創(chuàng)造以成本優(yōu)勢為核心的快速增長項目中期報告課件

項目中期報告創(chuàng)造以成本優(yōu)勢為核心的快速增長新疆天山水泥股份有限公司

德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司

二OO二年一月二十一日項目中期報告創(chuàng)造以成本優(yōu)勢為核心的快速增長新疆天山水泥股份有報告內(nèi)容管理平臺組織結(jié)構(gòu)的建議方案實施新管理平臺的關(guān)鍵問題下一步的工作報告內(nèi)容管理平臺項目組從三個方面對天山的組織機構(gòu)進行評估和設(shè)計，充分分析和強調(diào)新組織對支持企業(yè)未來發(fā)展的必要性和可施行性現(xiàn)狀及需求分析確定組織設(shè)計基本要素經(jīng)濟效益分析戰(zhàn)略重組帶來的經(jīng)濟效益分析對天山現(xiàn)狀及需求的分析重組的經(jīng)濟效益的體現(xiàn):沿價值鏈進行的運營改進及整合整合采購整合物流提高制造效率銷售整合機構(gòu)整合及人員精簡費用降低組織設(shè)計必須與公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求相一致國內(nèi)外先進組織的經(jīng)驗和原則組織設(shè)計包含三個層次的主要內(nèi)容:總部定位及組織架構(gòu)管理模式-總部職能設(shè)計主要管理流程現(xiàn)狀分析:發(fā)展思路運營狀況資源及能力企業(yè)文化需求分析:業(yè)務(wù)擴張?zhí)岣哌\營效率發(fā)展資源及能力確定組織設(shè)計的基本要素項目組從三個方面對天山的組織機構(gòu)進行評估和設(shè)計，充分分析和強盡管天山的整體戰(zhàn)略尚未得到最終定義，我們已經(jīng)有了明確的發(fā)展方向作為進行組織設(shè)計的基礎(chǔ)成本優(yōu)勢的建立必須基于以下條件提高企業(yè)經(jīng)營效率充分實現(xiàn)各子公司間的協(xié)同效應(yīng)因此，要求組織架構(gòu)有以下特點：高度精簡的職能設(shè)置“扁平式”的管理層次充分整合的組織結(jié)構(gòu)建立成本優(yōu)勢對組織的要求發(fā)展方向天山股份的業(yè)務(wù)發(fā)展方向及要求該戰(zhàn)略方向要求在我們?yōu)樘焐竭M行組織設(shè)計的過程中貫穿始終，并且是我們評估組織方案的基本標(biāo)準(zhǔn)對于天山來說，快速增長就要求實施積極的外部擴張/并購兼并異地水泥公司，增加水泥市場份額進行垂直整合，進入上/下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以控制資源，優(yōu)化成本及尋求新的業(yè)務(wù)增長點因此，現(xiàn)有組織架構(gòu)必須具有靈活性及可復(fù)制性，并為未來對新并購的企業(yè)/業(yè)務(wù)的有效管理做好充分準(zhǔn)備高速增長盡管天山的整體戰(zhàn)略尚未得到最終定義，我們已經(jīng)有了明確的發(fā)展方天山的快速發(fā)展可以通過并購來實現(xiàn)，包括地域擴張和上下游整合水泥混凝土礦產(chǎn)其他相關(guān)行業(yè)烏昌全疆全國國外對未來戰(zhàn)略發(fā)展方向的考慮首先體現(xiàn)為“在哪里競爭”的問題從地域上來看，天山的發(fā)展戰(zhàn)略必要是以烏昌地區(qū)為根本，輻射全疆，在條件成熟的時候要擴張到全國其他省市的市場從價值鏈上下端整合的可能性來看，目前可以考慮如何在烏昌和已經(jīng)建立分廠地區(qū)對上游的石灰石礦、煤礦以及下游的混凝土行業(yè)進行整合戰(zhàn)略方向矩陣天山的快速發(fā)展可以通過并購來實現(xiàn)，包括地域擴張和上下游整合水為了實現(xiàn)水泥行業(yè)的地域擴張，天山可能的戰(zhàn)略是不斷并購疆內(nèi)其他的水泥公司，鞏固其最強的水泥供應(yīng)商的地位天山股份在疆內(nèi)主要水泥市場的市場份額（1）（2001年）天山市場份額若天山獲取新疆市場70%占有率，需要實現(xiàn)快速增長市場份額的大幅增長只有通過不斷的并購活動進入目標(biāo)市場，搶占市場份額注：1.市場總量使用2001年1月－11月數(shù)據(jù)，市場份額中包括屯河托管廠數(shù)據(jù)2.屯河參股伊犁重要水泥生產(chǎn)廠屯河伊犁和伊犁南崗，但是未納入會計報表3.假設(shè)新疆水泥市場從2000年到2006年以行業(yè)管理辦公室預(yù)測的11.9%的速度穩(wěn)定發(fā)展資料來源:自治區(qū)經(jīng)貿(mào)委建材行業(yè)管理辦公室,公司銷售數(shù)據(jù)，科爾尼分析49%14%12%7%7%6%5%烏昌阿克蘇/和田塔城/石河子/阿勒泰巴州吐哈喀什/克州伊犁/博州（2）（3）全部=100%年復(fù)合增長率=30.5%示意為了實現(xiàn)水泥行業(yè)的地域擴張，天山可能的戰(zhàn)略是不斷并購疆內(nèi)其他天山未來擴張的另一種選擇是向水泥的下游整合，進入商品混凝土行業(yè)從國際慣例來看，水泥生產(chǎn)商進入下游的商品混凝土行業(yè)是價值鏈的自然延伸烏昌地區(qū)的商品混凝土行業(yè)進入平穩(wěn)發(fā)展期，行業(yè)平均利潤穩(wěn)定在15％左右周邊地區(qū)商品混凝土行業(yè)剛剛進入起步期，正在蓬勃發(fā)展隨著建筑業(yè)越來越多的使用商品混凝土，水泥生產(chǎn)商的原有客戶漸漸轉(zhuǎn)向攪拌站。如果延伸到攪拌站，可以自然利用原有客戶資源天山是否進入混凝土行業(yè)？在競爭激烈地區(qū)，如烏昌地區(qū)，有可能通過收購或控股現(xiàn)有攪拌站的形式快速進入市場在疆內(nèi)新興發(fā)展地區(qū)以及有潛力地區(qū)，可以考慮新建攪拌站，啟動當(dāng)?shù)厥袌隹赡艿姆绞教焐轿磥頂U張的另一種選擇是向水泥的下游整合，進入商品混凝土行如果向上游的石灰石資源進行整合，則存在三種可能方式三種方式取得開采權(quán)買斷現(xiàn)有石灰石礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟特征向國土資源廳申請開采執(zhí)照,獲取開采許可證可以通過自行開采或者外包的形勢進行開采選擇現(xiàn)在經(jīng)營狀況較好的石灰石礦,買斷其開采執(zhí)照以自行管理或外包的性質(zhì)持續(xù)開采與現(xiàn)有石灰石礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合同性質(zhì)確定長期供貨關(guān)系，獲取優(yōu)惠供應(yīng)價格優(yōu)勢可以迅速占領(lǐng)新發(fā)現(xiàn)的有戰(zhàn)略意義的石灰石礦防止競爭對手進入該礦區(qū)在市場需求旺盛時保證供應(yīng)以成本價獲得石灰石資源沒有資產(chǎn)關(guān)系，沒有現(xiàn)金壓力使用年合同或長期合同的模式可以獲得低于市場的價格劣勢高品位，距離市場近，易于開采，易于運輸?shù)氖沂V大多己經(jīng)被競爭對手和其他開采者占用，其他礦山綜合開采費用高買斷經(jīng)營權(quán)對現(xiàn)金流造成壓力關(guān)系松散，對供應(yīng)商控制力度弱供應(yīng)商有可能在旺季時要求解除聯(lián)盟關(guān)系或提價每年需要進行價格談判，談判成本較前兩種模式高如果向上游的石灰石資源進行整合，則存在三種可能方式三種方式取同時，在建立成本優(yōu)勢方面，天山必須充分發(fā)揮集團在每一地區(qū)分子公司的作用，發(fā)揮協(xié)同效益和進行精益管理研究開發(fā)原物料采購物流生產(chǎn)制造市場營銷銷售服務(wù)客戶群集團主要作用是優(yōu)化調(diào)配資源，支持各業(yè)務(wù)單元的運作，充分使企業(yè)發(fā)揮協(xié)同效益，同時領(lǐng)導(dǎo)兼并收購性擴張。協(xié)同效益的最大發(fā)揮反映在研發(fā)和產(chǎn)品工藝改進及質(zhì)量檢控方面大宗綜合物資的集約/戰(zhàn)略采購和物流品牌和企業(yè)市場營銷策略和支持客戶滿意度的測評和管理協(xié)調(diào)客戶信息反饋，加快產(chǎn)品價值鏈周期管理各地區(qū)和業(yè)務(wù)機構(gòu)主要任務(wù)是緊緊貼近市場，充分抓住客戶和滿足客戶需要，保存和爭取客戶，增強重點客戶管理和新業(yè)務(wù)開發(fā)能力，爭搶和控制市場份額。同時真正練好內(nèi)功，建立和保持低成本運作，通過運營改進和生產(chǎn)管理整合來完成。整合和業(yè)務(wù)提升舉措包括整合優(yōu)化本地區(qū)采購和物流，實行集約和戰(zhàn)略采購整合優(yōu)化本地區(qū)生產(chǎn)運營，提高勞動生產(chǎn)率和資本利用率比組織完成銷售任務(wù)，保持和擴大客戶群，爭取市場份額和提高產(chǎn)品銷售利潤率提供銷售和技術(shù)服務(wù)，異化競爭，獲取高價值同時，在建立成本優(yōu)勢方面，天山必須充分發(fā)揮集團在每一地區(qū)分子前期的項目工作和內(nèi)部溝通已將組織結(jié)構(gòu)方案篩選為三個，方案A是矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心與現(xiàn)狀的主要差異：以區(qū)域市場內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤中心總部通過內(nèi)部審計監(jiān)控各利潤中心經(jīng)營管理加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷功能財務(wù)、人力資源、物資采購和技術(shù)管理對下屬各利潤中心實行矩陣式管理實行矩陣式管理的部門公司董事長兼CEO企業(yè)管理部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室市場營銷部其他公司總裁及副總裁審計部物資采購部銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財務(wù)科銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財務(wù)科天山屯河公司(總經(jīng)理)巴州公司(總經(jīng)理)戰(zhàn)略規(guī)劃部前期的項目工作和內(nèi)部溝通已將組織結(jié)構(gòu)方案篩選為三個，方案A是方案B是以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤中心

