某集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀課件

華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀主講：王愛軍2014.3.16華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀主講：王愛軍1以金融為引擎

以實(shí)業(yè)為兩翼統(tǒng)籌兼顧協(xié)調(diào)發(fā)展以金融為引擎以實(shí)業(yè)為兩翼2華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀1.綱要集團(tuán)戰(zhàn)略概要2.管控模式解讀華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀1.綱要集團(tuán)戰(zhàn)略概要2.管控模式解3華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀管理案例1——企業(yè)戰(zhàn)略篇（公司長壽的戰(zhàn)略因素）華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀管理案例14華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀1.華韻集團(tuán)戰(zhàn)略概要1.1華韻集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略1.2華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀1.華韻集團(tuán)戰(zhàn)略概要5華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第一部分華韻集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略華韻集團(tuán)未來三年的總體發(fā)展規(guī)劃是：完成“以金融為引擎、實(shí)業(yè)為兩翼，統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展”的戰(zhàn)略格局構(gòu)建，到2016年，集團(tuán)年銷售收入突破10億元，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)30億元，人均工資年均增長率20%以上。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第一部分華韻集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略6華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略一、地產(chǎn)板塊發(fā)展規(guī)劃未來三年，地產(chǎn)中心主要發(fā)展思路是“創(chuàng)特色、建精品、控成本，完成地產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)、營銷專業(yè)團(tuán)隊(duì)及物業(yè)精品團(tuán)隊(duì)構(gòu)建”。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略7華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略一、地產(chǎn)板塊發(fā)展規(guī)劃1、依托目前近100萬㎡的開發(fā)規(guī)模，細(xì)化項(xiàng)目開發(fā)流程，在建設(shè)過程中完善、提高，快速提升項(xiàng)目建設(shè)管理水平；2、積極開展對(duì)國內(nèi)建筑市場(chǎng)的建筑風(fēng)格、功能設(shè)計(jì)方案及各類新技術(shù)應(yīng)用信息的收集和研究，盡快形成華韻建筑特色及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，在未來開發(fā)建設(shè)中反復(fù)運(yùn)用，逐步完善并提高；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)8華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略一、地產(chǎn)板塊發(fā)展規(guī)劃3、加快地產(chǎn)高層管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，重點(diǎn)是管理意識(shí)及履職能力的提高，重視管理團(tuán)隊(duì)的疏導(dǎo)、培訓(xùn)和優(yōu)化工作，這是地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)；4、加快地產(chǎn)營銷專業(yè)團(tuán)隊(duì)、物業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，制定地產(chǎn)營銷及物業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建模式及管理模式，使專業(yè)團(tuán)隊(duì)的工作技能符合并滿足未來戰(zhàn)略發(fā)展需要。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)9華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略二、商業(yè)農(nóng)貿(mào)板塊發(fā)展戰(zhàn)略商貿(mào)板塊，是集團(tuán)結(jié)合未來資產(chǎn)狀況及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，新近構(gòu)建的一個(gè)板塊，商貿(mào)板塊構(gòu)建的速度及質(zhì)量，直接影響集團(tuán)資產(chǎn)效益和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；未來三年商貿(mào)板塊的主要發(fā)展思路是：“快速構(gòu)建商貿(mào)板塊，形成專業(yè)運(yùn)營能力及管理水平，提升現(xiàn)有物業(yè)資產(chǎn)使用效能，規(guī)劃未來物業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營體系；同時(shí)擇機(jī)進(jìn)軍農(nóng)貿(mào)領(lǐng)域，使集團(tuán)商業(yè)農(nóng)貿(mào)板塊初具規(guī)模”。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)10華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略二、商業(yè)農(nóng)貿(mào)板塊發(fā)展戰(zhàn)略1、組建弘韻昊業(yè)商貿(mào)有限公司（事業(yè)部），作為未來商貿(mào)板塊的管理載體；同時(shí)加快對(duì)管理技術(shù)人才的招聘選拔工作，確定企業(yè)管理模式及工作計(jì)劃，盡快形成管理能力；2、對(duì)集團(tuán)所屬物業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行整合，重點(diǎn)是盈利模式及管理模式的規(guī)劃，加快管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化，快速提升項(xiàng)目運(yùn)營管理水平；3、組織開展對(duì)未來資產(chǎn)及整個(gè)農(nóng)貿(mào)板塊產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的研究，規(guī)劃發(fā)展方向，充實(shí)項(xiàng)目載體，增強(qiáng)拓展能力，最終完成商業(yè)農(nóng)貿(mào)板塊的整體構(gòu)建。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)11華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略三、文化板塊發(fā)展戰(zhàn)略文化板塊，是集團(tuán)2012年開始組建的業(yè)務(wù)板塊，期間兩年來，有成績(jī)也有教訓(xùn)，但投資文化產(chǎn)業(yè)的決心及努力方向不容置疑；未來三年文化板塊的主要發(fā)展思路及管理要求是：“堅(jiān)定投資信心、充實(shí)管理資源、拓展項(xiàng)目領(lǐng)域、提升管理水平、增強(qiáng)盈利能力”。1、加強(qiáng)對(duì)文化產(chǎn)業(yè)管理模式、盈利模式及發(fā)展模式研究，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提升信心、充實(shí)資源，加大對(duì)文化板塊的支持、扶持力度，提高管理工作水平，使文化板塊盡快形成生產(chǎn)力；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)12華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略三、文化板塊發(fā)展戰(zhàn)略2、加快鄭州文化大廈建設(shè)步伐，快速提升資源整合、區(qū)域效益互補(bǔ)能力，并在此基礎(chǔ)上，逐步完善和優(yōu)化管理體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)與管理能力的逐步提高；3、積極開展文化投資模式研究，建立形式多樣、內(nèi)容各異的文化投資發(fā)展模式；同時(shí)加快對(duì)文化產(chǎn)業(yè)融資模式研究，增強(qiáng)文化產(chǎn)業(yè)輸血能力，提升文化板塊自主投資及造血能力，最終完成集團(tuán)文化投資集團(tuán)（事業(yè)部）的構(gòu)建目標(biāo)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)13華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略四、金融板塊發(fā)展戰(zhàn)略金融業(yè)務(wù)板塊，是集團(tuán)未來的引擎板塊，也是目前重點(diǎn)強(qiáng)化和培育的板塊，未來三年的主要發(fā)展思路是：“穩(wěn)定、探索、強(qiáng)化、控制”，具體來說就是：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)管理模式的穩(wěn)定，積極探索和創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，強(qiáng)化和提高業(yè)務(wù)拓展能力及綜合盈利能力，有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)；具體發(fā)展規(guī)劃可分兩個(gè)階段：華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)14華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略四、金融板塊發(fā)展戰(zhàn)略1、2014年主要工作是完善并強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，積極探討公司管理模式和盈利模式，有效利用各種管理手段，大力促進(jìn)基金發(fā)行、財(cái)富團(tuán)隊(duì)等融資規(guī)模，有效開展小規(guī)模資本經(jīng)營業(yè)務(wù)，完成2014年工作計(jì)劃；2、在完成2014工作規(guī)劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，在繼續(xù)做好并基本穩(wěn)定融資工作的基礎(chǔ)上，調(diào)整業(yè)務(wù)方向，向資本經(jīng)營、銀行投資轉(zhuǎn)型，同時(shí)加大企業(yè)宣傳及業(yè)務(wù)張力，增強(qiáng)企業(yè)整體運(yùn)營實(shí)力，為將來企業(yè)核心地位奠定基礎(chǔ)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)15華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀2.華韻集團(tuán)管控模式解讀2.1集團(tuán)企業(yè)管控模式發(fā)展歷程2.2管控模式與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系2.3華韻集團(tuán)戰(zhàn)略管控措施華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀2.華韻集團(tuán)管控模式解讀16華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀管理案例2——組織管理篇（GE的集團(tuán)化組織管理模式）華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀管理案例217華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀什么是集團(tuán)公司母子公司間的相互關(guān)系國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)常見的管理問題集團(tuán)對(duì)下屬各公司之間進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)存在障礙集團(tuán)投資可能遇到的問題為什么要討論集團(tuán)管理控制問題華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀什么是集團(tuán)公司18華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀什么是集團(tuán)公司？集團(tuán)公司，是為了一定的目的組織起來共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀什么是集團(tuán)公司19華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀母子公司間的相互關(guān)系母公司子公司孫公司母公司子公司孫公司單向的出資關(guān)系平等的

