合問問題描述－新新產品開發(fā)組建跨部門團團隊進行新產產品開發(fā)；參參與新產品開開發(fā)過程的各各個部門都有有相同的明確確定義的流程程，以明確各各部門在整個個新產品開發(fā)發(fā)過程中的職職責；流程中中的各部門都都有明確定義義的信息溝通通文檔最佳實踐研發(fā)選題缺乏乏對市場因素素和經濟效益益的量化分析析，尤其是對對國內市場的的需求研究研發(fā)選題沒有完善新產產品跟蹤機制制，對技術中中心推出的新新產品是否有有市場沒有考考核新產品的開發(fā)發(fā)并不對產生生的效益負責責研發(fā)功能型的的新產品，由由于無法對市市場客戶的需需求做完全的的預測，因而而存在一定的的風險。事業(yè)業(yè)部都不愿貿貿然推出新的的品種產品開發(fā)驗證證時，側重于于產品性能測測試，缺乏市市場驗證過程程通過市場研究究信息的充分分利用來降低低新品開發(fā)的的決策風險；；在新產品開開發(fā)的各個階階段開展針對對性的市場研研究活動；使使用市場信息息數據庫或知知識庫來推動動組織的學習習；在產品開開發(fā)的整個過過程，對產品品的概念和原原型進行消費費者測試新產品定位與與原有產品定定位類似問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（（訪談紀要摘摘錄）新產品定位技術中心研發(fā)發(fā)的產品許多多都是口味的的改型，沒有有對功能型飲飲料等收益較較高的產品作作大力開發(fā)開發(fā)的產品與與原產品的目目標客戶類似似，沒有更多多的開發(fā)針對對不同類新客客戶的產品供應鏈配合問問題描述－新新產品開發(fā)充分利用市場場研究信息識識別消費者的的特定需求；；研究消費者者對現(xiàn)有產品品及服務的滿滿意度；根據據消費者反饋饋改良現(xiàn)有產產品；通過采采用新技術來來開發(fā)換代型型或全新的產產品；研究新新產品對老產產品的市場替替代，以合理理確定新產品品推出的時間間最佳實踐產品包裝沒有有充分考慮運運輸要求產品包裝設計計例如：“六角角形”包裝的的飲料，在實實際運輸中會會減少大約15％運輸空空間產品外包裝尺尺寸沒有考慮慮標準化運輸輸各環(huán)節(jié)的要要求（運輸、、搬運、堆砌砌等）組建跨職能的的包裝設計團團隊，將市場場營銷，包裝裝設計，物流流運輸及生產產制造人員納納入這個團隊隊；綜合考慮慮包裝設計的的整體成本而而非僅考慮包包裝材料成本本產品包裝在銷銷售環(huán)節(jié)發(fā)生生損毀，但對對包裝的改善善，并不重視視問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)（（訪談紀要摘摘錄）產品包裝設計計蒙牛12包包包裝的箱裝產產品十分暢銷銷，但光明的的箱裝產品賣賣得并不好。。原因在于蒙蒙牛在箱外包包裝上加了一一個利于攜帶帶的“提手””，而光明箱箱裝的提手不不能負載重物物，十分易壞壞。但光明長長時間沒有改改變包裝供應鏈配配合問題題描述－－新產品品開發(fā)明確定義義公司所所有員工工為達成成消費者者滿意而而應負有有的工作作責任，，而非僅僅僅要求求與顧客客直接接接觸的員員工來努努力提高高顧客滿滿意度；；監(jiān)控產產品在整整個生產產、流通通消費過過程中的的質量，，確保消消費者的的消費質質量；定定期反饋饋消費者者對產品品的反饋饋信息，，并及時時采取必必要的改改善措施施最佳實踐踐銷售預測測的波動動對生產產排程影影響較大大，為趕趕時間向向質量妥妥協(xié)問題概述述問題歸類類問題的表表現(xiàn)（訪訪談紀要要摘錄））銷售預測測對生產產的影響響常溫事業(yè)業(yè)部月底底、年底底訂單較較高，月月初、年年初回沖沖，使生生產排程程變動頻頻繁，有有時會沖沖擊其他他正常產產品的生生產交貨貨期，有有時又會會積壓部部分常溫溫產品在在庫，更更有為趕趕時間向向質量妥妥協(xié)的現(xiàn)現(xiàn)象常溫事業(yè)業(yè)部的月月度銷售售波動性性非常大大，往往往在季度度內第三三個月有有很大的的銷量供應鏈配配合問題題描述－－銷售預預測建立數據據庫以及及預測方方法來進進行銷售售預測；；采集零零售終端端的數據據來預測測銷售的的變動；；與分銷銷商一起起制定短短期銷售售計劃；；縮短生生產計劃劃的提前前期，以以滿足市市場銷售售變動；；供應鏈鏈信息透透明，來來減少供供應鏈中中的誤差差放大最佳實踐踐制定促銷銷計劃時時，沒有有充分考考慮工廠廠的產能能促銷計劃劃對生產產的影響響某些促銷銷計劃提提前通知知期短，，工廠為為生產促促銷