與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)水泥的生產(chǎn)和經(jīng)營，并對其他地區(qū)實行有限的矩陣式管理在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的水泥銷售，成立統(tǒng)一的物資采購部負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤中心，財務(wù)和人力資源由總部實行矩陣式管理加強總部內(nèi)部審計、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷和技術(shù)中心功能實行矩陣式管理的部門公司董事長兼CEO企業(yè)管理部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室市場營銷部其他公司總裁及副總裁審計部戰(zhàn)略規(guī)劃部銷售公司天山公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財務(wù)科巴州公司(總經(jīng)理)屯河公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科財務(wù)科物資科物資采購部方案B是以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤中心

與現(xiàn)狀的主要差異：方案C是在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，加強總部關(guān)鍵職能公司董事長兼CEO市場營銷部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁及副總裁審計部其他公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財務(wù)科天山公司(總經(jīng)理)屯河公司(總經(jīng)理)與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部的主要職能得到加強:市場營銷部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)天山屯河的銷售及開發(fā)天山股份整體營銷策略財務(wù)部對子公司的財務(wù)和資金管理功能加強建立和加強審計功能銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財務(wù)科企業(yè)管理部方案C是在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，加強總部關(guān)鍵職能公司董事長兼CEO市場這三個方案在組織結(jié)構(gòu)上具有共同點和不同點方案A方案B方案C相同點總部定位于經(jīng)營型，管理功能得到加強對烏昌地區(qū)以外的子公司建立區(qū)域性利潤中心進行管理不同點以包括烏昌地區(qū)在內(nèi)的各區(qū)域市場內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤中心財務(wù)、人力資源、物資采購和技術(shù)管理對下屬各利潤中心實行矩陣式管理公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)水泥的生產(chǎn)和經(jīng)營，并對其他地區(qū)實行有限的矩陣式管理在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的水泥銷售，成立統(tǒng)一的物資采購部負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥為相互獨立的利潤中心，由總部市場部對銷售進行協(xié)調(diào)總部主要在財務(wù)控制和內(nèi)部審計方面加強對所有下屬利潤中心的管理特質(zhì)全面的矩陣管理的事業(yè)部烏昌地區(qū)以外，實行矩陣管理的事業(yè)部方案A的過渡形式現(xiàn)狀，只是加強了總部職能這三個方案在組織結(jié)構(gòu)上具有共同點和不同點方案A方案B方案C相進一步比較方案的重點是要回答以下三個主要問題實現(xiàn)高速增長關(guān)鍵問題：哪一個方案最適應(yīng)高成長的戰(zhàn)略需要？建立成本優(yōu)勢關(guān)鍵問題：哪一個方案最支持保證低成本的戰(zhàn)略？降低實施風(fēng)險關(guān)鍵問題：哪一個方案易于實施且風(fēng)險較低？進一步比較方案的重點是要回答以下三個主要問題實現(xiàn)高速增長建立方案A方案B方案CX公司在烏昌地區(qū)X公司成為成本中心生產(chǎn)和經(jīng)營由總部直接管理X公司是獨立的利潤中心總部主要起到協(xié)調(diào)作用X公司在烏昌地區(qū)以外，但是該地區(qū)有天山股份事業(yè)部X公司歸入當(dāng)?shù)乩麧欀行?，成為成本中心X公司在烏昌地區(qū)以外,該地區(qū)沒有天山股份的事業(yè)部以X公司為基礎(chǔ)，成立新的事業(yè)部，作為區(qū)域性利潤中心在獲取企業(yè)未來快速增長方面，三個方案在新水泥企業(yè)收購方面結(jié)果有所不同，但均強調(diào)了業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)下的整合和運作并購X公司以后對天山股份組織架構(gòu)的影響方案A方案B方案CX公司在烏昌地區(qū)X公司成為成本中心X公司是在未來戰(zhàn)略如果進入上下游業(yè)務(wù)時，新組織架構(gòu)也必須為適應(yīng)這一發(fā)展做好準(zhǔn)備石灰石礦/煤礦混凝土主要考慮因素獲取戰(zhàn)略和/或低廉的礦產(chǎn)資源更好協(xié)調(diào)主要原材料供應(yīng)和水泥生產(chǎn)需求和物流關(guān)系但可能占用資金和管理層精力，造成效率低下主要考慮因素獲取高附加值直接進入下游獲取直接客戶群但進入下游同其它水泥客戶可能產(chǎn)生對抗水泥在未來戰(zhàn)略如果進入上下游業(yè)務(wù)時，新組織架構(gòu)也必須為適應(yīng)這一發(fā)如果進入混凝土業(yè)務(wù)，可將其作為獨立的利潤中心新建、并購、控股攪拌站Y對組織結(jié)構(gòu)的影響方案A方案B方案CY站在烏昌地區(qū)