法律關(guān)系母公司子公司包含的

業(yè)務(wù)關(guān)系華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀母子公司間的相互關(guān)系母公司子20華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)常見的管理問題企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶脆弱總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用集團(tuán)母子公司關(guān)系沒有理順：一是集權(quán)過度；二是分權(quán)過度管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度公司的治理結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮相應(yīng)的監(jiān)督與制衡作用對(duì)二級(jí)公司多頭管理，但職能的交叉和重疊過多考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立人力資源管理系統(tǒng)不完善企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮副總裁同時(shí)負(fù)責(zé)部門及分管二級(jí)公司，角色不明，權(quán)責(zé)不等政府職能轉(zhuǎn)變遲緩，條塊分割、行政干預(yù)影響企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)常見的管理問題企業(yè)集團(tuán)21華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)對(duì)下屬各公司之間進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)存在障礙各下屬公司之間具有差異個(gè)性上的差異文化上的差異管理上的差異程序上的差異下屬公司各自的利益、經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)可能沖突保護(hù)各自地盤共用活動(dòng)中優(yōu)先順序上的矛盾因經(jīng)營不佳受到不公正的責(zé)備各部門以職能為導(dǎo)向，未體現(xiàn)對(duì)子公司管理的連貫性、協(xié)調(diào)性和持續(xù)性有偏見的考核獎(jiǎng)勵(lì)制度缺少對(duì)子公司的整體生命周期進(jìn)行管理的投資部門和有關(guān)專業(yè)人員華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)對(duì)下屬各公司之間進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)存在22華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)投資可能遇到的問題各部門以職能為導(dǎo)向，未體現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目管理的連貫性、協(xié)調(diào)性和持續(xù)性缺少對(duì)項(xiàng)目的整體生命周期進(jìn)行管理的投資部門和有關(guān)專業(yè)人員缺乏對(duì)資金進(jìn)行高效運(yùn)作的專業(yè)部門和機(jī)制缺少監(jiān)督內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)作的審計(jì)部門缺少科學(xué)實(shí)施考評(píng)和獎(jiǎng)懲的專業(yè)部門華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)投資可能遇到的問題各部門以職能23華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀為什么要討論集團(tuán)管理控制問題？集團(tuán)總部管理薄弱子公司“各自為政”集團(tuán)控制死，不放權(quán)子公司失去活力？集權(quán)與分權(quán)一管就死、一放就活、一活就亂、一亂就收？華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀為什么要討論集團(tuán)管理控制問題？集團(tuán)24華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀由于上述問題的存在，集團(tuán)企業(yè)必須建立完善適合自身發(fā)展的管控模式，才能確保集團(tuán)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)運(yùn)營的順利推進(jìn)！集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷程集團(tuán)企業(yè)形成的動(dòng)因管控模式與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和主要特點(diǎn)集團(tuán)企業(yè)組織管理模式選擇影響因素華韻集團(tuán)組織管理構(gòu)架華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀由于上述問題的存在，集團(tuán)企業(yè)必須建25華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷程華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷程26華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)形成的動(dòng)因經(jīng)濟(jì)背景：全球化：全球經(jīng)濟(jì)一體化,參與全球經(jīng)濟(jì)分工歸核化：核心技術(shù)聚焦于少數(shù)寡頭企業(yè)，專業(yè)化成為企業(yè)的必然選擇集團(tuán)化：行業(yè)生命周期縮短，成熟的行業(yè)具有較高的集中度

大型企業(yè)集團(tuán)成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)主要的經(jīng)濟(jì)組織形式獲得規(guī)模效益單一行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：石油電信降低交易成本共享關(guān)鍵資源分散投資風(fēng)險(xiǎn)縱向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：鋼鐵汽車橫向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：家電信息非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：投資控股公司華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)形成的動(dòng)因經(jīng)濟(jì)背景：獲得規(guī)27華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀管控模式與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)種類數(shù)量及不相關(guān)性控制程度多集權(quán)大小分權(quán)混合組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或品牌組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)子公司制結(jié)構(gòu)少華韻集團(tuán)華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀管控模式與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)控制程度多28華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和主要特點(diǎn)管理高度集中，便于控制職能協(xié)同效應(yīng)較強(qiáng)，有利于取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和效率組織的穩(wěn)定性較高便于專業(yè)化管理提高效率管理費(fèi)用低高層管理人員負(fù)擔(dān)較重橫向協(xié)調(diào)困難部門間壁壘影響溝通不利于培養(yǎng)全面管理人才適合單一業(yè)務(wù)類型或各項(xiàng)業(yè)務(wù)非常接近的企業(yè)適合規(guī)模還不大的企業(yè)具有雙重職權(quán)關(guān)系，能保證資源得到更經(jīng)濟(jì)有效的利用將靈活性與穩(wěn)定性結(jié)合在一起適合業(yè)務(wù)和區(qū)域都較復(fù)雜、規(guī)模龐大的組織，且對(duì)管理要求很高速度和擴(kuò)張不再是管理重點(diǎn)能準(zhǔn)確反映客戶需求對(duì)市場(chǎng)有高度的穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性有利用最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)有利培養(yǎng)全面管理人才便于衡量考核事業(yè)部經(jīng)理的工作績(jī)效能夠有效進(jìn)行目標(biāo)管理適合業(yè)務(wù)相關(guān)度非常低，業(yè)務(wù)間難以產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)的多元化企業(yè)直線職能型(U)事業(yè)部型(M)矩陣型(R)子公司型（H)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)

母公司無須承擔(dān)子公司債務(wù)責(zé)任，相對(duì)降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性

母公司對(duì)子公司的控制被削弱，雙重納稅

結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員變動(dòng)頻繁，管理難度較大難以實(shí)現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī)模效益員工專業(yè)化程度低。分工不細(xì)影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展

