戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析與選擇課件

gscskku@126.com成均館大學(xué)中國(guó)大學(xué)院戰(zhàn)略分析與選擇郝繼濤戰(zhàn)略管理

StrategicManagementgscskku@126.com戰(zhàn)略分析與選擇郝繼濤戰(zhàn)略管理

目錄一、戰(zhàn)略選擇二、匹配階段三、決策階段四、戰(zhàn)略選擇的文化、政治因素目錄一、戰(zhàn)略選擇福特公司的戰(zhàn)略選擇與演變：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品—轎車在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛1927年，T型轎車開始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色當(dāng)A型轎車開始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車6年后，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場(chǎng)的突破口福特汽車公司也通過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)福特公司的戰(zhàn)略選擇與演變：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早同心多樣化戰(zhàn)略（集中多元化）在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商同心多樣化戰(zhàn)略（集中多元化）在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略（混合多元化）福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說(shuō)是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款組織在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略（混合多元化）福特汽車信貸公司的成立，調(diào)整戰(zhàn)略第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利．福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)鈴?979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)5．11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說(shuō)，招特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4．5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作調(diào)整戰(zhàn)略第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損防御型戰(zhàn)略在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌胫Ц秾?shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費(fèi)用1億美元福特公司做出的其他放棄決策包括：在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司2001年8月出售汽車配件連鎖店、英國(guó)Kwik-Fit和美國(guó)CollisionTeamofAmerica的決定2001年12月3日宣布將解雇600名藍(lán)領(lǐng)工人，并削減白領(lǐng)員工的醫(yī)療保健福利和養(yǎng)老金福利。裁減美國(guó)新澤西州愛(ài)迪生裝配廠的員工從2002年1月1日起，福特將暫時(shí)終止支付公司白領(lǐng)員工的養(yǎng)老金。2002年，福特將不再增加公司2200名管理人員的獎(jiǎng)金數(shù)量同時(shí)加強(qiáng)電子商務(wù)，2000年11月份，福特宣布將把它們龐大的采購(gòu)部門轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)上。福特和通用、戴姆勒－克萊斯勒公司一起組建了世界上最大的電子商務(wù)企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)三大汽車集團(tuán)的采購(gòu)業(yè)務(wù)2010年，放棄沃爾沃防御型戰(zhàn)略在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車，福特公司將由俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個(gè)公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車Patrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falmn客貨兩用車和運(yùn)貨車1999年福特以64億美元的價(jià)格收購(gòu)了沃爾沃。追求技術(shù)共享，沃爾沃的安全性能等，現(xiàn)在福特的主要車型如?？怂股a(chǎn)平臺(tái)采用的是沃爾沃S40同樣的平臺(tái)，蒙迪歐致勝采用的是S80同樣的平臺(tái)福特1994年２月２８日，中國(guó)業(yè)務(wù)部成立。2001年４月２５日，長(zhǎng)安福特汽車有限公司成立，雙方各擁有５０％的股份。長(zhǎng)安福特投產(chǎn)的首輛轎車－福特嘉年華已于２００３年１月１８日正式下線收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以25億美元戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇，就是努力選出能夠使公司更好地實(shí)現(xiàn)自身使命與目標(biāo)的行動(dòng)方案戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)是企業(yè)當(dāng)前采用的戰(zhàn)略、目標(biāo)、使命和內(nèi)外分析信息戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇，就是努力選出能夠使公司更好地實(shí)現(xiàn)自身使命與綜合戰(zhàn)略制定框架三階段決策系統(tǒng)階段1：輸入外部因素矩陣（EFE）競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）階段2：匹配SWOT分析戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）內(nèi)部外部矩陣（IE）大戰(zhàn)略矩陣（GSM）階段3：決策定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）綜合戰(zhàn)略制定框架三階段決策系統(tǒng)階段1：輸入階段2：匹配階段3目錄一、戰(zhàn)略選擇二、匹配階段三、決策階段四、戰(zhàn)略選擇的文化、政治因素目錄一、戰(zhàn)略選擇SWOT分析SWOT分析法又稱為斯沃特分析法，這種分析強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地利用環(huán)境機(jī)會(huì)（Opportunity）和企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)（Strength），規(guī)避環(huán)境威脅（Threat）以及企業(yè)自身劣勢(shì)（Weakness）主要目的在于對(duì)企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)，以識(shí)別各種優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來(lái)SWOT分析SWOT分析法又稱為斯沃特分析法，這種分析強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)SWOT分析法的基本步驟Step1企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）思考：如何分析機(jī)會(huì)和威脅？傳統(tǒng)SWOT分析的缺點(diǎn)Step2企業(yè)內(nèi)部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（S）和劣勢(shì)（W）思考：如何分析優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？Step3繪制SWOT矩陣，這是一個(gè)以環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)為一方的二維矩陣思考：如何進(jìn)行組合分析，有哪些路徑？