國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)招標(biāo)采購管理模式

----目錄1萬科集團(tuán)(劉威)…………..12恒大地產(chǎn)(黃媛)…………..93保利地產(chǎn)(李運(yùn)成)………….184中海地產(chǎn)(梁建軍)………….215萬達(dá)集團(tuán)(張鵬飛)………….32-國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)招標(biāo)采購管理模式2011年7月1日，中國房產(chǎn)信息集團(tuán)聯(lián)合中國房地產(chǎn)測評中心共同發(fā)布《2011年上半年中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售排行榜TOP30》。其中，萬科、恒大、中海、保利、綠地和萬達(dá)領(lǐng)跑銷售金額榜，恒大、萬科、綠地、碧桂園、保利和中海、萬達(dá)則領(lǐng)跑銷售面積榜。根據(jù)部門需要，現(xiàn)針對性選取幾家代表性企業(yè)進(jìn)行招標(biāo)采購以及成本控制方面的模式進(jìn)行分析。1萬科集團(tuán)如何更有效的整合資源，發(fā)揮規(guī)模效益是萬科集團(tuán)管理團(tuán)隊正在思考的事情，他們發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈條的穩(wěn)定高效不僅可以簡化復(fù)雜的采購清單，更有利于控制成本并有助于品質(zhì)管理。房地產(chǎn)產(chǎn)品和制造業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不同，但依然要向制造業(yè)那樣學(xué)習(xí)規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗(yàn)。通過對大型跨國制造業(yè)企業(yè)為例，采購成本幾乎占到了銷售額的50%（如其凈利潤是5%，即采購支出和凈利潤是10:1的關(guān)系），這意味著，采購每省1%，就會對利潤帶來10%的提升。事實(shí)上，供應(yīng)鏈的價值對所有企業(yè)都是非常重要的。通過標(biāo)準(zhǔn)化和集約化去實(shí)現(xiàn)一個企業(yè)的規(guī)模效益，同時通過標(biāo)準(zhǔn)化，深化與合作伙伴的合作，從而帶動整個行業(yè)發(fā)展。在“2010年萬科集團(tuán)AB級標(biāo)準(zhǔn)化裝修房子簽約儀式”上，首次將石材、墻紙、五金這三個以往通過總包單位進(jìn)行采購的建筑部品列入到萬科集團(tuán)采購中來的目的，就是從行業(yè)發(fā)展的角度考慮的；供應(yīng)商可以在前期通過設(shè)計階段的配合，提供幾套實(shí)用方案，而不是簡單地提供上百種產(chǎn)品目錄。萬科采購招標(biāo)和供應(yīng)管理的主要經(jīng)驗(yàn)：1、采購供應(yīng)管理的責(zé)任體系和業(yè)務(wù)流程相匹配，從制定采購計劃、申報需求計劃、實(shí)施招標(biāo)采購、采購合同評審、采購合同交底、供應(yīng)過程監(jiān)管、供應(yīng)效果評價的各個控制環(huán)節(jié)的責(zé)任清晰、授權(quán)適當(dāng)、工作關(guān)系明了，保證了業(yè)務(wù)流程的順暢運(yùn)行。采購實(shí)施部門要完全掌握項(xiàng)目系統(tǒng)的采購策劃控制目標(biāo)計劃，現(xiàn)場管理者不僅要報需求數(shù)量和時間節(jié)點(diǎn)，同時要明確采購對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本控制目標(biāo)。2、采購策劃控制目標(biāo)計劃與工程建設(shè)節(jié)點(diǎn)計劃聯(lián)動，事事做到事前控制。3、集中采購的范圍及標(biāo)準(zhǔn)做到事前明確，常規(guī)設(shè)備和材料集中采購清單基本穩(wěn)定不變，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)描述清晰詳實(shí)。4、采購業(yè)務(wù)管理工具（各類表格）精細(xì)，制度簡潔明了，業(yè)務(wù)所需表格工具設(shè)計科學(xué)合理，可操作性強(qiáng)。5、產(chǎn)品已基本經(jīng)形成標(biāo)準(zhǔn)化，核心是設(shè)計形成了標(biāo)準(zhǔn)化，主要大宗材料、設(shè)備的采購標(biāo)準(zhǔn)及采購方式也隨之形成標(biāo)準(zhǔn)化，長期穩(wěn)定的采購渠道也隨之形成，成本控制目標(biāo)得以有效實(shí)現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)化可以減少分散采購造成不必要的成本。這里的標(biāo)準(zhǔn)化，并不是說形成統(tǒng)一的產(chǎn)品形態(tài)，而是形成不同類型產(chǎn)品的主要標(biāo)準(zhǔn)，有了這個標(biāo)準(zhǔn)才可能列出常規(guī)產(chǎn)品和產(chǎn)品的集中采購清單，并明確其技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，最終形成長期穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)化采購名錄及批量采購，為最大限度控制采購成本創(chuàng)造條件。集中采購不是采購執(zhí)行者的單一化，而是要形成統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的合格供應(yīng)商名錄、統(tǒng)一的采購計劃、統(tǒng)一的審批流程，有責(zé)任部門和責(zé)任人來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)采購招標(biāo)和供應(yīng)工作。6、完善供應(yīng)商管理。除了把大量的時間放在協(xié)調(diào)和招標(biāo)的實(shí)施過程，同時要時刻關(guān)注供應(yīng)商，建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。同時按照相關(guān)的采購流程對供應(yīng)商進(jìn)行評價，對供應(yīng)商進(jìn)行分類分等級管理。要深入理解所需產(chǎn)品的屬性特性及供應(yīng)商的企業(yè)的規(guī)模、操作模式，產(chǎn)品品質(zhì)及售后服務(wù)、配合意識等。只有這樣做，才能做到真正做到所使用產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位，才能在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫逐步建立與完善的基礎(chǔ)上做到同類供應(yīng)商的分類分等級管理。總之，萬科能做到了事前、事中、事后控制三到位，采購成本和質(zhì)量控制目標(biāo)能得到保證，供應(yīng)能及時滿足生產(chǎn)建設(shè)需要，確實(shí)值得我們學(xué)習(xí)。一、采購管理發(fā)展模式二、采購組織機(jī)構(gòu)及原則三、采購管理概要流程3.1戰(zhàn)略采購流程3.2直接采購流程3.3一般采購流程四、采購方式的解釋五、物料管理2恒大地產(chǎn)2.1恒大房地產(chǎn)公司采購管理管理辦法第一章總則一、采購管理范圍本規(guī)程是公司購買原材料、物資、零部件、設(shè)備、辦公用品、勞動保護(hù)用品以及其他物資過程中的決策、價格監(jiān)督、質(zhì)量檢驗(yàn)等行為的基本規(guī)范。二、采購管理原則按照科學(xué)有效、公開公正、比質(zhì)比價、監(jiān)督制約的原則，建立健全采購管理的各項(xiàng)制度，防止采購過程中的不正當(dāng)行為發(fā)生。第二章采購管理機(jī)構(gòu)和采購管理體制（一）采購管理機(jī)構(gòu)●負(fù)責(zé)使用部門及工程方面日常物資、材料、設(shè)備采購；●負(fù)責(zé)物資采購的詢價、議價、比質(zhì)、比價及招標(biāo)；●負(fù)責(zé)采購合同的擬訂、簽訂；●負(fù)責(zé)按時、按質(zhì)、按量地采購使用部門所需各種物資；●負(fù)責(zé)物資采購管理制度和各崗位職責(zé)的制定；●負(fù)責(zé)物資采購員的監(jiān)督與管理；●負(fù)責(zé)對供應(yīng)商的開發(fā)與管理；●負(fù)責(zé)與使用部門、倉管部門的溝通與協(xié)調(diào)；●采購工作的監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，專司采購監(jiān)督管理職能；●配合采購部制定和完善各項(xiàng)采購工作制度、流程；●會同采購部定期參與大宗物資、材料的招標(biāo)、評審以及供應(yīng)商的甄選；●定期收集采購信息需求，嚴(yán)把采購價格關(guān)、質(zhì)量關(guān)、實(shí)用關(guān)，及時向管理層反饋意見；●嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)采購工作紀(jì)律；采購監(jiān)督機(jī)構(gòu)1、工程部2、綜合部3、財務(wù)部4、經(jīng)營部 ●事前價格審核；●參與大宗物資材料的采購；●監(jiān)督采購價格，控制采購成本；●采購紀(jì)律檢查；驗(yàn)收機(jī)構(gòu)1、庫管員2、使用部門3、項(xiàng)目經(jīng)理●各類物資、材料的驗(yàn)收、管理，建立臺帳和材料數(shù)據(jù)庫；●及時反饋物資使用信息，按月統(tǒng)計物資使用情況；（二）采購管理體制一）采購決策管理1、建立健全物資采購決策程序，根據(jù)采購物資類別和金額的大小，實(shí)行分級分權(quán)管理，明確各級管理者、各有關(guān)部門及人員的權(quán)限。2、除特殊情況外，大宗物資及其它金額較大物資采購的重大事項(xiàng)，由公司決策層和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人通過會議或其他的形式實(shí)行決策。3、加強(qiáng)對采購物資的價格、質(zhì)量、數(shù)量的監(jiān)督，設(shè)立物資采購監(jiān)管委員會。4、使用部門、項(xiàng)目經(jīng)理、庫管員對其審批的物資采購負(fù)有審查、監(jiān)督責(zé)任。二）比質(zhì)比價采購1、采購部要廣泛收集采購物資的質(zhì)量、價格等市場信息，掌握主要采購物資信息變化，并根據(jù)市場做到比質(zhì)、比價采購。