作為一個利潤中心，通過天山屯河公司的銷售公司進行銷售作為一個利潤中心，由總部的銷售公司統(tǒng)一實現(xiàn)銷售作為天山公司和屯河公司以外的利潤中心Y站在烏昌地區(qū)以外作為當(dāng)?shù)胤止镜囊粋€業(yè)務(wù)單元和利潤中心，由當(dāng)?shù)劁N售公司實現(xiàn)銷售當(dāng)攪拌站的數(shù)量和規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模時，公司可以將所有攪拌站從各分公司單立出來，作為獨立的利潤中心，由公司的混凝土業(yè)務(wù)部進行統(tǒng)一的矩陣式管理初期長期如果進入混凝土業(yè)務(wù)，可將其作為獨立的利潤中心新建、并購、控股如果向上游的煤礦資源進行整合，存在三種方式三種方式取得開采權(quán)買斷現(xiàn)有煤礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟特征向國土資源廳申請開采執(zhí)照,獲取生產(chǎn)許可證可以通過自行開采或者外包的形勢進行開采選擇現(xiàn)在經(jīng)營狀況較好的煤礦,買斷其開采執(zhí)照以自行管理或外包的形式持續(xù)開采與現(xiàn)有煤礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合同性質(zhì)確定長期供貨關(guān)系，獲取優(yōu)惠供應(yīng)價格優(yōu)勢可以迅速占領(lǐng)新發(fā)現(xiàn)的有戰(zhàn)略意義的煤礦在市場需求旺盛時保證供應(yīng)以成本價獲得煤資源沒有資產(chǎn)關(guān)系，沒有現(xiàn)金壓力使用年合同或長期合同的模式可以獲得低于市場的價格劣勢執(zhí)照和生產(chǎn)許可證申請較為困難如果采用機采的模式,初期需要大量固定投資:對現(xiàn)金流壓力大煤價未必低于市價如果采用粗放開采的模式:浪費資源對保證安全的要求較高買斷經(jīng)營權(quán)對現(xiàn)金流造成壓力機采煤礦成本高，粗放開采安全沒有保證關(guān)系松散，對供應(yīng)商控制力度弱供應(yīng)商有可能在旺季時要求解除聯(lián)盟關(guān)系或提價每年需要進行價格談判，談判成本較前兩種模式高如果向上游的煤礦資源進行整合，存在三種方式三種方式取得開采權(quán)不同的煤礦整合方式要求不同的管理方式關(guān)系管理方法組織方案中接口取得開采權(quán)建立在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的總部和業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系若開采外包，可以由物質(zhì)采購部直接管理若自采，礦長向主管生產(chǎn)的副總裁或當(dāng)?shù)乩麧欀行牡目偨?jīng)理匯報烏昌地區(qū)之外，無論方案A、B、C，礦長向當(dāng)?shù)乩麧欀行目偅ǜ保┙?jīng)理匯報烏昌地區(qū)，方案A：礦長向烏昌利潤中心總（副）經(jīng)理匯報方案B：礦長向主管生產(chǎn)的副總裁匯報方案C：礦長向天山或屯河的總（副）經(jīng)理匯報買斷現(xiàn)有煤礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合同買賣關(guān)系由物資采購科管理聯(lián)盟關(guān)系和價格由下屬分廠的物資科負(fù)責(zé)具體交易無論方案A、B、C，用同一方式管理整合煤礦資源的主要目的是減省成本，而不是作為一個新的利潤增長點，煤礦基本上是一個成本中心對于水泥行業(yè)來說，煤礦業(yè)是相對獨立的一個行業(yè)。因此，從長期來看，有可能將煤礦作為一個獨立的業(yè)務(wù)單元不同的煤礦整合方式要求不同的管理方式關(guān)系管理方法組織方案中接類似于對煤礦的整合方式，不同的石灰石礦整合方式也需用不同的管理方式關(guān)系管理方法組織方案中接口取得開采權(quán)建立在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的總部或當(dāng)?shù)乩麧欀行暮蜆I(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系若開采外包，可以由物質(zhì)采購部直接管理若自采，礦長向主管生產(chǎn)的副總裁或當(dāng)?shù)乩麧欀行牡目偨?jīng)理匯報烏昌地區(qū)之外，無論方案A、B、C，礦長向當(dāng)?shù)乩麧欀行目偅ǜ保┙?jīng)理匯報烏昌地區(qū)，方案A：礦長向烏昌利潤中心總（副）經(jīng)理匯報方案B：礦長向主管生產(chǎn)的副總裁匯報方案C：礦長向天山或屯河的總（副）經(jīng)理匯報買斷現(xiàn)有石灰石礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合同買賣關(guān)系由物資采購部管理聯(lián)盟關(guān)系和價格由下屬分廠的物資科負(fù)責(zé)具體交易無論方案A、B、C，用同一方式管理石灰石是水泥生產(chǎn)過程中最主要的原材料。天山股份向上游整合石灰石資源的主要目的是減省成本，而不是作為一個新的利潤增長點。石灰石礦應(yīng)當(dāng)一直作為一個成本中心類似于對煤礦的整合方式，不同的石灰石礦整合方式也需用不同的管為適應(yīng)天山未來的高速成長，需要采取可以獨立運作的業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)公司董事長兼CEO企業(yè)管理部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心物資采購部市場營銷部其他業(yè)務(wù)總裁及副總裁審計部總裁辦公室上海其他北京新疆青海廣東其他上海新疆北京水泥業(yè)務(wù)混凝土業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃部事業(yè)部天山股份2006年滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)示意銷售公司石灰石礦煤礦水泥廠業(yè)務(wù)單元為適應(yīng)天山未來的高速成長，需要采取可以獨立運作的業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)事業(yè)部為利潤中心在發(fā)展戰(zhàn)略、投資項目、高級管理人員任命和資金方面受公司總部管理總部在營銷策略、人員培訓(xùn)和生產(chǎn)技術(shù)方面對事業(yè)部提供支持總部通過審計部對事業(yè)部經(jīng)營管理進行監(jiān)控以區(qū)域為單元的事業(yè)部，應(yīng)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求示意礦山財務(wù)科企管科物資科水泥生產(chǎn)廠某地區(qū)水泥事業(yè)部熟料生產(chǎn)廠銷售公司總經(jīng)辦未來事業(yè)部結(jié)構(gòu)成本中心以石灰石資源決定熟料生產(chǎn)基地的地理位置以市場決定水泥生產(chǎn)基地的地理位置對自有開采權(quán)礦山的管理事業(yè)部為利潤中心以區(qū)域為單元的事業(yè)部，應(yīng)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求盡管各方案都可以滿足未來快速成長戰(zhàn)略的需要，但適應(yīng)性略有不同適應(yīng)性比較（以水泥為例）方案A對新公司的加入適應(yīng)性最強，體現(xiàn)在：若新公司屬于已有利潤中心區(qū)域，新公司納入該利潤中心，對總部高管層和職能部門工作量無大影響，可同時在各地區(qū)發(fā)展新公司方案B對新公司的加入適應(yīng)性比方案A要弱，體現(xiàn)在：在烏昌地區(qū)之外，情況與方案A相同在烏昌地區(qū)，新公司的加入直接增加總部高管層的工作量，將影響總體發(fā)展速度方案C對新公司的加入適應(yīng)性與方案B類似，體現(xiàn)在：在烏昌地區(qū)之外，情況與方案A、B相同在烏昌地區(qū)，新公司也成為獨立利潤中心，對總部的協(xié)調(diào)能力要求更高盡管各方案都可以滿足未來快速成長戰(zhàn)略的需要，但適應(yīng)性略有不同在低成本運作方面，低成本在組織結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn)源于業(yè)務(wù)單元內(nèi)部管理改革和全面整合所實現(xiàn)的經(jīng)濟效益改進措施實現(xiàn)效益總額（人民幣萬元）方案A方案B方案C運營降低煤耗36降低電耗133提高運轉(zhuǎn)率348熟料配比244客戶/品種優(yōu)化113旺季價格調(diào)整300共同客戶統(tǒng)一價格345降低財務(wù)費用82原材料采購450備品配件采購709原物料運輸785水泥成品運輸673組織人員精簡267降低銷售費用67注:（1）效益總額包括整合及非整合效益（2）由于采購費用占總成本比例極低(低于0.5%)，在計算組織整合帶來的效益時忽略不計全部實現(xiàn)效益部分實現(xiàn)效益無法實現(xiàn)效益

在低成本運作方面，低成本在組織結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn)源于業(yè)務(wù)單元內(nèi)部管由于整合程度的不同，三個方案最終所能實現(xiàn)的內(nèi)部效益不同采購制造物流銷售人員（1）費用效益改進領(lǐng)域?qū)Χ惽笆找?EBT)的總體影響(增加)4,553(單位：人民幣萬元）4,4811,416方案A方案B方案C1,1597611,45884126767194671047214261632.40注：(1)僅包括股份公司總部及二級公司總部人員1,1597611,458841由于整合程度的不同，三個方案最終所能實現(xiàn)的內(nèi)部效益不同采購制市場份額的提高銷售整合能帶來銷售額的增長和綜合競爭力的提升，天山在巴州銷售的經(jīng)驗是一個成功案例注：1.從建材行業(yè)管理辦公室達(dá)到巴州地區(qū)2001年1－11月銷量為53萬噸，鑒于2000年銷量為59萬噸，假設(shè)2001年全年銷量為60萬噸2由于2000年塔里木公司銷售收入數(shù)據(jù)缺失，假設(shè)為該地區(qū)較高平均價262元每噸和靜巴州塔里木68％銷售收入的增加（人民幣億元）上漲31％2000(2)