產品品而打亂亂其他產產品交貨貨計劃，，影響了了其他產產品訂單單的準時時交貨，，甚至因因超負荷荷運轉影影響產品品的質量量通過定期期舉行由由銷售、、生產規(guī)規(guī)劃人員員共同參參加的銷銷售運營營會議，，合理制制定銷售售計劃和和生產計計劃銷售預測測不準確確導致庫庫存增加加，通過過促銷降降低庫存存銷售預測測對庫存存的影響響為了處理理過多的的壓貨，，以及完完成年度度銷售指指標，銷銷售就不不得已采采取促銷銷行為，，這提高高了銷售售費用，，也影響響了經銷銷商的信信心銷售售預預測測的的波波動動影影響響運運輸輸排排程程，，不不利利于于與與承承包包商商的的雙雙贏贏問題題概概述述問題題歸歸類類問題題的的表表現(xiàn)現(xiàn)（（訪訪談談紀紀要要摘摘錄錄））銷售售預預測測對對運運輸輸的的影影響響長途途運運輸輸采采用用外外包包形形式式，，銷銷售售，，尤尤其其是是常常溫溫產產品品的的銷銷售售波波動動較較大大，，不不利利于于與與承承運運商商形形成成““雙雙贏贏””的的合合作作供應應鏈鏈配配合合問問題題描描述述－－銷銷售售預預測測銷售售物物流流整整體體外外包包，，外外包包商商綜綜合合考考慮慮倉倉儲儲、、運運輸輸、、庫庫間間調調撥撥的的物物流流成成本本；；銷銷售售預預測測信信息息及及時時通通知知物物流流部部門門，，保保證證物物流流環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的運運輸輸能能力力安安排排最佳佳實實踐踐市場場信信息息獲獲得得手手段段不不完完善善問題題概概述述問題題歸歸類類問題題的的表表現(xiàn)現(xiàn)（（訪訪談談紀紀要要摘摘錄錄））市場場信信息息反反饋饋對于于市市場場競競爭爭狀狀況況、、消消費費者者的的需需求求，，市市場場部部主主要要是是通通過過調調研研報報告告獲獲得得對于于各各區(qū)區(qū)域域市市場場的的競競爭爭狀狀況況只只通通過過不不定定期期的的個個人人溝溝通通的的方方式式獲獲得得各地地市市場場信信息息沒沒有有及及時時反反映映到到總總部部市市場場部部，，無無法法根根據據各各區(qū)區(qū)域域/城城市市不不同同的的競競爭爭狀狀況況制制定定相相應應的的競競爭爭策策略略供應應鏈鏈配配合合問問題題描描述述－－市市場場營營銷銷選擇擇外外部部市市場場信信息息提提供供商商提提供供研研究究信信息息，，鼓鼓勵勵企企業(yè)業(yè)員員工工反反饋饋市市場場信信息息；；通通過過信信息息技技術術及及互互聯(lián)聯(lián)網網了了解解消消費費者者信信息息最佳佳實實踐踐銷售售人人員員不不注注重重及及時時與與市市場場部部溝溝通通客客戶戶的的需需求求變變化化市場場信信息息反反饋饋銷售售人人員員對對客客戶戶更更直直觀觀的的了了解解，，但但對對客客戶戶需需求求的的變變化化反反饋饋不不多多明確確定定義義一一線線銷銷售售人人員員的的職職責責是是服服務務客客戶戶，，提提高高客客戶戶滿滿意意度度，，持持續(xù)續(xù)監(jiān)監(jiān)控控市市場場及及顧顧客客期期望望的的變變動動，，教教育育銷銷售售人人員員從從關關注注銷銷售售轉轉變變?yōu)闉閷︻欘櫩涂托栊枨笄蟮牡年P關注注市場場活活動動審審批批層層級級過過多多，，拖拖延延市市場場反反映映速速度度問題題概概述述問題題歸歸類類問題題的的表表現(xiàn)現(xiàn)（（訪訪談談紀紀要要摘摘錄錄））市場場活活動動審審批批市場場活活動動的的審審批批層層級級過過多多，，需需要要經經過過區(qū)區(qū)域域銷銷售售、、事事業(yè)業(yè)部部銷銷售售部部、、事事業(yè)業(yè)部部市市場場部部、、事事業(yè)業(yè)部部領領導導、、總總部部市市場場部部層層層審審批批，，時時間間拖拖延延，，喪喪失失市市場場機機會會，，無無法法及及時時推推出出有有針針對對性性的的市市場場促促銷銷活活動動銷售售人人員員提提交交促促銷銷計計劃劃的的時時間間非非常常倉倉促促供應應鏈鏈配配合合問問題題描描述述－－市市場場營營銷銷明確確市市場場推推廣廣活活動動的的審審批批流流程程及及預預算算；；授授權權一一線線經經理理適適當當的的機機動動權權；；提提高高計計劃劃外外活活動動的的審審批批層層次次，，明明確確各各種種類類型型促促銷銷活活動動計計劃劃提提交交的的提提前前期期最佳佳實實踐踐總部部市市場場部部和和事事業(yè)業(yè)部部市市場場部部職職能能劃劃分分不不清清市場場部部職職能能劃劃分分各層層級級市市場場職職能能劃劃分分不不清清晰晰，，事事業(yè)業(yè)部部制制