各事業(yè)部容易犯本位主義錯(cuò)誤，影響事業(yè)部間的協(xié)作用人較多，費(fèi)用較高，難以實(shí)現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī)模效益華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和主要特點(diǎn)管理29華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)組織管理模式選擇影響因素1、企業(yè)發(fā)展生命周期2、企業(yè)文化3、企業(yè)多元化業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)程度4、企業(yè)法人治理健全程度5、企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略6、企業(yè)投資擴(kuò)展的速度和區(qū)域7、企業(yè)人力資源狀況8、企業(yè)內(nèi)控管理能力（財(cái)務(wù)、預(yù)算、人力資源、審計(jì)等）華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)組織管理30華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀華韻集團(tuán)組織管理構(gòu)架華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀華韻集團(tuán)組織管理構(gòu)架31華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀維持一個(gè)企業(yè)良性發(fā)展，必須有一套行之有效的管理措施和管理手段！華韻集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略管控措施完成“三大管理轉(zhuǎn)型”實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀維持一個(gè)企業(yè)良性發(fā)展，必須有一套行32華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”一、實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)引導(dǎo)型向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)型1、加強(qiáng)集團(tuán)高層管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)、疏導(dǎo)及優(yōu)化工作，提升高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略理解能力及執(zhí)行能力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化管理意識(shí)，這是集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織保障；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”一、實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)33華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”一、實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)引導(dǎo)型向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)型2、強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)管理力度，從計(jì)劃和預(yù)算入手，狠抓計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行過程，保證執(zhí)行結(jié)果，增強(qiáng)項(xiàng)目（企業(yè)）盈利能力，為戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)型奠定物質(zhì)基礎(chǔ)；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”一、實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)34華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”一、實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)引導(dǎo)型向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)型3、加強(qiáng)對(duì)國家政策和集團(tuán)環(huán)境的研究，完善“控股集團(tuán)-產(chǎn)業(yè)集團(tuán)-子分公司”三級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃編制、評(píng)審、執(zhí)行及管控評(píng)價(jià)機(jī)制；實(shí)施結(jié)果與主要負(fù)責(zé)人掛鉤；同時(shí)，集團(tuán)定期組織對(duì)戰(zhàn)略指標(biāo)及轉(zhuǎn)型升級(jí)執(zhí)行狀況進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)進(jìn)行管理調(diào)整。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”一、實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)35華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)1、大力發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)，積極拓展金融領(lǐng)域，穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)務(wù)；同時(shí)，通過參股銀行及類金融機(jī)構(gòu)等形式，積極構(gòu)建金融體系，努力增強(qiáng)集團(tuán)資本投資發(fā)展能力，逐步形成產(chǎn)融結(jié)合、以融促產(chǎn)、平衡發(fā)展的目標(biāo)；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)36華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)2、加大集團(tuán)投資管理能力的培育工作，堅(jiān)持“一業(yè)為主、多元并進(jìn)、統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展”戰(zhàn)略思想，結(jié)合集團(tuán)四大板塊發(fā)展規(guī)劃，積極探討多元化投資思路，逐步增加參股、控股投資形式，積極開展兼并收購“吃弱聯(lián)強(qiáng)”工作，努力培養(yǎng)資本經(jīng)營體系，實(shí)現(xiàn)由獨(dú)自投資、獨(dú)立經(jīng)營模式，向資本經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)37華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)3、加強(qiáng)融資體系建設(shè)，科學(xué)構(gòu)建多元化、多渠道、多層次融資管理能力，有效分配及管理融資風(fēng)險(xiǎn)；努力實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)總體宏觀調(diào)控為主，各產(chǎn)業(yè)自成體系的融資管理道路；同時(shí)，著力構(gòu)建資本經(jīng)營體系，合理降低融資成本、增加資本經(jīng)營效益，最終形成實(shí)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展的格局。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)38華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”三、實(shí)現(xiàn)管控模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，未來集團(tuán)管控幅度將更寬、跨度更廣，對(duì)管控效能提出了更高的要求。因此集團(tuán)必須在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，全面建設(shè)“動(dòng)車組”式的管理機(jī)制，進(jìn)一步細(xì)化、量化各層級(jí)責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)管理效率最大化，加快推動(dòng)管控模式轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”三、實(shí)現(xiàn)管控模39華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”三、實(shí)現(xiàn)管控模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)1、強(qiáng)化集團(tuán)計(jì)劃投資管理作用，建立以計(jì)劃投資管理為主導(dǎo)，以過程管控為手段的全面預(yù)算管理體系；將集團(tuán)總部及業(yè)務(wù)中心的經(jīng)營管理行為，納入科學(xué)規(guī)范的管理渠道；加強(qiáng)管理評(píng)價(jià)和激勵(lì)措施，進(jìn)一步提升集團(tuán)整體管理能力及水平；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”三、實(shí)現(xiàn)管控模40華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”三、實(shí)現(xiàn)管控模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)2、堅(jiān)持“一個(gè)華韻”品牌戰(zhàn)略，強(qiáng)力推行集團(tuán)“內(nèi)部契約化、外部規(guī)?；苯?jīng)營方針，逐步建立以各產(chǎn)業(yè)中心為主體的“獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的經(jīng)營體系；同時(shí)，實(shí)行差異化管理策略，堅(jiān)持“有扶有控、調(diào)控結(jié)合”的管理方針，努力培育和提高各產(chǎn)業(yè)中心綜合駕馭能力；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”三、實(shí)現(xiàn)管控模41華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”一、思想意識(shí)的提升一是創(chuàng)新意識(shí)的提升，在新事物、新形勢(shì)面前，要做到解放思想、勇于嘗試、不斷創(chuàng)新才能搶得先機(jī)，不走尋常路，才能實(shí)現(xiàn)突破式發(fā)展。二是成本與效益意識(shí)提升，效益是企業(yè)追求的目標(biāo)，成本是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素之一，在追求產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量同時(shí)，要將成本和效益意識(shí)嚴(yán)格貫徹到工作的方方面面。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”一、思想意識(shí)的42華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”一、思想意識(shí)的提升三是責(zé)任意識(shí)的提升，堅(jiān)決打擊應(yīng)付工作、玩忽職守行為，重視提升員工責(zé)任意識(shí)，構(gòu)建熱愛工作、善于工作、樂于工作的良好企業(yè)文化。四是團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)提升，只有競(jìng)爭(zhēng)沒有協(xié)作的團(tuán)隊(duì)是沒有出路和未來的團(tuán)隊(duì)，必須要全面貫徹通過優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)協(xié)作然后才能成就個(gè)人的思想意識(shí)；團(tuán)隊(duì)協(xié)作不僅是部門內(nèi)部，更包括整個(gè)集團(tuán)的協(xié)作，只有通過合理分工和高效協(xié)作才能發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，最大程度的實(shí)現(xiàn)效益和目標(biāo)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”一、思想意識(shí)的43華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”一、思想意識(shí)的提升五是危機(jī)意識(shí)的提升，政策風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)無處不在，企業(yè)要想永續(xù)發(fā)展，基業(yè)長青就必須做到居安思危，未雨綢繆，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)貫徹到工作的方方面面。危機(jī)意識(shí)會(huì)成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷創(chuàng)新和變革的引擎，這樣才能在風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)，掌握主動(dòng)，最大程度的規(guī)避和抵御風(fēng)險(xiǎn)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”一、思想意識(shí)的44華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”二、管理效能的提升堅(jiān)定不移的貫徹“十大提升”管理思想，全面推行全方位、立體式的標(biāo)準(zhǔn)化體系。通過標(biāo)準(zhǔn)化提升企業(yè)管理效能。一是管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括公司組建標(biāo)準(zhǔn)化；機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化；崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化；崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；操作規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化。二是考核監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化：包括考核體系標(biāo)準(zhǔn)化；考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化；檢查監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化。三是財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化；資金管理標(biāo)準(zhǔn)化；票據(jù)報(bào)批標(biāo)準(zhǔn)化；投資管理標(biāo)準(zhǔn)化。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”二、管理效能的45華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”二、管理效能的提升四是人事管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括人事招聘標(biāo)準(zhǔn)化；人員異動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化；薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)化；職位體系標(biāo)準(zhǔn)化。五是技術(shù)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化：包括產(chǎn)品體系標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，材料標(biāo)準(zhǔn)化，工藝標(biāo)準(zhǔn)化。六是營銷標(biāo)準(zhǔn)化：包括業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，推廣標(biāo)準(zhǔn)化，物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”二、管理效能的46華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”三、投融資管理能力的提升一是強(qiáng)化集團(tuán)投資管理主導(dǎo)作用；建立重大投資事項(xiàng)集體決策、分工管理、嚴(yán)格考核管理機(jī)制。二是規(guī)范投資項(xiàng)目論證的“八步驟”，即：項(xiàng)目信息收集和篩選、編寫項(xiàng)目可行性報(bào)告、產(chǎn)業(yè)中心項(xiàng)目初審、集團(tuán)項(xiàng)目評(píng)審、修改補(bǔ)充可行報(bào)告、集團(tuán)評(píng)審決策、集團(tuán)投資部下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃、項(xiàng)目管理執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)；對(duì)于重大投資項(xiàng)目，在上會(huì)決策前，應(yīng)組織專業(yè)單位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。三是明確項(xiàng)目論證問責(zé)機(jī)制。若因情況不實(shí)、信息不對(duì)稱或缺乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，導(dǎo)致集團(tuán)利益受損，對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行問責(zé)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”三、投融資管理47華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”三、投融資管理能力的提升四是逐步構(gòu)建兩級(jí)復(fù)合式融資體系。在投資控股集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，分別構(gòu)建融資業(yè)務(wù)體系，制定相應(yīng)工作計(jì)劃，并對(duì)具體管理人員及領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專項(xiàng)考核。五是創(chuàng)建多渠道、多形式融資思維，在保證工作計(jì)劃和誠信體系不受影響的前提下，建立以產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為主導(dǎo)、合理控制資金使用節(jié)奏，有效降低融資壓力的工作模式；配合有效的激勵(lì)手段，科學(xué)管理融資工作。六是強(qiáng)力推行預(yù)算管理，提高資金使用的安全性和有效性。堅(jiān)持預(yù)算先行、過程控制、階段調(diào)控管理原則；建立集團(tuán)投資部編制下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)執(zhí)行管理預(yù)算、集團(tuán)財(cái)管部審核支付預(yù)算的管理辦法，有效平衡及管理預(yù)算；重大預(yù)算調(diào)整必須上集團(tuán)全面預(yù)算管理委員會(huì)集體審核決策。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”三、投融資管理48華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”四、資源整合能力的提升隨著集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的逐步深入，對(duì)內(nèi)外部資源的整合能力亟待提升，對(duì)參股企業(yè)、合資企業(yè)的整合和管控能力面對(duì)巨大挑戰(zhàn)，因此，強(qiáng)化對(duì)合資企業(yè)的管控，搭建科學(xué)合理的管控體系必須高度重視。4.1、要充分整合集團(tuán)內(nèi)部資源，優(yōu)化管理流程、明確管理目標(biāo)、強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，并根據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)化原則，合理分配及管理資源。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”四、資源整合能49華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”四、資源整合能力的提升4.2、根據(jù)不同控股、參股比例，對(duì)分公司、子公司、合營公司、參股公司要采取不同的管控模式，按照現(xiàn)代公司法、公司章程及法人治理原則對(duì)合資企業(yè)進(jìn)行管控。4.3在總部完善信息收集及戰(zhàn)略協(xié)作職能，建立信息收集、分析及管理流程，及時(shí)提供管理建議，配合外部資源協(xié)作及整合工作。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”四、資源整合能50華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”五、內(nèi)控管理能力的提升進(jìn)一步打造全面預(yù)算管理體系，圍繞集團(tuán)項(xiàng)目投資計(jì)劃，全面強(qiáng)化預(yù)算計(jì)劃管理。一是進(jìn)一步規(guī)范集團(tuán)全面預(yù)算管理體系。集團(tuán)投融資管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)和管理執(zhí)行，在各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)組建之前負(fù)責(zé)集團(tuán)所有經(jīng)營部門的全面預(yù)算管理及評(píng)價(jià)工作；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)組建后負(fù)責(zé)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理評(píng)價(jià)工作，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)設(shè)立綜合計(jì)劃部，負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬分子公司或項(xiàng)目部預(yù)算計(jì)劃管理評(píng)價(jià)工作。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”五、內(nèi)控管理能51華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”五、內(nèi)控管理能力的提升二是進(jìn)一步規(guī)范全面預(yù)算、工作計(jì)劃執(zhí)行偏差延誤責(zé)任追究制。第一，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、分子公司或項(xiàng)目部工作節(jié)點(diǎn)有延誤風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，必須提前一周給予預(yù)警，若延誤部門未做出任何調(diào)整或整改努力，投融資管理中心應(yīng)及時(shí)給予調(diào)整意見并有權(quán)對(duì)相關(guān)責(zé)任人處罰。三是明確全面預(yù)算執(zhí)行糾偏機(jī)制。投融資管理中心對(duì)已延誤的節(jié)點(diǎn)情況擬定“糾偏節(jié)點(diǎn)”，下發(fā)各責(zé)任部門并以此糾偏節(jié)點(diǎn)進(jìn)行督辦。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”五、內(nèi)控管理能52華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”六、成本管控能力提升構(gòu)建合理成本管理體系，強(qiáng)化成本控制，提升效益。一是完善集團(tuán)總部及各產(chǎn)業(yè)中心成本控制體系，建立嚴(yán)格的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)及管理評(píng)價(jià)制度，提升全員成本控制意識(shí)，有效降低管理成本。二是大力推行全員成本浪費(fèi)追究制，強(qiáng)化員工自我約束意識(shí)。對(duì)不作為、浪費(fèi)等現(xiàn)象加重處罰，集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部嚴(yán)格把關(guān)。三是進(jìn)一步強(qiáng)化成本控制體系。嚴(yán)格控制零工使用、出庫材料、貨幣化工資等問題，及生產(chǎn)或施工周期出現(xiàn)的浪費(fèi)情況，有效促進(jìn)企業(yè)成本節(jié)約。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”六、成本管控能53華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”七、招投標(biāo)管理力度提升進(jìn)一步完善招標(biāo)管理，規(guī)范采購行為，選擇專業(yè)、誠信的合作伙伴，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。一是在集團(tuán)繼續(xù)推行集中采購，由瑞通商貿(mào)負(fù)責(zé)執(zhí)行，同時(shí)逐步探索整合采購公司，組建商貿(mào)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。二是進(jìn)一步強(qiáng)化招投標(biāo)過程中“執(zhí)行權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)“三權(quán)分立的思想，強(qiáng)化分權(quán)制衡的色彩，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。招投標(biāo)工作由集團(tuán)總部合約管理部負(fù)責(zé)組織執(zhí)行，地產(chǎn)中心、瑞通商貿(mào)公司、項(xiàng)目部全力配合參與。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”七、招投標(biāo)管理54華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”七、招投標(biāo)管理力度提升三是明確圍標(biāo)、串標(biāo)責(zé)任追究機(jī)制。一方面，凡集團(tuán)人員參與圍標(biāo)、串標(biāo)或所在單位不作為等情況，由集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部進(jìn)行深究。另一方面，凡是圍標(biāo)、串標(biāo)的單位，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)直接將該單位列入黑名單，永不錄用。四是建立問責(zé)機(jī)制，凡在招投標(biāo)過程中，徇私舞弊，致使無資質(zhì)、無技術(shù)、不誠信的合作單位中標(biāo)，并給集團(tuán)造成重大損失的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)肅查處，情節(jié)嚴(yán)重的，移送司法機(jī)構(gòu)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”七、招投標(biāo)管理55華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”八、財(cái)務(wù)管控效能提升一是進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)體系改革，強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管理力度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)過程控制精細(xì)化。二是進(jìn)一步完善以項(xiàng)目為單位的財(cái)務(wù)管理體系，做到核算準(zhǔn)確、預(yù)算得力、資金同步、監(jiān)管有效。三進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算化管理，大力推行財(cái)務(wù)、預(yù)算、投融資管理部門在項(xiàng)目前期介入機(jī)制。四是強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理過程控制，進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理的流程和表單，用信息化技術(shù)保障財(cái)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)控制。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”八、財(cái)務(wù)管控效56華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”九、人力資源管理水平的提升一是堅(jiān)持人力資源“選、育、儲(chǔ)、用、留、調(diào)”的六字管理方針，進(jìn)一步強(qiáng)化人力資源管理。以公司戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，制定相匹配的班子建設(shè)規(guī)劃，強(qiáng)化人事管理體系，提升華韻集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。二是加快高層次經(jīng)營人才的招聘與培育，提升人員整體能力。培育與儲(chǔ)備“經(jīng)營、技術(shù)類”人才，重點(diǎn)是金融行業(yè)經(jīng)營管理人才、地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理及工程技術(shù)人才、商貿(mào)、文化經(jīng)營管理人才等。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”九、人力資源管57華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”九、人力資源管理水平的提升三是進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)經(jīng)理層與各級(jí)人事部門對(duì)班子建設(shè)管理的主動(dòng)意識(shí)。1、進(jìn)一步明確班子建設(shè)責(zé)任掛鉤制，各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各層級(jí)班子建設(shè)負(fù)有不可推卸的責(zé)任。2、在明確人力資源管理權(quán)限、分層分級(jí)管理的基礎(chǔ)上，上級(jí)人力資源機(jī)構(gòu)要對(duì)下級(jí)班子的運(yùn)行狀況進(jìn)行關(guān)注、跟蹤、調(diào)研，發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)進(jìn)行糾偏，不能置身事外。3、各級(jí)班子的配置、調(diào)整、補(bǔ)位等工作，由各級(jí)人力資源部門主動(dòng)牽頭、對(duì)接落實(shí)，做到班子組建要主動(dòng)，班子調(diào)整要主動(dòng)，人才招聘要主動(dòng)，員工培養(yǎng)要主動(dòng)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”九、人力資源管58華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”九、人力資源管理水平的提升四是堅(jiān)定不移推行多元化的薪酬體系，以“按效取酬、按能取酬、按勞取酬”為原則，充分提升員工的積極性和創(chuàng)造力。1、進(jìn)一步完善按勞分配方式，按崗位責(zé)任與工作量定酬，多勞多得。2、打破大鍋飯局面，實(shí)行按能分配，部分崗位同崗不同酬，體現(xiàn)能力差異產(chǎn)生的價(jià)值差異。3、貫徹落實(shí)按效分配，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造效益，并根據(jù)創(chuàng)造效益的5-30%對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”九、人力資源管59華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”九、人力資源管理水平的提升4、大力推進(jìn)集團(tuán)薪資套級(jí)改革。第一，通過規(guī)范化的薪資套級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和表內(nèi)定薪的形式，為招聘、員工晉升、年度調(diào)薪時(shí)確立規(guī)范的參照標(biāo)準(zhǔn)；第二，通過薪酬體系設(shè)計(jì)和任職資格評(píng)級(jí)二者的聯(lián)動(dòng)，為有能力、有資歷且能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的專業(yè)人員匹配合理的薪資，拓寬專業(yè)序列人員晉級(jí)的跑道；第三，進(jìn)一步理清集團(tuán)管理序列的薪資體系，綜合考慮組織層級(jí)差距、管理職級(jí)差距和職類差距；第四，集團(tuán)薪資套改遵循的三大原則，“等內(nèi)定薪的原則”、“逐步到位的原則”、“控制總成本的原則”。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”九、人力資源管60華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”十、信息化管理手段的提升企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)日趨繁多，對(duì)企業(yè)運(yùn)營信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性要求越來越高，通過信息技術(shù)手段來提升企業(yè)的管理效率和業(yè)務(wù)效率已成為集團(tuán)當(dāng)前工作推進(jìn)的一個(gè)重點(diǎn)，信息化必須能夠?yàn)闆Q策層提供及時(shí)、充分的決策支持。一是要全面優(yōu)化集團(tuán)當(dāng)前OA平臺(tái)，做好集團(tuán)信息化建設(shè)規(guī)劃，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和管控要求，及時(shí)完成相關(guān)業(yè)務(wù)的管理軟件上線工作，打造高效、快捷、易學(xué)易用的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”十、信息化管理61華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”十、信息化管理手段的提升二是在確?；A(chǔ)業(yè)務(wù)系統(tǒng)高效運(yùn)作的同時(shí)，根據(jù)集團(tuán)在各階段的經(jīng)營狀況以及出現(xiàn)的問題，針對(duì)性的研究信息化需求，及時(shí)改進(jìn)和優(yōu)化。借鑒優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)管理方法，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控、計(jì)劃管控、資金管控、項(xiàng)目管控、投融資管控等業(yè)務(wù)全面推出應(yīng)用管理系統(tǒng)，提高管控實(shí)效。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”十、信息化管理62華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”十、信息化管理手段的提升三是構(gòu)建快捷、實(shí)用的網(wǎng)上審批系統(tǒng)，加快信息流轉(zhuǎn)速度，降低流程時(shí)限，減少管理成本，同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)銜接，杜絕信息孤島。實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動(dòng)化，流程自動(dòng)化、報(bào)表自動(dòng)化。四是構(gòu)建全方位的集團(tuán)報(bào)表管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)收集、智能分析、自動(dòng)控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、決策支持功能，確保集團(tuán)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)呈現(xiàn)在決策者面前。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”十、信息化管理63謝謝！謝謝！64華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀主講：王愛軍2014.3.16華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀主講：王愛軍65以金融為引擎

