管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置課件

第8章組織中的職權配置第8章組織中的職權配置本章重點1、掌握授權、分權、集權等基本概念；2、了解權力的類型；3、理解組織成員的活性化以及職權分化的內(nèi)容。本章重點1、掌握授權、分權、集權等基本概念；管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置第1節(jié)權力、職權與指揮鏈職權權力：指組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。：指能夠影響其他的個人或群體的行為或或決策的能力。——隨職位而擁有——表現(xiàn)為一種“影響力”二者關系：職權是權力的部分集合，但不是全部。影響決策的力量不一定來自職權。第1節(jié)權力、職權與指揮鏈：指組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產(chǎn)A.職權職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產(chǎn)研究開發(fā)一、權力的類型1、制度權或合法權(職權)一、權力的類型1、制度權或合法權(職權)2、專長權或?qū)＜覚?專長、特殊技能或知識)2、專長權或?qū)＜覚?專長、特殊技能或知識)3、個人影響權(擁有獨特人格魅力)3、個人影響權(擁有獨特人格魅力)4、強制權力

(懲罰權，依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作4、強制權力(懲罰權，依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作5、獎賞權力(與強制權力相反)

如獎賞、晉升、有趣的工作5、獎賞權力(與強制權力相反)如獎賞、晉升、有趣的工作二、指揮鏈指揮鏈：

職權從組織的大腦—最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條有上至下的權力線。健全的指揮鏈必須滿足：統(tǒng)一指揮原則連續(xù)分級原則二、指揮鏈統(tǒng)一指揮原則管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置案例分析只管九個人----海洋農(nóng)場場長的自述

案例分析只管九個人

我是海洋農(nóng)場場長，過去大伙叫我“管得寬”，全場上至天文地理，下至雞毛蒜皮，我無事不管，忙得吃不下飯，睡不好覺，可是農(nóng)場經(jīng)營起色不大，一些職工紛紛要求調(diào)離。本以為自己辛辛苦苦一心為工作，總能算得上一個黨性強、事業(yè)心強的領導吧！誰知群眾意見紛紛，批評我不相信群眾，主觀武斷，說我不務正業(yè)，顧此失彼，影響農(nóng)場的進一步發(fā)展，甚至有的群眾尖銳指出：再要“管得寬”，就罷我的官。真讓人想不通。

我是海洋農(nóng)場場長，過去大伙叫我“管得寬”，正在百思不得其解時，省里召開了第六期廠長、經(jīng)理培訓班，我自告奮勇參加了學習。學習班老師講的管理原理對我思想促動較大，使我意識到以前一些做法從根本上講，是違背現(xiàn)代管理原則的，我決心利用所學的知識轉變觀念，對農(nóng)場領導體制進行改革。我放下架子下到群眾中去，請他們?yōu)檗r(nóng)場改革獻計獻策。正在百思不得其解時，省里召開了第六期廠長、經(jīng)理培訓經(jīng)過一段時間的調(diào)查、醞釀，召開全場會議，會上鄭重宣布：從今以后，我的權力只管九個人，即三個副場長、總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師，還有三個我直接管的科長。這九個人我直接布置工作，他們也直接向我匯報工作，除此之外，其他人找我談話，一律不接待，請他們各找其主。話音一落，全場大嘩，有支持的，有反對的，一時難以統(tǒng)一。健全的指揮鏈必須滿足：統(tǒng)一指揮原則連續(xù)分級原則經(jīng)過一段時間的調(diào)查、醞釀，召開全場會議，會上鄭重第2節(jié)授權一、授權的概念與過程授權：就是管理者將自己的部分決策權或工作負擔轉授給下屬的過程。第2節(jié)授權一、授權的概念與過程管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置二、組織中的職權分裂

當解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多管理者的職權才能實現(xiàn)時，就認為解決這一問題的職權是分裂的。

二、組織中的職權分裂當解決一個問題或做出一項決策必須匯總管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置三、有效授權的態(tài)度

（一）要有善于接受不同意見的態(tài)度（二）要有放手的態(tài)度（三）要允許別人犯錯誤（四）要善于信任下級（五）要善于適度控制

三、有效授權的態(tài)度

（一）要有善于接受不同意見的態(tài)度第3節(jié)組織成員的活性化一、活性化概念的含義第3節(jié)組織成員的活性化一、活性化概念的含義活性化組織中管理層的作用：必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略。必須對組織加以適當?shù)臉嬙旌筒渴鹨员ＷC戰(zhàn)略的視線，讓每個人在組織中都有自己的位置。活性化組織中管理層的作用：三、活性化組織的特征（一）對顧客的強烈關注（二）具有明確的方向和原則（三）不懈追求持續(xù)改進和創(chuàng)新（四）普通員工與管理者分享領導權（五）具有許多普遍性的支持系統(tǒng)三、活性化組織的特征四、實現(xiàn)人員活性化的途徑

