全過程工程咨詢管理標準全過程總控管理

項目全過程總控管理一般規(guī)定（定義概述）[全咨詢管理]服務(wù)包括建設(shè)項目總體咨詢管理服務(wù)和項目專項咨詢工作。[全咨詢管理]機構(gòu)根據(jù)建設(shè)單位或項目法人單位委托的[全咨詢管理]代理的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)期限，以及項目特點、規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度、環(huán)境等因素，負責(zé)編制《項目[全咨詢管理]總體規(guī)劃》與《項目實施總體計劃》；建立一整套項目[全咨詢管理]制度體系，包括項目目標、組織構(gòu)架設(shè)計、規(guī)劃方案、管理任務(wù)及職能分工、實施策略、制度與流程制定、項目控制、項目評價等方面內(nèi)容；以保證項目整體利益為目標，及時進行統(tǒng)籌安排，溝通與協(xié)調(diào)各方要求，解決項目建設(shè)過程中的各種矛盾，通過實施任務(wù)和資源的綜合管理，使項目[全咨詢管理]和項目的實施形成有機整體。4.項目全過程總控管理相關(guān)服務(wù)活動和成果除遵循本《標準》外，還應(yīng)符合《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》及現(xiàn)行相關(guān)國家法律、行業(yè)規(guī)范、當(dāng)?shù)卣块T標準及行業(yè)協(xié)會準則等規(guī)定。（項目多層級管理框架）[全咨詢管理]機構(gòu)宜建立建設(shè)項目工程開發(fā)活動過程各個管理層次：包括產(chǎn)品開發(fā)（設(shè)計和建造）、技術(shù)控制、[全咨詢管理]和工程宏觀決策等過程。（建立控制系統(tǒng)）[全咨詢管理]機構(gòu)建立和實施[全咨詢管理]控制系統(tǒng)，建立組織構(gòu)架、工作流程、管理制度，確保[全咨詢管理]服務(wù)的實施。全咨詢管理]總體控制和各專項咨詢間應(yīng)建立決策批準、監(jiān)督管理和執(zhí)行交付層次的職能角色和責(zé)任；應(yīng)按照批準認可授權(quán)（Approve）后、先有策劃計劃（Plan）/再實施跟蹤（Do）/后檢查評審（Check）的循環(huán)迭代方式進行系統(tǒng)運作的動態(tài)管理。（職能任務(wù)）[總控管理部]主要負責(zé)協(xié)助[總管理師]開展及執(zhí)行[全咨詢管理]和項目實施的總體控制，并統(tǒng)籌其他專項咨詢部門開展工作。1.包括建立項目總體控制的決策和指揮和激勵、計劃和組織、跟蹤和協(xié)調(diào)、評價和控制等幾個方面。重點做好項目建設(shè)的統(tǒng)籌安排，為項目建設(shè)規(guī)劃、組織與管理等工作提出工作建議和工作方案；并從事項目日常管理和現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作。2.應(yīng)進行[全咨詢管理]策劃；協(xié)助選擇委派專項咨詢經(jīng)理和部門人員；審核其編制的項目專項咨詢工作《實施細則》、工作規(guī)劃，跟蹤專項咨詢；審核專項咨詢成果等文件；針對其提出的問題制定解決方案，報總管理師審核，經(jīng)建設(shè)單位或項目法人單位審批后實施。（咨詢管理工作流程）[全咨詢管理]服務(wù)應(yīng)貫穿于項目的全過程，應(yīng)按階段、層級、職能模塊、產(chǎn)品集成度等維度，將整個項目過程劃分成更易管理的部分，并設(shè)置關(guān)鍵決策點來進行組織實施。1.各專項咨詢管理不可分割，需要相互協(xié)調(diào)配合，在[總管理師]的帶領(lǐng)下開展工作。2.[全咨詢管理]服務(wù)流程應(yīng)包括啟動、策劃、實施、監(jiān)控和收尾過程。工作流程編制對項目實施過程中各項工作之間的邏輯關(guān)系進行嚴謹規(guī)范，可采用《工作流程圖》形象直觀的描述，便于各參建方之間的協(xié)同配合，提高工作效率。3.[全咨詢管理]機構(gòu)負責(zé)牽頭組織編制項目層面各參建方之間的工作流程，充分征求各參建方意見，并及時進行動態(tài)調(diào)整。各參建方負責(zé)各自內(nèi)部的工作流程編制。（咨詢管理工作制度）[全咨詢管理]機構(gòu)應(yīng)根據(jù)全咨詢管理合同要求，應(yīng)綜合考慮項目特征、合同約定、管理模式、規(guī)范標準等因素，編制有針對性的[全咨詢管理]管理制度，規(guī)范[全咨詢管理]機構(gòu)內(nèi)部及與各參建方的管理接口和工作流程。建立相應(yīng)的評估與改進機制。必要時，應(yīng)變更并修改完善相關(guān)服務(wù)制度文件。2、[全咨詢管理]服務(wù)主要管理制度宜包括：（1）全咨詢管理總控協(xié)調(diào)制度。（2）各職能管理制度：包括安全、質(zhì)量、投資、進度、合同、信息及檔案、溝通協(xié)調(diào)等職能管理制度；（3）各[專項咨詢]管理制度：包括但不限于：[項目前期投資策劃咨詢]、工程勘察、工程設(shè)計、報批報建、招標采購、工程監(jiān)理、[竣工驗收]咨詢等管理制度；（4）[全咨詢管理]表格：是規(guī)范開展[全咨詢管理]工作的主要工具，是對管理制度、工作流程的進一步細化。