以實(shí)業(yè)為兩翼統(tǒng)籌兼顧協(xié)調(diào)發(fā)展以金融為引擎以實(shí)業(yè)為兩翼66華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀1.綱要集團(tuán)戰(zhàn)略概要2.管控模式解讀華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀1.綱要集團(tuán)戰(zhàn)略概要2.管控模式解67華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀管理案例1——企業(yè)戰(zhàn)略篇（公司長壽的戰(zhàn)略因素）華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀管理案例168華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀1.華韻集團(tuán)戰(zhàn)略概要1.1華韻集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略1.2華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀1.華韻集團(tuán)戰(zhàn)略概要69華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第一部分華韻集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略華韻集團(tuán)未來三年的總體發(fā)展規(guī)劃是：完成“以金融為引擎、實(shí)業(yè)為兩翼，統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展”的戰(zhàn)略格局構(gòu)建，到2016年，集團(tuán)年銷售收入突破10億元，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)30億元，人均工資年均增長率20%以上。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第一部分華韻集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略70華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略一、地產(chǎn)板塊發(fā)展規(guī)劃未來三年，地產(chǎn)中心主要發(fā)展思路是“創(chuàng)特色、建精品、控成本，完成地產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)、營銷專業(yè)團(tuán)隊(duì)及物業(yè)精品團(tuán)隊(duì)構(gòu)建”。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略71華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略一、地產(chǎn)板塊發(fā)展規(guī)劃1、依托目前近100萬㎡的開發(fā)規(guī)模，細(xì)化項(xiàng)目開發(fā)流程，在建設(shè)過程中完善、提高，快速提升項(xiàng)目建設(shè)管理水平；2、積極開展對(duì)國內(nèi)建筑市場(chǎng)的建筑風(fēng)格、功能設(shè)計(jì)方案及各類新技術(shù)應(yīng)用信息的收集和研究，盡快形成華韻建筑特色及建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，在未來開發(fā)建設(shè)中反復(fù)運(yùn)用，逐步完善并提高；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)72華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略一、地產(chǎn)板塊發(fā)展規(guī)劃3、加快地產(chǎn)高層管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，重點(diǎn)是管理意識(shí)及履職能力的提高，重視管理團(tuán)隊(duì)的疏導(dǎo)、培訓(xùn)和優(yōu)化工作，這是地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)；4、加快地產(chǎn)營銷專業(yè)團(tuán)隊(duì)、物業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，制定地產(chǎn)營銷及物業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建模式及管理模式，使專業(yè)團(tuán)隊(duì)的工作技能符合并滿足未來戰(zhàn)略發(fā)展需要。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)73華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略二、商業(yè)農(nóng)貿(mào)板塊發(fā)展戰(zhàn)略商貿(mào)板塊，是集團(tuán)結(jié)合未來資產(chǎn)狀況及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，新近構(gòu)建的一個(gè)板塊，商貿(mào)板塊構(gòu)建的速度及質(zhì)量，直接影響集團(tuán)資產(chǎn)效益和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；未來三年商貿(mào)板塊的主要發(fā)展思路是：“快速構(gòu)建商貿(mào)板塊，形成專業(yè)運(yùn)營能力及管理水平，提升現(xiàn)有物業(yè)資產(chǎn)使用效能，規(guī)劃未來物業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營體系；同時(shí)擇機(jī)進(jìn)軍農(nóng)貿(mào)領(lǐng)域，使集團(tuán)商業(yè)農(nóng)貿(mào)板塊初具規(guī)模”。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)74華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略二、商業(yè)農(nóng)貿(mào)板塊發(fā)展戰(zhàn)略1、組建弘韻昊業(yè)商貿(mào)有限公司（事業(yè)部），作為未來商貿(mào)板塊的管理載體；同時(shí)加快對(duì)管理技術(shù)人才的招聘選拔工作，確定企業(yè)管理模式及工作計(jì)劃，盡快形成管理能力；2、對(duì)集團(tuán)所屬物業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行整合，重點(diǎn)是盈利模式及管理模式的規(guī)劃，加快管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化，快速提升項(xiàng)目運(yùn)營管理水平；3、組織開展對(duì)未來資產(chǎn)及整個(gè)農(nóng)貿(mào)板塊產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的研究，規(guī)劃發(fā)展方向，充實(shí)項(xiàng)目載體，增強(qiáng)拓展能力，最終完成商業(yè)農(nóng)貿(mào)板塊的整體構(gòu)建。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)75華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略三、文化板塊發(fā)展戰(zhàn)略文化板塊，是集團(tuán)2012年開始組建的業(yè)務(wù)板塊，期間兩年來，有成績(jī)也有教訓(xùn)，但投資文化產(chǎn)業(yè)的決心及努力方向不容置疑；未來三年文化板塊的主要發(fā)展思路及管理要求是：“堅(jiān)定投資信心、充實(shí)管理資源、拓展項(xiàng)目領(lǐng)域、提升管理水平、增強(qiáng)盈利能力”。1、加強(qiáng)對(duì)文化產(chǎn)業(yè)管理模式、盈利模式及發(fā)展模式研究，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提升信心、充實(shí)資源，加大對(duì)文化板塊的支持、扶持力度，提高管理工作水平，使文化板塊盡快形成生產(chǎn)力；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)76華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略三、文化板塊發(fā)展戰(zhàn)略2、加快鄭州文化大廈建設(shè)步伐，快速提升資源整合、區(qū)域效益互補(bǔ)能力，并在此基礎(chǔ)上，逐步完善和優(yōu)化管理體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)與管理能力的逐步提高；3、積極開展文化投資模式研究，建立形式多樣、內(nèi)容各異的文化投資發(fā)展模式；同時(shí)加快對(duì)文化產(chǎn)業(yè)融資模式研究，增強(qiáng)文化產(chǎn)業(yè)輸血能力，提升文化板塊自主投資及造血能力，最終完成集團(tuán)文化投資集團(tuán)（事業(yè)部）的構(gòu)建目標(biāo)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)77華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略四、金融板塊發(fā)展戰(zhàn)略金融業(yè)務(wù)板塊，是集團(tuán)未來的引擎板塊，也是目前重點(diǎn)強(qiáng)化和培育的板塊，未來三年的主要發(fā)展思路是：“穩(wěn)定、探索、強(qiáng)化、控制”，具體來說就是：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)管理模式的穩(wěn)定，積極探索和創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，強(qiáng)化和提高業(yè)務(wù)拓展能力及綜合盈利能力，有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)；具體發(fā)展規(guī)劃可分兩個(gè)階段：華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)78華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分