2、除僅有唯一供貨商或公司生產(chǎn)經(jīng)營有特殊要求外，公司大宗物資的采購應(yīng)當(dāng)選擇三個以上的供貨商，從質(zhì)量、價格、信譽(yù)等方面擇優(yōu)進(jìn)貨。3、采購部大宗物資采購及有特殊要求的物資采購，應(yīng)當(dāng)審查供貨商資格；對已確定的供貨商，應(yīng)當(dāng)及時掌握其質(zhì)量、價格、信譽(yù)、服務(wù)變化情況。4、采購中心大宗物資的采購以及其他較大金額的物資采購，具備招標(biāo)采購條件的，應(yīng)實(shí)行招標(biāo)采購。三）價格監(jiān)督1、采購監(jiān)管委員會人員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格履行職責(zé)，監(jiān)督采購價格，控制采購成本。2、大宗物資應(yīng)當(dāng)經(jīng)價格監(jiān)督部門事前進(jìn)行價格審核，采購部應(yīng)當(dāng)在價格監(jiān)督部門審核的價格內(nèi)進(jìn)行采購，特殊情況除外。3、采購監(jiān)管委員會應(yīng)當(dāng)對所采購的物資的價格單據(jù)進(jìn)行審核，對未在審核的價格內(nèi)或高于市場價格進(jìn)行采購而損害公司利益的，應(yīng)及時向公司領(lǐng)導(dǎo)反映并提出處理意見。4、物資采購監(jiān)管委員會等價格監(jiān)督職能的部門或人員應(yīng)當(dāng)及時了解、掌握大宗采購物資的市場價格，并對其審核的物資采購價格承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。四）質(zhì)量檢驗(yàn)監(jiān)督1、庫管員及各使用部門應(yīng)對采購物資進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)和驗(yàn)證，進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督與使用信息反饋，采購物資未經(jīng)質(zhì)量檢驗(yàn)或驗(yàn)證不予辦理正式入庫和結(jié)算手續(xù)，特殊情況除外。2、采購部應(yīng)當(dāng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要完善必要的質(zhì)量、計量檢測條件。不具備檢測條件的需要對采購物資進(jìn)行檢驗(yàn)的，可以委托檢驗(yàn)或要求供貨商出具國家認(rèn)定的檢測機(jī)構(gòu)的質(zhì)量檢驗(yàn)報告。3、質(zhì)量檢驗(yàn)或驗(yàn)證人員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行檢驗(yàn)和驗(yàn)證，并對檢驗(yàn)、驗(yàn)證結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。4、對大宗采購物資，采購中心可以根據(jù)需要留樣存檔，并進(jìn)行復(fù)檢。第三章采購管理信息庫建設(shè)（一）建立物資材料價格數(shù)據(jù)庫在工程部電腦上建立一套統(tǒng)一的物資價格數(shù)據(jù)庫，增加各類物資價格透明度，使公司領(lǐng)導(dǎo)及時準(zhǔn)確掌握各類物資的最新信息和動態(tài)，最大限度的降低企業(yè)物資采購成本。（二）建立合格物資供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫健全供應(yīng)商管理制度，建立合格物資供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，及時更新合格供應(yīng)商信息，通報對違反規(guī)定的供應(yīng)商的處罰。方便查詢供應(yīng)商的最新物資價格、交易記錄、信譽(yù)等級、售后服務(wù)水平，以利于各公司做出相應(yīng)調(diào)整，避免因信息不暢，致使公司利益受損。（三）采購信息數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計分析工程部每月定期向公司提交當(dāng)月各類物資進(jìn)銷存明細(xì)及使用情況，由采購部根據(jù)匯總數(shù)據(jù)及供應(yīng)商最新動態(tài)，對當(dāng)月采購信息數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和統(tǒng)計分析，按照物資材料的采購價格進(jìn)行由高到低排序，生成物資采購匯總數(shù)據(jù)庫。（四）財務(wù)審計部門的有效監(jiān)督為保證采購信息數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確、有效，物資采購監(jiān)管委員會應(yīng)加大監(jiān)督力度，管理部門可以根據(jù)采購信息數(shù)據(jù)庫保留對采購人員責(zé)任的追溯權(quán)。通過采購信息數(shù)據(jù)庫的公布和統(tǒng)計分析，加上采購監(jiān)管委員會的有效監(jiān)督，保證了采購數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確、有效，有利于采購成本的降低，使公司實(shí)現(xiàn)了材料核算、成本分析、材料管理和財務(wù)管理的一體化，由此實(shí)現(xiàn)“陽光采購”平穩(wěn)運(yùn)行。第四章采購管理規(guī)定（一）采購工作基本要求1、未經(jīng)審核批準(zhǔn)的申購物資一律不得采購；2、在同等質(zhì)量，同等價格的情況下，應(yīng)選擇就近采購；3、對長期訂貨和大額款項(xiàng)的采購，應(yīng)通過簽訂合同和實(shí)行銀行結(jié)算；4、在比價過程中，嚴(yán)格執(zhí)行同類企業(yè)比質(zhì)量，同等質(zhì)量比價格，同樣價格比信譽(yù)，擇優(yōu)確定供應(yīng)商；5、對于先試用后采購的物資，不得在試用鑒定前采購。6、大宗物資實(shí)行集中采購，以邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價、單一來源和定點(diǎn)、定向等多種方式采購。凡進(jìn)行大宗材料物資的采購活動，必須實(shí)行三方參與的原則，即在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，由采購部、使用部門、采購監(jiān)管委員三方共同參與大宗物資（設(shè)備）的采購。（二）物資采購管理1、日常辦公用品及大宗物資的采購，實(shí)行按月上報采購計劃。各單位編制采購計劃時，要從實(shí)際經(jīng)營需要出發(fā)，避免盲目提報，由于上報物資采購計劃失誤，造成物資積壓損失，由申購公司/部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任。2、如臨時需要應(yīng)急采購的，則應(yīng)至少提前3小時并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下使用企業(yè)備用金采購，由相關(guān)采購人員負(fù)責(zé)采買。3、計劃外急需采購的物資，由使用部門填制《急需物資申購單》，部門負(fù)責(zé)人簽字，公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽署意見，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后報采購部根據(jù)所需物資的單價及數(shù)量比照既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購，采購部應(yīng)向使用單位明確到貨期限，如未能按既定時間到貨需向使用單位說明原因并積極配合解決。4、使用部門在填寫相關(guān)申購單時，務(wù)必寫清所購物資的品名、規(guī)格、型號、單位、數(shù)量等信息，如因申購單填寫不清，而影響采購進(jìn)度的，后果由本部門自負(fù)。5、物資采購時必須嚴(yán)格按照采購原則、采購計劃進(jìn)行采購，保證做到不錯訂、不漏訂，及時準(zhǔn)確做好物資貨源落實(shí)工作。6、采購部備有一定數(shù)額的采購備用金，用于應(yīng)急采購與需現(xiàn)付的零散物資采購。備用金所購應(yīng)急物資，購入后仍需補(bǔ)齊相關(guān)手續(xù)，方可予以報銷。7、簽訂物資采購合同時，要嚴(yán)格執(zhí)行合同法和公司合同管理制度，合同中要明確標(biāo)的、數(shù)量、規(guī)格、型號、價格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、交貨期、交貨地點(diǎn)、結(jié)算方式、運(yùn)雜費(fèi)承擔(dān)者、包裝、運(yùn)輸、驗(yàn)收方式，注明保修年限、保修期結(jié)束后的零配件提供及價格、年限等事項(xiàng)，簽訂合同各方經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及其它需要明確的事項(xiàng)，一般按照先到貨驗(yàn)收后付款的原則進(jìn)行，特殊情況先款后貨的需經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。8、對短缺物資，采購員應(yīng)及時反饋信息，并征求使用部門意見，經(jīng)使用部門同意后方可采購代用品，并做好存檔備案。否則，出現(xiàn)后果由采購員負(fù)責(zé)。9、采購人員必須按采購作業(yè)期限運(yùn)作，對不按計劃要求及質(zhì)量要求采購，造成經(jīng)濟(jì)損失的，均由采購人員承擔(dān)責(zé)任。12、因特殊原因，采購員未能及時完成采購任務(wù)或無法按周期采購物資的，應(yīng)及時告知采購部門負(fù)責(zé)人并說明異常原因，提出相應(yīng)意見方案。采購部負(fù)責(zé)人應(yīng)及時與申購部門反饋和溝通，擬定補(bǔ)救辦法和處理對策，特別重大事項(xiàng)，應(yīng)匯報總經(jīng)理。第五章采購監(jiān)管委員會（一）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置組長：委員：（二）采購監(jiān)管委員會與采購部的關(guān)系采購監(jiān)管委員會在公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)對采購部定期進(jìn)行采購信息反饋和監(jiān)督管理，是服務(wù)與監(jiān)督的關(guān)系。