Step4進(jìn)行組合分析，對(duì)于每一種環(huán)境與能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：W—T組合；W—O組合；S—T組合；S—O組合SWOT分析法的基本步驟Step1企業(yè)外部環(huán)境分析，列四種匹配戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO）：強(qiáng)調(diào)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)把握外部機(jī)會(huì)劣勢(shì)-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（WO）：強(qiáng)調(diào)借助利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)-威脅戰(zhàn)略（ST）：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減少外部威脅的沖擊劣勢(shì)-威脅戰(zhàn)略（WT）：是一種努力彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)并規(guī)避外部威脅的防御性舉措機(jī)會(huì)(opportunity)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(strength)威脅(threat)內(nèi)部劣勢(shì)(weakness)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO策略)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略(SO策略)防御型戰(zhàn)略(WT策略)多元型戰(zhàn)略(ST策略)ⅡⅠⅢⅣ四種匹配戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO）：強(qiáng)調(diào)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)把SWOT分析SWOT分析的結(jié)果是一些列戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素戰(zhàn)略方案能力過(guò)剩（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）+有線電視產(chǎn)業(yè)20%的年增長(zhǎng)率（外部機(jī)會(huì)）=收購(gòu)有線電視公司能力不足（內(nèi)部劣勢(shì)）+兩家主要的外部競(jìng)爭(zhēng)者退出本產(chǎn)業(yè)（外部機(jī)會(huì)）=通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者的設(shè)施實(shí)行水平一體化很強(qiáng)的研發(fā)能力（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）+年輕人的數(shù)量在減少（外部威脅）=為年長(zhǎng)的成人開發(fā)新的產(chǎn)品低落的員工士氣（內(nèi)部劣勢(shì)）+強(qiáng)有力的工會(huì)活動(dòng)（外部威脅）=推出新的員工福利一攬子計(jì)劃SWOT分析SWOT分析的結(jié)果是一些列戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)招商銀行的SWOT分析優(yōu)勢(shì)1.相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力的銀行5.高美譽(yù)度的品牌2.中國(guó)領(lǐng)先的零售銀行6.電子銀行平臺(tái)3.高速發(fā)展非利息收入業(yè)務(wù)7.審慎的風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制4.有效的分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)8.有效的公司治理機(jī)會(huì)1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)增加2.個(gè)人財(cái)富增加3.大量非利息業(yè)務(wù)獲批準(zhǔn)4.海外經(jīng)營(yíng)、投資和融資5.金融從業(yè)人員數(shù)量激增6.信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用7.進(jìn)入其他相關(guān)金融領(lǐng)域8.地理廣度深度迅速擴(kuò)張威脅1.信貸環(huán)境緊縮2.零售市場(chǎng)飽和度提高3.利率管制放松4.監(jiān)管和金融標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格5.外資和其他機(jī)構(gòu)參與6.地方銀行的興起7.國(guó)有商行的穩(wěn)定地位8.國(guó)際形勢(shì)不穩(wěn)定劣勢(shì)1.企業(yè)貸款行業(yè)集中度高5.歷史遺留問(wèn)題致使損失2.個(gè)人貸款的高信用風(fēng)險(xiǎn)6.對(duì)新興業(yè)務(wù)不熟悉3.資本規(guī)模不足7.客戶網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不強(qiáng)4.地域集中，網(wǎng)點(diǎn)不足8.相同業(yè)務(wù)無(wú)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力增加投入，進(jìn)一步促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展（S2，O2）吸納有經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)人員，并積極人才儲(chǔ)備，打造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)（S5，S8，O3，O4，O5）加快多種業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，重點(diǎn)發(fā)展高利潤(rùn)率的非利息收入（S1，S3，O1，O3，O7）支持信息平臺(tái)在銀行間業(yè)務(wù)往來(lái)和客戶服務(wù)的開發(fā)和應(yīng)用（S6，O6，O7）深耕細(xì)做的渠道建設(shè)，擴(kuò)大沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)（S4，S5，S7，O8）海外并購(gòu)專業(yè)化銀行或金融機(jī)構(gòu)（S1，S8，O4，O7）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)拓展（S1，S2，S6，S8，O4，O7）為原有客戶群體提供多元化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，增加業(yè)務(wù)種類（S4，S5，O3，O7）進(jìn)行合規(guī)化處理，舊業(yè)務(wù)單元機(jī)制的重新設(shè)計(jì)和問(wèn)題清理（W5，T4）將公司業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)從存貸款轉(zhuǎn)移到非利息收入（W1，T1，T3）開發(fā)新的零售市場(chǎng)（W2，W7，T2）在原有零售市場(chǎng)的加深服務(wù)內(nèi)容，提升服務(wù)質(zhì)量（W2，T2）原有核心業(yè)務(wù)的鞏固，有選擇性地進(jìn)入不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（W3，W6，T5，T7）原有市場(chǎng)的鞏固，謹(jǐn)慎選擇新市場(chǎng)的開發(fā)（W3，W4，T6，T7，T8）開發(fā)公司新市場(chǎng)，著重?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額和客戶數(shù)量（W4，W5，W6，T5，T6，T7，T8）多元化零售銀行業(yè)務(wù)種類，開發(fā)新產(chǎn)品（S2，S3，T2）加快非利息收入業(yè)務(wù)的發(fā)展，以質(zhì)取勝，樹立服務(wù)品牌（S3，S5，T3）戰(zhàn)略型放棄可能存在頑強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未開發(fā)地域市場(chǎng)（S1，S5，T6）優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量，確保核心客戶和業(yè)務(wù)的收入與市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)（S1，S2，S5，S6，T5，T7）確定優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和高利潤(rùn)率業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展具有良好發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)組群（S2，S3，S5，T5，T6，T7）謹(jǐn)慎選擇海外擴(kuò)張路線（S1，T8）進(jìn)一步修正組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)單元內(nèi)部機(jī)制，提高盈利能力和客戶服務(wù)水平（S5，S8，T5，T6，T7）統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)的和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部更合規(guī)的控制（S7，S8，T4）增加其他行業(yè)尤其是新興行業(yè)客戶貸款，科學(xué)化定制化審核標(biāo)準(zhǔn)（W1，O1）增加信用卡發(fā)放和額度，嚴(yán)格房貸車貸，加強(qiáng)個(gè)人用戶理財(cái)和增值服務(wù)，增加業(yè)務(wù)種類（W2，W7，W8，O2）海外上市融資，擴(kuò)大資本規(guī)模（W3，O4）大力拓展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)區(qū)域，加設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，緊密渠道建設(shè)（W4，W7，O8）從海外或相關(guān)金融機(jī)構(gòu)吸納有經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)人員，充實(shí)新業(yè)務(wù)部門（W6，O3，O5，O7）嚴(yán)格內(nèi)控，提高風(fēng)險(xiǎn)管理和問(wèn)題處理能力（W1，W2，W5，O5，O6）對(duì)舊業(yè)務(wù)更新組織內(nèi)機(jī)制和流程，解決歷史遺留問(wèn)題（W5，W8，O5，O6）招商銀行的SWOT分析優(yōu)勢(shì)1.相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力的銀行5.高SWOT矩陣----中國(guó)中藥產(chǎn)業(yè)SWOT分析及戰(zhàn)略矩陣優(yōu)勢(shì)~S劣勢(shì)~W機(jī)會(huì)~O威脅~T1、經(jīng)濟(jì)全球化及中國(guó)加入WTO