[全咨詢管理]表格設(shè)計應(yīng)簡潔、明了、便于操作，與管理制度、工作流程保持一致，建設(shè)單位或項目法人單位權(quán)力和責(zé)任（建設(shè)單位權(quán)力）（組織管理責(zé)任）建設(shè)單位或項目法人單位應(yīng)授權(quán)熟悉工程項目情況的代表，負責(zé)與[全咨詢管理]機構(gòu)聯(lián)系。確認[全咨詢管理]機構(gòu)組織架構(gòu)，確認[總管理師]，確認項目[專項咨詢部]主要人員名單。6.建設(shè)單位或項目法人單位應(yīng)明確咨詢管理企業(yè)的權(quán)利，保障咨詢管理的有效實施。（總控責(zé)任）（前期階段管理責(zé)任）建設(shè)單位或項目法人單位前期階段管理責(zé)任：1.向工程咨詢單位提供項目資料來源、落實材料、初步設(shè)想方案等相關(guān)資料。2.對形成的可行性研究成果和文件進行確認，同意后報相關(guān)主管部門審批。3.應(yīng)明確建設(shè)項目的功能需求和目標需求。4.應(yīng)積極配合專項咨詢管理師編制投資策劃階段的成果報告過程，提供相關(guān)資料。（[資金和造價控制]責(zé)任）（設(shè)計及技術(shù)控制責(zé)任）建設(shè)單位或項目法人單位前期階段管理責(zé)任：1.（提供資料）應(yīng)積極配合工程咨詢單位工作，提供與設(shè)計工作相關(guān)的資料，監(jiān)督工程咨詢單位設(shè)計責(zé)任、人員配備和履職情況。2.（確認和審核）對專項咨詢師編制的《勘察任務(wù)書》和《設(shè)計任務(wù)書》進行確認和審核，未通過審核的任務(wù)書重新修改后再次審核，直至通過。3.（成果確認）審查《方案設(shè)計》、《初步設(shè)計》及《施工圖》設(shè)計等設(shè)計文件。對設(shè)計文件中涉及的重要的造價信息如概算、預(yù)算等進行確認。協(xié)助工程咨詢單位對概預(yù)算進行報批。（報審管理責(zé)任）（招標采購及合同履約管理責(zé)任）建設(shè)單位或項目法人單位前期階段管理責(zé)任：1.（負責(zé)監(jiān)管）負責(zé)監(jiān)管項目[全咨詢管理]機構(gòu)的招標活動，參與項目的招標事項和工程施工的合同談判、簽訂、履約。2.（明確需求）應(yīng)明確建設(shè)場地的提供時間，明確對擬建項目的質(zhì)量、造價、進度、安全環(huán)境管理、風(fēng)險控制、系統(tǒng)協(xié)調(diào)性和程序連續(xù)性方面的需求信息，為[全咨詢管理]機構(gòu)編制需求分析報告及后續(xù)招標工作提供依據(jù)。（施工階段管理責(zé)任）建設(shè)單位或項目法人單位施工階段管理責(zé)任：1.（配合并監(jiān)督）在工程施工階段應(yīng)協(xié)調(diào)、配合、管理[全咨詢管理]機構(gòu)的工作，監(jiān)督[全咨詢管理]機構(gòu)主要專業(yè)責(zé)任、人員的配備、履職情況及項目的實施情況。2.工程開工前，應(yīng)將[全咨詢管理]服務(wù)企業(yè)[工程監(jiān)理部]的名稱，監(jiān)理的范圍、內(nèi)容和權(quán)限及[工程總監(jiān)理師]的姓名書面通知各參建方和施工單位。2.（辦理手續(xù)）協(xié)助[全咨詢管理]機構(gòu)辦理項目實施過程中的規(guī)劃、建設(shè)和消防等相關(guān)報建手續(xù)，加快辦理項目相關(guān)報建手續(xù)。3.（負責(zé)資金）負責(zé)建設(shè)資金申請、劃撥和監(jiān)督資金使用情況。4.（協(xié)助監(jiān)理）應(yīng)協(xié)助[全咨詢管理]機構(gòu)監(jiān)督施工承包方的安全管理、工程質(zhì)量和施工進度。（風(fēng)險及安全管理責(zé)任）（信息管理責(zé)任）（[竣工驗收]責(zé)任）建設(shè)單位或項目法人單位施工階段管理責(zé)任：1.（[竣工驗收]和申報）組織工程咨詢單位開展項目整體[竣工驗收]和申報項目《工程竣工合同結(jié)算》審計及《項目竣工財務(wù)決算》。2.（資產(chǎn)移交）組織工程咨詢單位完成資產(chǎn)移交工作。3.（自評）4.（績效評價）組織工程咨詢單位開展項目績效評價的自評工作，并配合評估機構(gòu)開展項目績效評價。（運營維護階段管理責(zé)任）項目進入運營階段后，建設(shè)單位或項目法人單位組織工程咨詢單位開展：1.項目后評價的自評工作，并配合評估機構(gòu)開展項目后評價。2.對運營人的設(shè)施管理、資產(chǎn)管理的工作進行管理、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。項目前期調(diào)查研究工作項目啟動會建設(shè)單位或項目法人單位和[全咨詢管理]機構(gòu)組織召開項目啟動，標志正式承認一個新項目開始。項目啟動階段的主要工作包括召開項目啟動會議、介紹《項目任務(wù)書》或項目描述表、宣布項目[總管理師]和項目[全咨詢管理]機構(gòu)，宣講項目的限制目標和假設(shè)條件，使項目的主要相關(guān)方明確項目的目標、范圍、需求、背景及各自的職責(zé)與權(quán)限。