下下兩兩級級市市場場部部在在促促銷銷活活動動籌籌劃劃方方面面不不協(xié)協(xié)調調存貨貨盤盤點點不不嚴嚴格格，，事事業(yè)業(yè)部部參參與與不不夠夠問題題概概述述問題題歸歸類類問題題的的表表現(xiàn)現(xiàn)（（訪訪談談紀紀要要摘摘錄錄））庫存存盤盤點點事業(yè)業(yè)部部財財務務部部只只在在年年中中和和年年末末做做存存貨貨實實物物的的盤盤點點平時時的的月月度度存存貨貨盤盤點點工工作作由由物物流流事事業(yè)業(yè)部部負負責責，，但但只只是是物物流流事事業(yè)業(yè)部部在在自自己己檢檢查查自自己己的的工工作作，，擁擁有有存存貨貨的的事事業(yè)業(yè)部部沒沒有有參參與與盤盤點點工工作作曾經經在在南南京京發(fā)發(fā)生生帳帳實實不不符符的的事事情情供應應鏈鏈配配合合問問題題描描述述－－庫庫存存管管理理最佳佳實實踐踐配送送、、再再訂訂貨貨原原則則沒沒有有優(yōu)優(yōu)化化庫存存策策略略可的的的的各各類類商商品品未未從從客客戶戶訂訂單單滿滿足足度度、、訂訂貨貨頻頻率率、、安安全全庫庫存存等等方方面面結結合合考考慮慮，，并并計計算算合合理理的的配配送送量量和和送送貨貨頻頻率率常溫溫產產品品從從采采購購到到生生產產、、交交貨貨周周期期長長，，在在制制品品、、庫庫存存資資金金占占用用比比較較大大，，需需作作詳詳細細研研究究由財財務務及及倉倉儲儲管管理理人人員員共共同同進進行行庫庫存存盤盤點點；；由由財財務務人人員員制制定定庫庫存存盤盤點點計計劃劃；；不不定定期期或或定定期期進進行行抽抽樣樣盤盤點點定期期進進行行庫庫存存分分析析；；綜綜合合計計算算庫庫存存、、配配送送成成本本，，持持續(xù)續(xù)進進行行優(yōu)優(yōu)化化分分析析倉庫庫利利用用情情況況的的科科學學性性未未做做研研究究問題題概概述述問題題歸歸類類問題題的的表表現(xiàn)現(xiàn)（（訪訪談談紀紀要要摘摘錄錄））倉庫庫利利用用倉庫庫擴擴建建一一方方面面是是由由于于業(yè)業(yè)務務量量增增加加、、地地域域擴擴張張，，但但是是倉倉儲儲面面積積不不斷斷擴擴大大，，背背后后是是否否存存在在存存貨貨量量不不合合理理的的現(xiàn)現(xiàn)象象值值得得研研究究瓶袋袋奶奶的的小小冷冷庫庫也也可可用用于于其其他他保保鮮鮮產產品品的的冷冷藏藏和和小小范范圍圍配配送送中中心心供應應鏈鏈配配合合問問題題描描述述－－庫庫存存管管理理最佳佳實實踐踐定期期進進行行存存貨貨分分析析，，識識別別緩緩移移呆呆滯滯庫庫存存。。根根據據中中長長期期業(yè)業(yè)務務規(guī)規(guī)劃劃，，合合理理制制定定倉倉庫庫的的投投資資規(guī)規(guī)劃劃；；保保持持適適當當的的自自有有和和租租賃賃倉倉庫庫的的比比例例供應鏈配合合中存在的的問題原因因分析及改改進建議原因問題歸納新產品開發(fā)發(fā)和包裝設設計中市場場部、研發(fā)發(fā)部和物流流部的配合合不充分改進建議沒有完善新新產品跟蹤蹤機制，沒沒有明確的的負責部門門各事業(yè)部考考核的指標標較注重短短期的效益益，如利潤潤和銷售收收入等；事事業(yè)部不愿愿意承擔研研發(fā)真正的的功能型新新產品的風風險沒有明確的的標準化運運輸和倉儲儲的要求，，在外包裝裝設計沒有有充分考慮慮后期運輸輸和倉儲要要求由總部市場場部來領導導和協(xié)調新新產品的開開發(fā)由財務部、、事業(yè)部市市場部和銷銷售部、生生產部及技技術中心共共同參與在產品包裝裝設計時也也應該聽取取物流事業(yè)業(yè)部從專業(yè)業(yè)運輸儲存存的角度提提出的意見見和建議完善新產品品的研發(fā)流流程，形成成統(tǒng)一的新新產品開發(fā)發(fā)的流程文文檔，確保保各部門都都對整個過過程有共同同的理解，，了解每個個部門的職職責提出新品研發(fā)需求可行性研究立項/研發(fā)消費者測試生產、物流、市場、銷售參與批量生產/銷售新產品跟蹤產品改良（包括包裝）原因問題歸納銷售預測中中銷售、生生產和物流流環(huán)節(jié)的配配合不充分分改進建議作為整個供供應鏈的啟啟動環(huán)節(jié)，，人為的銷銷售波動導導致整個供供應鏈各環(huán)環(huán)節(jié)的波動動，帶來極極大的不穩(wěn)穩(wěn)定性注重銷售結結果的考核核，對銷售售需求計劃劃的準確性性考核不夠夠，對銷售售結果的構構成（促銷銷銷售，常常規(guī)銷售））區(qū)分不明明確，導致致為完成指指標的銷售售短期行為為。