（一）營造促進活性化的文化（二）組織職位的成功設計也是實現(xiàn)活性化得重要途徑（三）選拔適合活性化文化的員工（四）對員工進行持續(xù)的培訓和教育（五）建立促進活性化的考核評價制度四、實現(xiàn)人員活性化的途徑

（一）營造促進活性化的文化第4節(jié)分權和集權集權：決策權在較高管理層次的一定程度的集中。分權：決策權在較低管理層次的一定程度的分散。第4節(jié)分權和集權集權：決策權在較高管理層次的一定程度的集中組織分權程度的四條標準：較低的管理層次做出的決策數(shù)量越多，分權程度越大；較低的管理層次擔任的決策重要性越大，分權程度越大；較低的管理層次擔任的決策影響面越大，分權程度越大；較低的管理層次所作的決策審核越少，分權程度越大。組織分權程度的四條標準：決策的重要性高層主管對一致性方針政策的偏好組織的規(guī)模組織的歷史最高主管的人生觀獲得管理人才的難易程度控制手段組織營運的分散化組織的變動程度外界環(huán)境的影響影響組織職權分散程度的因素：決策的重要性影響組織職權分散程度的因素：第5節(jié)職權的分化—直線與參謀一、直線職權與參謀職權直線職權：參謀職權：是指管理者直接指導下屬工作的職權，這種職權由組織的頂端開始，延伸向下至最底層，形成指揮鏈。是指管理者擁有某種特定的建議權。作用：支持和彌補直線主管在能力方面的缺陷和不足。第5節(jié)職權的分化—直線與參謀一、直線職權與參謀職權直線職直線人員擁有決策或指揮命令的權力；參謀人員僅提供咨詢和建議，是作為

直線人員的助手進行工作。區(qū)別與聯(lián)系：區(qū)別與聯(lián)系：二、職能職權

含義：作用：弊端：發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務負荷，提高管理工作的效率。造成多頭指揮，破壞統(tǒng)一指揮原則。二、職能職權含義：作用：發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關系

（一）明確三種人員的職權關系直線職權參謀職權職能職權作出決策、發(fā)布命令建議、出謀劃策作出決策、發(fā)布命令（范圍僅限授權）——————三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關系

（一）明確三種（二）注意發(fā)揮參謀人員的作用參謀要“多謀”：不僅要獨立地提出建議，而且要提出解決問題的方法；直線要“善斷”：周咨博詢，廣泛聽取參謀意見，但要果斷決策。（三）適當限制職能職權的使用限制使用的范圍限制使用的級別（二）注意發(fā)揮參謀人員的作用參謀要“多謀”：不僅要獨立地提案例討論：p.168

案例討論：p.168

本章總結本章主要介紹了組織中各種職權的內(nèi)容及相互關系，使我們了解什么是分權與集權，如何進行有效授權的方法，正確處理直線職權與參謀職權的關系，從而為積極發(fā)揮各類職權的作用奠定了理論基礎。本章總結本章主要介紹了組織中各種職權的內(nèi)容及相互關系，使我們本章練習題1、簡述分權、集權和授權的含義。2、簡述權力的類型。3、如何處理直線人員、職能人員與參謀人員的關系？本章練習題1、簡述分權、集權和授權的含義。

第8章結束管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置第8章組織中的職權配置第8章組織中的職權配置本章重點1、掌握授權、分權、集權等基本概念；2、了解權力的類型；3、理解組織成員的活性化以及職權分化的內(nèi)容。本章重點1、掌握授權、分權、集權等基本概念；管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置第1節(jié)權力、職權與指揮鏈職權權力：指組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從。：指能夠影響其他的個人或群體的行為或或決策的能力?！S職位而擁有——表現(xiàn)為一種“影響力”二者關系：職權是權力的部分集合，但不是全部。影響決策的力量不一定來自職權。第1節(jié)權力、職權與指揮鏈：指組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產(chǎn)A.職權職權與權力對照B.權力人事財務會計營銷權力核心生產(chǎn)研究開發(fā)一、權力的類型1、制度權或合法權(職權)一、權力的類型1、制度權或合法權(職權)2、專長權或?qū)＜覚?專長、特殊技能或知識)2、專長權或?qū)＜覚?專長、特殊技能或知識)3、個人影響權(擁有獨特人格魅力)3、個人影響權(擁有獨特人格魅力)4、強制權力

(懲罰權，依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作4、強制權力(懲罰權，依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作5、獎賞權力(與強制權力相反)

如獎賞、晉升、有趣的工作5、獎賞權力(與強制權力相反)如獎賞、晉升、有趣的工作二、指揮鏈指揮鏈：

職權從組織的大腦—最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條有上至下的權力線。健全的指揮鏈必須滿足：統(tǒng)一指揮原則連續(xù)分級原則二、指揮鏈統(tǒng)一指揮原則管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置案例分析只管九個人----海洋農(nóng)場場長的自述