(整合前)2001(整合后）100%=59萬噸100%=60萬噸(1)2001(整合后）2000(整合前)上漲6％巴州公司價格的提升（以32.5為例，人民幣元）2000(整合前)2001(整合后）上漲13.5％市場份額的提高銷售整合能帶來銷售額的增長和綜合競爭力的提升，因此，我們建議天山和屯河銷售進行全面整合，以獲取更大的受益和市場份額更有保障和靈活的供貨能力優(yōu)化品種管理提供全面和多樣化的產(chǎn)品更一體化和強大的銷售隊伍更有針對性和全面的客戶服務(wù)統(tǒng)一的客戶服務(wù)接口增強獲取現(xiàn)有關(guān)鍵大客戶的需求量的能力加強開發(fā)新客戶的力度競爭力提高的因素假設(shè)整合使市場份額在兩年內(nèi)上漲5個百分點如果市場總量保持不變，銷售額將在兩年內(nèi)增長10%(單位：人民幣億元）注:僅指烏昌地區(qū)市場，銷售額為銷售凈收入因此，我們建議天山和屯河銷售進行全面整合，以獲取更大的受益和綜上所述，方案A和B將產(chǎn)生明顯優(yōu)于方案C的效益方案A未來三年EBT現(xiàn)值總額4.93.9方案B方案C2002200320044.61.471.771.961.631.961.411.481.48未來三年稅前收益(EBT)比較單位:人民幣億元注:(1)不考慮市場總規(guī)模增長(2)由于方案A實施風(fēng)險較高，因此假設(shè)其效益在前兩年僅實現(xiàn)90％(3)以天山股份至2001年11月底止財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)(4)計算現(xiàn)值時，假設(shè)貼現(xiàn)率為6％1.96200220032004200220032004綜上所述，方案A和B將產(chǎn)生明顯優(yōu)于方案C的效益方案A未來三年若延遲天山和屯河的全面整合將減緩對協(xié)同效益的獲取方案A方案B方案C未來三年EBT現(xiàn)值總額4.614.923.854.554.883.854.194.473.852002年2月實施整合2002年4月實施整合2002年10月實施整合整合的效益當(dāng)年即可實現(xiàn)50％，并在兩年內(nèi)全部實現(xiàn)整合的效益當(dāng)年將推遲實現(xiàn)，即僅實現(xiàn)30％－40％，其余在第二年實現(xiàn)由于錯過銷售旺季，整合的效益當(dāng)年將難以實現(xiàn)，需推遲一年至第三年方全部實現(xiàn)若延遲天山和屯河的全面整合將減緩對協(xié)同效益的獲取方案A方案B最后，在實施可行性方面，鑒于要求的不同，方案A的難度最大方案實施難度方案A：矩陣式管理的區(qū)域利潤中心實施難度最大，風(fēng)險較高：天山屯河占整體收益的比例較高，如改組進展不順，對公司整體運營影響較大總部對天山及屯河的全面整合控制力度不足對人員素質(zhì)要求較高：下屬各利潤中心管理層需有全面獨立經(jīng)營的能力方案B：以天山屯河為核心的區(qū)域利潤中心實施難度中等，風(fēng)險比方案A?。嚎偛扛吖軐又苯涌刂铺焐胶屯秃拥娜嬲蠈θ藛T素質(zhì)要求與方案A類似：下屬各利潤中心管理層需有全面獨立經(jīng)營的能力方案C：現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，總部關(guān)鍵職能得以加強實施風(fēng)險最小：與現(xiàn)狀接近，天山和屯河日常經(jīng)營無大變化最后，在實施可行性方面，鑒于要求的不同，方案A的難度最大方案綜上分析，我們建議采取方案B作為目前新的組織結(jié)構(gòu)實施難度低高低高對長期戰(zhàn)略增長的支持程度注: (1)圓圈的大小及其中數(shù)字表示估算的天山股份未來三年稅前凈收益現(xiàn)值 (2)數(shù)字單位為人民幣億元3.94.94.6三種組織架構(gòu)方案的綜合評估方案C方案B方案A綜上分析，我們建議采取方案B作為目前新的組織結(jié)構(gòu)實施難度低高…而把方案A作為未來的發(fā)展方向企業(yè)成長與公司內(nèi)部管理機構(gòu)發(fā)展的不同階段示意當(dāng)烏昌地區(qū)整合基本完成，其業(yè)務(wù)占全公司50%以下時，總部應(yīng)逐步脫離對運營的直接管理，即從方案B向方案A轉(zhuǎn)型起步期增長期成熟期平穩(wěn)期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織，以經(jīng)營管理主導(dǎo)，CEO集權(quán)的團隊管理權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制天山的組織現(xiàn)狀建議的當(dāng)前天山組織單位天山組織的長遠(yuǎn)定位方案B方案A…而把方案A作為未來的發(fā)展方向企業(yè)成長與公司內(nèi)部管理機構(gòu)發(fā)展報告內(nèi)容管理平臺組織結(jié)構(gòu)的建議方案實施新管理平臺的關(guān)鍵問題下一步的工作報告內(nèi)容管理平臺根據(jù)現(xiàn)狀，實施新管理平臺應(yīng)特別關(guān)注以下三個問題天山和屯河的銷售整合總部對下屬公司的財務(wù)管理支持新管理平臺的業(yè)績評估和激勵機制直接影響市場競爭力和對客戶服務(wù)總部對下屬公司監(jiān)管的最重要渠道之一保障組織重組成功的必要條件根據(jù)現(xiàn)狀，實施新管理平臺應(yīng)特別關(guān)注以下三個問題天山和屯河的銷天山和屯河的銷售整合實施方案首先需明確客戶和市場的劃分和管理客戶重新劃分原則注重對關(guān)鍵客戶的服務(wù)和管理優(yōu)化市場區(qū)域管理，體現(xiàn)整合的協(xié)同效應(yīng)從天山和屯河總體利益出發(fā)天山的客戶屯河的客戶客戶名單ABC。。。XY關(guān)鍵客戶其他客戶第一步：定義和劃分關(guān)鍵客戶和非關(guān)鍵客戶第二步：按客戶和地域劃分銷售科關(guān)鍵客戶由一個專門銷售隊伍負(fù)責(zé)；每個客戶由二人管理，他們可以是目前在天山和屯河負(fù)責(zé)此客戶的銷售人員負(fù)責(zé)關(guān)鍵客戶的銷售科需開發(fā)目前非客戶的其他水泥大戶非關(guān)鍵客戶按地域劃分成合理的片區(qū)，歸入各銷售科天山和屯河的銷售整合實施方案首先需明確客戶和市場的劃分和管理其次，需明確銷量和品種在天山和屯河之間平衡的基本原則運營改進將從低成本的角度建議各分廠適合生產(chǎn)哪些品種客戶就近供應(yīng)客戶的偏好（若其偏好與前兩項原則相悖，應(yīng)逐步引導(dǎo)轉(zhuǎn)變其偏好）以天山和屯河總體利潤和銷量為目標(biāo)基本原則機制保障對業(yè)務(wù)經(jīng)理或科長以上級別人員的業(yè)績考核按天山和屯河總體利潤和銷量指標(biāo)設(shè)定機構(gòu)保障在銷售公司內(nèi)需設(shè)立總管日常發(fā)貨的調(diào)度中心，負(fù)責(zé)實際操作中銷量和品種的平衡IT保障最優(yōu)化的品種和銷量分配在操作上的實現(xiàn)需要IT系統(tǒng)將生產(chǎn)、庫存和客戶需求的信息全部連在一起其次，需明確銷量和品種在天山和屯河之間平衡的基本原則運營改進隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，財務(wù)管理在企業(yè)中扮演的角色經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的記帳到真正成為業(yè)務(wù)伙伴的變革簿記員企業(yè)監(jiān)督超級分析師業(yè)務(wù)伙伴交易驅(qū)動主要任務(wù)是維持帳目平衡政策及程序驅(qū)動主要任務(wù)是降低風(fēng)險質(zhì)量驅(qū)動主要任務(wù)是解釋及分析財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)與各業(yè)務(wù)單元建立強有力的伙伴關(guān)系，向它們提供先進和切實可行的協(xié)助，以指導(dǎo)高質(zhì)量的商業(yè)決策過程未來發(fā)展方向傳統(tǒng)功能隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，財務(wù)管理在企業(yè)中扮演的角色經(jīng)歷了從傳統(tǒng)的根據(jù)不同的管理目標(biāo)，財務(wù)管理的具體職能可以歸結(jié)為三類財務(wù)功能管理財務(wù)計劃及分析風(fēng)險管理內(nèi)部審計管理報告融資管理資金管理決策支持活動應(yīng)付帳款管理應(yīng)收帳款管理信貸及收入管理發(fā)票管理工資交易活動成本核算及存貨會計固定資產(chǎn)會計日常帳務(wù)處理(總帳)稅務(wù)管理提供外部報表會計活動提高效率/保證經(jīng)營活動的順利實施在風(fēng)險與控制間維持適當(dāng)平衡成為業(yè)務(wù)伙伴根據(jù)不同的管理目標(biāo)，財務(wù)管理的具體職能可以歸結(jié)為三類決策支持結(jié)合目前天山的實際情況，股份公司總部對下屬公司的財務(wù)管理應(yīng)采用分帳登錄，統(tǒng)一調(diào)度的原則組織對財務(wù)管理的要求脫離對日常交易及會計活動的直接參予加強對以下財務(wù)活動的控制：財務(wù)功能管理財務(wù)目標(biāo)制定財務(wù)計劃及分析資金調(diào)配管理政策規(guī)定的限制上市公司必須具備獨立性才可配股增資:獨立的財務(wù)部門獨立的財務(wù)核算體系獨立的財務(wù)會計制度和對其控股的子公司的財務(wù)管理制度獨立開設(shè)銀行帳戶獨立納稅公司總部與下屬公司的主要財務(wù)職能分工財務(wù)功能管理…決策支持活動應(yīng)付帳款管理…交易活動成本核算及存貨會計…會計活動總部職能下屬公司職能結(jié)合目前天山的實際情況，股份公司總部對下屬公司的財務(wù)管理應(yīng)采為此，當(dāng)前應(yīng)加強總部的財務(wù)功能管理，通過財務(wù)計劃與分析及資金管理來確保對子公司的控制集中資金管理，以將對現(xiàn)金收入及支出的控制最大化，支持精確的資金預(yù)算，及降低冗余現(xiàn)金持有量使用集中帳戶/內(nèi)部銀行制度集中控制的現(xiàn)金支出帳戶按季度進行現(xiàn)金需求預(yù)測，并與經(jīng)營計劃緊密聯(lián)系電子化/在線報告每日銀行交易狀況通過一體化的會計體系，將預(yù)算與支付要求，采購訂單，收據(jù)，發(fā)票及現(xiàn)金支付聯(lián)系在一起國際最佳的資金管理模式特點財務(wù)計劃與公司整體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃密切聯(lián)系。子公司領(lǐng)導(dǎo)參予到計劃過程中。預(yù)算計劃具有靈活性和抗風(fēng)險性。預(yù)算計劃與資金和人力資源計劃的制定是一體化的過程。各業(yè)務(wù)單元/子公司使用統(tǒng)一的格式并強調(diào)同樣的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?？偛颗c子公司財務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)全面聯(lián)網(wǎng)，子公司的預(yù)算與計劃模型及月度報告可以實現(xiàn)電子化合并，獲批準(zhǔn)的預(yù)算直接與采購/支付授權(quán)文件相聯(lián)。國際最佳的財務(wù)計劃管理模式特點建立最高層次的財務(wù)政策，控制及財務(wù)人員管理。根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)計劃制定財務(wù)計劃，并管理及指導(dǎo)下屬公司財務(wù)經(jīng)理的工作。為下屬公司財務(wù)部門提供人力支持，包括財務(wù)人員招聘，開發(fā)及培訓(xùn)等。制定全公司統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，程序和實施辦法。為下屬子公司執(zhí)行內(nèi)/外部財務(wù)政策提供咨詢指導(dǎo)。制定公司整體財務(wù)計劃及預(yù)算。制定全公司財務(wù)預(yù)算政策及程序。財務(wù)功能管理的含義及特點為此，當(dāng)前應(yīng)加強總部的財務(wù)功能管理，通過財務(wù)計劃與分析及資金為適應(yīng)隨公司的發(fā)展而不斷提升的對財務(wù)資源的要求，應(yīng)逐步建立完善融資管理功能融資管理活動是指與確保公司現(xiàn)金流有關(guān)的資本籌集及運作，包括：