在壓貨貨過多時，，就不得已已采取促銷銷行為，這這提高了銷銷售費用，，降低了利利潤銷售收入的的季度考核核及獎金，，導致銷售售人員為完完成指標的的銷售虛增增和反沖沒有將銷售售、營銷活活動、生產產作為企業(yè)業(yè)內部相互互緊密關聯(lián)聯(lián)的整體來來對待，銷銷售部門僅僅關注銷量量的提高取消或適當當降低季度度考核的權權重適當增加對對銷售過程程的考核，，降低銷售售收入的考考核權重，，將銷售收收入的工作作重心從沖沖銷量轉向向對銷售過過程的關注注增加需求計計劃準確性性的考核：：區(qū)分各次促促銷的目的的并統(tǒng)計促促銷產生的的銷售收入入占整個銷銷售收入的的百分比，，積累數據據，分析原原因供應鏈配合合中存在的的問題原因因分析及改改進建議原因問題歸納市場營銷中中各級市場場部和銷售售部配合不不充分改進建議銷售人員定定期的反饋饋市場競爭爭狀況的制制度和流程程沒有被很很好的執(zhí)行行市場活動審審批層級過過多，拖延延市場反映映速度在成立事業(yè)業(yè)部制時，，總部市場場部和事業(yè)業(yè)部市場部部的職能沒沒有明確劃劃分完善一線銷銷售人員定定期提供市市場信息的的制度和流流程（詳見見附錄市場場信息反饋饋流程）明確各產品品在各區(qū)域域的主要競競爭對手名名單明確一線銷銷售人員需需要提供的的信息類型型明確一線銷銷售人員提提供信息的的周期性明確市場部部對信息反反饋的職責責明確總部市市場部和事事業(yè)部市場場部在市場場活動規(guī)劃劃、審批、、執(zhí)行、評評估等方面面的職責劃劃分明確事業(yè)部部提交市場場活動計劃劃的提前期期，便于生生產和物流流部門的準準備供應鏈配合合中存在的的問題原因因分析及改改進建議供應鏈配合合中存在的的問題原因因分析及改改進建議原因問題歸納庫存管理中中各事業(yè)部部和物流、、財務部的的配合不充充分改進建議事業(yè)部財務務部、物流流事業(yè)部未未有效配合合進行存貨貨盤點，未未建立有效效的完善的的存貨盤點點制度和流流程存貨策略研研究不深入入。未從客客戶滿意、、訂貨頻率率、安全庫庫存等方面面綜合考慮慮并計算合合理的配送送量、配送送頻率，降降低整體庫庫存資金占占用缺少對間接接庫存成本本的考核建立由事業(yè)業(yè)部財務部部參與的、、與物流事事業(yè)部共同同進行的月月度存貨盤盤點制度和和流程，并并以此作為為存貨準確確性的考核核數據來源源?？己酥敝苯訋齑娉沙杀竞烷g接接庫存成本本（詳見附附錄存貨盤盤點流程））進行存貨量量、配送量量、訂貨頻頻率等存貨貨策略的優(yōu)優(yōu)化研究建議對整個個供應鏈的的物流成本本進行研究究，對目前前一直不明明確的物流流成本有清清晰的認識識，進一步步尋找改進進機會供應鏈配合合中存在的的問題原因因分析及改改進建議總體診斷結結果戰(zhàn)略協(xié)同問問題分析和和建議供應鏈配合合問題分析析和建議質量管理問問題分析和和建議組織和績效效問題分析析和建議管理流程問問題分析和和建議附錄：流程程改進建議議目錄問題概述問題歸類產品投訴管管理控制松松散質量管理架架構產品由原材材料到消費費者手中全全過程質量量監(jiān)控跟蹤蹤不夠嚴密密質量調查流流程有成本向質質量妥協(xié)的的現(xiàn)象，目目前考核體體系中對質質量的管理理不夠嚴格格質量考核質量管理問問題歸納質量不一定定使我們現(xiàn)現(xiàn)在更加成成功，但一一旦質量出出現(xiàn)問題，，我們必將將失敗。然然而，在執(zhí)執(zhí)行質量管管理和控制制過程中，，尤其是當當成本和質質量發(fā)生沖沖突時，企企業(yè)內部存存在質量向向成本妥協(xié)協(xié)的現(xiàn)象，，沒有真正正將質量放放在戰(zhàn)略性性的高度質量管理問問題提及頻頻率提及該問題題的總人數數其中T層其中MS層質量管理架架構質量調查流流程質量考核數據來源：：畢博咨詢詢公司訪談談摘要質量管理問問題描述問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)現(xiàn)（訪談紀紀要摘錄））產品投訴管管理控制松松散質量管理架架構產品投訴中中心設立在在事業(yè)部下下同一事業(yè)部部下產品投投訴也不是是統(tǒng)一控制制，而是由由各地區(qū)自自行解決設定公司的的質量目標標，溝通公公司的質量量理念；設設立獨立的的質量管理理部門；建建立跨部門門的團隊定定期評估公公司的質量量問題，制制定解決方方案最佳實踐產品由原材材料到消費費者手中全全