2、三個(gè)觀（發(fā)展，消費(fèi)，醫(yī)療保健）變化

3、現(xiàn)代（生命，細(xì)胞，免疫等）科學(xué)的發(fā)展

4、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展

5、中國(guó)和世界經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展

6、人民生活水平提高對(duì)健康需求的要求

7、人類人口學(xué)和疾病譜的變化

8、對(duì)醫(yī)藥重視程度的提高

9、回歸自然的潮流和保健品等健康新需求

1、貿(mào)易壁壘特別是綠色壁壘

2、文化障礙

3、國(guó)外植物藥和生物制藥的快速發(fā)展

4、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的差異

5、國(guó)際上有關(guān)法律和制度障礙

6、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展與戰(zhàn)略提升

7、中外社會(huì)保障制度對(duì)中醫(yī)藥接納不足

8、有些國(guó)家制訂針對(duì)中國(guó)的中藥發(fā)展戰(zhàn)略

1、中藥現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略

2、出臺(tái)支持中醫(yī)發(fā)展的政策（如中醫(yī)進(jìn)入健康保障和保險(xiǎn)、社區(qū)醫(yī)療服務(wù)，解決看病貴、難的問(wèn)題）

3、中藥的現(xiàn)代化和國(guó)際化

4、支持中藥現(xiàn)代化的政策措施

5、作為戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)來(lái)發(fā)展

6、產(chǎn)業(yè)區(qū)域發(fā)展（跨地區(qū)、跨岸、跨國(guó)合作）

7、中藥大健康產(chǎn)業(yè)

8、涵蓋農(nóng)工商知的大中藥產(chǎn)業(yè)

9、為人類健康貢獻(xiàn)同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)

10、綠色中藥戰(zhàn)略

SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1、綠色戰(zhàn)略與國(guó)際市場(chǎng)開拓

2、中醫(yī)藥文化的國(guó)際交流和發(fā)展

3、中醫(yī)藥特色與生物技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)結(jié)合

4、推動(dòng)中藥產(chǎn)業(yè)國(guó)內(nèi)外制度和法律環(huán)境改善

5、現(xiàn)代化與國(guó)際化、優(yōu)勢(shì)與創(chuàng)新提升中藥產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

6、中藥產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與國(guó)際聯(lián)盟戰(zhàn)略

7、保護(hù)中藥材資源

1、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不健全

2、管理體制不順

3、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)少

4、國(guó)家未從戰(zhàn)略角度支持中醫(yī)藥發(fā)展

5、基礎(chǔ)研究工作落后

6、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力

7、適合中藥藥現(xiàn)代化的人才不足

8、市場(chǎng)秩序有待規(guī)范

9、中藥企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度與有待建立和完善

1、從國(guó)家角度考試中藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

2、健全符合中醫(yī)藥特點(diǎn)又被世界所接受的標(biāo)準(zhǔn)體系

3、改善產(chǎn)業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境，培育跨國(guó)公司

4、改革管理體制，適應(yīng)全球化現(xiàn)代化要求

5、加強(qiáng)基礎(chǔ)研究工作，適應(yīng)全球化和三觀的變化

6、創(chuàng)新管理和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)

7、加速中藥現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)

8、中藥企業(yè)的信息化和網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)