（基礎(chǔ)資料）[全咨詢管理]機構(gòu)應(yīng)書面提出需建設(shè)單位或項目法人單位提供的相關(guān)基礎(chǔ)資料，包括下列主要內(nèi)容：1）策劃、規(guī)劃及立項文件。2）征地拆迀相關(guān)資料。3）建設(shè)單位或項目法人單位組織構(gòu)架文件。4）建設(shè)工程相關(guān)合同、協(xié)議。5）建設(shè)項目[全咨詢管理]服務(wù)相關(guān)的其他資料。（項目調(diào)查研究）[全咨詢管理]機構(gòu)應(yīng)在承接建設(shè)項目[全咨詢管理]任務(wù)后實施開展項目調(diào)查研究，形成《項目調(diào)查研究報告》，包括下列主要內(nèi)容：1）項目前期投資策劃、專項評估、立項及規(guī)劃情況。2）項目定義及功能定位。3）建設(shè)單位或項目法人單位的組織管理模式、人員配備及建設(shè)意圖。4）項目投融資情況。5）項目征地拆迀情況。6）項目現(xiàn)狀及周邊環(huán)境。7）與建設(shè)項目[全咨詢管理]服務(wù)相關(guān)的其他內(nèi)容。（《項目目標論證報告》）大型復(fù)雜項目調(diào)查研究結(jié)束后，[全咨詢管理]機構(gòu)宜實施開展項目目標分析論證，形成《項目目標分析論證報告》，報送建設(shè)單位或項目法人單位。《項目目標分析論證報告》包括下列主要內(nèi)容：1）項目概況。2）項目建設(shè)模式分析。3）建設(shè)單位或項目法人單位管理模式分析。4）組織構(gòu)架分析。5）項目功能、規(guī)模及建設(shè)標準分析。6）總進度目標分析論證。7）總投資目標分析論證。8）質(zhì)量目標分析論證。9）目標控制措施與建議。制訂[全咨詢管理]總體規(guī)劃（概述）建設(shè)項目[全咨詢管理]策劃，包括《建設(shè)項目[全咨詢管理]總體規(guī)劃》《專項咨詢服務(wù)實施細則》，和《建設(shè)項目實施總體計劃》。1、《建設(shè)項目[全咨詢管理]規(guī)劃》應(yīng)明確[全咨詢管理]工作的戰(zhàn)略性、全局性和宏觀性目標，對目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施等進行策劃。應(yīng)對貫穿[全咨詢管理]的階段、管理要素進行總控性闡述，用于指導(dǎo)[全咨詢管理]工作及其各專項咨詢管理模塊工作。2、《專項咨詢服務(wù)實施細則》應(yīng)對《[全咨詢管理]規(guī)劃》的各專項咨詢內(nèi)容進行全面深化和細化，且應(yīng)滿足[全咨詢管理]服務(wù)目標的實際需要。3、《建設(shè)項目實施計劃》應(yīng)對建設(shè)項目實施建設(shè)的各階段各要素及資源進行總體計劃，建立建設(shè)項目三級計劃體系。（《[全咨詢管理]總體規(guī)劃》）[全咨詢管理]機構(gòu)組建后，[總管理師]應(yīng)在項目調(diào)查研究及目標分析論證的基礎(chǔ)上，組織[全咨詢管理]機構(gòu)全體人員研究編制《[全咨詢管理]規(guī)劃》，作為指導(dǎo)[全咨詢管理]機構(gòu)開展工作的綱領(lǐng)性文件。（依據(jù)）《[全咨詢管理]規(guī)劃》編制依據(jù)可包括下列內(nèi)容：1）適用的法律、法規(guī)及相關(guān)標準等；2）《建設(shè)項目委托[全過程工程咨詢管理]合同》、項目合同及其他合同文件；3）《建設(shè)項目綱要》、及其它項目前期工作文件；4）項目情況與特點；5）項目資源和條件；6）有價值的歷史數(shù)據(jù)；7）同類建設(shè)項目的相關(guān)資料等。（制訂步驟）在收到圖紙、勘察資料等技術(shù)文件后的14日內(nèi)，編制提交《[全咨詢管理]規(guī)劃》。[全咨詢管理]機構(gòu)應(yīng)根據(jù)[全咨詢管理]服務(wù)流程的特點，在滿足合同和組織發(fā)展需求條件下，對[全咨詢管理]服務(wù)進行總體策劃確定并形成文件?！督ㄔO(shè)項目[全咨詢管理]規(guī)劃》由[總管理師]組織各專項咨詢經(jīng)理及[全咨詢管理]機構(gòu)部門成員共同編制。經(jīng)工程咨詢單位技術(shù)負責(zé)人審批后，并報送建設(shè)單位或項目法人單位批準后執(zhí)行。（規(guī)劃內(nèi)容）《[全咨詢管理]規(guī)劃》應(yīng)對建設(shè)項目[全咨詢管理]的依據(jù)、目標、組織構(gòu)架、內(nèi)容、資源、方法、流程和措施等方面進行確定?！督ㄔO(shè)項目[全咨詢管理]規(guī)劃》的內(nèi)容如下：1）項目概況；2）分析確定[全咨詢管理]服務(wù)的內(nèi)容與范圍、規(guī)定責(zé)任。3）明確項目需求，確定建設(shè)項目工程目標；咨詢工作重難點及總體思路、咨詢工作進度安排、咨詢工作成果等。4）分析項目實施條件，進行項目工程和工作結(jié)構(gòu)分解；進行[全咨詢管理]工作分解；5）確定建設(shè)項目組織模式、確定[全咨詢管理]服務(wù)組織模式、組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工；明確各專業(yè)、各階段負責(zé)人；6）確定[全咨詢管理]服務(wù)的實施方法；規(guī)定全過程工程[總控管理]措施和[專項咨詢]服務(wù)措施；7）制定項目范圍管理制度8）制定項目整體管理制度。