案例分析只管九個人

我是海洋農(nóng)場場長，過去大伙叫我“管得寬”，全場上至天文地理，下至雞毛蒜皮，我無事不管，忙得吃不下飯，睡不好覺，可是農(nóng)場經(jīng)營起色不大，一些職工紛紛要求調(diào)離。本以為自己辛辛苦苦一心為工作，總能算得上一個黨性強、事業(yè)心強的領導吧！誰知群眾意見紛紛，批評我不相信群眾，主觀武斷，說我不務正業(yè)，顧此失彼，影響農(nóng)場的進一步發(fā)展，甚至有的群眾尖銳指出：再要“管得寬”，就罷我的官。真讓人想不通。

我是海洋農(nóng)場場長，過去大伙叫我“管得寬”，正在百思不得其解時，省里召開了第六期廠長、經(jīng)理培訓班，我自告奮勇參加了學習。學習班老師講的管理原理對我思想促動較大，使我意識到以前一些做法從根本上講，是違背現(xiàn)代管理原則的，我決心利用所學的知識轉變觀念，對農(nóng)場領導體制進行改革。我放下架子下到群眾中去，請他們?yōu)檗r(nóng)場改革獻計獻策。正在百思不得其解時，省里召開了第六期廠長、經(jīng)理培訓經(jīng)過一段時間的調(diào)查、醞釀，召開全場會議，會上鄭重宣布：從今以后，我的權力只管九個人，即三個副場長、總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師，還有三個我直接管的科長。這九個人我直接布置工作，他們也直接向我匯報工作，除此之外，其他人找我談話，一律不接待，請他們各找其主。話音一落，全場大嘩，有支持的，有反對的，一時難以統(tǒng)一。健全的指揮鏈必須滿足：統(tǒng)一指揮原則連續(xù)分級原則經(jīng)過一段時間的調(diào)查、醞釀，召開全場會議，會上鄭重第2節(jié)授權一、授權的概念與過程授權：就是管理者將自己的部分決策權或工作負擔轉授給下屬的過程。第2節(jié)授權一、授權的概念與過程管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置二、組織中的職權分裂

當解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多管理者的職權才能實現(xiàn)時，就認為解決這一問題的職權是分裂的。

二、組織中的職權分裂當解決一個問題或做出一項決策必須匯總管理學楊文士第三版第08章組織中的職權配置三、有效授權的態(tài)度

（一）要有善于接受不同意見的態(tài)度（二）要有放手的態(tài)度（三）要允許別人犯錯誤（四）要善于信任下級（五）要善于適度控制

三、有效授權的態(tài)度

（一）要有善于接受不同意見的態(tài)度第3節(jié)組織成員的活性化一、活性化概念的含義第3節(jié)組織成員的活性化一、活性化概念的含義活性化組織中管理層的作用：必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略。必須對組織加以適當?shù)臉嬙旌筒渴鹨员ＷC戰(zhàn)略的視線，讓每個人在組織中都有自己的位置?；钚曰M織中管理層的作用：三、活性化組織的特征（一）對顧客的強烈關注（二）具有明確的方向和原則（三）不懈追求持續(xù)改進和創(chuàng)新（四）普通員工與管理者分享領導權（五）具有許多普遍性的支持系統(tǒng)三、活性化組織的特征四、實現(xiàn)人員活性化的途徑

（一）營造促進活性化的文化（二）組織職位的成功設計也是實現(xiàn)活性化得重要途徑（三）選拔適合活性化文化的員工（四）對員工進行持續(xù)的培訓和教育（五）建立促進活性化的考核評價制度四、實現(xiàn)人員活性化的途徑

（一）營造促進活性化的文化第4節(jié)分權和集權集權：決策權在較高管理層次的一定程度的集中。分權：決策權在較低管理層次的一定程度的分散。第4節(jié)分權和集權集權：決策權在較高管理層次的一定程度的集中組織分權程度的四條標準：較低的管理層次做出的決策數(shù)量越多，分權程度越大；較低的管理層次擔任的決策重要性越大，分權程度越大；較低的管理層次擔任的決策影響面越大，分權程度越大；較低的管理層次所作的決策審核越少，分權程度越大。組織分權程度的四條標準：決策的重要性高層主管對一致性方針政策的偏好組織的規(guī)模組織的歷史最高主管的人生觀獲得管理人才的難易程度控制手段組織營運的分散化組織的變動程度外界環(huán)境的影響影響組織職權分散程度的因素：決策的重要性影響組織職權分散程度的因素：第5節(jié)職權的分化—直線與參謀一、直線職權與參謀職權直線職權：參謀職權：是指管理者直接指導下屬工作的職權，這種職權由組織的頂端開始，延伸向下至最底層，形成指揮鏈。是指管理者擁有某種特定的建議權。作用：支持和彌補直線主管在能力方面的缺陷和不足。第5節(jié)職權的分化—直線與參謀一、直線職權與參謀職權直線職直線人員擁有決策或指揮命令的權力；參謀人員僅提供