過程質量量監(jiān)控跟蹤蹤不夠嚴密密質量調查流流程產品發(fā)生質質量投訴后后原因分析析過程中，，難以定位位問題發(fā)生生環(huán)節(jié)產品質量投投訴調查后后，原因并并沒有統(tǒng)一一匯總到總總部對于區(qū)域發(fā)發(fā)生的質量量投訴，是是否需要反反饋回事業(yè)業(yè)部不明確確，有些地地區(qū)并不反反饋質量問題的的處理力度度不夠在質量部門門的領導下下，建立跨跨職能的團團隊，設定定產品從原原材料到消消費者手中中的全面質質量標準及及控制流程程有成本向質質量妥協(xié)的的現(xiàn)象，質質量的管理理不夠嚴密密質量考核成本壓力，，在原料使使用（奶粉粉、原奶））和操作上上不嚴格.由于考核核單位產品品成本，有有時在用料料或操作環(huán)環(huán)節(jié)上不符符合內控制制度，以滿滿足成本要要求公司的質量量部參與質質量問題的的裁斷，但但對具體的的質量事件件不負責任任對地區(qū)的質質量考核數數據由被考考核者自身身提供，影影響了考核核數據的可可依賴度各工廠自己己提供質量量投訴記錄錄情況考核指標設設計綜合考考慮成本、、質量、效效率指標；；全面質量量標準及控控制流程中中清晰定義義各環(huán)節(jié)的的質量責任任人問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)現(xiàn)（訪談紀紀要摘錄））最佳實踐質量管理問問題描述質量管理中中存在的問問題原因分分析及改進進建議原因問題歸納改進建議產品投訴管管理控制松松散未形成公司司層面的統(tǒng)統(tǒng)一的質量量管理架構構，從戰(zhàn)略略高度關注注質量問題題在成本與質質量發(fā)生矛矛盾時，無無果斷明確確的操作準準則成立獨立的的質量管理理部門，全全面管理整整個公司質質量體系的的建立及質質量的控制制產品由原材材料到消費費者手中全全過程質量量監(jiān)控跟蹤蹤不嚴密在改成事業(yè)業(yè)部制后，，沒有明確確相應的流流程改變沒有明確完完整的質量量投訴管理理流程明確各事業(yè)業(yè)部的產品品質量控制制流程及產產品流轉各各環(huán)節(jié)的技技術要求設置獨立于于事業(yè)部的的產品投訴訴受理部門門，明確嚴嚴格的質量量投訴管理理流程（詳詳見附錄質質量投訴處處理、信息息反饋流程程）總體診斷結結果戰(zhàn)略協(xié)同問問題分析和和建議供應鏈配合合問題分析析和建議質量管理問問題分析和和建議組織和績效效問題分析析和建議管理流程問問題分析和和建議附錄：流程程改進建議議目錄問題概述問題歸類總部與事業(yè)業(yè)部職能部部門的權責責關系界定定；職責調調整職能分工各事業(yè)部定定位界定不不夠明確事業(yè)部分工工組織溝通與協(xié)調調依靠個人影影響而非正正式溝通渠渠道開展工工作人力資源系系統(tǒng)規(guī)劃/梯隊規(guī)劃劃仍需改善善人力資源規(guī)規(guī)劃人才技能庫庫的建立與與完善知識技能管管理人員員人員員激激勵勵激勵勵手手段段設設計計短短期期化化、、欠欠考考慮慮；；獎獎懲懲制制度度執(zhí)執(zhí)行行需需明明細細、、嚴嚴肅肅績效效指指標標設設計計指標標偏偏重重財財務務結結果果；；指指標標定定義義不不夠夠明明確確目標標設設定定及及績績效效評評估估過過程程中中上上下下溝溝通通不不夠夠績效效考考核核過過程程績效效組織織和和績績效效問問題題歸歸納納由于于公公司司持持續(xù)續(xù)高高速速發(fā)發(fā)展展與與變變革革在在組組織織、、人人員員、、績績效效管管理理方方面面不不斷斷提提出出新新的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)，，但但公公司司在在此此之之前前并并沒沒有有組組織織跨跨部部門門的的團團隊隊持持續(xù)續(xù)地地針針對對變變革革及及發(fā)發(fā)展展不不斷斷完完善善組組織織、、人人員員及及績績效效管管理理工工作作，，在在本本次次調調研研中中發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不不少少問問題題，，主主要要表表現(xiàn)現(xiàn)在在以以下下方方面面：：組織織和和績績效效問問題題提提及及頻頻率率提及及該該問問題題的的總總人人數數其中中T層其中中MS層事業(yè)業(yè)部部分分工工職能能分分工工溝通通與與協(xié)協(xié)調調權力力分分配配人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃知識識技技能能管管理理人員員激激勵勵績效效指指標標設設計計績效效考考核核過過程程數據據來來源源：：畢畢博博咨咨詢詢公公司司訪訪談談摘摘要要事業(yè)業(yè)部部定定位位不不明明晰晰問題題概概述述問題題歸歸類類問題題的的表表現(xiàn)現(xiàn)（（訪訪談談紀紀要要摘摘錄錄））事業(yè)業(yè)部部分分工工瓶袋袋奶奶事事業(yè)業(yè)部部是是作作為為公公司司重重要要的的渠渠道道，，還還是是作作為為瓶瓶袋袋奶奶的的渠渠道道？？