9）制定項目[資金和造價控制]咨詢管理制度10）制定項目技術(shù)及設(shè)計管理制度11）制定項目報批報建及施工準備制度12）制定項目招標采購與合同履約管理制度。13）制定項目工程施工監(jiān)理制度；14）制定項目進度咨詢管理制度15）制定項目質(zhì)量咨詢管理制度16）制定項目資源咨詢管理制度17）制定項目風(fēng)險及安全咨詢管理制度18）制定項目溝通及信息咨詢管理制度19）制定項目[竣工驗收]咨詢管理制度制訂項目實施總體計劃（概述）《建設(shè)項目實施總體計劃》應(yīng)對[全項目開發(fā)]的內(nèi)容進行細化。《建設(shè)項目實施總體計劃》含前期投資策劃、設(shè)計、招標、實施、驗收、相關(guān)報批報建管理。2、要在范圍與詳細程度的不同層次上編制計劃。建議用3個層次的計劃來反映項目、職能和合同包等不同層次的管理需求。（策劃依據(jù)）（策劃步驟）《建設(shè)項目實施總體計劃》由[總管理師]（建設(shè)總管）組織編制，并報送建設(shè)單位或項目法人單位批準。項目工程技術(shù)規(guī)劃（項目建設(shè)合約規(guī)劃）[總控經(jīng)理]及[總控管理部]應(yīng)在對工程內(nèi)容和設(shè)計文件進行深入分析和研究的基礎(chǔ)上，向建設(shè)單位或項目法人單位提出項目開發(fā)模式及合約規(guī)劃建議。編擬項目《合同分解規(guī)劃》報送建設(shè)單位或項目法人單位審批?！逗贤纸庖?guī)劃》的制定應(yīng)保證：項目設(shè)計、采購、施工、供貨或服務(wù)等成果的質(zhì)量控制，設(shè)計與施工充分搭接；明確各施工承包商之間的工作范圍；有利于各分包商之間進行協(xié)調(diào)；（項目建設(shè)發(fā)包模式）[工程EPC總承包]（英文簡稱EPC)，是指從事[工程EPC總承包]的單位按照與建設(shè)單位或項目法人單位（或建設(shè)單位或項目法人單位）簽訂的合同，對建設(shè)項目《施工圖》設(shè)計、采購、施工等實行或者若干階段進行承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負責(zé)的建設(shè)項目承包方式。在EPC模式下，必須明確的建設(shè)需求和建設(shè)目標。[全咨詢管理]機構(gòu)根據(jù)建設(shè)單位或項目法人單位的要求和項目前期資料，科學(xué)合理開展項目[工程EPC總承包][招標采購]策劃工作，應(yīng)重點做好：發(fā)包方式選擇，《招標文件》編制要點，發(fā)包前完成項目總體方案設(shè)計，確定評標辦法，合同計價方式，風(fēng)險分擔(dān)原則等。（項目資產(chǎn)運營方案策劃）[總控經(jīng)理]及[總控管理部]應(yīng)將建設(shè)項目的資產(chǎn)增值、運營安全分析和策劃、運營資產(chǎn)清查和評估、招商策劃和租賃管理等方面對項目建設(shè)實施的影響，嵌入到《建設(shè)項目實施總體計劃》。（總體計劃內(nèi)容）《建設(shè)項目實施總體計劃》的內(nèi)容如下：1）項目概況；項目技術(shù)經(jīng)濟指標。2）項目范圍、目標、產(chǎn)品和工作；3）項目開發(fā)總體工作安排；對照項目建設(shè)總體目標，策劃項目總進度計劃、質(zhì)量目標和資金和造價控制目標等管理目標。4）項目開發(fā)組織機構(gòu)方案；根據(jù)建設(shè)單位或項目法人單位原有組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理特點，策劃整個項目建設(shè)實施管理的總體組織架構(gòu)。。6）確定有關(guān)各參建方的管理分工和職責(zé)，進行業(yè)務(wù)管理、工作流程等制度設(shè)計。7）項目開發(fā)模式及合約規(guī)劃。8）項目[投資策劃和決策]計劃；9）項目技術(shù)指標計劃；10）[設(shè)計咨詢]計劃；11）項目報批報建及施工準備目標和計劃；12）項目招標采購及合同目標和計劃；13）項目工程施工目標和計劃；14）項目進度目標和計劃；15）項目[資金和造價]目標和計劃；16）項目質(zhì)量目標和計劃；17）項目風(fēng)險及安全目標和計劃；18）項目溝通及信息目標和計劃；19）項目竣工驗收和收尾目標和計劃；《項目建設(shè)啟動階段計劃》制訂《專項咨詢實施細則》（概述）建設(shè)項目在專項咨詢活動開始前，項目[專項咨詢經(jīng)理]應(yīng)組織專業(yè)咨詢?nèi)藛T根據(jù)咨詢活動需求編制相應(yīng)的《專項咨詢實施細則》?！秾ｍ椬稍儗嵤┘殑t》應(yīng)經(jīng)[總咨詢管理師]審核后及時報送建設(shè)單位或項目法人單位。在咨詢活動實施過程中，實際情況或條件發(fā)生變化而需要調(diào)整《專項咨詢實施細則》時，應(yīng)由項目[專項咨詢經(jīng)理]組織專業(yè)咨詢?nèi)藛T修改，經(jīng)[總咨詢管理師]審核后報送建設(shè)單位或項目法人單位。