1、博大的中醫(yī)藥理論和數(shù)千年積累的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

2、豐厚的中醫(yī)藥文化底蘊(yùn)基礎(chǔ)

3、中醫(yī)的發(fā)展和中醫(yī)藥人才優(yōu)勢(shì)

4、豐富的中藥材資源

5、中藥產(chǎn)業(yè)已形成了相當(dāng)基礎(chǔ)

6、國(guó)家和一些地方政府對(duì)中藥的重視

7、國(guó)內(nèi)現(xiàn)實(shí)和潛在的中藥市場(chǎng)

8、中藥現(xiàn)代化已取得相當(dāng)成效，技術(shù)進(jìn)步迅速

9、中醫(yī)理論指導(dǎo)下保健品、食品和化妝品興起

10、中醫(yī)藥的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)

1、建立中藥產(chǎn)業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)進(jìn)程的時(shí)間表

2、改革中藥發(fā)展的制度環(huán)境

3、規(guī)范中藥市場(chǎng)秩序

4、培養(yǎng)中藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化和國(guó)際化人才

5、標(biāo)準(zhǔn)化與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的結(jié)合

6、加速體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

7、支持中藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展

SWOT矩陣----中國(guó)中藥產(chǎn)業(yè)SWOT分析及戰(zhàn)略矩陣優(yōu)勢(shì)~SPACE矩陣(strategicpositionandactionevaluation)-6-5-4-3-2-10123456+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6進(jìn)?。菏袌?chǎng)滲透，市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)，一體化戰(zhàn)略，集中多元化、混和多元化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)：后向一體化、前向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、合資戰(zhàn)略防御：緊縮戰(zhàn)略，剝離戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略，集中多元化戰(zhàn)略保守：市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)CAFSESISSPACE矩陣(strategicpositionand內(nèi)、外部戰(zhàn)略處境財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）投資收益杠桿比率償債能力流動(dòng)資金退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ES）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）增長(zhǎng)潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識(shí)資源利用資本密集性進(jìn)入市場(chǎng)的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)、外部戰(zhàn)略處境財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）環(huán)境穩(wěn)定性（評(píng)價(jià)步驟分別選定構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）的影響因素，即構(gòu)成變量。1對(duì)FS和IS軸變量給予+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分；對(duì)ES和CA軸變量給予-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分2分別將各個(gè)數(shù)軸的變量評(píng)分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)3將CA和IS的平均分?jǐn)?shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來(lái)；將FS和ES的平均分?jǐn)?shù)相加，并在Y軸上標(biāo)示出來(lái)4SPACE矩陣中自原點(diǎn)至X、Y軸交叉點(diǎn)畫一條向量，它所在的象限表明了可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取型、競(jìng)爭(zhēng)型、防御型或保守型