制定融資政策及程序為投資帳戶管理銀行關(guān)系分析評估籌資計劃談判籌資及貸款為滿足債務(wù)要求服務(wù)執(zhí)行債券發(fā)行工作發(fā)行和管理債務(wù)/股票

分析流動資金投資需求評估投資機會建議分紅政策和計劃進行全面資金形勢和經(jīng)濟情況報告及預(yù)測管理與股東的關(guān)系管理與投資人的關(guān)系為適應(yīng)隨公司的發(fā)展而不斷提升的對財務(wù)資源的要求，應(yīng)逐步建立完同時，利用內(nèi)部審計作為有效的監(jiān)控手段，并使其逐步成為協(xié)助實現(xiàn)業(yè)務(wù)改進的重要工具企業(yè)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力組織架構(gòu)功能/程序單一的業(yè)務(wù)交易運營審計管理審計業(yè)務(wù)伙伴企業(yè)監(jiān)督審計重點內(nèi)部審計的最終目標(biāo)內(nèi)部審計的初期功用財務(wù)審計同時，利用內(nèi)部審計作為有效的監(jiān)控手段，并使其逐步成為協(xié)助實現(xiàn)實施新管理平臺，特別是整合的環(huán)節(jié)應(yīng)有相應(yīng)的業(yè)績評估和激勵機制與戰(zhàn)略目標(biāo)一致的行為發(fā)展戰(zhàn)略以及為戰(zhàn)略服務(wù)的管理平臺+一體化的業(yè)績評估體系業(yè)績考核評估業(yè)績反饋目標(biāo)設(shè)定獎勵一體化的業(yè)績評估體系在新平臺上實現(xiàn)基于低成本的高速擴張戰(zhàn)略管理平臺那些通過整合實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)尤其需要量身定制的業(yè)績評估和激勵機制：為使銷售人員考慮整體效益，需對其制定以整體效益為目標(biāo)的考核指標(biāo)以避免本位主義對物質(zhì)采購部人員的激勵應(yīng)當(dāng)建立在整個公司采購成本下降的基礎(chǔ)上，鼓勵員工充分發(fā)掘原有獨立采購過程中可以共享的協(xié)同效益實施新管理平臺，特別是整合的環(huán)節(jié)應(yīng)有相應(yīng)的業(yè)績評估和激勵機制報告內(nèi)容管理平臺組織結(jié)構(gòu)的建議方案實施新管理平臺的關(guān)鍵問題下一步的工作報告內(nèi)容天山股份應(yīng)積極準(zhǔn)備實施新管理平臺分配實施工作的有關(guān)職責(zé)指定由公司高管層組成的新管理平臺實施指導(dǎo)委員會指定實施工作項目組來負(fù)責(zé)以下所有活動最終確定新管理平臺管理政策及制度進一步完善和確定總部主要管理流程確定總部對下屬公司的財務(wù)管理方式及制度制定支持新平臺的業(yè)績評估和激勵機制制定天山與屯河的銷售整合方案明確市場和客戶的劃分與管理確定銷量與品種的管理原則制定新管理平臺實施時間表明確實施步驟及關(guān)鍵任務(wù)(里程碑)確定時間/進度要求確定可利用的資源挑選高層經(jīng)理/各關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人高管層（根據(jù)新管理平臺要求重新劃分職責(zé)？）總部各職能部門經(jīng)理，特別是新成立的銷售公司及物資采購部天山及屯河總部開始實施工作時間至關(guān)重要－實施工作必須盡快開始以充分抓住市場機會，實現(xiàn)整合的效益天山股份應(yīng)積極準(zhǔn)備實施新管理平臺分配實施工作的有關(guān)職責(zé)時間至項目下一步的工作全面進入“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃”的工作形成戰(zhàn)略的初步設(shè)想本周完成在烏昌地區(qū)的實地訪談后兩周對其他疆內(nèi)地區(qū)作實地訪談對疆外市場作二手資料研究項目下一步的工作全面進入“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃”的工作項目中期報告創(chuàng)造以成本優(yōu)勢為核心的快速增長新疆天山水泥股份有限公司