（三）采購監(jiān)管委員會主要職能詳見第二章“采購管理機(jī)構(gòu)”（四）采購監(jiān)管委員會工作制度1、會議制度。每月月底召開由組長主持的采購監(jiān)管委員會會議，聽取各委員工作書面匯報，形成會議紀(jì)要。2、信息反饋制度。采購監(jiān)管委員會應(yīng)及時加強(qiáng)采購信息交流溝通，達(dá)到采購信息資源共享，貨比三家，物美價廉之功效。采購監(jiān)管委員會每月將工作開展情況向采購部通報，并向總經(jīng)理及時匯報。3、采購物資驗(yàn)收把關(guān)制度。采購監(jiān)管委員會負(fù)責(zé)對采購物品價格、質(zhì)量驗(yàn)收、審核把關(guān)，對供應(yīng)商因質(zhì)量、價格產(chǎn)生的欺詐行為及時向采購部通報，并提出對供應(yīng)商的懲罰意見。第六章供應(yīng)商管理規(guī)定為了促進(jìn)供應(yīng)商與我公司建立健康、和諧、穩(wěn)定的供需關(guān)系，促使供應(yīng)商保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、供貨及時，提高服務(wù)水平，對供應(yīng)商管理做如下規(guī)定：（一）凡是有可能或已經(jīng)與我司發(fā)生業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商，并具有與其所承擔(dān)的供應(yīng)物資相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和資信等級的供應(yīng)商都在本規(guī)定的范圍。（二）各相關(guān)部門職責(zé)一）使用部門職責(zé)1、對工程材料、專業(yè)材料和設(shè)備等物資，須由各專業(yè)技術(shù)指定責(zé)任人到場進(jìn)行物資驗(yàn)收工作，以確保質(zhì)量。2、負(fù)責(zé)提供物資在使用過程中的實(shí)際情況及出現(xiàn)的問題。二）庫房職責(zé)1、負(fù)責(zé)對供應(yīng)商到貨物資的驗(yàn)貨、收貨工作，辦理入庫手續(xù)。2、及時將供應(yīng)商交貨期限、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平向采購部反饋，并提出意見。3、每月定期向采購部提交當(dāng)月各類物資進(jìn)銷存明細(xì)及使用情況。三）采購部職責(zé)1、做好供應(yīng)商的開發(fā)工作，積極尋找貨源，開辟新的供貨渠道，對于同類產(chǎn)品，應(yīng)至少備有兩家以上供應(yīng)商，以便做到價格互補(bǔ)、貨源互補(bǔ)。2、做好供應(yīng)商的管理工作，及時對違反合同規(guī)定的供應(yīng)商進(jìn)行處理，不定期抽檢供應(yīng)商送達(dá)的貨物，到收貨現(xiàn)場監(jiān)督驗(yàn)貨，督促供應(yīng)商貨物配送的及時性，以確保使用部門的正常供應(yīng)。3、負(fù)責(zé)收集和建立供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫，考察評估供應(yīng)商的資質(zhì)，建立《合格供應(yīng)商名冊》，隨時為開辟新的供貨渠道做好準(zhǔn)備。4、負(fù)責(zé)定期對供應(yīng)商進(jìn)行評估、考核和甄選工作。每月依據(jù)供應(yīng)商交貨的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期限、服務(wù)態(tài)度、產(chǎn)品價格及履約能力等方面進(jìn)行評分并通知供應(yīng)商。5、與常用物資供貨商簽訂相關(guān)的《供貨承諾書》。（三）對供應(yīng)商的獎懲規(guī)定。1、對于履約能力強(qiáng)，信譽(yù)好、送貨及時、提供高性價比物資的供應(yīng)商，給予及時結(jié)帳，并將其列入次年的合作對象。2、對于存在“以次充好”、“以少充多”行為的供應(yīng)商，將予以堅決打擊、制止，應(yīng)扣罰其相應(yīng)部分的貨款，并取消供應(yīng)商供貨資格。3、對于無法與各公司良好配合、出現(xiàn)重大問題無法改善的或經(jīng)評定連續(xù)數(shù)月未達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商將取消供貨資格。因無法找到替代的合格供應(yīng)商，暫時保留其供應(yīng)商資格，但須將評鑒結(jié)果通知供應(yīng)商并責(zé)令其改進(jìn)。4、貨物配送由供應(yīng)商送貨的，應(yīng)在訂立合同時談定預(yù)交信譽(yù)保證金與質(zhì)量保證金。供應(yīng)商未能在指定時間將所訂物資送抵指定地點(diǎn)的，扣繳一定數(shù)額的信譽(yù)保證金；供應(yīng)商所送物資質(zhì)量因不符合同所約定的，應(yīng)扣繳一定數(shù)額的質(zhì)量保證金。（四）加強(qiáng)物資供應(yīng)商的信息管理工作。1、加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通，及時了解重要物資生產(chǎn)廠家的價格變化趨勢及產(chǎn)品更新動態(tài)。2、定期開展供應(yīng)商調(diào)查活動，根據(jù)供應(yīng)商返回的《供應(yīng)商調(diào)查表》，建立供應(yīng)商資質(zhì)等相關(guān)內(nèi)容的《合格供應(yīng)商名冊》。根據(jù)使用部門反饋的產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)水平等信息，及時做出相應(yīng)的調(diào)整，以便更好地處理在供需中所存在的問題。3、分管的采購人員應(yīng)詳盡記錄本人經(jīng)辦的采購物資使用部門反饋信息，為評價供應(yīng)商提供相關(guān)信息資料支持。2.2恒大房地產(chǎn)公司招標(biāo)管理管理辦法（一）總則一）公司建立全面的招標(biāo)管理制度，以公正、公平、公開的原則評估選擇業(yè)務(wù)承包單位，在合理公平的原則下追求公司利益最大化，以確保各項(xiàng)承包業(yè)務(wù)滿足規(guī)定的質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制要求。二）凡單項(xiàng)合同額10萬元以上（含）分包（采購）業(yè)務(wù)，必須納入招標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行控制，包括但不限于：1) 材料設(shè)備采購類；2) 工程施工類；3) 服務(wù)類：包括勘察、測繪、設(shè)計、監(jiān)理、造價咨詢、工程檢測、物業(yè)中介、宣傳推廣、模型制作等單位選擇。三）為加強(qiáng)招投標(biāo)工作的管理力度，公司規(guī)定出各類招標(biāo)工作的操作流程和責(zé)任劃分，各部門和分公司必須遵照執(zhí)行。（二）招標(biāo)（采購）分類一）根據(jù)承包工程、采購材料設(shè)備的種類和性質(zhì)的不同，按《招標(biāo)工作責(zé)任界定》的具體規(guī)定，招標(biāo)（采購）工作按以下四類方式進(jìn)行操作：1) 集中采購及總承包（公司經(jīng)辦）；2) 第一類招標(biāo)（公司組織或經(jīng)辦的招標(biāo)）；3) 第第二類招標(biāo)（公公司所屬公司司經(jīng)辦的招標(biāo)標(biāo)，公司參與與或監(jiān)督）；；4) 第第三類招標(biāo)（所所屬部門及分分公司獨(dú)立負(fù)負(fù)責(zé)的招標(biāo)）。二）當(dāng)?shù)卣鞴芄懿块T規(guī)定公公開招標(biāo)的工工程發(fā)包項(xiàng)目目，公司所屬屬部門應(yīng)做好好與政府主管管部門的溝通通協(xié)調(diào)工作，按按主管部門要要求申報，公公開招標(biāo)前應(yīng)應(yīng)執(zhí)行公司規(guī)規(guī)定的招標(biāo)流流程，選擇意意向單位參加加投標(biāo)。三）在上述四類招招標(biāo)（采購）中中，符合直接接委托條件的的發(fā)包或采購購業(yè)務(wù)，可按按直接委托方方式選擇確定定供方，但必必須執(zhí)行業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)包直接委委托控制指引引的規(guī)定，由由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部部門辦理相應(yīng)應(yīng)申請、審批批手續(xù)。不符符合直接委托托條件的發(fā)包包或采購業(yè)務(wù)務(wù)，如申報，原原則上不予批批準(zhǔn)，并將作作為公司執(zhí)行行制度考核的的重要內(nèi)容。四）公司將逐步推推行網(wǎng)上招標(biāo)標(biāo)（采購）。五）經(jīng)營部應(yīng)在年年初制定集中中采購目錄,報總經(jīng)理審審定后，由采采購部牽頭組組織，相關(guān)部部門配合，實(shí)實(shí)行集中采購購，以達(dá)到最最大限度發(fā)揮揮公司規(guī)模采采購優(yōu)勢、有有效降低成本本和保證產(chǎn)品品質(zhì)量的目的的。六）對于管理體系系成熟高效、執(zhí)執(zhí)行制度嚴(yán)格格的分公司，報報總經(jīng)理批準(zhǔn)準(zhǔn)后，經(jīng)營部部可對該公司司的招標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行授權(quán)，具具體授權(quán)的工工作范圍、操操作模式、時時間期限等采采用授權(quán)通知知書的形式。（三）招標(biāo)（采購購）計劃一）為防止肢解發(fā)發(fā)包工程來回回避公司招標(biāo)標(biāo)管理規(guī)定，以以及避免計劃劃編制的隨意意性，公司應(yīng)應(yīng)分階段編制制和修訂招標(biāo)標(biāo)(采購)計劃，在《項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)營策劃劃書》中一并并上報項(xiàng)目總總招標(biāo)（采購購）計劃。招招標(biāo)（采購）計計劃必須科學(xué)學(xué)、合理、嚴(yán)嚴(yán)肅，允許每每季度末20日前對下季季度招標(biāo)（采采購）計劃進(jìn)進(jìn)行一次修訂訂，報經(jīng)營部部審批后嚴(yán)格格執(zhí)行，公司司對計劃的執(zhí)執(zhí)行嚴(yán)格監(jiān)控控，也作為執(zhí)執(zhí)行制度考核核重點(diǎn)內(nèi)容之之一。二）公司編制和修修訂的招標(biāo)（采采購）計劃應(yīng)應(yīng)包含集中采采購及總承包包、第一類、第第二類、第三三類及擬定直直接委托的內(nèi)內(nèi)容。