5評(píng)價(jià)步驟分別選定構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、1對(duì)分析評(píng)價(jià)舉例評(píng)分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）投資收益43433.5償債能力22232.25現(xiàn)金流動(dòng)34333.25退出市場(chǎng)23232.5業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)45444.25合計(jì)15.75評(píng)分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）市場(chǎng)份額-3-3-2-2-2.5產(chǎn)品質(zhì)量-2-3-2-3-2.5用戶忠誠(chéng)-3-3-4-4-3.5專有技術(shù)-5-5-5-4-4.75控制-5-6-6-5-5.5合計(jì)-18.75評(píng)分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)環(huán)境穩(wěn)定性（ES）競(jìng)爭(zhēng)壓力-4-3-4-4-3.75進(jìn)入障礙-3-3-2-2-2.5需求彈性-2-3-3-3-2.75通貨膨脹-1-1-1-1-1技術(shù)變化-1-2-2-2-1.75合計(jì)-11.75評(píng)分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）資金密集55544.75財(cái)務(wù)穩(wěn)定45454.5增長(zhǎng)潛力56555.25利潤(rùn)潛力55555技術(shù)訣竅45454.5合計(jì)24分析評(píng)價(jià)舉例評(píng)分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)財(cái)務(wù)結(jié)論FS平均值：15.75/5=3.15CA平均值：-18.75/5=-3.75ES平均值：-11.75/5=-2.35IS平均值：24/5=4.8X軸：4.8-3.75=1.05Y軸：3.15-2.35=0.8結(jié)論FS平均值：15.75/5=3.15波士頓咨詢集團(tuán)矩陣波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup)矩陣以市場(chǎng)分額和產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度兩個(gè)維度描述各事業(yè)部的差異又稱為市場(chǎng)增長(zhǎng)—市場(chǎng)占有率矩陣，主要用來(lái)分析多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)，分析各種業(yè)務(wù)的地位及相互關(guān)系的一種分析工具BCG矩陣的X軸表示相對(duì)市場(chǎng)分額，為一個(gè)事業(yè)部在其所在產(chǎn)業(yè)擁有的市場(chǎng)分額與該產(chǎn)業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的市場(chǎng)分額的比值，其中位值通常設(shè)定為0.5。BCG矩陣的Y軸代表整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長(zhǎng)率，通常以百分比表示，中位值為0.0，百分比范圍通常為-20%到20%波士頓咨詢集團(tuán)矩陣波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsulBCG矩陣每一個(gè)圓圈代表一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，圓圈的大小與該業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)收入占公司全部收入的比例成正比。陰影部分表明該業(yè)務(wù)單元所創(chuàng)造的利潤(rùn)占公司全部利潤(rùn)的比例相對(duì)市場(chǎng)分額高1.0中0.50低0.0產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率（%）高+20中0低-20問(wèn)號(hào)I明星II金牛III瘦狗IVBCG矩陣每一個(gè)圓圈代表一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，圓圈的大小與該業(yè)務(wù)四類業(yè)務(wù)問(wèn)號(hào)(questionmarks)：處于高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中，相對(duì)市場(chǎng)分額較低。通常，這類產(chǎn)品的現(xiàn)金需求量大而現(xiàn)金創(chuàng)造能力差。之所以成為問(wèn)題，是因?yàn)楣颈仨氃跊Q定通過(guò)采用強(qiáng)化戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）來(lái)扶植他們或者將其出售之間做出抉擇明星（stars):表明該產(chǎn)品正處于能夠長(zhǎng)期增長(zhǎng)和獲利時(shí)期。業(yè)務(wù)在高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中，且相對(duì)市場(chǎng)分額很高。該產(chǎn)品需要得到大量投資以便保持或加強(qiáng)其在市場(chǎng)上具有的主導(dǎo)地位。該類產(chǎn)品可以采用前向、后向、水平一體化，市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及合資戰(zhàn)略等金牛（cashcows):該產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)分額較高，但在低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。其帶來(lái)的現(xiàn)金收入超過(guò)所需要的現(xiàn)金投入。該產(chǎn)品應(yīng)有效管理，以求盡可能長(zhǎng)時(shí)期地保持其強(qiáng)勢(shì)地位。產(chǎn)品開發(fā)或同心多元化戰(zhàn)略可有利于提高處于強(qiáng)勢(shì)地位的金牛產(chǎn)品的吸引力。但當(dāng)金牛轉(zhuǎn)處弱勢(shì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮采用收縮或剝離戰(zhàn)略瘦狗（dogs):該產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)分額較低，且在低增長(zhǎng)或零增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。往往是企業(yè)進(jìn)行清算、剝離或通過(guò)收縮而被削減的對(duì)象。如果該產(chǎn)品首次淪為瘦狗，收縮戰(zhàn)略可能是最佳選擇。因?yàn)樵诖笠?guī)模的資產(chǎn)和成本削減后，許多瘦狗業(yè)務(wù)往往又獲得了新的生命力，成為富有活力的贏利部門四類業(yè)務(wù)問(wèn)號(hào)(questionmarks)：處于高速增長(zhǎng)產(chǎn)四個(gè)SBA的特點(diǎn)業(yè)務(wù)類別

市場(chǎng)戰(zhàn)略方針盈利能力投資需要凈現(xiàn)金明星

擴(kuò)大或保持

高

高

接近于0金牛

保持

高

低

大正數(shù)問(wèn)號(hào)擴(kuò)大利用或退出低低很高回收大負(fù)數(shù)小正數(shù)瘦狗

利用或退出

低

回收

小正數(shù)四個(gè)SBA的特點(diǎn)業(yè)務(wù)類別市場(chǎng)戰(zhàn)略方針盈利能力投資需要凈現(xiàn)BCG法應(yīng)用舉例分部銷售%利潤(rùn)%市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率16000037100003980+152400002450002040+10340000242000810+14200001280003160-2055000250025-10總和1650010025500100+20–201.0.500.039%20%2%8%31%BCG法應(yīng)用舉例分部銷售%利潤(rùn)%市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率1600波士頓矩陣的理想環(huán)通常來(lái)說(shuō)，各業(yè)務(wù)可能按照逆時(shí)針?lè)较蜣D(zhuǎn)變，極少數(shù)情況會(huì)出現(xiàn)順時(shí)針轉(zhuǎn)變

相對(duì)市場(chǎng)占有率

高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)