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二OO二年一月二十一日項目中期報告創(chuàng)造以成本優(yōu)勢為核心的快速增長新疆天山水泥股份有報告內(nèi)容管理平臺組織結(jié)構(gòu)的建議方案實施新管理平臺的關(guān)鍵問題下一步的工作報告內(nèi)容管理平臺項目組從三個方面對天山的組織機構(gòu)進行評估和設(shè)計，充分分析和強調(diào)新組織對支持企業(yè)未來發(fā)展的必要性和可施行性現(xiàn)狀及需求分析確定組織設(shè)計基本要素經(jīng)濟效益分析戰(zhàn)略重組帶來的經(jīng)濟效益分析對天山現(xiàn)狀及需求的分析重組的經(jīng)濟效益的體現(xiàn):沿價值鏈進行的運營改進及整合整合采購整合物流提高制造效率銷售整合機構(gòu)整合及人員精簡費用降低組織設(shè)計必須與公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求相一致國內(nèi)外先進組織的經(jīng)驗和原則組織設(shè)計包含三個層次的主要內(nèi)容:總部定位及組織架構(gòu)管理模式-總部職能設(shè)計主要管理流程現(xiàn)狀分析:發(fā)展思路運營狀況資源及能力企業(yè)文化需求分析:業(yè)務(wù)擴張?zhí)岣哌\營效率發(fā)展資源及能力確定組織設(shè)計的基本要素項目組從三個方面對天山的組織機構(gòu)進行評估和設(shè)計，充分分析和強盡管天山的整體戰(zhàn)略尚未得到最終定義，我們已經(jīng)有了明確的發(fā)展方向作為進行組織設(shè)計的基礎(chǔ)成本優(yōu)勢的建立必須基于以下條件提高企業(yè)經(jīng)營效率充分實現(xiàn)各子公司間的協(xié)同效應(yīng)因此，要求組織架構(gòu)有以下特點：高度精簡的職能設(shè)置“扁平式”的管理層次充分整合的組織結(jié)構(gòu)建立成本優(yōu)勢對組織的要求發(fā)展方向天山股份的業(yè)務(wù)發(fā)展方向及要求該戰(zhàn)略方向要求在我們?yōu)樘焐竭M行組織設(shè)計的過程中貫穿始終，并且是我們評估組織方案的基本標(biāo)準(zhǔn)對于天山來說，快速增長就要求實施積極的外部擴張/并購兼并異地水泥公司，增加水泥市場份額進行垂直整合，進入上/下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以控制資源，優(yōu)化成本及尋求新的業(yè)務(wù)增長點因此，現(xiàn)有組織架構(gòu)必須具有靈活性及可復(fù)制性，并為未來對新并購的企業(yè)/業(yè)務(wù)的有效管理做好充分準(zhǔn)備高速增長盡管天山的整體戰(zhàn)略尚未得到最終定義，我們已經(jīng)有了明確的發(fā)展方天山的快速發(fā)展可以通過并購來實現(xiàn)，包括地域擴張和上下游整合水泥混凝土礦產(chǎn)其他相關(guān)行業(yè)烏昌全疆全國國外對未來戰(zhàn)略發(fā)展方向的考慮首先體現(xiàn)為“在哪里競爭”的問題從地域上來看，天山的發(fā)展戰(zhàn)略必要是以烏昌地區(qū)為根本，輻射全疆，在條件成熟的時候要擴張到全國其他省市的市場從價值鏈上下端整合的可能性來看，目前可以考慮如何在烏昌和已經(jīng)建立分廠地區(qū)對上游的石灰石礦、煤礦以及下游的混凝土行業(yè)進行整合戰(zhàn)略方向矩陣天山的快速發(fā)展可以通過并購來實現(xiàn)，包括地域擴張和上下游整合水為了實現(xiàn)水泥行業(yè)的地域擴張，天山可能的戰(zhàn)略是不斷并購疆內(nèi)其他的水泥公司，鞏固其最強的水泥供應(yīng)商的地位天山股份在疆內(nèi)主要水泥市場的市場份額（1）（2001年）天山市場份額若天山獲取新疆市場70%占有率，需要實現(xiàn)快速增長市場份額的大幅增長只有通過不斷的并購活動進入目標(biāo)市場，搶占市場份額注：1.市場總量使用2001年1月－11月數(shù)據(jù)，市場份額中包括屯河托管廠數(shù)據(jù)2.屯河參股伊犁重要水泥生產(chǎn)廠屯河伊犁和伊犁南崗，但是未納入會計報表3.假設(shè)新疆水泥市場從2000年到2006年以行業(yè)管理辦公室預(yù)測的11.9%的速度穩(wěn)定發(fā)展資料來源:自治區(qū)經(jīng)貿(mào)委建材行業(yè)管理辦公室,公司銷售數(shù)據(jù)，科爾尼分析49%14%12%7%7%6%5%烏昌阿克蘇/和田塔城/石河子/阿勒泰巴州吐哈喀什/克州伊犁/博州（2）（3）全部=100%年復(fù)合增長率=30.5%示意為了實現(xiàn)水泥行業(yè)的地域擴張，天山可能的戰(zhàn)略是不斷并購疆內(nèi)其他天山未來擴張的另一種選擇是向水泥的下游整合，進入商品混凝土行業(yè)從國際慣例來看，水泥生產(chǎn)商進入下游的商品混凝土行業(yè)是價值鏈的自然延伸烏昌地區(qū)的商品混凝土行業(yè)進入平穩(wěn)發(fā)展期，行業(yè)平均利潤穩(wěn)定在15％左右周邊地區(qū)商品混凝土行業(yè)剛剛進入起步期，正在蓬勃發(fā)展隨著建筑業(yè)越來越多的使用商品混凝土，水泥生產(chǎn)商的原有客戶漸漸轉(zhuǎn)向攪拌站。如果延伸到攪拌站，可以自然利用原有客戶資源天山是否進入混凝土行業(yè)？在競爭激烈地區(qū)，如烏昌地區(qū)，有可能通過收購或控股現(xiàn)有攪拌站的形式快速進入市場在疆內(nèi)新興發(fā)展地區(qū)以及有潛力地區(qū)，可以考慮新建攪拌站，啟動當(dāng)?shù)厥袌隹赡艿姆绞教焐轿磥頂U張的另一種選擇是向水泥的下游整合，進入商品混凝土行如果向上游的石灰石資源進行整合，則存在三種可能方式三種方式取得開采權(quán)買斷現(xiàn)有石灰石礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟特征向國土資源廳申請開采執(zhí)照,獲取開采許可證可以通過自行開采或者外包的形勢進行開采選擇現(xiàn)在經(jīng)營狀況較好的石灰石礦,買斷其開采執(zhí)照以自行管理或外包的性質(zhì)持續(xù)開采與現(xiàn)有石灰石礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合同性質(zhì)確定長期供貨關(guān)系，獲取優(yōu)惠供應(yīng)價格優(yōu)勢可以迅速占領(lǐng)新發(fā)現(xiàn)的有戰(zhàn)略意義的石灰石礦防止競爭對手進入該礦區(qū)在市場需求旺盛時保證供應(yīng)以成本價獲得石灰石資源沒有資產(chǎn)關(guān)系，沒有現(xiàn)金壓力使用年合同或長期合同的模式可以獲得低于市場的價格劣勢高品位，距離市場近，易于開采，易于運輸?shù)氖沂V大多己經(jīng)被競爭對手和其他開采者占用，其他礦山綜合開采費用高買斷經(jīng)營權(quán)對現(xiàn)金流造成壓力關(guān)系松散，對供應(yīng)商控制力度弱供應(yīng)商有可能在旺季時要求解除聯(lián)盟關(guān)系或提價每年需要進行價格談判，談判成本較前兩種模式高如果向上游的石灰石資源進行整合，則存在三種可能方式三種方式取同時，在建立成本優(yōu)勢方面，天山必須充分發(fā)揮集團在每一地區(qū)分子公司的作用，發(fā)揮協(xié)同效益和進行精益管理研究開發(fā)原物料采購物流生產(chǎn)制造市場營銷銷售服務(wù)客戶群集團主要作用是優(yōu)化調(diào)配資源，支持各業(yè)務(wù)單元的運作，充分使企業(yè)發(fā)揮協(xié)同效益，同時領(lǐng)導(dǎo)兼并收購性擴張。協(xié)同效益的最大發(fā)揮反映在研發(fā)和產(chǎn)品工藝改進及質(zhì)量檢控方面大宗綜合物資的集約/戰(zhàn)略采購和物流品牌和企業(yè)市場營銷策略和支持客戶滿意度的測評和管理協(xié)調(diào)客戶信息反饋，加快產(chǎn)品價值鏈周期管理各地區(qū)和業(yè)務(wù)機構(gòu)主要任務(wù)是緊緊貼近市場，充分抓住客戶和滿足客戶需要，保存和爭取客戶，增強重點客戶管理和新業(yè)務(wù)開發(fā)能力，爭搶和控制市場份額。同時真正練好內(nèi)功，建立和保持低成本運作，通過運營改進和生產(chǎn)管理整合來完成。整合和業(yè)務(wù)提升舉措包括整合優(yōu)化本地區(qū)采購和物流，實行集約和戰(zhàn)略采購整合優(yōu)化本地區(qū)生產(chǎn)運營，提高勞動生產(chǎn)率和資本利用率比組織完成銷售任務(wù)，保持和擴大客戶群，爭取市場份額和提高產(chǎn)品銷售利潤率提供銷售和技術(shù)服務(wù)，異化競爭，獲取高價值同時，在建立成本優(yōu)勢方面，天山必須充分發(fā)揮集團在每一地區(qū)分子前期的項目工作和內(nèi)部溝通已將組織結(jié)構(gòu)方案篩選為三個，方案A是矩陣式管理的區(qū)域性利潤中心與現(xiàn)狀的主要差異：以區(qū)域市場內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤中心總部通過內(nèi)部審計監(jiān)控各利潤中心經(jīng)營管理加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場營銷功能財務(wù)、人力資源、物資采購和技術(shù)管理對下屬各利潤中心實行矩陣式管理實行矩陣式管理的部門公司董事長兼CEO企業(yè)管理部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室市場營銷部其他公司總裁及副總裁審計部物資采購部銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財務(wù)科銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財務(wù)科天山屯河公司(總經(jīng)理)巴州公司(總經(jīng)理)戰(zhàn)略規(guī)劃部前期的項目工作和內(nèi)部溝通已將組織結(jié)構(gòu)方案篩選為三個，方案A是方案B是以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤中心

與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)水泥的生產(chǎn)和經(jīng)營，并對其他地區(qū)實行有限的矩陣式管理在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的水泥銷售，成立統(tǒng)一的物資采購部負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤中心，財務(wù)和人力資源由總部實行矩陣式管理加強總部內(nèi)部審計、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷和技術(shù)中心功能實行矩陣式管理的部門公司董事長兼CEO企業(yè)管理部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室市場營銷部其他公司總裁及副總裁審計部戰(zhàn)略規(guī)劃部銷售公司天山公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財務(wù)科巴州公司(總經(jīng)理)屯河公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科財務(wù)科物資科物資采購部方案B是以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤中心

與現(xiàn)狀的主要差異：方案C是在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，加強總部關(guān)鍵職能公司董事長兼CEO市場營銷部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁及副總裁審計部其他公司銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財務(wù)科天山公司(總經(jīng)理)屯河公司(總經(jīng)理)與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部的主要職能得到加強:市場營銷部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)天山屯河的銷售及開發(fā)天山股份整體營銷策略財務(wù)部對子公司的財務(wù)和資金管理功能加強建立和加強審計功能銷售公司生產(chǎn)技術(shù)科各水泥廠企管科物資科財務(wù)科企業(yè)管理部方案C是在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，加強總部關(guān)鍵職能公司董事長兼CEO市場這三個方案在組織結(jié)構(gòu)上具有共同點和不同點方案A方案B方案C相同點總部定位于經(jīng)營型，管理功能得到加強對烏昌地區(qū)以外的子公司建立區(qū)域性利潤中心進行管理不同點以包括烏昌地區(qū)在內(nèi)的各區(qū)域市場內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤中心財務(wù)、人力資源、物資采購和技術(shù)管理對下屬各利潤中心實行矩陣式管理公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)水泥的生產(chǎn)和經(jīng)營，并對其他地區(qū)實行有限的矩陣式管理在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的水泥銷售，成立統(tǒng)一的物資采購部負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購的大宗物資在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥為相互獨立的利潤中心，由總部市場部對銷售進行協(xié)調(diào)總部主要在財務(wù)控制和內(nèi)部審計方面加強對所有下屬利潤中心的管理特質(zhì)全面的矩陣管理的事業(yè)部烏昌地區(qū)以外，實行矩陣管理的事業(yè)部方案A的過渡形式現(xiàn)狀，只是加強了總部職能這三個方案在組織結(jié)構(gòu)上具有共同點和不同點方案A方案B方案C相進一步比較方案的重點是要回答以下三個主要問題實現(xiàn)高速增長關(guān)鍵問題：哪一個方案最適應(yīng)高成長的戰(zhàn)略需要？建立成本優(yōu)勢關(guān)鍵問題：哪一個方案最支持保證低成本的戰(zhàn)略？降低實施風(fēng)險關(guān)鍵問題：哪一個方案易于實施且風(fēng)險較低？進一步比較方案的重點是要回答以下三個主要問題實現(xiàn)高速增長建立方案A方案B方案CX公司在烏昌地區(qū)X公司成為成本中心生產(chǎn)和經(jīng)營由總部直接管理X公司是獨立的利潤中心總部主要起到協(xié)調(diào)作用X公司在烏昌地區(qū)以外，但是該地區(qū)有天山股份事業(yè)部X公司歸入當(dāng)?shù)乩麧欀行?，成為成本中心X公司在烏昌地區(qū)以外,該地區(qū)沒有天山股份的事業(yè)部以X公司為基礎(chǔ)，成立新的事業(yè)部，作為區(qū)域性利潤中心在獲取企業(yè)未來快速增長方面，三個方案在新水泥企業(yè)收購方面結(jié)果有所不同，但均強調(diào)了業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)下的整合和運作并購X公司以后對天山股份組織架構(gòu)的影響方案A方案B方案CX公司在烏昌地區(qū)X公司成為成本中心X公司是在未來戰(zhàn)略如果進入上下游業(yè)務(wù)時，新組織架構(gòu)也必須為適應(yīng)這一發(fā)展做好準(zhǔn)備石灰石礦/煤礦混凝土主要考慮因素獲取戰(zhàn)略和/或低廉的礦產(chǎn)資源更好協(xié)調(diào)主要原材料供應(yīng)和水泥生產(chǎn)需求和物流關(guān)系但可能占用資金和管理層精力，造成效率低下主要考慮因素獲取高附加值直接進入下游獲取直接客戶群但進入下游同其它水泥客戶可能產(chǎn)生對抗水泥在未來戰(zhàn)略如果進入上下游業(yè)務(wù)時，新組織架構(gòu)也必須為適應(yīng)這一發(fā)如果進入混凝土業(yè)務(wù)，可將其作為獨立的利潤中心新建、并購、控股攪拌站Y對組織結(jié)構(gòu)的影響方案A方案B方案CY站在烏昌地區(qū)