三）招標(biāo)（采購）計計劃的編制內(nèi)內(nèi)容和要求包包括：1) 招招標(biāo)（采購）計計劃中的成本本估算額，與與該項(xiàng)目的目目標(biāo)成本比較較，若有較大大超支時，應(yīng)應(yīng)考慮從優(yōu)化化設(shè)計上研究究解決措施；；2) 工工程部根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目的進(jìn)度，確確定招標(biāo)項(xiàng)目目技術(shù)資料的的提供時間和和材料設(shè)備定定板的時間，并并按時提供相相關(guān)資料；3) 材材料設(shè)備采購購計劃應(yīng)明確確采購材料設(shè)設(shè)備的數(shù)量、成成本估算額、招招標(biāo)方式、標(biāo)標(biāo)段劃分、供供貨方式、定定板完成時間間，以及發(fā)標(biāo)標(biāo)、開標(biāo)、定定標(biāo)和進(jìn)場時時間。4) 各各類專業(yè)工程程招標(biāo)計劃應(yīng)應(yīng)明確各類專專業(yè)工程的內(nèi)內(nèi)容、技術(shù)條條件、標(biāo)段劃劃分、成本估估算額、招標(biāo)標(biāo)方式、發(fā)標(biāo)標(biāo)、開標(biāo)、定定標(biāo)和進(jìn)場時時間。四）公司編制和修修訂的各階段段招標(biāo)（采購購）計劃經(jīng)各各公司相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)部門會審審、總經(jīng)理批批準(zhǔn)后實(shí)施。五）對于上報的招招標(biāo)（采購）計計劃內(nèi)容，經(jīng)經(jīng)營部可根據(jù)據(jù)各項(xiàng)目招標(biāo)標(biāo)計劃和集團(tuán)團(tuán)的實(shí)際情況況，提出審批批意見，各公公司遵照意見見進(jìn)行調(diào)整。（四）招標(biāo)過程控控制要點(diǎn)一）招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小小組及組成集中采購和總承包包招標(biāo)需成立立領(lǐng)導(dǎo)小組，其其組成由常務(wù)務(wù)總經(jīng)理、分分管副總經(jīng)理理、總經(jīng)理助助理、審計部部部長、經(jīng)營營部部長、財財務(wù)總監(jiān)、采采購部長組成成（特殊情況況可以增加相相應(yīng)人員）。招招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組組長由由常務(wù)總經(jīng)理理擔(dān)任。二）招標(biāo)工作小組組的組成每個招標(biāo)標(biāo)（采購）項(xiàng)項(xiàng)目在招標(biāo)前前，由招標(biāo)工工作小組負(fù)責(zé)責(zé)整個招標(biāo)工工作。1）與投投標(biāo)單位有利利害關(guān)系的人人員不得作為為招標(biāo)工作小小組成員。2）招標(biāo)標(biāo)工作小組人人數(shù)必須為奇奇數(shù)，且不少少于（含）7人，原則上上不多于9人。招標(biāo)工工作小組專業(yè)業(yè)技術(shù)人員不不得少于2人。3）除集中采采購及總承包包外的所有招招標(biāo)（采購）項(xiàng)項(xiàng)目，公司業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門門和經(jīng)營部相相關(guān)的專業(yè)技技術(shù)人員應(yīng)全全過程參與招招標(biāo)工作。三）招標(biāo)文件1）所有招標(biāo)（采購）項(xiàng)項(xiàng)目必須達(dá)到到發(fā)標(biāo)的技術(shù)術(shù)條件方可報報批招標(biāo)文件件。2）標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)示范文件件①經(jīng)營部負(fù)責(zé)組織擬擬定標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)標(biāo)示范文件，由由公司法務(wù)律律師等分別就就相關(guān)內(nèi)容履履行審批，報報總經(jīng)理批準(zhǔn)準(zhǔn)后正式發(fā)布布。②公司可根據(jù)各自項(xiàng)項(xiàng)目的具體技技術(shù)條件、地地方差異性，對對標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)示示范文件的相相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行行調(diào)整，編制制每項(xiàng)業(yè)務(wù)的的招標(biāo)文件。報報批時應(yīng)注明明與標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)標(biāo)示范文件差差異之處。如如上報之招標(biāo)標(biāo)文件與發(fā)布布的招標(biāo)示范范文件內(nèi)容無無實(shí)質(zhì)性改變變，報經(jīng)營部部審批；如內(nèi)內(nèi)容出現(xiàn)實(shí)質(zhì)質(zhì)性改變需報報集經(jīng)營部、法法務(wù)部審批。3）非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)示范范文件①總承包招標(biāo)文件由由經(jīng)營部擬定定，經(jīng)招標(biāo)工工作小組成員員會簽后，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)律師審核后后，報總經(jīng)理理審批。②集中采購招標(biāo)文件件,需經(jīng)法務(wù)律律師審核后,方可報總經(jīng)經(jīng)理審批。i)經(jīng)營營部對招標(biāo)文文件總體把握握負(fù)責(zé)；ii)工工程部對技術(shù)術(shù)條件和要求求負(fù)責(zé)，包括括產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計方方案、設(shè)備選選型的確定；；iii))財務(wù)部對付付款條件和要要求負(fù)責(zé)；③第一類、第二類、第第三類的招標(biāo)標(biāo)文件由集團(tuán)團(tuán)所屬公司經(jīng)經(jīng)辦部門擬定定，履行內(nèi)部部審批手續(xù)，其其中必須經(jīng)法法律顧問和總總經(jīng)理簽字確確認(rèn)。i)經(jīng)辦部門對招招標(biāo)文件總體體把握負(fù)責(zé)；；iii)規(guī)劃部門門（公司所屬屬開發(fā)設(shè)計人人員或規(guī)劃研研究院）對技技術(shù)條件和要要求負(fù)責(zé)，建建造標(biāo)準(zhǔn)與公公司審批結(jié)果果一致；營銷銷部門、招商商部門對相關(guān)關(guān)招標(biāo)文件中中的技術(shù)要求求負(fù)責(zé)；iiii)工工程部對工程程管理?xiàng)l件和和要求負(fù)責(zé)；；iv)經(jīng)經(jīng)營部對商務(wù)務(wù)條件和要求求負(fù)責(zé)；v)財務(wù)務(wù)部對付款條條件和要求負(fù)負(fù)責(zé)；4)公司所有有招標(biāo)（采購購）業(yè)務(wù)信息息應(yīng)有計劃地地提前在媒體體公開發(fā)布，且且不少于2次，在公司司網(wǎng)站建成后后需將招標(biāo)（采采購）業(yè)務(wù)信信息在網(wǎng)上及及時發(fā)布，公公司招標(biāo)經(jīng)辦辦部門負(fù)責(zé)供供方資料的收收集整理并定定期將招標(biāo)（采采購）項(xiàng)目信信息上報經(jīng)營營部。5)公司部門經(jīng)經(jīng)理及以上管管理人員和招招標(biāo)工作小組組成員，原則則上不允許推推薦投標(biāo)單位位，如因業(yè)務(wù)務(wù)需要推薦投投標(biāo)單位的，應(yīng)應(yīng)不以任何方方式影響評標(biāo)標(biāo)、定標(biāo)工作作正常進(jìn)行。6)集中采購相相關(guān)信息在公公司網(wǎng)站上發(fā)發(fā)布。四）投標(biāo)單位入圍圍1）入圍圍單位或材料料設(shè)備的品牌牌和質(zhì)量應(yīng)在在同一水平線線上，具有可可比性和競爭爭力。2）各類類招標(biāo)項(xiàng)目且且每個標(biāo)段有有效投標(biāo)單位位應(yīng)不少于（含含）三家。如如有效投標(biāo)單單位不足，需需報總經(jīng)理批批準(zhǔn)。投標(biāo)單單位優(yōu)先從合合格供方名錄錄中選擇，合合格供方名錄錄中沒有或數(shù)數(shù)量不夠時，才才可從其它途途徑選擇投標(biāo)標(biāo)單位。3）各類類招標(biāo)（采購購）項(xiàng)目選擇擇供方前，由由公司經(jīng)辦部部門或所屬公公司擬定入圍圍標(biāo)準(zhǔn)，招標(biāo)標(biāo)經(jīng)辦部門根根據(jù)審批后的的招標(biāo)（采購購）項(xiàng)目的入入圍標(biāo)準(zhǔn)初步步選擇擬定入入圍單位。4）在入圍單位選擇階階段，招標(biāo)經(jīng)經(jīng)辦部門應(yīng)將將招標(biāo)（采購購）項(xiàng)目的概概況、規(guī)模、標(biāo)標(biāo)段劃分原則則、付款方式式、工期要求求、評標(biāo)基本本辦法等核心心商務(wù)和技術(shù)術(shù)條件與擬定定入圍單位充充分溝通、交交流，以使對對方的投標(biāo)行行為更加理性性，從而保證證招投標(biāo)工作作的質(zhì)量。5）在上上述工作基礎(chǔ)礎(chǔ)上，篩選出出符合入圍標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的足夠數(shù)數(shù)量投標(biāo)單位位入圍。6）招標(biāo)標(biāo)經(jīng)辦部門對對篩選出的單單位發(fā)放投標(biāo)標(biāo)邀請函，并并及時接收對對方的投標(biāo)承承諾函，以收收到的承諾函函為準(zhǔn)整理出出入圍單位。7）集中中采購和項(xiàng)目目工程總承包包的入圍單位位名單（含入入圍標(biāo)準(zhǔn)）經(jīng)經(jīng)招標(biāo)工作小小組會簽后，報報集中采購和和總承包招標(biāo)標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審審定。