（策劃依據(jù)）《專項咨詢服務(wù)實施細則》的主要編制依據(jù)：（1）適用的法律、法規(guī)及相關(guān)標準等；（2）建設(shè)[總控管理]綱要；（3）已批準的《[全咨詢管理]規(guī)劃》；（4）相關(guān)的設(shè)計文件和技術(shù)資料；（5）全咨詢管理合同及相關(guān)要求；（6）已批準的建設(shè)項目相關(guān)方策劃文件。（策劃步驟）《專項咨詢服務(wù)實施細則》應(yīng)在[專項咨詢管理]服務(wù)相關(guān)工作開始前，由[專項咨詢經(jīng)理]組織工程師負責(zé)編制，綜合考慮合同約定、目標控制、協(xié)同配合需要等因素，確保與進度計劃系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致。經(jīng)[總管理師]核定，報建設(shè)單位或項目法人單位審核。[全咨詢管理]機構(gòu)應(yīng)持續(xù)跟蹤或關(guān)注，及時發(fā)現(xiàn)工作滯后或偏差，提出調(diào)整建議并督促落實。（策劃內(nèi)容）《專項咨詢服務(wù)實施細則》應(yīng)結(jié)合不同類型建設(shè)項目的特點，具有可操作性。應(yīng)包括下列主要內(nèi)容：1）[專項咨詢]工作范圍；2）[專項咨詢]工作目標和任務(wù)；3）相關(guān)[專項咨咨詢]特點；；4）咨詢工作組織織機構(gòu)、人員員配備及崗位位職責(zé)；5）[專項咨詢]]工作依據(jù)；；6）[專項咨詢]]工作內(nèi)容；；7）相關(guān)[專項咨咨詢]實施細細則；咨詢工工作制度及流流程；8）咨詢工作進度度安排；9）相關(guān)[專項咨咨詢]的工作作措施。10）咨詢工作可可交付成果及及其表達形式式。項目范圍管理（定義概述）在實施項目全咨詢詢管理前應(yīng)進進行“項目范范圍管理”，界定完成項目所必須的產(chǎn)品和目標管理所進行的工作范圍。（咨詢目標要求）項目范圍管理應(yīng)貫貫穿于建設(shè)項項目全過程。項項目范圍管理理的核心，是是界定最終交交付的工程產(chǎn)產(chǎn)品和實現(xiàn)項項目的目標。（范圍管理程序）項目范圍管理程序序包括：1）項目范圍確認認：編制和確確認《項目范范圍說明書》，2）制訂《項目范范圍管理計劃劃》；3）項目結(jié)構(gòu)分析析：分階段進進行項目工作作分解，形成成《項目工作作分解結(jié)構(gòu)》；；4）項目范圍控制制：在實施過過程中控制項項目范圍的變變化；對項目目范圍變更進進行評估。5）項目范圍核實實：對項目完完成工作成果果進行范圍核核實，與項目目相關(guān)方達成成共識；（咨詢管理任務(wù)）[總控經(jīng)理]及[[總控管理部部]項目范圍圍管理的主要要工作包括對對項目具體的的產(chǎn)品和工作作內(nèi)容進行規(guī)規(guī)劃，確定項項目的總體系系統(tǒng)范圍，并并逐級分解至至可管理的工工作包，對工工作包加以定定義、編碼，明明確責(zé)任人，同同時對各級工工作包之間的的邏輯關(guān)系進進行系統(tǒng)界面面分析，形成成用樹狀圖或或其他方式組組成的項目范范圍文件，并并對其進行控控制。（原則）項目范圍所包含的的工作內(nèi)容應(yīng)應(yīng)滿足項目核核準和/或批批準文件對項項目的要求。項目范圍管理應(yīng)是一個動態(tài)的過程，項目范圍管理應(yīng)貫穿于項目的全過程。《項目范圍管理計計劃》應(yīng)確定項目范圍管管理的工作職職責(zé)和程序，并并對范圍的變變更進行檢查查、分析和處處置。須說明明各階段項目目范圍管理辦辦法和工作安安排、項目范范圍變更評估估和處理程序序的文件，應(yīng)應(yīng)該匯總項目目范圍管理的的所有制度。（項目范圍說明書）[全咨詢管理]機機構(gòu)應(yīng)根據(jù)項項目方案和特特點，對項目目結(jié)構(gòu)進行逐逐層分解和編編碼，明確細細化建設(shè)項目目工程產(chǎn)品范圍和[[全咨詢管理理]工作范圍圍。并形成文件件，以作為項項目設(shè)計、計計劃、實施和和評價項目工工程的依據(jù)，作為項目進程程管理、合同同履約管理、成成本管理、資資源管理和質(zhì)質(zhì)量管理等的的基礎(chǔ)?！俄椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)結(jié)構(gòu)》1、項目結(jié)構(gòu)分析析要對項目工工程系統(tǒng)范圍圍的咨詢管理工工作和產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)進行分解解，用可測量量的指標定義義項目的產(chǎn)品品和工作任務(wù)務(wù)，并形成文文件，以此作作為分解項目目目標、落實實組織責(zé)任、安安排管理工作作規(guī)劃和實施施項目控制的的基礎(chǔ)。應(yīng)根據(jù)項目目的進展程度度進行相應(yīng)的的項目工作分分解，逐步分分解明晰項目目分期、[單單項(單體))工程]、單單位專業(yè)工程程、招標標段段工程、分部部（分項）工工程、檢驗批批工程，形成成有層次結(jié)構(gòu)構(gòu)編碼的工作作分解結(jié)構(gòu)體體系。