資金

地位相對(duì)市場(chǎng)占有率

高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)難點(diǎn)業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)波士頓矩陣的理想環(huán)通常來(lái)說(shuō)，各業(yè)務(wù)可能按照逆時(shí)針?lè)较蜣D(zhuǎn)變，極IE矩陣分析法內(nèi)部—外部分析法”簡(jiǎn)稱IE矩陣分析法，用于檢查企業(yè)的業(yè)務(wù)組合狀態(tài)，也稱為組合矩陣橫坐標(biāo)：IFE的評(píng)分或加權(quán)評(píng)分；縱坐標(biāo)：EFE的評(píng)分或加權(quán)評(píng)分ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ1.0~1.991.02.0~2.992.03.0~3.993.04.0低中高EFE加權(quán)總評(píng)分1.03.02.03.0~3.992.0~2.991.0~1.99強(qiáng)中弱IFE加權(quán)總評(píng)分增長(zhǎng)和建立堅(jiān)持和保持收獲和剝離IE矩陣分析法內(nèi)部—外部分析法”簡(jiǎn)稱IE矩陣分析法，用于檢查不同區(qū)域的戰(zhàn)略選擇處于增長(zhǎng)和建立的區(qū)域加強(qiáng)型戰(zhàn)略——市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)一體化戰(zhàn)略——后向一體化、前向一體化和橫向一體化處于堅(jiān)持和保持的區(qū)域宜采取戰(zhàn)略——市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)處于收獲和剝離的區(qū)域宜采取戰(zhàn)略——收縮型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略ⅡⅦⅣⅢⅠⅤⅨⅧⅥ不同區(qū)域的戰(zhàn)略選擇處于增長(zhǎng)和建立的區(qū)域ⅡⅦⅣⅢⅠⅤⅨⅧⅥIE應(yīng)用實(shí)例分布銷售額銷售百分比利潤(rùn)利潤(rùn)百分比IEF評(píng)分EFE評(píng)分110025.01050.03.63.2220050.0525.02.13.535012.5420.03.12.145012.515.01.82.5合計(jì)400100.020100.0強(qiáng)弱中1.0~1.992.0~2.993.0~4.0EFE總加權(quán)評(píng)分IEF總加權(quán)評(píng)分1.02.03.04.0高3.0~4.0中2.0~2.99低1.0~1.994.03.02.01.0業(yè)務(wù)150%業(yè)務(wù)225%業(yè)務(wù)320%業(yè)務(wù)45%IE應(yīng)用實(shí)例分布銷售額銷售百分比利潤(rùn)利潤(rùn)百分比IEF評(píng)分EF聯(lián)想集團(tuán)的IE分析分部銷售/億美元銷售百分比/%盈利/億美元盈利百分比/%IFE評(píng)分EFE評(píng)分筆記本業(yè)務(wù)98593.05613.202.90臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)58351.25252.902.90移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)530.5103.53.10外設(shè)業(yè)務(wù)3.3手機(jī)業(yè)務(wù)1.71001.81.9總計(jì)1661005100

聯(lián)想集團(tuán)的IE分析分部銷售/億美元銷售百分比/%盈利/億美元大戰(zhàn)略模型基于競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)，對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行綜合強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速象限Ⅰ

1、市場(chǎng)開發(fā)2、市場(chǎng)滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向一體化7、集中化多元經(jīng)營(yíng)象限Ⅱ1、市場(chǎng)開發(fā)2、市場(chǎng)滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、橫向一體化5、剝離6、結(jié)業(yè)清算象限Ⅲ

1、收縮2、集中化多元經(jīng)營(yíng)3、橫向多元經(jīng)營(yíng)4、混合式多元經(jīng)營(yíng)5、剝離6、結(jié)業(yè)清算象限Ⅳ1、集中化多元經(jīng)營(yíng)2、橫向多元經(jīng)營(yíng)3、混合式多元經(jīng)營(yíng)4、合資經(jīng)營(yíng)大戰(zhàn)略模型基于競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)，對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行綜合強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地目錄一、戰(zhàn)略選擇二、匹配階段三、決策階段四、戰(zhàn)略選擇的文化、政治因素目錄一、戰(zhàn)略選擇定量戰(zhàn)計(jì)劃矩陣簡(jiǎn)稱QSPM矩陣QSPM矩陣是對(duì)備選方案的戰(zhàn)略行動(dòng)的相對(duì)吸引力作出評(píng)價(jià)從定量的角度來(lái)評(píng)判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度同時(shí)也是一種使戰(zhàn)略制定者根據(jù)先前分析的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素（EFE、IFE）來(lái)客觀評(píng)價(jià)備選方案的工具定量戰(zhàn)計(jì)劃矩陣簡(jiǎn)稱QSPM矩陣QSPM矩陣是對(duì)備選方案的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)步驟在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過(guò)的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并給出相應(yīng)的權(quán)重將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)（attractivenessscores,AS），根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分計(jì)算吸引力總分（totalattractivenessscores,TAS），吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。吸引力總分是關(guān)鍵因素的權(quán)重、評(píng)分與吸引力評(píng)分三者的乘積。即：TAS=權(quán)重＊AS計(jì)算吸引力總分和。它是通過(guò)將QSPM矩陣中各個(gè)備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得。分?jǐn)?shù)越高，表明戰(zhàn)略越具有吸引力1.0總計(jì)…劣勢(shì)…優(yōu)勢(shì)…威脅…機(jī)會(huì)TASASTASASTASASTASAS戰(zhàn)略…戰(zhàn)略3戰(zhàn)略2戰(zhàn)略1權(quán)重關(guān)鍵因素評(píng)價(jià)步驟在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過(guò)的EFE、IFE以福特公司為案例——機(jī)會(huì)關(guān)鍵因素

備選戰(zhàn)略

加大主要新興市場(chǎng)的投入加強(qiáng)成本控制權(quán)重ASTASASTAS機(jī)會(huì)