作為一個利潤中心，通過天山屯河公司的銷售公司進行銷售作為一個利潤中心，由總部的銷售公司統(tǒng)一實現(xiàn)銷售作為天山公司和屯河公司以外的利潤中心Y站在烏昌地區(qū)以外作為當(dāng)?shù)胤止镜囊粋€業(yè)務(wù)單元和利潤中心，由當(dāng)?shù)劁N售公司實現(xiàn)銷售當(dāng)攪拌站的數(shù)量和規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模時，公司可以將所有攪拌站從各分公司單立出來，作為獨立的利潤中心，由公司的混凝土業(yè)務(wù)部進行統(tǒng)一的矩陣式管理初期長期如果進入混凝土業(yè)務(wù)，可將其作為獨立的利潤中心新建、并購、控股如果向上游的煤礦資源進行整合，存在三種方式三種方式取得開采權(quán)買斷現(xiàn)有煤礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟特征向國土資源廳申請開采執(zhí)照,獲取生產(chǎn)許可證可以通過自行開采或者外包的形勢進行開采選擇現(xiàn)在經(jīng)營狀況較好的煤礦,買斷其開采執(zhí)照以自行管理或外包的形式持續(xù)開采與現(xiàn)有煤礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以合同性質(zhì)確定長期供貨關(guān)系，獲取優(yōu)惠供應(yīng)價格優(yōu)勢可以迅速占領(lǐng)新發(fā)現(xiàn)的有戰(zhàn)略意義的煤礦在市場需求旺盛時保證供應(yīng)以成本價獲得煤資源沒有資產(chǎn)關(guān)系，沒有現(xiàn)金壓力使用年合同或長期合同的模式可以獲得低于市場的價格劣勢執(zhí)照和生產(chǎn)許可證申請較為困難如果采用機采的模式,初期需要大量固定投資:對現(xiàn)金流壓力大煤價未必低于市價如果采用粗放開采的模式:浪費資源對保證安全的要求較高買斷經(jīng)營權(quán)對現(xiàn)金流造成壓力機采煤礦成本高，粗放開采安全沒有保證關(guān)系松散，對供應(yīng)商控制力度弱供應(yīng)商有可能在旺季時要求解除聯(lián)盟關(guān)系或提價每年需要進行價格談判，談判成本較前兩種模式高如果向上游的煤礦資源進行整合，存在三種方式三種方式取得開采權(quán)不同的煤礦整合方式要求不同的管理方式關(guān)系管理方法組織方案中接口取得開采權(quán)建立在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的總部和業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系若開采外包，可以由物質(zhì)采購部直接管理若自采，礦長向主管生產(chǎn)的副總裁或當(dāng)?shù)乩麧欀行牡目偨?jīng)理匯報烏昌地區(qū)之外，無論方案A、B、C，礦長向當(dāng)?shù)乩麧欀行目偅ǜ保┙?jīng)理匯報烏昌地區(qū)，方案A：礦長向烏昌利潤中心總（副）經(jīng)理匯報方案B：礦長向主管生產(chǎn)的副總裁匯報方案C：礦長向天山或屯河的總（副）經(jīng)理匯報買斷現(xiàn)有煤礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合同買賣關(guān)系由物資采購科管理聯(lián)盟關(guān)系和價格由下屬分廠的物資科負(fù)責(zé)具體交易無論方案A、B、C，用同一方式管理整合煤礦資源的主要目的是減省成本，而不是作為一個新的利潤增長點，煤礦基本上是一個成本中心對于水泥行業(yè)來說，煤礦業(yè)是相對獨立的一個行業(yè)。因此，從長期來看，有可能將煤礦作為一個獨立的業(yè)務(wù)單元不同的煤礦整合方式要求不同的管理方式關(guān)系管理方法組織方案中接類似于對煤礦的整合方式，不同的石灰石礦整合方式也需用不同的管理方式關(guān)系管理方法組織方案中接口取得開采權(quán)建立在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的總部或當(dāng)?shù)乩麧欀行暮蜆I(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系若開采外包，可以由物質(zhì)采購部直接管理若自采，礦長向主管生產(chǎn)的副總裁或當(dāng)?shù)乩麧欀行牡目偨?jīng)理匯報烏昌地區(qū)之外，無論方案A、B、C，礦長向當(dāng)?shù)乩麧欀行目偅ǜ保┙?jīng)理匯報烏昌地區(qū)，方案A：礦長向烏昌利潤中心總（副）經(jīng)理匯報方案B：礦長向主管生產(chǎn)的副總裁匯報方案C：礦長向天山或屯河的總（副）經(jīng)理匯報買斷現(xiàn)有石灰石礦建立戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合同買賣關(guān)系由物資采購部管理聯(lián)盟關(guān)系和價格由下屬分廠的物資科負(fù)責(zé)具體交易無論方案A、B、C，用同一方式管理石灰石是水泥生產(chǎn)過程中最主要的原材料。天山股份向上游整合石灰石資源的主要目的是減省成本，而不是作為一個新的利潤增長點。石灰石礦應(yīng)當(dāng)一直作為一個成本中心類似于對煤礦的整合方式，不同的石灰石礦整合方式也需用不同的管為適應(yīng)天山未來的高速成長，需要采取可以獨立運作的業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)公司董事長兼CEO企業(yè)管理部財務(wù)部人力資源部技術(shù)中心物資采購部市場營銷部其他業(yè)務(wù)總裁及副總裁審計部總裁辦公室上海其他北京新疆青海廣東其他上海新疆北京水泥業(yè)務(wù)混凝土業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃部事業(yè)部天山股份2006年滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)示意銷售公司石灰石礦煤礦水泥廠業(yè)務(wù)單元為適應(yīng)天山未來的高速成長，需要采取可以獨立運作的業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)事業(yè)部為利潤中心在發(fā)展戰(zhàn)略、投資項目、高級管理人員任命和資金方面受公司總部管理總部在營銷策略、人員培訓(xùn)和生產(chǎn)技術(shù)方面對事業(yè)部提供支持總部通過審計部對事業(yè)部經(jīng)營管理進行監(jiān)控以區(qū)域為單元的事業(yè)部，應(yīng)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求示意礦山財務(wù)科企管科物資科水泥生產(chǎn)廠某地區(qū)水泥事業(yè)部熟料生產(chǎn)廠銷售公司總經(jīng)辦未來事業(yè)部結(jié)構(gòu)成本中心以石灰石資源決定熟料生產(chǎn)基地的地理位置以市場決定水泥生產(chǎn)基地的地理位置對自有開采權(quán)礦山的管理事業(yè)部為利潤中心以區(qū)域為單元的事業(yè)部，應(yīng)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求盡管各方案都可以滿足未來快速成長戰(zhàn)略的需要，但適應(yīng)性略有不同適應(yīng)性比較（以水泥為例）方案A對新公司的加入適應(yīng)性最強，體現(xiàn)在：若新公司屬于已有利潤中心區(qū)域，新公司納入該利潤中心，對總部高管層和職能部門工作量無大影響，可同時在各地區(qū)發(fā)展新公司方案B對新公司的加入適應(yīng)性比方案A要弱，體現(xiàn)在：在烏昌地區(qū)之外，情況與方案A相同在烏昌地區(qū)，新公司的加入直接增加總部高管層的工作量，將影響總體發(fā)展速度方案C對新公司的加入適應(yīng)性與方案B類似，體現(xiàn)在：在烏昌地區(qū)之外，情況與方案A、B相同在烏昌地區(qū)，新公司也成為獨立利潤中心，對總部的協(xié)調(diào)能力要求更高盡管各方案都可以滿足未來快速成長戰(zhàn)略的需要，但適應(yīng)性略有不同在低成本運作方面，低成本在組織結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn)源于業(yè)務(wù)單元內(nèi)部管理改革和全面整合所實現(xiàn)的經(jīng)濟效益改進措施實現(xiàn)效益總額（人民幣萬元）方案A方案B方案C運營降低煤耗36降低電耗133提高運轉(zhuǎn)率348熟料配比244客戶/品種優(yōu)化113旺季價格調(diào)整300共同客戶統(tǒng)一價格345降低財務(wù)費用82原材料采購450備品配件采購709原物料運輸785水泥成品運輸673組織人員精簡267降低銷售費用67注:（1）效益總額包括整合及非整合效益（2）由于采購費用占總成本比例極低(低于0.5%)，在計算組織整合帶來的效益時忽略不計全部實現(xiàn)效益部分實現(xiàn)效益無法實現(xiàn)效益