五）發(fā)標(biāo)1）根據(jù)據(jù)招標(biāo)（采購購）項(xiàng)目的實(shí)實(shí)際情況，招招標(biāo)文件審批批部門（人員員）在招標(biāo)文文件中明確發(fā)發(fā)標(biāo)地點(diǎn)、發(fā)發(fā)標(biāo)人員。2）發(fā)標(biāo)時發(fā)標(biāo)人員應(yīng)應(yīng)做好書面記記錄，招標(biāo)文文件發(fā)放登記記時，需在不不寫明領(lǐng)取單單位名稱的前前提下，由領(lǐng)領(lǐng)取人簽字，待待所有領(lǐng)取人人簽字完畢且且離場的情況況下，由經(jīng)辦辦人填寫領(lǐng)取取單位名稱。3）現(xiàn)場場踏勘由招標(biāo)標(biāo)工作小組中中的經(jīng)辦部門門人員負(fù)責(zé)組組織，其他部部門視實(shí)際需需要指派人員員配合。4）招標(biāo)標(biāo)答疑如投標(biāo)單位對招標(biāo)標(biāo)文件內(nèi)容無無法理解或招招標(biāo)文件存在在模糊、錯誤誤、遺漏等問問題，招標(biāo)工工作小組根據(jù)據(jù)情況，以答答疑會或招標(biāo)標(biāo)文件補(bǔ)遺的的形式解答。無無論何種方式式，均應(yīng)以招招標(biāo)工作小組組會簽、審批批通過的會議議紀(jì)要或招標(biāo)標(biāo)補(bǔ)遺文件為為準(zhǔn)。六）開標(biāo)1）根據(jù)據(jù)招標(biāo)(采購)項(xiàng)目的實(shí)際際情況，招標(biāo)標(biāo)文件經(jīng)辦部部門（人員）在在招標(biāo)文件中中明確開標(biāo)地地點(diǎn)。2）招標(biāo)標(biāo)工作小組組組長或其授權(quán)權(quán)委托的招標(biāo)標(biāo)工作小組成成員主持公開開開標(biāo)工作，現(xiàn)現(xiàn)場拆封，該該過程和內(nèi)容容需作好記錄錄，參加開標(biāo)標(biāo)的全體人員員簽字確認(rèn)。3）開標(biāo)標(biāo)時，財務(wù)部部人員必須到到場鑒別投標(biāo)標(biāo)保證金票據(jù)據(jù)（銀行保函函、支票等）的的合法性、真真實(shí)性和有效效性。4）開標(biāo)標(biāo)時，經(jīng)辦部部門、成本控控制人員必須須到場。5）開標(biāo)標(biāo)后，招標(biāo)工工作小組組長長組織相關(guān)人人員進(jìn)行標(biāo)書書的分析，以以便于進(jìn)一步步的評標(biāo)定標(biāo)標(biāo)工作。七）評標(biāo)、定標(biāo)、中中標(biāo)1）工程程類招標(biāo)項(xiàng)目目的技術(shù)標(biāo)打打分權(quán)重不得得超過20%，裝修、裝裝飾、景觀、材材料設(shè)備類招招標(biāo)項(xiàng)目的技技術(shù)標(biāo)打分權(quán)權(quán)重不得超過過35%，服務(wù)類招招標(biāo)項(xiàng)目的技技術(shù)標(biāo)打分權(quán)權(quán)重不得超過過50%，規(guī)劃、建建筑設(shè)計方案案、廣告、標(biāo)標(biāo)識、小品等等設(shè)計招標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)標(biāo)打分權(quán)重不不得超過60%，確需突破破的，需經(jīng)總總經(jīng)理審批。2）招標(biāo)標(biāo)工作小組組組長主持招標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目的評標(biāo)標(biāo)工作，為保保證評標(biāo)的嚴(yán)嚴(yán)肅性和公正正性，在整個個評標(biāo)過程中中招標(biāo)工作小小組成員應(yīng)全全部出席，如如確因特殊情情況（如出差差等）無法參參加，須授權(quán)權(quán)勝任人員參參加評審，授授權(quán)必須采用用書面（即授授權(quán)委托書）形形式（若出差差在外，則傳傳真或事后補(bǔ)補(bǔ)授權(quán)委托書書），禁止未未經(jīng)授權(quán)的人人員參加評標(biāo)標(biāo)并簽字。3）各類類專業(yè)的評標(biāo)標(biāo)工作均必須須遵循公司的的規(guī)定，經(jīng)招招標(biāo)工作小組組評標(biāo)，推薦薦中標(biāo)單位。4）公司司按審批權(quán)限限批準(zhǔn)推薦的的中標(biāo)單位，由由經(jīng)辦部門向向中標(biāo)單位發(fā)發(fā)出中標(biāo)通知知書，同時將將中標(biāo)結(jié)果以以書面形式通通知其他投標(biāo)標(biāo)單位。（五）簽訂合同一）招標(biāo)經(jīng)辦部門門按照招標(biāo)文文件中的合同同條件和中標(biāo)標(biāo)單位的相關(guān)關(guān)承諾，與中中標(biāo)單位簽訂訂經(jīng)濟(jì)合同。二）合同簽訂前，招招標(biāo)經(jīng)辦部門門負(fù)責(zé)按管理理制度“經(jīng)濟(jì)合同管管理”和法律事務(wù)務(wù)部的相關(guān)規(guī)規(guī)定，在公司司內(nèi)部完成相相關(guān)審批手續(xù)續(xù)。三）未簽訂合同不不允許擬中標(biāo)標(biāo)單位進(jìn)場施施工或做施工工準(zhǔn)備。四）集中采購確定定中標(biāo)單位后后，公司與合合作供應(yīng)商簽簽訂集中采購購協(xié)議。五）凡納入集中采采購協(xié)議的產(chǎn)產(chǎn)品，經(jīng)營部部應(yīng)提出需求求，并報公司司領(lǐng)導(dǎo)審批后后與公司合作作供應(yīng)商簽訂訂經(jīng)濟(jì)合同，如如果合作供方方產(chǎn)品不滿足足項(xiàng)目的技術(shù)術(shù)要求，按照照管理規(guī)定另另行招標(biāo)（采采購）。（六）供方管理一）供方合格評定定1）所有參與投標(biāo)或接接受直接委托托的供方，包包括公司集中中采購和定向向供方，均必必須經(jīng)過規(guī)定定程序的合格格評定，并且且評定結(jié)論應(yīng)應(yīng)滿足業(yè)務(wù)承承包要求。2）經(jīng)營部負(fù)責(zé)管理公公司集中采購購和定向供方方的合格評定定。3）供方合格評定必須須按《供方合合格評定指引引》的規(guī)定執(zhí)執(zhí)行，經(jīng)評定定合格的供方方由其經(jīng)辦部部門負(fù)責(zé)建立立合格供方名名錄，并匯總總形成公司的的合格供方名名錄。二）供方履約評估估1）各業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門必必須對供方的的履約過程表表現(xiàn)進(jìn)行階段段性的監(jiān)督和和評價，按公公司的規(guī)定做做好供方的履履約評估記錄錄。2）竣工驗(yàn)收后，公司司對供方進(jìn)行行綜合評價，根根據(jù)評價結(jié)果果，提出如下下建議：①結(jié)果為“優(yōu)”的，滿滿足其他項(xiàng)目目入圍標(biāo)準(zhǔn)的的情況下，優(yōu)優(yōu)先成為入圍圍單位，且在在定標(biāo)時優(yōu)先先考慮；②結(jié)果為“合格”的的，在合格供供方名錄中保保留；③結(jié)果為“不合格”的，從合格格供方名錄中中取消其資格格。④公司建立供方“黑黑名單”制度，凡存存在圍標(biāo)、串串標(biāo)、行賄等等行為的投標(biāo)標(biāo)單位，經(jīng)招招投標(biāo)小組批批準(zhǔn)后將列入入黑名單，凡凡列入黑名單單的供方永不不得承接鼎晟晟所有項(xiàng)目。黑黑名單的企業(yè)業(yè)名稱在公司司網(wǎng)站上進(jìn)行行發(fā)布。3）各部部門應(yīng)每半年年一次（6月30日前和12月30日前）集中向向經(jīng)營部報備備合格供方名名錄。3保利地產(chǎn)保利的成本管理體體系中有幾個個鮮明特點(diǎn)，總總結(jié)如下：針針對建筑業(yè)“私營承包商”掛靠的行業(yè)業(yè)特點(diǎn)積極采采取應(yīng)對措施施；以國家規(guī)規(guī)定的計價方方式為基礎(chǔ)，結(jié)結(jié)合行業(yè)內(nèi)承承包商發(fā)包計計價方式，保保證承包商有有一定的利潤潤率前提下確確定承包計價價原則；對于于成本管理和和工程管理在在招標(biāo)方式、合合同結(jié)構(gòu)和物物料供應(yīng)方式式之間的矛盾盾權(quán)衡，選擇擇有利于工程程管理的模式式；盡量采用用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計計圖紙；不斷斷完善制度化化建設(shè)和創(chuàng)新新。下面對以以上特點(diǎn)逐一一進(jìn)行分析：：3.1承包方式的的確定針對目前建筑行業(yè)業(yè)大多由“私營承包商”掛靠有資質(zhì)質(zhì)施工企業(yè)的的行業(yè)特點(diǎn)，積積極采取應(yīng)對對措施，主要要如下：(1)與具有一定定數(shù)量設(shè)備和和管理人員，業(yè)業(yè)績好、施工工質(zhì)量好、信信譽(yù)好、配合合好的“私營承包商”建立起戰(zhàn)略略合作關(guān)系，直直接對這些“戰(zhàn)略合作私私營承包商”競標(biāo)和發(fā)包包。(2)為了實(shí)現(xiàn)這這種發(fā)包方式式，保利專門門成立由保利利控股的建筑筑施工企業(yè)（廣廣州富利建筑筑安裝工程有有限公司，以以下簡稱富利利建安），經(jīng)經(jīng)過幾年的運(yùn)運(yùn)作，目前已已升級到了施施工總承包一一級資質(zhì)。并并將具有裝修修施工二級資資質(zhì)的廣州市市佳利裝飾工工程有限公司司和廣州保利利數(shù)碼科技有有限公司納入入到富利建安安公司。所有有建安工程均均通過邀請招招標(biāo)方式由富富利建安做總總包，再對“私營承包商”分包，由中中標(biāo)的“私營承包商”和富利建安安簽訂分包合合同。這種做做法很類似于于香港承建商商的分判制。(3)同樣精裝修修工程基本由由佳利裝飾承承接，直接對對裝修小“私營承包商”發(fā)包。智能能化工程由保保利數(shù)碼承接接，再直接對對小“私營承包商”發(fā)包。采取這些應(yīng)對措施施不僅有利于于工程管理，也也降低了工程程投資：首先先成本管理上上，省去了“私營承包商”掛靠費(fèi)。以以保利一年建安投資資（包括精裝裝修）約100億、掛靠費(fèi)費(fèi)率平均3%計，就省下下約3億元。該費(fèi)費(fèi)用扣除富利利建安公司運(yùn)運(yùn)作管理費(fèi)用用外，應(yīng)該還還有較大節(jié)余余。然后，建安工工程和精裝修修工程均直接接對“私營承包商”發(fā)包，避免免了支付現(xiàn)在在行業(yè)內(nèi)普遍遍存在的圍標(biāo)標(biāo)費(fèi)、轉(zhuǎn)包費(fèi)費(fèi)、超額利潤潤（特別對于于裝修行業(yè)）等等費(fèi)用，對保保利這樣規(guī)模模的開發(fā)企業(yè)業(yè)，預(yù)計每年年至少節(jié)省上上億元。