（項目范圍控制）需保證在預(yù)定的項項目范圍內(nèi)進進行項目的實實施(包括設(shè)設(shè)計、施工、采采購等)，對對項目范圍的的變更進行有有效控制，保保證項目工程程系統(tǒng)的完備備性和合理性性。應(yīng)建立項項目范圍變更更控制系統(tǒng)，明明確項目范圍圍變更程序與與權(quán)限，包括括變更申請、變變更審查與批批準、變更實實施等。應(yīng)組組織分析和監(jiān)監(jiān)控影響范圍圍的因素，預(yù)預(yù)防和控制項項目范圍的變變更。（項目范圍核實）應(yīng)在建設(shè)項目的各各合同包、各各階段結(jié)束時時，或整個工工程竣工時，在在將項目最終終交付成果((竣工工程))移交之前，應(yīng)應(yīng)對項目的交交付成果進行行審查，核實實項目范圍內(nèi)內(nèi)規(guī)定的各項項工作或活動動是否已經(jīng)完完成，可交付付成果是否完完備或令人滿滿意?？赏ㄟ^過試驗、專家家評價或其他他方式，對各各工程合同完完成的可交付付成果的數(shù)量量和質(zhì)量進行行檢查。項目進度管理（定義概述）[總控經(jīng)理]和[[總控管理部部]應(yīng)規(guī)定進進度管理職責(zé)責(zé)及工作要求求，明確崗位位職責(zé)。建立立項目進度管管理分級控制制體系，建立項目進進度管理制度度，明確進度度管理程序。應(yīng)制訂總進度計劃調(diào)整、進度檢查與協(xié)調(diào)、進度信息溝通等管理制度。（咨詢目標要求）（咨詢管理任務(wù)）項目進度控制工作作內(nèi)容主要包包括：1）進度目標管理理2）《項目進度控控制工作細則則》3）《項目進度計計劃》4）進度計劃交底底，落實管理理責(zé)任；5）實施進度跟蹤蹤；6）進行進度控制制和變更管理理。7）糾偏管理（各階段項目進度度管理工作內(nèi)內(nèi)容）1前期投資策劃階階段，[總控控管理部]的的進度管理工工作內(nèi)容有：：（1）編制《[全全咨詢管理]]規(guī)劃》，在在規(guī)劃中構(gòu)建建項目進度管管理體系；（2）確定項目進進度管理目標標，編制項目目總進度計劃劃；（3）協(xié)調(diào)并督促促決策階段各各[專項咨詢詢]合同的執(zhí)執(zhí)行，做好成成果提交計劃劃；（4）協(xié)助立項審審批和可研批批復(fù)，及時了了解進展情況況并提出咨詢詢意見與建議議。2勘察和設(shè)計階段，[[總控管理部部]的進度管管理工作內(nèi)容容有：（1）編制《項目目設(shè)計階段進進度計劃》并并控制其執(zhí)行行；（2）協(xié)助報建手手續(xù)辦理，及及時了解進展展情況并提出出咨詢意見與與建議；（3）督促勘察[[設(shè)計咨詢部部門]履約合合同，并按照照約定進度提提交勘察和設(shè)設(shè)計成果；（4）協(xié)助組織初初步設(shè)計、《施施工圖》審查查會議，督促促審查意見及及時進行修改改，了解進展展情況，并提提出咨詢意見見與建議。3招標采購階段，[[總控管理部部]的進度管管理工作內(nèi)容容有：（1）協(xié)助選擇招招標采購方式式及編制《項項目招標進度度計劃》；（2）督促招標采采購合同的執(zhí)執(zhí)行；（3）協(xié)助招標階階段各項流程程辦理，及時時了解進展情情況并提出咨咨詢意見與建建議。.4工程施工階段段，[總控管管理部]的進進度管理工作作內(nèi)容有：（1）審核《建設(shè)設(shè)項目施工進進度控制計劃劃》，提出優(yōu)優(yōu)化建議；（2）協(xié)助落實施施工條件，包包括施工場地地“三通一平平”等條件，了了解進展情況況，并提出咨咨詢意見與建建議；（3）督促各參建建方提供報建建相關(guān)資料，協(xié)協(xié)助建設(shè)單位位或項目法人人單位辦理施施工許可證；；（4）督促監(jiān)理機機構(gòu)審查施工工承包單位報報送的《施工工組織設(shè)計》、專專項《施工方方案》，督促促監(jiān)理單位核核查施工開工工條件；（5）編制《施工工階段進度控控制報告》和和報表；（6）督促各參建建方合同職責(zé)責(zé)履約，了解解進展情況，并并提出咨詢意意見與建議；；（7）參加工程監(jiān)監(jiān)理例會、專專題會議，分分析施工進度度情況，對需需要處理的施施工進度提出出意見和建議議；（8）跟蹤審查各各階段施工進進度執(zhí)行情況況，對實際進進度與計劃進進度出現(xiàn)偏差差及時提出處處置意見；（9）協(xié)調(diào)施工過過程各參建方方關(guān)系，協(xié)助助參加單位協(xié)協(xié)調(diào)與政府各各有關(guān)部門、社社會方的關(guān)系系。.5[竣工驗收]]階段，[總總控管理部]]的進度管理理工作內(nèi)容有有：（1）協(xié)助組織[[竣工驗收]]；（2）協(xié)助辦理工工程移交、《工工程竣工合同同結(jié)算》、[[竣工備案]]、檔案移交交等工作。.6運營維護階段段，[總控管管理部]的進進度管理工作作內(nèi)容有：（1）協(xié)助制定運運營維護進度度計劃；（2）督促各運營營參與方合同同履約，了解解各項工作進進度，提出改改進意見和建建議；（3）協(xié)助運營期期績效評級及及項目后評價價（原則）項目進度控制工作作貫穿建設(shè)項項目全過程，[[全咨詢管理理]機構(gòu)應(yīng)協(xié)協(xié)助建設(shè)單位位或項目法人人單位進行動動態(tài)控制。