華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)略四、金融板塊發(fā)展戰(zhàn)略1、2014年主要工作是完善并強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，積極探討公司管理模式和盈利模式，有效利用各種管理手段，大力促進(jìn)基金發(fā)行、財(cái)富團(tuán)隊(duì)等融資規(guī)模，有效開展小規(guī)模資本經(jīng)營業(yè)務(wù)，完成2014年工作計(jì)劃；2、在完成2014工作規(guī)劃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，在繼續(xù)做好并基本穩(wěn)定融資工作的基礎(chǔ)上，調(diào)整業(yè)務(wù)方向，向資本經(jīng)營、銀行投資轉(zhuǎn)型，同時(shí)加大企業(yè)宣傳及業(yè)務(wù)張力，增強(qiáng)企業(yè)整體運(yùn)營實(shí)力，為將來企業(yè)核心地位奠定基礎(chǔ)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀第二部分華韻集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中心發(fā)展戰(zhàn)79華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀2.華韻集團(tuán)管控模式解讀2.1集團(tuán)企業(yè)管控模式發(fā)展歷程2.2管控模式與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系2.3華韻集團(tuán)戰(zhàn)略管控措施華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀2.華韻集團(tuán)管控模式解讀80華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀管理案例2——組織管理篇（GE的集團(tuán)化組織管理模式）華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀管理案例281華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀什么是集團(tuán)公司母子公司間的相互關(guān)系國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)常見的管理問題集團(tuán)對(duì)下屬各公司之間進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)存在障礙集團(tuán)投資可能遇到的問題為什么要討論集團(tuán)管理控制問題華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀什么是集團(tuán)公司82華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀什么是集團(tuán)公司？集團(tuán)公司，是為了一定的目的組織起來共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀什么是集團(tuán)公司83華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀母子公司間的相互關(guān)系母公司子公司孫公司母公司子公司孫公司單向的出資關(guān)系平等的