1.電子商務(wù)的興起0.0730.2130.212.市場(chǎng)全球化0.0630.1820.123.高速公司建設(shè)0.0520.1020.104.人口爆炸0.0640.2410.065.消費(fèi)習(xí)慣0.1020.2030.306.全球經(jīng)濟(jì)融合0.0130.0320.02以福特公司為案例——機(jī)會(huì)關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略加大主要新興市場(chǎng)以福特公司為案例——威脅關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略加大主要新興市場(chǎng)的投入加強(qiáng)成本控制權(quán)重ASTASASTAS威脅1.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)0.0840.3240.322.美國(guó)經(jīng)濟(jì)疲軟0.0330.0930.093.并購(gòu)成本及風(fēng)險(xiǎn)0.0530.1520.104.政治及軍事因素0.0430.1210.045.替代產(chǎn)品0.0210.0230.066.利潤(rùn)空間0.0320.0630.09以福特公司為案例——威脅關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略加大主要新興市場(chǎng)以福特公司為案例——優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略加大主要新興市場(chǎng)的投入加強(qiáng)成本控制權(quán)重ASTASASTAS優(yōu)勢(shì)1.品牌和歷史0.0830.2410.082.客戶管理系統(tǒng)0.0520.1030.153.新掌舵人0.0320.0620.064.規(guī)模經(jīng)濟(jì)0.0220.0430.065.產(chǎn)品線的寬度0.0220.0420.046.重組計(jì)劃0.0510.0530.15以福特公司為案例——優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略加大主要新興市場(chǎng)以福特公司為案例——弱點(diǎn)與總評(píng)分關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略加大主要新興市場(chǎng)的投入加強(qiáng)成本控制權(quán)重ASTASASTAS弱點(diǎn)1.產(chǎn)品質(zhì)量0.0520.1020.102.財(cái)務(wù)狀況0.0320.0610.033.員工士氣0.0230.0620.044.環(huán)保技術(shù)0.0220.0430.065.成本0.0230.0640.086.管理能力0.0130.0330.03總計(jì)1.00

2.60

2.39以福特公司為案例——弱點(diǎn)與總評(píng)分關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略加大主要福特公司戰(zhàn)略選擇的結(jié)論福特公司當(dāng)前應(yīng)該采取如下戰(zhàn)略：注重亞洲市場(chǎng)的建設(shè)，尤其是中國(guó)市場(chǎng)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，加強(qiáng)成本控制將不受市場(chǎng)歡迎的車型淘汰戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合技術(shù)資源在環(huán)保技術(shù)上與一些優(yōu)勢(shì)公司合作，如豐田汽車公司通過(guò)裁員、減產(chǎn)等方法控制成本否定多元化重視汽車技術(shù)的發(fā)展福特公司戰(zhàn)略選擇的結(jié)論福特公司當(dāng)前應(yīng)該采取如下戰(zhàn)略：目錄一、戰(zhàn)略選擇二、匹配階段三、決策階段四、戰(zhàn)略選擇的文化、政治因素目錄一、戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇中的文化因素如果企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到如價(jià)值觀、信念等文化因素的支持，管理者往往可以輕松的實(shí)施變革；相反，如果企業(yè)的文化可能與新戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，結(jié)果可能導(dǎo)致混亂和無(wú)序基本不要求文化變革的戰(zhàn)略，往往更具吸引力，因?yàn)閯×业奈幕兏锿枰?jīng)歷相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，并需要企業(yè)付出巨大的精力戰(zhàn)略選擇中的文化因素如果企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到如價(jià)值觀、信念等文戰(zhàn)略選擇中的政治因素在缺少客觀分析的情況下，戰(zhàn)略決策常常會(huì)過(guò)分依賴當(dāng)時(shí)的政治情形，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)政治因素支配戰(zhàn)略的情形成功的戰(zhàn)略家不是采取公開反對(duì)的方法，而是以不采取行動(dòng)的方式，讓那些支持程度較低的想法和建議自然走向消亡。同時(shí)，對(duì)那些支持程度較高但難以接受的想法設(shè)置額外的障礙或進(jìn)行檢查幾種有用的策略：殊路同歸：成功比指定某種方法更重要。出現(xiàn)新的、能夠?qū)崿F(xiàn)同樣結(jié)果并獲得員工支持的替代方案是可能的滿意選擇：采用可以被接受的戰(zhàn)略獲得滿意的結(jié)果，遠(yuǎn)比采用不受歡迎的所謂“好”戰(zhàn)略未能實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)果要好聚焦高層次問(wèn)題：通過(guò)把問(wèn)題提到更高的管理層去考慮，許多短期利益都會(huì)在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益前讓位提供重大事項(xiàng)的參與資格：在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，讓企業(yè)內(nèi)的利益相關(guān)者如中層管理者參與討論決策，會(huì)有利于決策的實(shí)行戰(zhàn)略選擇中的政治因素在缺少客觀分析的情況下，戰(zhàn)略決策常常會(huì)過(guò)作業(yè)就你選擇的企業(yè)，進(jìn)行一次戰(zhàn)略選擇分析（可不進(jìn)行GSM分析）作業(yè)就你選擇的企業(yè)，進(jìn)行一次戰(zhàn)略選擇分析（可不進(jìn)行GSM分析4646gscskku@126.com成均館大學(xué)中國(guó)大學(xué)院戰(zhàn)略分析與選擇郝繼濤戰(zhàn)略管理