地區(qū)區(qū)事事業(yè)業(yè)部部與與產產品品事事業(yè)業(yè)部部利利益益有有沖沖突突時時，，應應該該以以哪哪個個事事業(yè)業(yè)部部優(yōu)優(yōu)先先？？物流流事事業(yè)業(yè)部部為為可可的的配配送送物物品品時時，，是是以以光光明明產產品品配配送送的的最最優(yōu)優(yōu)路路線線，，不不是是可可的的的的最最佳佳配配送送路路線線組織織和和績績效效問問題題描描述述－－組組織織清晰晰定定義義事事業(yè)業(yè)部部的的組組織織目目標標；；清清晰晰定定義義公公司司的的業(yè)業(yè)務務模模型型，，精精確確描描述述各各事事業(yè)業(yè)部部之之間間的的協(xié)協(xié)作作關關系系最佳佳實實踐踐奶源源事事業(yè)業(yè)部部與與物物流流事事業(yè)業(yè)部部是是否否可可對對外外發(fā)發(fā)展展，，服服務務外外部部客客戶戶奶源源事事業(yè)業(yè)部部是是不不是是將將對對內內部部客客戶戶的的服服務務作作為為平平臺臺，，不不盈盈利利，，而而發(fā)發(fā)展展其其他他對對外外業(yè)業(yè)務務盈盈利利？？物流流事事業(yè)業(yè)部部的的長長期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是提提供供外外包包物物流流服服務務，，現(xiàn)現(xiàn)在在對對內內服服務務作作為為成成本本中中心心卻卻考考核核利利潤潤根據據公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定業(yè)業(yè)務務單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，保保持持業(yè)業(yè)務務單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略之之間間的的邏邏輯輯一一致致性性總部部職職能能部部與與事事業(yè)業(yè)部部職職能能部部門門分分工工不不明明確確問題題概概述述問題題歸歸類類問題題的的表表現(xiàn)現(xiàn)（（訪訪談談紀紀要要摘摘錄錄））職能能分分工工事業(yè)業(yè)部部市市場場部部與與總總部部市市場場部部在在有有些些事事情情上上不不知知到到底底誰誰應應負負責責？？明確確定定義義各各部部門門之之間間的的職職責責；；通通過過跨跨部部門門的的詳詳細細工工作作流流程程規(guī)規(guī)范范部部門門之之間間的的職職責責最佳佳實實踐踐事業(yè)業(yè)部部認認為為總總部部職職能能部部門門管管的的多多，，又又不不承承擔擔責責任任總部部市市場場部部很很多多事事情情都都要要審審批批，，而而又又不不對對審審批批結結果果負負責責，，對對于于我我們們小小事事業(yè)業(yè)部部也也不不夠夠重重視視總部部在在人人員員安安排排上上往往往往將將小小事事業(yè)業(yè)部部作作為為練練兵兵場場，，但但業(yè)業(yè)績績受受到到的的影影響響卻卻是是由由事事業(yè)業(yè)部部承承擔擔的的部門門職職責責設設定定時時明明確確定定義義工工作作目目標標、、職職責責、、權權限限；；組組建建跨跨部部門門團團隊隊界界定定部部門門之之間間的的協(xié)協(xié)作作問問題題，，圍圍繞繞企企業(yè)業(yè)總總體體目目標標設設計計解解決決方方案案部門門/崗崗位位變變化化過過于于頻頻繁繁，，或或不不能能及及時時調調整整常溫溫今今年年完完成成的的不不好好主主要要是是由由于于他他們們自自己己內內部部調調整整的的不不夠夠快快現(xiàn)在在公公司司處處于于變變革革期期，，部部門門崗崗位位經經常常變變換換人員員流流動動高高，，所所以以常常常常要要換換人人，，換換人人有有時時也也影影響響到到實實際際崗崗位位責責任任的的變變化化組織織設