3.2計價原則的的確定以國家規(guī)定的計價價方式為基礎(chǔ)礎(chǔ)，結(jié)合行業(yè)業(yè)內(nèi)承包商發(fā)發(fā)包計價方式式，保證承包包商有一定的的利潤率前提提下確定承包包計價原則。保保利基本上不不采用清單招招標(biāo)（單價包包干方式或總總價包干方式式），而是采采用定額計價價方式。對比比清單計價，若若定額計價后后總造價下浮浮率不大，定定額計價可以以看作是成本本加酬金的計計價方式。從從這個角度分分析，保利認(rèn)認(rèn)為房地產(chǎn)行行業(yè)利潤率較較高，賺取利利潤的關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)該是規(guī)模模效應(yīng)、資金金滾動和設(shè)計計管理等其它它因素，而不不應(yīng)該著眼于于行業(yè)利潤較較低的建安工工程承包商控控制，所以保保利對于建安安工程承包商商采取了相對對較寬松的成成本管理方式式，也可認(rèn)為為是一種雙贏贏管理。保利的建安工程發(fā)發(fā)包也采用內(nèi)內(nèi)部競標(biāo)方式式，但競標(biāo)方方式很簡單：：將方案圖或或建筑平立剖剖圖，以及承承包范圍提供供給投標(biāo)人，投投標(biāo)人只需報報采用定額計計價后的下浮浮率。報價后后通常會再采采用標(biāo)后談判判的方法。定定標(biāo)原則一般般要綜合考慮慮報價、承包包商實(shí)力信譽(yù)譽(yù)、承包商還還可承接工程程能力等多方方面因素，最最后確定中標(biāo)標(biāo)人。按以上計價方式，保保利確定合同同價款的方式式又結(jié)合了行行業(yè)內(nèi)一些民民營房地產(chǎn)商商的做法，按按每平米指標(biāo)標(biāo)先簽訂暫定定價，施工圖圖出圖后報預(yù)預(yù)算審核后再再對合同價款款進(jìn)行調(diào)整。在物料采購供應(yīng)方方面，保利和和其它房地產(chǎn)產(chǎn)商一樣，綜綜合運(yùn)用指定定供應(yīng)商、推推薦品牌、和和承包商自行行采購幾種方方式。但在具具體操作中強(qiáng)強(qiáng)調(diào)與工程管管理緊密結(jié)合合緊密，要求求綜合權(quán)衡成成本管理和工工程管理的關(guān)關(guān)系確定采購購供應(yīng)方法。3.3成本管理與與工程管理的的矛盾權(quán)衡對于成本管理和工工程管理在招招標(biāo)方式、合合同結(jié)構(gòu)和物物料供應(yīng)方式式之間的矛盾盾權(quán)衡，選擇擇有利于工程程管理的模式式。上面已分分析，保利對對建安工程承承包商采取相相對寬松的成成本管理方式式，這種方式式的整體思路路就是有利于于工程管理。所所以對于成本本管理和工程程管理在招標(biāo)標(biāo)方式、合同同結(jié)構(gòu)和物料料供應(yīng)方式之之間的矛盾權(quán)權(quán)衡，保利一一般的選擇是是偏向工程管管理，從以下下幾個管理實(shí)實(shí)例可以看出出保利的這種種管理思路：：(1)基本上不等等施工圖完成成出圖就按上上述的方式進(jìn)進(jìn)行招標(biāo)，按按暫定價確定定合同價款。對對于項(xiàng)目盡早早開工、盡早早開售和回籠籠資金非常有有利。(2)對于造價較較大的專業(yè)工工程-鋁門窗工程程，沒有采用用業(yè)內(nèi)通行的的指定分包商商方式，而由由承包商推薦薦廠家和報價價，保利對推推薦廠家考察察并認(rèn)可后，和和該廠家洽商商價格，以洽洽商后的價格格作為承包商商與保利簽訂訂分包合同的的最終價格。將將如此重要的的一項(xiàng)專業(yè)工工程交給承包包商分包，保保利是從以下下兩個方面考考慮的：①工程質(zhì)量責(zé)任界定定清晰，完全全由承包商負(fù)負(fù)責(zé)。②工期責(zé)任界定清晰晰，也完全由由承包商負(fù)責(zé)責(zé)。(3)對于住宅的的水電安裝工工程，在沒有有完全確定裝裝修樣板間或或只有建筑方方案圖的情況況下，會采用用和承包商洽洽商按平米包包干價格的計計價方法——當(dāng)然這個計計價方式中包包含用量大或或重要水電安安裝材料的推推薦品牌。這這種包干方式式基本解決了了以下兩個問問題：①工期、質(zhì)量責(zé)任界界定清晰。水水電材料品種種多，通常房房地產(chǎn)開發(fā)商商會對多種材材料指定供貨貨商和定價，使使施工單位整整體利潤低，施施工積極性低低、配合差，經(jīng)經(jīng)常以“業(yè)主指定的的材料未按時時供貨”為借口阻礙礙工期。而保保利只對同類類產(chǎn)品指定若若干品牌，由由施工單位自自行選擇具體體品牌并進(jìn)行行采購，不按按期到貨或工工期滯后的責(zé)責(zé)任全部屬承承包商，讓工工期責(zé)任與質(zhì)質(zhì)量責(zé)任更分分明。②減少水電施工過程程中的小簽證證，加快施工工進(jìn)度。住宅宅房地產(chǎn)項(xiàng)目目裝修樣板間間確定過程中中會有較多修修改，而在樣樣板間確定過過程中水電安安裝施工已經(jīng)經(jīng)開始，水電電安裝工程大大包干情況下下，面對保利利的一些小修修改，施工單單位對簽證就就不會那么較較勁了。(4)對于用量較較大的水電安安裝材料和裝裝修材料，保保利也和城建建集團(tuán)一樣，有有推薦品牌。與與城建集團(tuán)不不同的是，保保利未指定唯唯一的供應(yīng)商商，承包商可可以通過自有有采購渠道詢詢價并采購。同同時規(guī)定，甲甲方指定三個個以上的廠家家、品牌或本本項(xiàng)目乙方推推薦并經(jīng)甲方方認(rèn)可質(zhì)量的的材料、設(shè)備備須參與價格格競爭，從中中選取最低價價格作為工地地結(jié)算價。3.4盡量采用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計圖圖紙保利對于設(shè)計優(yōu)秀秀的建筑平面面和戶型，在在多個項(xiàng)目中中重復(fù)使用。這這種方式對于于招標(biāo)、造價價控制、結(jié)算算和物料采購購都很有利。萬萬科在這方面面更為領(lǐng)先。有有一個一梯四四戶的住宅戶戶型，實(shí)用率率近九成，采采光通風(fēng)各方方面均不錯，這這個戶型保利利反復(fù)用了近近十年：從保保利最早開發(fā)發(fā)的九十年代代保利百合花花園，到二十十一世紀(jì)初開開發(fā)的珠江新新城保利香檳檳花園，再到到前幾年開發(fā)的的華南植物園園保利林海山山莊，都大規(guī)規(guī)模體采用這這個設(shè)計，可可能還有廣州州以外的項(xiàng)目目也在采用。3.5不斷完善制制度化建設(shè)和和創(chuàng)新最近幾年，保利在在迅速擴(kuò)張發(fā)發(fā)展過程中，發(fā)發(fā)現(xiàn)了自身在在成本管理上上的粗放性特特點(diǎn)，開始重重視制度化建建設(shè)，先后制制訂或修訂了了《工程預(yù)結(jié)結(jié)算管理規(guī)定定》、《招投投標(biāo)管理規(guī)定定》、《集團(tuán)團(tuán)采購管理規(guī)規(guī)定》、《施施工現(xiàn)場簽證證管理規(guī)定》等等制度。成本本管理與工程程管理、質(zhì)量量管理、開發(fā)發(fā)進(jìn)度要求幾幾方面永遠(yuǎn)存存在矛盾，保保利“既是開發(fā)商商又是總承包包商“的開發(fā)模式式又會產(chǎn)生新新的矛盾，所所以保利在研研究成本管理理方法，不斷斷改革和創(chuàng)新新。為了便于工程管理理，盡量不指指定供應(yīng)商和和價格，而采采用承包商報報價審核的方方法確價。這這種審核在實(shí)實(shí)際操作層面面確有一定難難度，因?yàn)闆]沒有競爭性，單單一性談判有有時很難洽商商一致。在不不能洽商一致致的情況下，為為了保證工程程進(jìn)度，保利利會改為甲方方直接發(fā)包，為為此保利準(zhǔn)備備了幾個小私私營承包商隨隨時待命去做做這些談不定定的工程。當(dāng)當(dāng)然在保利相相對較寬松的的成本管理方方式下，以及及承包商一般般為長期戰(zhàn)略略合作伙伴的的情況下，這這種經(jīng)洽商不不能達(dá)成一致致的情況非常常少見。同時，保利又在嘗嘗試新的成本本管理模式，用用帶資做工程程的方式將戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴變?yōu)槿牍扇巳耍瑫r在計計價方式上給給予優(yōu)惠（如如將下浮而改改為上?。瑢⒊邪毯烷_開發(fā)商的利益益捆綁在一起起，達(dá)到雙贏贏的目標(biāo)?，F(xiàn)現(xiàn)在已有項(xiàng)目目進(jìn)行試點(diǎn)，成成功之后也可可能會廣泛推推廣。4中海地產(chǎn)中海地產(chǎn)合約管理理模式與實(shí)踐踐合約管理原則1.體制上：采用決策策、管理、操操作三個環(huán)節(jié)節(jié)相對獨(dú)立；；2.程序上：通過文件件、規(guī)程等形形式事先對某某一項(xiàng)工作程程序有一個明明確的、定性性的、定量的的標(biāo)準(zhǔn)和尺度度）例如：后后面講到的定定標(biāo)原則；3.合約上：采用公認(rèn)認(rèn)的FIDIC條款，并明明確規(guī)定投訴訴機(jī)制；4.工程管理過程中：：規(guī)范每一個個環(huán)節(jié)，保持持公平、公正正、透明的原原則。合約管理主控部門門1.營銷策劃部：是市市場調(diào)研、市市場定位、廣廣告媒體、銷銷售合約的主主控部門；2.設(shè)計部：是規(guī)劃（方方案）設(shè)計、施施工圖設(shè)計合合約的主控部部門；3.合約部：是工程招招投標(biāo)合約管管理的主控部部門，負(fù)責(zé)編編制各個階段段的建安成本本目標(biāo)；4.物資部：是工程甲甲供物資合約約管理的主控控部門。合約部架構(gòu)合約管理制度之合合約人員素質(zhì)質(zhì)1.有計算工程量的能能力；2.有對主材料價格的的了解，對勞勞動定額的認(rèn)認(rèn)識、對勞動動力市場價格格的認(rèn)識、對對施工企業(yè)管管理費(fèi)用的判判斷、對行業(yè)業(yè)社會利潤研研究的能力3.有法律、稅務(wù)方面面的知識；4.要有文字功夫。能能夠起草合同同文件，起草草往來函，做做到內(nèi)容全面面、邏輯嚴(yán)密密、無漏洞；；5.注意“德”的修養(yǎng)。對公司有有責(zé)任心；能能夠和諧地與與其他部門同同事相處，建建立良好的工工作關(guān)系。工工作既要有原原則，也要有有靈活性；6.要能能動地對設(shè)計計和施工環(huán)節(jié)節(jié)提出建議，達(dá)達(dá)到降低工程程成本的目的的；7.對已完成程的合約約管理工作要要有分析、總總結(jié)能力；8.培養(yǎng)對成本的敏感感性；9.樹立自已的專業(yè)榮榮譽(yù)感，培養(yǎng)養(yǎng)自已的專業(yè)業(yè)精神。采購方式A按采購商品的地域域分布全球采購(Gloobal)：在全球市市場上進(jìn)行的的采購。