法律關(guān)系母公司子公司包含的

業(yè)務(wù)關(guān)系華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀母子公司間的相互關(guān)系母公司子84華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)常見的管理問題企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶脆弱總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用集團(tuán)母子公司關(guān)系沒有理順：一是集權(quán)過度；二是分權(quán)過度管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度公司的治理結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮相應(yīng)的監(jiān)督與制衡作用對(duì)二級(jí)公司多頭管理，但職能的交叉和重疊過多考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立人力資源管理系統(tǒng)不完善企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮副總裁同時(shí)負(fù)責(zé)部門及分管二級(jí)公司，角色不明，權(quán)責(zé)不等政府職能轉(zhuǎn)變遲緩，條塊分割、行政干預(yù)影響企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)常見的管理問題企業(yè)集團(tuán)85華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)對(duì)下屬各公司之間進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)存在障礙各下屬公司之間具有差異個(gè)性上的差異文化上的差異管理上的差異程序上的差異下屬公司各自的利益、經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)可能沖突保護(hù)各自地盤共用活動(dòng)中優(yōu)先順序上的矛盾因經(jīng)營不佳受到不公正的責(zé)備各部門以職能為導(dǎo)向，未體現(xiàn)對(duì)子公司管理的連貫性、協(xié)調(diào)性和持續(xù)性有偏見的考核獎(jiǎng)勵(lì)制度缺少對(duì)子公司的整體生命周期進(jìn)行管理的投資部門和有關(guān)專業(yè)人員華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)對(duì)下屬各公司之間進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)存在86華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)投資可能遇到的問題各部門以職能為導(dǎo)向，未體現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目管理的連貫性、協(xié)調(diào)性和持續(xù)性缺少對(duì)項(xiàng)目的整體生命周期進(jìn)行管理的投資部門和有關(guān)專業(yè)人員缺乏對(duì)資金進(jìn)行高效運(yùn)作的專業(yè)部門和機(jī)制缺少監(jiān)督內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)作的審計(jì)部門缺少科學(xué)實(shí)施考評(píng)和獎(jiǎng)懲的專業(yè)部門華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)投資可能遇到的問題各部門以職能87華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀為什么要討論集團(tuán)管理控制問題？集團(tuán)總部管理薄弱子公司“各自為政”集團(tuán)控制死，不放權(quán)子公司失去活力？集權(quán)與分權(quán)一管就死、一放就活、一活就亂、一亂就收？華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀為什么要討論集團(tuán)管理控制問題？集團(tuán)88華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀由于上述問題的存在，集團(tuán)企業(yè)必須建立完善適合自身發(fā)展的管控模式，才能確保集團(tuán)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)運(yùn)營的順利推進(jìn)！集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷程集團(tuán)企業(yè)形成的動(dòng)因管控模式與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和主要特點(diǎn)集團(tuán)企業(yè)組織管理模式選擇影響因素華韻集團(tuán)組織管理構(gòu)架華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀由于上述問題的存在，集團(tuán)企業(yè)必須建89華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷程華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷程90華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)形成的動(dòng)因經(jīng)濟(jì)背景：全球化：全球經(jīng)濟(jì)一體化,參與全球經(jīng)濟(jì)分工歸核化：核心技術(shù)聚焦于少數(shù)寡頭企業(yè)，專業(yè)化成為企業(yè)的必然選擇集團(tuán)化：行業(yè)生命周期縮短，成熟的行業(yè)具有較高的集中度