（建立管理制度、流流程）[總控經(jīng)理]和[[總控管理部部]應(yīng)根據(jù)項項目規(guī)模、特特點和管理需需要，協(xié)助建建設(shè)單位或項項目法人單位位建立“三級級進度控制體體系”。1.包括建立《項項目控制性總總進度規(guī)劃》、《項項目專項工作作實施進度計計劃》、《項項目合同進度度計劃》三級級進度，和年年、月、周三三階段進度滾滾動控制方法法，對項目進度實行行監(jiān)控、協(xié)調(diào)調(diào)、實施動態(tài)態(tài)控制，保證證實現(xiàn)工期目目標。2.應(yīng)建立工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)，形成項項目的WBSS編碼系統(tǒng)，作作為進度分解解結(jié)構(gòu)和進度度控制的基礎(chǔ)礎(chǔ)，并制定保保證措施。3.應(yīng)健全建設(shè)項目進進度管理制度度，明確進度度管理程序，規(guī)規(guī)定進度管理理職責(zé)及工作作要求。（項目進度計劃）[總控管理部]應(yīng)應(yīng)根據(jù)建設(shè)單單位或項目法法人單位確認認的項目總體體進度目標和和里程碑節(jié)點目標標組織編制《項項目控制性總總進度計劃》，應(yīng)應(yīng)編制項目立立項、報批報報建手續(xù)、采采購、設(shè)計、施施工、移交等等《項目階段段進度計劃》，應(yīng)編制投資、進度、質(zhì)量、安全、信息等《項目專項目標進度計劃》、并滿足進度目標和主要里程碑要求。經(jīng)建設(shè)單位或項目法人單位審批后實施。[全咨詢管理]機構(gòu)應(yīng)根據(jù)管理需要，要求施工單位編制《施工合同進度計劃》，按規(guī)定程序?qū)徟髮嵤＃ㄟ^程跟蹤及數(shù)據(jù)據(jù)臺帳）[全咨詢管理]機機構(gòu)的項目進進度管理，應(yīng)應(yīng)以項目總進進度目標為宗宗旨，全面控控制各階段項項目進度。1.[總控經(jīng)理]]及[總控管管理部]應(yīng)當(dāng)當(dāng)對項目進度度跟蹤檢查、應(yīng)不斷收集整理和統(tǒng)計項目實施進度信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；可通過會議、巡視、報表、進度報告等方式收集項目進度信息，審查進度計劃的實際執(zhí)行情況。2.通過實際進度度與計劃進度度比較偏差分分析，分析進進度偏差將帶帶來的影響，開開展工程進度度預(yù)測，提出出糾正措施，形成進度管理報告。實際進度與計劃進度之間的對比分析可采用橫道圖、柱狀圖、曲線圖、進度前鋒線圖或其他恰當(dāng)?shù)膱D表形式予以展現(xiàn)，（檢查、督促協(xié)調(diào)調(diào)、研究和解解決）[全咨詢管理]機機構(gòu)應(yīng)針對進進度偏差情況況，采取組織織、管理、經(jīng)經(jīng)濟、技術(shù)等等措施，并發(fā)發(fā)出適當(dāng)管理理指令。保障障預(yù)期計劃目目標實現(xiàn)。進度偏差影響項目目總進度計劃劃或其他管理理目標時，應(yīng)應(yīng)提出變更申申請，必要時時重新進行進進度目標分析析論證，按項目綜合變變更控制程序序進行確認。項目溝通協(xié)調(diào)管理理（定義概述）[全咨詢管理]機機構(gòu)應(yīng)建立項項目溝通管理理體系，在咨詢管理理機構(gòu)內(nèi)部、與與各參建方、與項目法人人、以及與外外部組織、與項目所在在地的政府主主管部門等之間進行系系統(tǒng)全面的溝溝通、協(xié)調(diào)和和合作工作，保持信息和和溝通方式的暢暢通；負責(zé)解解決和協(xié)調(diào)項項目建設(shè)過程程中出現(xiàn)的項項目要求的變變化，報告和和傳遞工程實實施進展情況況及[全咨詢詢管理]工作作情況。（咨詢目標要求）為了實現(xiàn)項目投資資、質(zhì)量、進進度等目標，咨詢管理人員應(yīng)通過全面的溝通、協(xié)調(diào)和合作工作，取得各參建方的認同、配合和支持，達到解決問題、排除障礙、形成合力，實現(xiàn)建設(shè)項目有效管理。（咨詢管理任務(wù)）[總控經(jīng)理]及[[總控管理部部]應(yīng)建立項項目溝通與協(xié)協(xié)調(diào)管理體系系、溝通管理理的程序。包括：1）分析確定相關(guān)關(guān)方的需要和和期望(Appprovee)；2）制訂《項目溝溝通和協(xié)調(diào)管管理計劃》((Plan))；應(yīng)根據(jù)項項目的實際需需要，預(yù)見可可能出現(xiàn)的矛矛盾和問題，明明確溝通的原原則、內(nèi)容、對對象、方式、流流程、責(zé)任人人和預(yù)期目標標等。3）信息分發(fā)與溝溝通的實施((Do)；4）檢查評價(CCheck))5）調(diào)整和《項目目溝通和協(xié)調(diào)調(diào)管理計劃》((Approove1)。（原則）項目溝通與協(xié)調(diào)管管理應(yīng)貫穿于于建設(shè)工程項項目實施的全全過程。1.