設計計扁扁平平化化，，保保持持組組織織的的柔柔性性，，密密切切關關注注環(huán)環(huán)境境的的變變動動，，以以適適時時進進行行調調整整；；組組織織的的變變革革與與人人員員的的轉轉變變同同時時進進行行，，組組織織變變革革的的成成功功關關鍵鍵是是實實現(xiàn)現(xiàn)人人員員的的轉轉變變組織織和和績績效效問問題題描描述述－－組組織織部門門之之間間正正式式的的協(xié)協(xié)調調機機制制和和溝溝通通渠渠道道不不足足，，更更多多的的依依靠靠個個人人影影響響來來工工作作問題題概概述述問題題歸歸類類問題題的的表表現(xiàn)現(xiàn)（（訪訪談談紀紀要要摘摘錄錄））溝通與協(xié)調調我主要在公公司時間比比較久，協(xié)協(xié)調各方面面關系比較較容易，工工作才好推推動我覺得公司司現(xiàn)在對個個人協(xié)調能能力要求特特別高，許許多時候要要注意方方方面面的關關系很多事情都都是大家在在非正式渠渠道中傳遞遞信息啟用書面文文件、電子子郵件、電電話會議、、總結會議議等正式的的溝通手段段；在公司司內培育開開放的公司司文化；在在業(yè)務技能能及管理、、溝通技能能方面持續(xù)續(xù)培訓員工工最佳實踐組織和績效問題描述－組織問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)現(xiàn)（訪談紀紀要摘錄））缺少系統(tǒng)的規(guī)劃，人員流動性高人力資源規(guī)劃有些事業(yè)部人員的平均在崗時間為9個月光明有些人流動太快，有些人不一定能達到崗位要求卻長時間留在該崗位引進的職業(yè)經理人往往流走的也多根據公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司長期的人力資源規(guī)劃；為每個員工設計職業(yè)生涯最佳實踐人員的整體體梯隊規(guī)劃劃不足王總現(xiàn)在要要求我們要要注意培養(yǎng)養(yǎng)后備隊伍伍，以前做做的不夠梯隊規(guī)劃的的工作我不不太清楚為每個員工工設計職業(yè)業(yè)生涯人才技能庫庫正在建立立，尚未發(fā)發(fā)揮應有作作用知識技能管管理現(xiàn)在雖然收收集應聘者者的信息，，但對其評評估和面談談結果并沒沒有跟蹤對現(xiàn)有員工工的技能并并沒有統(tǒng)一一和長期的的匯總建立員工檔檔案庫，記記錄員工基基本信息及及技能信息息；員工在在線訪問、、更新自己己的檔案；；將求職及及離職員工工的資料列列入備選資資料庫組織和績效問題描述－人員問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)現(xiàn)（訪談紀紀要摘錄））對員工的激激勵手段短短期化激勵機制只是考慮用用大幅的浮浮動工資來來激勵員工工是不是手手段太單一一我們對員工工，尤其是是老員工和和長期服務務光明的員員工能否考考慮退休福福利計劃我們對員工工的激勵太太結果導向向，過于功功利和短視視設計多樣化化的激勵手手段；持續(xù)續(xù)培訓管理理人員、設設計工作及及采用輪崗崗制度，將將對員工的的激勵融入入工作之中中；為員工工設計可選選的福利包包最佳實踐沒有根據員員工的不同同特點進行行激勵建議公司針針對不同年年齡層或不不同類型的的員工設計計不同的激激勵方式，，如年輕人人更喜歡短短期激勵，，有人更愿愿意有假期期公司其實不不知道自己己的員工想想要什么，，錢不能解解決所有問問題定期進行員員工滿意度度調研；設設計多樣化化的激勵手手段；為員員工設計可可選的福利利包組織和績效問題描述－人員問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)現(xiàn)（訪談紀紀要摘錄））獎懲制度的的執(zhí)行不力力，影響激激勵效果激勵機制有人違反公公司制度，，但往往考考慮是個人人才，就從從輕處理其實真正績績效大面積積完成不好好，在光明明還有一條條，就是法法不責眾最佳實踐激勵方式設設計沒有考考慮員工的的心理特點點在總薪酬包包上加，還還是先告訴訴你一個薪薪酬包再扣扣下來，心心理感覺完完全不一樣樣向員工明確確溝通薪酬酬與福利信信息；定期期研究行業(yè)業(yè)內的薪酬酬與福利變變動趨勢；；定期調查查員工滿意意度組織和績效問題描述－人員問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)現(xiàn)（訪談紀紀要摘錄））指標上過于于偏重財