大型企業(yè)集團(tuán)成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)主要的經(jīng)濟(jì)組織形式獲得規(guī)模效益單一行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：石油電信降低交易成本共享關(guān)鍵資源分散投資風(fēng)險(xiǎn)縱向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：鋼鐵汽車橫向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：家電信息非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如：投資控股公司華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)形成的動(dòng)因經(jīng)濟(jì)背景：獲得規(guī)91華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀管控模式與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)種類數(shù)量及不相關(guān)性控制程度多集權(quán)大小分權(quán)混合組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品或品牌組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)子公司制結(jié)構(gòu)少華韻集團(tuán)華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀管控模式與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)控制程度多92華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和主要特點(diǎn)管理高度集中，便于控制職能協(xié)同效應(yīng)較強(qiáng)，有利于取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和效率組織的穩(wěn)定性較高便于專業(yè)化管理提高效率管理費(fèi)用低高層管理人員負(fù)擔(dān)較重橫向協(xié)調(diào)困難部門間壁壘影響溝通不利于培養(yǎng)全面管理人才適合單一業(yè)務(wù)類型或各項(xiàng)業(yè)務(wù)非常接近的企業(yè)適合規(guī)模還不大的企業(yè)具有雙重職權(quán)關(guān)系，能保證資源得到更經(jīng)濟(jì)有效的利用將靈活性與穩(wěn)定性結(jié)合在一起適合業(yè)務(wù)和區(qū)域都較復(fù)雜、規(guī)模龐大的組織，且對(duì)管理要求很高速度和擴(kuò)張不再是管理重點(diǎn)能準(zhǔn)確反映客戶需求對(duì)市場(chǎng)有高度的穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性有利用最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)有利培養(yǎng)全面管理人才便于衡量考核事業(yè)部經(jīng)理的工作績(jī)效能夠有效進(jìn)行目標(biāo)管理適合業(yè)務(wù)相關(guān)度非常低，業(yè)務(wù)間難以產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)的多元化企業(yè)直線職能型(U)事業(yè)部型(M)矩陣型(R)子公司型（H)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)評(píng)價(jià)

母公司無須承擔(dān)子公司債務(wù)責(zé)任，相對(duì)降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性

母公司對(duì)子公司的控制被削弱，雙重納稅

結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員變動(dòng)頻繁，管理難度較大難以實(shí)現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī)模效益員工專業(yè)化程度低。分工不細(xì)影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展