國內(nèi)內(nèi)采購(Domeestic))：在國內(nèi)市市場上進(jìn)行的的采購。

本土土化采購(Locaal)：在生產(chǎn)廠廠所在的本土土市場上進(jìn)行行采購（如跨跨國公司在中中國的加工廠廠在中國進(jìn)行行的采購行為為）B

按供需雙方的關(guān)系系分自行采購：采購方方專業(yè)人員進(jìn)進(jìn)行采購。

委委托采購(第三方采購)：委托專業(yè)業(yè)代理機(jī)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行采購

目前前委托采購方方式在網(wǎng)上采采購、招標(biāo)采采購中都非常常常見。C按庫存管理方式分分定量采購：隨時檢檢查庫存，當(dāng)當(dāng)庫存降低到到一定量時組組織采購，每每次采購量固固定的。

定期期采購：按固固定的周期組組織采購，采采購時按需要要量確定采購購量。D按采購的集中程度度分

集中采購購：企業(yè)或企企業(yè)集團(tuán)的采采購活動由專專門采購部門門集中進(jìn)行。優(yōu)勢劣勢批量大，優(yōu)惠價，降降低采購成本本,提高與賣方方的談判力度度增加環(huán)節(jié)，流程長長，延誤時效效，不適于緊緊急情況下的的采購減少采購人員，便便于人才培養(yǎng)養(yǎng)與訓(xùn)練非共同性物料集中中采購，并無無折扣而言降低整個企業(yè)的儲儲備，避免分分散的庫存，加加速資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)采購與使用單位分分離，不利于于規(guī)格確認(rèn)等等技術(shù)力量強(qiáng)，專業(yè)業(yè)性強(qiáng)，有利利于擇優(yōu)選購購，保證質(zhì)量量地區(qū)批量運(yùn)輸，減減少采購費(fèi)用用分散采購：企業(yè)或或企業(yè)集團(tuán)的的采購活動由由各需求單位位分散進(jìn)行優(yōu)勢劣勢對利潤中心直接負(fù)負(fù)責(zé)缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)對于內(nèi)部擁護(hù)有更更強(qiáng)的顧客導(dǎo)導(dǎo)向缺乏對供應(yīng)商統(tǒng)一一的態(tài)度較少的官僚采購程程序分散的市場調(diào)查較少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)在采購和物料方面面形成專業(yè)技技能的可能性性有限與供應(yīng)商直接溝通通對不同的經(jīng)營單位位可能存在不不同的采購條條件E國際通用的采購方方式招標(biāo)采購（InvviteBBiddinng）

詢價采購（Requeest

foor

Quootatioon）

單一來源采采購（SinglleSuppplierr）

談判采購（Negottiate）

電子采購F項(xiàng)目采購與批量采采購及其它采采購

項(xiàng)目采購購：一次性、金金額較大的采采購行為；

批批量采購：頻頻繁的、批量量大的采購行行為；

其它采采購：沒有嚴(yán)嚴(yán)格的規(guī)范。采購模式詳解：（一）聯(lián)合采購企業(yè)在采購過程中中的聯(lián)合已成成為企業(yè)降低低成本、提高高效益的重要要途徑。聯(lián)合合采購所帶來來的好處可以以體現(xiàn)在：