[全咨詢管理理]機構(gòu)應(yīng)按按照[建設(shè)單單位或項目法法人單位]的的授權(quán)，與其其他參建方進進行溝通與協(xié)協(xié)調(diào)。2.應(yīng)按規(guī)定程序序與政府、社社區(qū)及居民等等進行溝通，取取得政府的支支持、社會各各界的理解。3.宜參與項目協(xié)協(xié)同管理平臺臺的工作流程程，使用或開開發(fā)基于BIIM三維信息息的合同商務(wù)務(wù)管理、設(shè)計計變更管理、進進度款管理、成成本分析等咨咨詢服務(wù)信息息化平臺功能能，并合理配配置應(yīng)用所需需的軟硬件。（溝通協(xié)調(diào)策劃）[總控管理部]在在項目運行之之前，由項目目[總管理師師]組織編制制《項目溝通通管理計劃》，由由[建設(shè)單位位或項目法人人單位]批準準后實施。[[總控管理部部]應(yīng)在《項目溝溝通管理計劃劃》描述與項項目內(nèi)、外部部相關(guān)方之間間進行溝通的的內(nèi)容、方法法、渠道和頻頻度、所要達達到的目標;;定期進行檢檢查、評價和和改進。通過過建立一種受受控的和雙向向的信息交流流方式，協(xié)助助建設(shè)單位或或項目法人單單位開展面向向各參建方的的溝通協(xié)調(diào)工工作。（建立管理制度、流流程）[全咨詢管理]機機構(gòu)須選擇恰恰當(dāng)?shù)姆绞竭M進行及時、有有效的溝通，如如：例會、現(xiàn)現(xiàn)場交流及借借助各種信總總媒介的高效效溝通。[全咨詢管理]機機構(gòu)應(yīng)制定溝溝通程序和管管理要求，明明確溝通責(zé)任任、方法和具具體要求。（過程跟蹤及數(shù)據(jù)據(jù)臺帳）應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆绞绞胶褪侄闻c項項目相關(guān)方進進行有效溝通通。1.項目內(nèi)部溝通通，應(yīng)依據(jù)項項目溝通計劃劃、規(guī)章制度度、[全咨詢詢管理]目標標責(zé)任書、控控制目標等進進行。內(nèi)部溝溝通可采用委委派、授權(quán)、會會議、文件、培培訓(xùn)、檢查、項項目進展報告告、思想教育育、考核與激激勵及電子媒媒體等方式。2.與主要項目相相關(guān)方外部溝溝通，應(yīng)依據(jù)據(jù)項目溝通計計劃、有關(guān)合合同和合同變變更資料、相相關(guān)法律法規(guī)規(guī)、倫理道德德、社會責(zé)任任和項目具體體情況等進行行。外部溝通通可采用電話話、傳真、召召開會議、協(xié)協(xié)商會、協(xié)調(diào)調(diào)會、例會、聯(lián)聯(lián)合檢查、宣宣傳媒體和項項目進展報告告等方式。3.應(yīng)運用多種溝溝通方式，包包括正式溝通通和非正式溝溝通；上行溝溝通、下行溝溝通和平行溝溝通；單向溝溝通與雙向溝溝通；書面溝溝通和口頭溝溝通；言語溝溝通和體語溝溝通等方式。[[全咨詢管理理]機構(gòu)可采采用信函、郵郵件、文件、會會議、口頭交交流、工作交交底以及其他他媒介溝通方方式與項目相相關(guān)方進行溝溝通，重要事事項的溝通結(jié)結(jié)果應(yīng)書面確確認。（檢查、督促協(xié)調(diào)調(diào)、研究和解解決）[總控管理部]應(yīng)應(yīng)識別和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，采取取有效措施避避免沖突升級級和擴大。[總控管理部]應(yīng)應(yīng)實施溝通管管理和組織協(xié)協(xié)調(diào)教育，樹樹立和諧、共共贏、承擔(dān)和和奉獻的管理理思想，提升升項目溝通管管理績效。（[全咨詢管理]]會議）[全咨詢管理]機機構(gòu)宜采用會會議、活動、約約談等方式協(xié)協(xié)助建設(shè)單位位或項目法人人單位統(tǒng)一各各參建方的思思想和行為。[全咨詢管理]機機構(gòu)應(yīng)根據(jù)管管理工作需要要組織召開項項目[全咨詢詢管理]周例例會和月例會會、專題會等等調(diào)度會。（項目進展報告）[總控經(jīng)理]和[[總控管理部部]應(yīng)通過《項項目進展報告告》向主要項項目相關(guān)方提提供信息，定定期召開主要要項目相關(guān)方方會議，通報報情況、解決決矛盾?！禰全咨詢管理]]報告》是階階段性管理工工作總結(jié)，由由[總管理師師]主持編寫寫，并提交建建設(shè)單位或項項目法人單位位。項目溝通障礙與沖沖突管理在項目的溝通與協(xié)協(xié)調(diào)管理中，應(yīng)應(yīng)采取一切可可能的方法減減少項目團隊隊內(nèi)部、外部部機構(gòu)、人與與人之間溝通通障礙，消除除障礙、解決決沖突，使[全咨詢詢管理]機構(gòu)構(gòu)能夠保持溝溝通和協(xié)調(diào)途途徑暢通、信信息真實，準準確、迅速、及及時地交流信信息。持續(xù)項目總體控制制（概述）[總控經(jīng)理]和[[總控管理部部]應(yīng)持續(xù)進進行項目整體體控制。[全全咨詢管理]]機構(gòu)應(yīng)設(shè)置置持續(xù)總體控控制崗位，建建立一套有效效的持續(xù)總體體控制程序；；不斷地動態(tài)監(jiān)監(jiān)測項目實施施過