務務性指標績效指標設設計職能部門是是否應考核核一些自己己無法負責責的財務指指標應用平衡分分數卡設計計考核指標標，綜合考考核財務、、營運、客客戶及學習習成長方面面的指標；；上下級溝溝通設定工工作業(yè)績改改善目標，，并設定相相應指標進進行衡量最佳實踐考核指標不不是很明確確我自己也不不知道這個個指標怎么么計算，數數據來源是是什么雖然這是個個量化的指指標，但其其實還是領領導憑感覺覺打分我也不知道道自己的考考核指標是是什么上下級溝通通設定工作作業(yè)績改善善目標，并并設定相應應指標進行行衡量；變變革管理（（對應光明明乳業(yè)的KPI管理）中對對相關人員員進行持續(xù)續(xù)的培訓組織和績效問題描述－績效問題概述問題歸類問題的表現(xiàn)現(xiàn)（訪談紀紀要摘錄））指標的確定定及目標值值確定缺乏乏上下溝通通績效考核過過程當時是公司司傳真給我我讓我簽，，我也就簽簽了（績效效合同）領導讓我自自己寫，考考慮對光明明要有貢獻獻，所以自自己明知有有些指標將將來會扣分分，也就這這樣寫了我也不知道道為什么要要分那么多多指標，為為什么這個個指標定這這樣的目標標值人力資源部部設定明確確的績效考考核流程；；通過在線線方式進行行績效評估估；上下級級充分溝通通績效目標標及考核結結果，達成成共識最佳實踐績效評估過過程不夠透透明領導打多少少分是多少少分，自己己就算覺得得不公平也也不敢講穿穿領導打分后后也不征詢詢我的意見見就交了，，他不知道道扣一分就就是1000元，其其實他自己己覺得扣一一分，你已已經表現(xiàn)得得很好了績效評估完完以后，好好像就是等等著拿獎金金，也不一一起溝通如如何改善績績效通過在線方方式進行績績效評估；；上下級充充分溝通績績效目標及及考核結果果，達成共共識；根據據績效表現(xiàn)現(xiàn)對員工提提出培訓、、輪崗等建建議；經常常就工作目目標進行討討論，幫助助員工克服服達到目標標的障礙組織和績效問題描述－績效組織和績效效中存在的的問題原因因分析及改改進建議原因問題歸納改進建議對各事業(yè)部部的定位不不夠明確，，事業(yè)部間間戰(zhàn)略、運運作、經營營等方面協(xié)協(xié)同性差公司對事業(yè)業(yè)部的治理理方式以及及治理深度度不明確沒有從公司司層面統(tǒng)一一將戰(zhàn)略分分解體現(xiàn)在在各事業(yè)部部的績效指指標中沒有從公司司層面制定定出各事業(yè)業(yè)部之間協(xié)協(xié)作與資源源共享的操操作原則與與規(guī)定未進行統(tǒng)一一的IT規(guī)劃，從技技術上保證證各事業(yè)部部間的合作作通過對事業(yè)業(yè)部的考核核限定其發(fā)發(fā)展及行動動方向與公公司戰(zhàn)略方方向一致，，體現(xiàn)公司司整體利益益制定涉及各各事業(yè)部間間資源沖突突解決和資資源共享的的規(guī)定，設設定專門的的崗位或職職能進行監(jiān)監(jiān)督和協(xié)調調從公司的層層面、戰(zhàn)略略的高度進進行信息戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃及及信息系統(tǒng)統(tǒng)實施，保保證公司的的信息技術術基礎架構構滿足事業(yè)業(yè)部間的合合作與資源源共享組織和績效效中存在的的問題原因因分析及改改進建議原因問題歸納改進建議公司的決策策審批權限限及責任不不夠明確，，影響了運運作效率公司的管理理流程不完完善，特別別是部門間間的流程缺缺乏，造成成決策信息息流向隨意意性較大，，或信息流流在中途被被截斷相關決策者者的決策權權限定義不不清，導致致不必要的的重復審批批過多，降降低了決策策效率，并并可能影響響決策專業(yè)業(yè)性實施流程制制定與改善善項目，將將公司的管管理流程以以統(tǒng)一的形形式確定下下來根據所確定定的優(yōu)化管管理流程，，確定出決決策者的決決策權限組織和績效效中存在的的問題原因因分析及改改進建議原因問題歸納改進建議人員的系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃不夠夠，激勵手手段較為短短期化企業(yè)的變革革力度較大大，組織結結構近年有有較大的改改動，因而而系統(tǒng)性不不夠由于組織的的頻繁變化化，崗位存存在不確定定，輪崗現(xiàn)現(xiàn)象較多，，因而沒有有職業(yè)生涯涯的規(guī)劃企業(yè)需要保保持高速的的發(fā)展，因因而迅速引引入大