一）采購環(huán)節(jié)節(jié)：批量優(yōu)惠惠

二）管理環(huán)節(jié)節(jié)：

三）倉儲環(huán)節(jié)節(jié)：降低儲備備；

四）運(yùn)輸環(huán)節(jié)節(jié)：合并運(yùn)輸輸；五）國外聯(lián)合采購成成功經(jīng)驗(yàn)組建采購戰(zhàn)略聯(lián)盟盟：兩個或兩個以上的的企業(yè)出于對對整個世界市市場的預(yù)期目目標(biāo)和企業(yè)自自身總體經(jīng)營營標(biāo)的考慮，采采取的長期性性聯(lián)合或合作作的采購方式式。聯(lián)合各方方仍保持本公公司采購獨(dú)立立性和自主權(quán)權(quán)，彼此領(lǐng)先先相互間達(dá)成成的協(xié)議聯(lián)結(jié)結(jié)成松散的整整體。詢價采購詢價采購是對幾個個供貨商(通常至少三三家)的報價進(jìn)行行比較以確保保價格具有競競爭性的一種種采購方式；；用于對合同同價值較低的的標(biāo)準(zhǔn)化貨物物或服務(wù)的采采購；邀請報價的的數(shù)量至少為為三個；只允許供應(yīng)應(yīng)商提供一個個報價；采購合同應(yīng)應(yīng)授予符合采采購實(shí)體需求求的最低報價價的供應(yīng)商或或承包商。即時制采購JIT(JusttInTTime),,即時生產(chǎn)，又又稱無倉儲生生產(chǎn)、零庫存存管理、短周周期制造，其其基本含義是是通過零缺陷陷的質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)，減少調(diào)試試設(shè)置時間、工工位間等待時時間，縮小生生產(chǎn)批量從而而縮短生產(chǎn)周周期，將庫存存降低到最低低水平。JIT采購是一種種理想的采購購方式，它的的極限目標(biāo)是是原材料和外外購件的庫存存為零、缺陷陷為零。JIT采購是企業(yè)業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸伸，是實(shí)施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的的必然要求和和前提條件。招標(biāo)采購1)公開招標(biāo)又稱競爭性招標(biāo)，即即由招標(biāo)人在在報刊、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)或其他媒體體上發(fā)布招標(biāo)標(biāo)公告，吸引引眾多企業(yè)單單位參加投標(biāo)標(biāo)競爭，招標(biāo)標(biāo)人從中擇優(yōu)優(yōu)確定中標(biāo)單單位的招標(biāo)方方式。分為國際際和國內(nèi)競爭爭性招標(biāo)兩種種。2)邀請招標(biāo)亦稱有限競爭性招招標(biāo)，又可分分為國際有限限競爭性招標(biāo)標(biāo)和國內(nèi)有限限競爭性招標(biāo)標(biāo)。是由招標(biāo)標(biāo)單位根據(jù)自自已積累的資資料，或由權(quán)權(quán)威的咨詢機(jī)機(jī)構(gòu)提供的信信息，選擇一一些合格的單單位發(fā)出邀請請，應(yīng)邀單位位(必須有三家家以上)在規(guī)定時間間內(nèi)向招標(biāo)單單價提交投標(biāo)標(biāo)意向，購買買投標(biāo)文件進(jìn)進(jìn)行投標(biāo)。3)議標(biāo)又稱為談判招標(biāo)或或限制性招標(biāo)標(biāo),即通過談判判來確定中標(biāo)標(biāo)者,主要方式有有直接邀請招招標(biāo)方式、比比價議標(biāo)方式式、方案競賽賽議標(biāo)方式。招標(biāo)采購的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)如下：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)公開、公平采購費(fèi)用比較高集中取得貨源可能造成圍標(biāo)供方開展競爭，提提高采購質(zhì)量量、降低采購購成本可能造成搶標(biāo)了解供應(yīng)來源手續(xù)煩瑣規(guī)格不一衍生其他問題5萬達(dá)集團(tuán)萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份份有限公司是是中國商業(yè)地地產(chǎn)行業(yè)的龍龍頭企業(yè)，萬萬達(dá)廣場是中中國商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)第一品牌。萬萬達(dá)廣場歷經(jīng)經(jīng)十余年發(fā)展展，已從第一一代的單店、第第二代的組合合店，發(fā)展到到第三代城市市綜合體。城城市綜合體是是萬達(dá)集團(tuán)在在世界獨(dú)創(chuàng)的的商業(yè)地產(chǎn)模模式，內(nèi)容包包括大型商業(yè)業(yè)中心、城市市步行街、五五星級酒店、商商務(wù)酒店、寫寫字樓、高級級公寓等，集集購物、餐飲飲、文化、娛娛樂等多種功功能于一體，形形成獨(dú)立的大大型商圈，萬萬達(dá)廣場就是是城市中心。萬達(dá)推行訂單地產(chǎn)產(chǎn)模式，它主主要包括四個個要點(diǎn)：1、聯(lián)合協(xié)議：這個個思路源于萬萬達(dá)主力店，最最早與沃爾瑪瑪合作。目前前發(fā)展到與數(shù)數(shù)十家跨國公公司和國美等等國內(nèi)巨頭的的合作。通過過協(xié)議的方式式約定城市的的選擇、租金金、優(yōu)惠條件件等。2、共同參與：又叫叫技術(shù)對接。萬萬達(dá)在開發(fā)前前與主力店戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伴伴、各商家等等進(jìn)行廣泛的的“政治協(xié)商”，內(nèi)容包括括城市選擇、地地段選擇和規(guī)規(guī)劃設(shè)計指標(biāo)標(biāo)等。內(nèi)部由由其商務(wù)部、規(guī)規(guī)劃院、商業(yè)業(yè)管理公司等等機(jī)構(gòu)參與。3、先租后售：商業(yè)業(yè)地產(chǎn)體量大大，資金密集集，風(fēng)險控制制重要。萬達(dá)達(dá)通過主力店店協(xié)議，商戶戶保證金、保保單等形式控控制。加之專專業(yè)的招商團(tuán)團(tuán)隊，一般在在開工前就完完成招商任務(wù)務(wù)。4、平均租金：萬達(dá)達(dá)采用城市劃劃分等手段，形形成談判的“批處理”，極大提高高了談判效率率反應(yīng)速度。采購模式萬達(dá)集團(tuán)采用集中中采購和分散散采購相結(jié)合合的采購模式式，但是隨著著萬達(dá)廣場連連鎖經(jīng)營模式式的不斷發(fā)展展，萬達(dá)集團(tuán)團(tuán)正在逐步實(shí)實(shí)施集中采購購，以降低開開發(fā)的總成本本，提高采購購效率。同時時，將采購權(quán)權(quán)限盡量集中中到集團(tuán)，實(shí)實(shí)行倒三角模模式——“集團(tuán)比較大大，下面比較較小，上面選選擇施工隊伍伍，所有這一一切，下面投投資的比較小小”。采購方式式主要有直接接委托、招標(biāo)標(biāo)（邀請招標(biāo)標(biāo)、公開招標(biāo)標(biāo)）。招標(biāo)工作程序（類類似海航集團(tuán)團(tuán)招標(biāo)流程，詳詳細(xì)如下）：招標(biāo)項(xiàng)目立項(xiàng)招標(biāo)項(xiàng)目立項(xiàng)成立招標(biāo)小組投標(biāo)單位確定發(fā)標(biāo)開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)合同簽訂及招標(biāo)文檔管理1招標(biāo)項(xiàng)目立項(xiàng)1.1招標(biāo)項(xiàng)目目由物業(yè)分公公司各業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)辦部門根據(jù)據(jù)年度工作計計劃提出，計計劃內(nèi)的招標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目可直接接編制招標(biāo)文文件。非計劃劃內(nèi)的招標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目由業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)辦部門擬定定招標(biāo)計劃，必必須按上述第第2條規(guī)定的權(quán)權(quán)限履行報批批手續(xù)。1.2招標(biāo)計劃劃的內(nèi)容應(yīng)包包括(但不限于)：招標(biāo)內(nèi)容容、成本估算算額、招標(biāo)方方式、招標(biāo)文文件編制時間間、資格評審審時間、發(fā)標(biāo)標(biāo)日期、進(jìn)場場時間等。1.3物業(yè)分公公司業(yè)務(wù)經(jīng)辦辦部門負(fù)責(zé)擬擬訂招標(biāo)文件件，招標(biāo)文件件的內(nèi)容應(yīng)包包括(但不限于)：招標(biāo)人(公司)簡簡介，包括公公司的名稱、地地址、聯(lián)系方方式、基本情情況等；招標(biāo)項(xiàng)目簡介，包包括項(xiàng)目內(nèi)容容、項(xiàng)目要求求等；對投標(biāo)人及投標(biāo)書書的要求，包包括投標(biāo)人的的資格、投標(biāo)標(biāo)書的格式、主主要內(nèi)容等；；評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及方法；；評標(biāo)活動方案，包包括招標(biāo)組織織機(jī)構(gòu)，開標(biāo)標(biāo)時間及地點(diǎn)點(diǎn)等；其他事項(xiàng)的說明。1.4擬訂招標(biāo)標(biāo)文件的其它它具體要求按按管理公司《萬萬達(dá)地產(chǎn)經(jīng)營營管理制度》的的相關(guān)規(guī)定執(zhí)執(zhí)行。1.5招標(biāo)文件件的審批權(quán)限限按上述第2條的規(guī)定執(zhí)執(zhí)行。實(shí)際操操作中招標(biāo)計計劃、招標(biāo)小小組、招標(biāo)文文件及擬邀請請投標(biāo)單位的的資格審查可可同步報批。2成立招標(biāo)小組2.1每個招標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目均必須須根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目的特點(diǎn)成成立招標(biāo)小組組，負(fù)責(zé)整個個招標(biāo)工作。原原則上與投標(biāo)標(biāo)單位有利害害關(guān)系的人員員不得作為招招標(biāo)小組成員員。2.2招標(biāo)小組組人數(shù)必須為為奇數(shù)，且不不少于3人。業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)辦部門經(jīng)理理、財務(wù)部經(jīng)經(jīng)理、品質(zhì)部部經(jīng)理及相關(guān)關(guān)專業(yè)技術(shù)人人員應(yīng)為招標(biāo)標(biāo)小組成員，全全過程參與招招標(biāo)工作。2.3在整個招招標(biāo)過程中，每每次評審招標(biāo)標(biāo)小組成員出出席人數(shù)不得得少于總?cè)藬?shù)數(shù)的2/3。3投標(biāo)單位確定3.1物業(yè)分公公司招標(biāo)一般般宜采用邀請請招標(biāo)方式，由由業(yè)務(wù)經(jīng)辦部部門負(fù)責(zé)收集集相關(guān)供方信信息，由招標(biāo)標(biāo)小組審查確確定擬邀請投投標(biāo)單位。3.2各類招標(biāo)標(biāo)項(xiàng)目預(yù)選投投標(biāo)單位應(yīng)不不少于三家。投投標(biāo)單位應(yīng)優(yōu)優(yōu)先從《合格格供方名錄》中中選擇，合格格供方名錄中中沒有或數(shù)量量不夠時，才才可從其它推推薦途徑選擇擇投標(biāo)單位。投投標(biāo)單位的資資格預(yù)審應(yīng)遵遵循以下規(guī)定定：已列入公司《合格格供方名錄》的的單位直接具具備投標(biāo)資格格；未列入公司《合格格供方名錄》的的單位，應(yīng)按按上述第3條的規(guī)定經(jīng)經(jīng)評定合格后后才能作為擬擬邀請的投標(biāo)標(biāo)單位；已從公司《合格供供方名錄》取取消的單位，兩兩年內(nèi)不得參參與投標(biāo)。4發(fā)標(biāo)4.1招標(biāo)文件件的發(fā)放、現(xiàn)現(xiàn)場踏勘和答答疑由招標(biāo)小小組負(fù)責(zé)組織織，公司各部部門視實(shí)際需需要指派人員員配合，但至至少應(yīng)保證同同時有來自不不同部門的二二人參加。4.2招標(biāo)文件件發(fā)放、現(xiàn)場場踏勘、招標(biāo)標(biāo)答疑均應(yīng)形形成書面記錄錄，其中招標(biāo)標(biāo)答疑記錄應(yīng)應(yīng)作為招標(biāo)文文件的補(bǔ)充附附件一并發(fā)給給投標(biāo)單位。5開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)標(biāo)5.1招標(biāo)小組