各事業(yè)部容易犯本位主義錯(cuò)誤，影響事業(yè)部間的協(xié)作用人較多，費(fèi)用較高，難以實(shí)現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī)模效益華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和主要特點(diǎn)管理93華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)組織管理模式選擇影響因素1、企業(yè)發(fā)展生命周期2、企業(yè)文化3、企業(yè)多元化業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)程度4、企業(yè)法人治理健全程度5、企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略6、企業(yè)投資擴(kuò)展的速度和區(qū)域7、企業(yè)人力資源狀況8、企業(yè)內(nèi)控管理能力（財(cái)務(wù)、預(yù)算、人力資源、審計(jì)等）華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀集團(tuán)企業(yè)組織管理94華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀華韻集團(tuán)組織管理構(gòu)架華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀華韻集團(tuán)組織管理構(gòu)架95華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀維持一個(gè)企業(yè)良性發(fā)展，必須有一套行之有效的管理措施和管理手段！華韻集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略管控措施完成“三大管理轉(zhuǎn)型”實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀維持一個(gè)企業(yè)良性發(fā)展，必須有一套行96華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”一、實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)引導(dǎo)型向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)型1、加強(qiáng)集團(tuán)高層管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)、疏導(dǎo)及優(yōu)化工作，提升高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略理解能力及執(zhí)行能力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化管理意識(shí)，這是集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織保障；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”一、實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)97華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”一、實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)引導(dǎo)型向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)型2、強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)管理力度，從計(jì)劃和預(yù)算入手，狠抓計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行過程，保證執(zhí)行結(jié)果，增強(qiáng)項(xiàng)目（企業(yè)）盈利能力，為戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)型奠定物質(zhì)基礎(chǔ)；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”一、實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)98華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”一、實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)引導(dǎo)型向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)型3、加強(qiáng)對(duì)國家政策和集團(tuán)環(huán)境的研究，完善“控股集團(tuán)-產(chǎn)業(yè)集團(tuán)-子分公司”三級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃編制、評(píng)審、執(zhí)行及管控評(píng)價(jià)機(jī)制；實(shí)施結(jié)果與主要負(fù)責(zé)人掛鉤；同時(shí)，集團(tuán)定期組織對(duì)戰(zhàn)略指標(biāo)及轉(zhuǎn)型升級(jí)執(zhí)行狀況進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)進(jìn)行管理調(diào)整。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”一、實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)99華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)1、大力發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)，積極拓展金融領(lǐng)域，穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)務(wù)；同時(shí)，通過參股銀行及類金融機(jī)構(gòu)等形式，積極構(gòu)建金融體系，努力增強(qiáng)集團(tuán)資本投資發(fā)展能力，逐步形成產(chǎn)融結(jié)合、以融促產(chǎn)、平衡發(fā)展的目標(biāo)；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)100華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)2、加大集團(tuán)投資管理能力的培育工作，堅(jiān)持“一業(yè)為主、多元并進(jìn)、統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展”戰(zhàn)略思想，結(jié)合集團(tuán)四大板塊發(fā)展規(guī)劃，積極探討多元化投資思路，逐步增加參股、控股投資形式，積極開展兼并收購“吃弱聯(lián)強(qiáng)”工作，努力培養(yǎng)資本經(jīng)營體系，實(shí)現(xiàn)由獨(dú)自投資、獨(dú)立經(jīng)營模式，向資本經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)101華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)3、加強(qiáng)融資體系建設(shè)，科學(xué)構(gòu)建多元化、多渠道、多層次融資管理能力，有效分配及管理融資風(fēng)險(xiǎn)；努力實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)總體宏觀調(diào)控為主，各產(chǎn)業(yè)自成體系的融資管理道路；同時(shí)，著力構(gòu)建資本經(jīng)營體系，合理降低融資成本、增加資本經(jīng)營效益，最終形成實(shí)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展的格局。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)102華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”三、實(shí)現(xiàn)管控模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，未來集團(tuán)管控幅度將更寬、跨度更廣，對(duì)管控效能提出了更高的要求。因此集團(tuán)必須在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，全面建設(shè)“動(dòng)車組”式的管理機(jī)制，進(jìn)一步細(xì)化、量化各層級(jí)責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)管理效率最大化，加快推動(dòng)管控模式轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”三、實(shí)現(xiàn)管控模103華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”三、實(shí)現(xiàn)管控模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)1、強(qiáng)化集團(tuán)計(jì)劃投資管理作用，建立以計(jì)劃投資管理為主導(dǎo)，以過程管控為手段的全面預(yù)算管理體系；將集團(tuán)總部及業(yè)務(wù)中心的經(jīng)營管理行為，納入科學(xué)規(guī)范的管理渠道；加強(qiáng)管理評(píng)價(jià)和激勵(lì)措施，進(jìn)一步提升集團(tuán)整體管理能力及水平；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”三、實(shí)現(xiàn)管控模104華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”三、實(shí)現(xiàn)管控模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)2、堅(jiān)持“一個(gè)華韻”品牌戰(zhàn)略，強(qiáng)力推行集團(tuán)“內(nèi)部契約化、外部規(guī)?；苯?jīng)營方針，逐步建立以各產(chǎn)業(yè)中心為主體的“獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的經(jīng)營體系；同時(shí)，實(shí)行差異化管理策略，堅(jiān)持“有扶有控、調(diào)控結(jié)合”的管理方針，努力培育和提高各產(chǎn)業(yè)中心綜合駕馭能力；華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀完成“三大管理轉(zhuǎn)型”三、實(shí)現(xiàn)管控模105華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”一、思想意識(shí)的提升一是創(chuàng)新意識(shí)的提升，在新事物、新形勢(shì)面前，要做到解放思想、勇于嘗試、不斷創(chuàng)新才能搶得先機(jī)，不走尋常路，才能實(shí)現(xiàn)突破式發(fā)展。二是成本與效益意識(shí)提升，效益是企業(yè)追求的目標(biāo)，成本是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素之一，在追求產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量同時(shí)，要將成本和效益意識(shí)嚴(yán)格貫徹到工作的方方面面。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”一、思想意識(shí)的106華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”一、思想意識(shí)的提升三是責(zé)任意識(shí)的提升，堅(jiān)決打擊應(yīng)付工作、玩忽職守行為，重視提升員工責(zé)任意識(shí)，構(gòu)建熱愛工作、善于工作、樂于工作的良好企業(yè)文化。四是團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)提升，只有競(jìng)爭(zhēng)沒有協(xié)作的團(tuán)隊(duì)是沒有出路和未來的團(tuán)隊(duì)，必須要全面貫徹通過優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)協(xié)作然后才能成就個(gè)人的思想意識(shí)；團(tuán)隊(duì)協(xié)作不僅是部門內(nèi)部，更包括整個(gè)集團(tuán)的協(xié)作，只有通過合理分工和高效協(xié)作才能發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，最大程度的實(shí)現(xiàn)效益和目標(biāo)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”一、思想意識(shí)的107華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”一、思想意識(shí)的提升五是危機(jī)意識(shí)的提升，政策風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)無處不在，企業(yè)要想永續(xù)發(fā)展，基業(yè)長青就必須做到居安思危，未雨綢繆，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)貫徹到工作的方方面面。危機(jī)意識(shí)會(huì)成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷創(chuàng)新和變革的引擎，這樣才能在風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)，掌握主動(dòng)，最大程度的規(guī)避和抵御風(fēng)險(xiǎn)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”一、思想意識(shí)的108華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”二、管理效能的提升堅(jiān)定不移的貫徹“十大提升”管理思想，全面推行全方位、立體式的標(biāo)準(zhǔn)化體系。通過標(biāo)準(zhǔn)化提升企業(yè)管理效能。一是管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括公司組建標(biāo)準(zhǔn)化；機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化；崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化；崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；操作規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化。二是考核監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化：包括考核體系標(biāo)準(zhǔn)化；考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化；檢查監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化。三是財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化；資金管理標(biāo)準(zhǔn)化；票據(jù)報(bào)批標(biāo)準(zhǔn)化；投資管理標(biāo)準(zhǔn)化。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”二、管理效能的109華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”二、管理效能的提升四是人事管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括人事招聘標(biāo)準(zhǔn)化；人員異動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化；薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)化；職位體系標(biāo)準(zhǔn)化。五是技術(shù)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化：包括產(chǎn)品體系標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，材料標(biāo)準(zhǔn)化，工藝標(biāo)準(zhǔn)化。六是營銷標(biāo)準(zhǔn)化：包括業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，推廣標(biāo)準(zhǔn)化，物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”二、管理效能的110華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”三、投融資管理能力的提升一是強(qiáng)化集團(tuán)投資管理主導(dǎo)作用；建立重大投資事項(xiàng)集體決策、分工管理、嚴(yán)格考核管理機(jī)制。二是規(guī)范投資項(xiàng)目論證的“八步驟”，即：項(xiàng)目信息收集和篩選、編寫項(xiàng)目可行性報(bào)告、產(chǎn)業(yè)中心項(xiàng)目初審、集團(tuán)項(xiàng)目評(píng)審、修改補(bǔ)充可行報(bào)告、集團(tuán)評(píng)審決策、集團(tuán)投資部下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃、項(xiàng)目管理執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)；對(duì)于重大投資項(xiàng)目，在上會(huì)決策前，應(yīng)組織專業(yè)單位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。三是明確項(xiàng)目論證問責(zé)機(jī)制。若因情況不實(shí)、信息不對(duì)稱或缺乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，導(dǎo)致集團(tuán)利益受損，對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行問責(zé)。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”三、投融資管理111華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”三、投融資管理能力的提升四是逐步構(gòu)建兩級(jí)復(fù)合式融資體系。在投資控股集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，分別構(gòu)建融資業(yè)務(wù)體系，制定相應(yīng)工作計(jì)劃，并對(duì)具體管理人員及領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專項(xiàng)考核。五是創(chuàng)建多渠道、多形式融資思維，在保證工作計(jì)劃和誠信體系不受影響的前提下，建立以產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為主導(dǎo)、合理控制資金使用節(jié)奏，有效降低融資壓力的工作模式；配合有效的激勵(lì)手段，科學(xué)管理融資工作。六是強(qiáng)力推行預(yù)算管理，提高資金使用的安全性和有效性。堅(jiān)持預(yù)算先行、過程控制、階段調(diào)控管理原則；建立集團(tuán)投資部編制下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)執(zhí)行管理預(yù)算、集團(tuán)財(cái)管部審核支付預(yù)算的管理辦法，有效平衡及管理預(yù)算；重大預(yù)算調(diào)整必須上集團(tuán)全面預(yù)算管理委員會(huì)集體審核決策。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”三、投融資管理112華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”四、資源整合能力的提升隨著集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的逐步深入，對(duì)內(nèi)外部資源的整合能力亟待提升，對(duì)參股企業(yè)、合資企業(yè)的整合和管控能力面對(duì)巨大挑戰(zhàn)，因此，強(qiáng)化對(duì)合資企業(yè)的管控，搭建科學(xué)合理的管控體系必須高度重視。4.1、要充分整合集團(tuán)內(nèi)部資源，優(yōu)化管理流程、明確管理目標(biāo)、強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，并根據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)化原則，合理分配及管理資源。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”四、資源整合能113華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”四、資源整合能力的提升4.2、根據(jù)不同控股、參股比例，對(duì)分公司、子公司、合營公司、參股公司要采取不同的管控模式，按照現(xiàn)代公司法、公司章程及法人治理原則對(duì)合資企業(yè)進(jìn)行管控。4.3在總部完善信息收集及戰(zhàn)略協(xié)作職能，建立信息收集、分析及管理流程，及時(shí)提供管理建議，配合外部資源協(xié)作及整合工作。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”四、資源整合能114華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”五、內(nèi)控管理能力的提升進(jìn)一步打造全面預(yù)算管理體系，圍繞集團(tuán)項(xiàng)目投資計(jì)劃，全面強(qiáng)化預(yù)算計(jì)劃管理。一是進(jìn)一步規(guī)范集團(tuán)全面預(yù)算管理體系。集團(tuán)投融資管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)和管理執(zhí)行，在各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)組建之前負(fù)責(zé)集團(tuán)所有經(jīng)營部門的全面預(yù)算管理及評(píng)價(jià)工作；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)組建后負(fù)責(zé)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理評(píng)價(jià)工作，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)設(shè)立綜合計(jì)劃部，負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬分子公司或項(xiàng)目部預(yù)算計(jì)劃管理評(píng)價(jià)工作。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”五、內(nèi)控管理能115華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”五、內(nèi)控管理能力的提升二是進(jìn)一步規(guī)范全面預(yù)算、工作計(jì)劃執(zhí)行偏差延誤責(zé)任追究制。第一，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、分子公司或項(xiàng)目部工作節(jié)點(diǎn)有延誤風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，必須提前一周給予預(yù)警，若延誤部門未做出任何調(diào)整或整改努力，投融資管理中心應(yīng)及時(shí)給予調(diào)整意見并有權(quán)對(duì)相關(guān)責(zé)任人處罰。三是明確全面預(yù)算執(zhí)行糾偏機(jī)制。投融資管理中心對(duì)已延誤的節(jié)點(diǎn)情況擬定“糾偏節(jié)點(diǎn)”，下發(fā)各責(zé)任部門并以此糾偏節(jié)點(diǎn)進(jìn)行督辦。華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”五、內(nèi)控管理能116華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀實(shí)現(xiàn)“十大能力提升”六、成本管控能力提升構(gòu)建合理成本管理體系，強(qiáng)化成本控制，提升效益。一是完善集團(tuán)總部及各產(chǎn)業(yè)中心成本控制體系，建立嚴(yán)格的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)及管理評(píng)價(jià)制度，提升全員成本控制意識(shí)，有效降低管理成本。二是大力推行全員成本浪費(fèi)追究制，強(qiáng)化員工自我約束意識(shí)。對(duì)不作為、浪費(fèi)等現(xiàn)象加重處罰，集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部嚴(yán)格把關(guān)。三是進(jìn)一步強(qiáng)化成本控制體系。嚴(yán)格控制零工使用、出庫材料、貨幣化工資等問題，及生產(chǎn)或施