在低成本運作方面，低成本在組織結(jié)構(gòu)上的體現(xiàn)源于業(yè)務(wù)單元內(nèi)部管由于整合程度的不同，三個方案最終所能實現(xiàn)的內(nèi)部效益不同采購制造物流銷售人員（1）費用效益改進領(lǐng)域?qū)Χ惽笆找?EBT)的總體影響(增加)4,553(單位：人民幣萬元）4,4811,416方案A方案B方案C1,1597611,45884126767194671047214261632.40注：(1)僅包括股份公司總部及二級公司總部人員1,1597611,458841由于整合程度的不同，三個方案最終所能實現(xiàn)的內(nèi)部效益不同采購制市場份額的提高銷售整合能帶來銷售額的增長和綜合競爭力的提升，天山在巴州銷售的經(jīng)驗是一個成功案例注：1.從建材行業(yè)管理辦公室達(dá)到巴州地區(qū)2001年1－11月銷量為53萬噸，鑒于2000年銷量為59萬噸，假設(shè)2001年全年銷量為60萬噸2由于2000年塔里木公司銷售收入數(shù)據(jù)缺失，假設(shè)為該地區(qū)較高平均價262元每噸和靜巴州塔里木68％銷售收入的增加（人民幣億元）上漲31％2000(2)

(整合前)2001(整合后）100%=59萬噸100%=60萬噸(1)2001(整合后）2000(整合前)上漲6％巴州公司價格的提升（以32.5為例，人民幣元）2000(整合前)2001(整合后）上漲13.5％市場份額的提高銷售整合能帶來銷售額的增長和綜合競爭力的提升，因此，我們建議天山和屯河銷售進行全面整合，以獲取更大的受益和市場份額更有保障和靈活的供貨能力優(yōu)化品種管理提供全面和多樣化的產(chǎn)品更一體化和強大的銷售隊伍更有針對性和全面的客戶服務(wù)統(tǒng)一的客戶服務(wù)接口增強獲取現(xiàn)有關(guān)鍵大客戶的需求量的能力加強開發(fā)新客戶的力度競爭力提高的因素假設(shè)整合使市場份額在兩年內(nèi)上漲5個百分點如果市場總量保持不變，銷售額將在兩年內(nèi)增長10%(單位：人民幣億元）注:僅指烏昌地區(qū)市場，銷售額為銷售凈收入因此，我們建議天山和屯河銷售進行全面整合，以獲取更大的受益和綜上所述，方案A和B將產(chǎn)生明顯優(yōu)于方案C的效益方案A未來三年EBT現(xiàn)值總額4.93.9方案B方案C2002200320044.61.471.771.961.631.961.411.481.48未來三年稅前收益(EBT)比較單位:人民幣億元注:(1)不考慮市場總規(guī)模增長(2)由于方案A實施風(fēng)險較高，因此假設(shè)其效益在前兩年僅實現(xiàn)90％(3)以天山股份至2001年11月底止財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)(4)計算現(xiàn)值時，假設(shè)貼現(xiàn)率為6％1.96200220032004200220032004綜上所述，方案A和B將產(chǎn)生明顯優(yōu)于方案C的效益方案A未來三年若延遲天山和屯河的全面整合將減緩對協(xié)同效益的獲取方案A方案B方案C未來三年EBT現(xiàn)值總額4.614.923.854.554.883.854.194.473.852002年2月實施整合2002年4月實施整合2002年10月實施整合整合的效益當(dāng)年即可實現(xiàn)50％，并在兩年內(nèi)全部實現(xiàn)整合的效益當(dāng)年將推遲實現(xiàn)，即僅實現(xiàn)30％－40％，其余在第二年實現(xiàn)由于錯過銷售旺季，整合的效益當(dāng)年將難以實現(xiàn)，需推遲一年至第三年方全部實現(xiàn)若延遲天山和屯河的全面整合將減緩對協(xié)同效益的獲取方案A方案B最后，在實施可行性方面，鑒于要求的不同，方案A的難度最大方案實施難度方案A：矩陣式管理的區(qū)域利潤中心實施難度最大，風(fēng)險較高：天山屯河占整體收益的比例較高，如改組進展不順，對公司整體運營影響較大總部對天山及屯河的全面整合控制力度不足對人員素質(zhì)要求較高：下屬各利潤中心管理層需有全面獨立經(jīng)營的能力方案B：以天山屯河為核心的區(qū)域利潤中心實施難度中等，風(fēng)險比方案A?。嚎偛扛吖軐又苯涌刂铺焐胶屯秃拥娜嬲蠈θ藛T素質(zhì)要求與方案A類似：下屬各利潤中心管理層需有全面獨立經(jīng)營的能力方案C：現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，總部關(guān)鍵職能得以加強實施風(fēng)險最?。号c現(xiàn)狀接近，天山和屯河日常經(jīng)營無大變化最后，在實施可行性方面，鑒于要求的不同，方案A的難度最大方案綜上分析，我們建議采取方案B作為目前新的組織結(jié)構(gòu)實施難度低高低高對長期戰(zhàn)略增長的支持程度注: (1)圓圈的大小及其中數(shù)字表示估算的天山股份未來三年稅前凈收益現(xiàn)值 (2)數(shù)字單位為人民幣億元3.94.94.6三種組織架構(gòu)方案的綜合評估方案C方案B方案A綜上分析，我們建議采取方案B作為目前新的組織結(jié)構(gòu)實施難度低高…而把方案A作為未來的發(fā)展方向企業(yè)成長與公司內(nèi)部管理機構(gòu)發(fā)展的不同階段示意當(dāng)烏昌地區(qū)整合基本完成，其業(yè)務(wù)占全公司50%以下時，總部應(yīng)逐步脫離對運營的直接管理，即從方案B向方案A轉(zhuǎn)型起步期增長期成熟期平穩(wěn)期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織，以經(jīng)營管理主導(dǎo)，CEO集權(quán)的團隊管理權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制天山的組織現(xiàn)狀建議的當(dāng)前天山組織單位天山組織的長遠(yuǎn)定位方案B方案A…而把方案A作為未來的發(fā)展方向企業(yè)成長與公司內(nèi)部管理機構(gòu)發(fā)展報告內(nèi)容管理平臺組織結(jié)構(gòu)的建議方案實施新管理平臺的關(guān)鍵問題下一步的工作報告內(nèi)容管理平臺根據(jù)現(xiàn)狀，實施新管理平臺應(yīng)特別關(guān)注以下三個問題天山和屯河的銷售整合總部對下屬公司的財務(wù)管理支持新管理平臺的業(yè)績評估和激勵機制直接影響市場競爭力和對客戶服務(wù)總部對下屬公司監(jiān)管的最重要渠道之一保障組織重組成功的必要條件根據(jù)現(xiàn)狀，實施新管理平臺應(yīng)特別關(guān)注以下三個問題天山和屯河的銷天山和屯河的銷售整合實施方案首先需明確客戶和市場的劃分和管理客戶重新劃分原則注重對關(guān)鍵客戶的服務(wù)和管理優(yōu)化市場區(qū)域管理，體現(xiàn)整合的協(xié)同效應(yīng)從天山和屯河總體利益出發(fā)天山的客戶屯河的客戶客戶名單ABC。。。XY關(guān)鍵客戶其他客戶第一步：定義和劃分關(guān)鍵客戶和非關(guān)鍵客戶第二步：按客戶和地域劃分銷售科關(guān)鍵客戶由一個專門銷售隊伍負(fù)責(zé)；每個客戶由二人管理，他們可以是目前在天山和屯河負(fù)責(zé)此客戶的銷售人員負(fù)責(zé)關(guān)鍵客戶的銷售科需開發(fā)目前非客戶的其他水泥大戶非關(guān)鍵客戶按地域劃分成合理的片區(qū)，歸入各銷售科天山和屯河的銷售整合實施方案首先需明確客戶和市場的劃分和管理其次，需明確銷量和品種在天山和屯河之間平衡的基本原則運營改進將從低成本的角度建議各分廠適合生產(chǎn)哪些品種客戶就近供應(yīng)客戶的偏好（若其偏好與前兩項原則相悖，應(yīng)逐步引導(dǎo)轉(zhuǎn)變其偏好）以天山和屯河總體利潤和銷量為目標(biāo)基本原則機制保障對業(yè)務(wù)經(jīng)理或科長以上級別人員的業(yè)績考核按天山和屯河總體利潤和銷量指標(biāo)設(shè)定機構(gòu)保障在銷售公司內(nèi)需設(shè)立總管日常發(fā)貨的調(diào)度中心，負(fù)責(zé)實際操作中銷量和品種的平衡IT保障最優(yōu)化的品