StrategicManagementgscskku@126.com戰(zhàn)略分析與選擇郝繼濤戰(zhàn)略管理

目錄一、戰(zhàn)略選擇二、匹配階段三、決策階段四、戰(zhàn)略選擇的文化、政治因素目錄一、戰(zhàn)略選擇福特公司的戰(zhàn)略選擇與演變：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品—轎車在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛1927年，T型轎車開始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色當(dāng)A型轎車開始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車6年后，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場(chǎng)的突破口福特汽車公司也通過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)福特公司的戰(zhàn)略選擇與演變：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早同心多樣化戰(zhàn)略（集中多元化）在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商同心多樣化戰(zhàn)略（集中多元化）在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略（混合多元化）福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說(shuō)是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款組織在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略（混合多元化）福特汽車信貸公司的成立，調(diào)整戰(zhàn)略第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利．福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)鈴?979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)5．11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說(shuō)，招特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4．5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作調(diào)整戰(zhàn)略第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損防御型戰(zhàn)略在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌胫Ц秾?shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費(fèi)用1億美元福特公司做出的其他放棄決策包括：在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司2001年8月出售汽車配件連鎖店、英國(guó)Kwik-Fit和美國(guó)CollisionTeamofAmerica的決定2001年12月3日宣布將解雇600名藍(lán)領(lǐng)工人，并削減白領(lǐng)員工的醫(yī)療保健福利和養(yǎng)老金福利。裁減美國(guó)新澤西州愛(ài)迪生裝配廠的員工從2002年1月1日起，福特將暫時(shí)終止支付公司白領(lǐng)員工的養(yǎng)老金。2002年，福特將不再增加公司2200名管理人員的獎(jiǎng)金數(shù)量同時(shí)加強(qiáng)電子商務(wù)，2000年11月份，福特宣布將把它們龐大的采購(gòu)部門轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)上。福特和通用、戴姆勒－克萊斯勒公司一起組建了世界上最大的電子商務(wù)企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)三大汽車集團(tuán)的采購(gòu)業(yè)務(wù)2010年，放棄沃爾沃防御型戰(zhàn)略在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車，福特公司將由俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個(gè)公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車Patrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falmn客貨兩用車和運(yùn)貨車1999年福特以64億美元的價(jià)格收購(gòu)了沃爾沃。追求技術(shù)共享，沃爾沃的安全性能等，現(xiàn)在福特的主要車型如?？怂股a(chǎn)平臺(tái)采用的是沃爾沃S40同樣的平臺(tái)，蒙迪歐致勝采用的是S80同樣的平臺(tái)福特1994年２月２８日，中國(guó)業(yè)務(wù)部成立。2001年４月２５日，長(zhǎng)安福特汽車有限公司成立，雙方各擁有５０％的股份。長(zhǎng)安福特投產(chǎn)的首輛轎車－福特嘉年華已于２００３年１月１８日正式下線收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以25億美元戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇，就是努力選出能夠使公司更好地實(shí)現(xiàn)自身使命與目標(biāo)的行動(dòng)方案戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)是企業(yè)當(dāng)前采用的戰(zhàn)略、目標(biāo)、使命和內(nèi)外分析信息戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇，就是努力選出能夠使公司更好地實(shí)現(xiàn)自身使命與綜合戰(zhàn)略制定框架三階段決策系統(tǒng)階段1：輸入外部因素矩陣（EFE）競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）階段2：匹配SWOT分析戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（SPACE）波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（BCG）內(nèi)部外部矩陣（IE）大戰(zhàn)略矩陣（GSM）階段3：決策定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）綜合戰(zhàn)略制定框架三階段決策系統(tǒng)階段1：輸入階段2：匹配階段3目錄一、戰(zhàn)略選擇二、匹配階段三、決策階段四、戰(zhàn)略選擇的文化、政治因素目錄一、戰(zhàn)略選擇SWOT分析SWOT分析法又稱為斯沃特分析法，這種分析強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地利用環(huán)境機(jī)會(huì)（Opportunity）和企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)（Strength），規(guī)避環(huán)境威脅（Threat）以及企業(yè)自身劣勢(shì)（Weakness）主要目的在于對(duì)企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)，以識(shí)別各種優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的因素分離出來(lái)SWOT分析SWOT分析法又稱為斯沃特分析法，這種分析強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)SWOT分析法的基本步驟Step1企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）思考：如何分析機(jī)會(huì)和威脅？傳統(tǒng)SWOT分析的缺點(diǎn)Step2企業(yè)內(nèi)部能力分析，列出目前企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（S）和劣勢(shì)（W）思考：如何分析優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？Step3繪制SWOT矩陣，這是一個(gè)以環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)為一方的二維矩陣思考：如何進(jìn)行組合分析，有哪些路徑？Step4進(jìn)行組合分析，對(duì)于每一種環(huán)境與能力的組合，企業(yè)可能采取的策略組合是：W—T組合；W—O組合；S—T組合；S—O組合SWOT分析法的基本步驟Step1企業(yè)外部環(huán)境分析，列四種匹配戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO）：強(qiáng)調(diào)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)把握外部機(jī)會(huì)劣勢(shì)-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（WO）：強(qiáng)調(diào)借助利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)-威脅戰(zhàn)略（ST）：利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減少外部威脅的沖擊劣勢(shì)-威脅戰(zhàn)略（WT）：是一種努力彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)并規(guī)避外部威脅的防御性舉措機(jī)會(huì)(opportunity)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(strength)威脅(threat)內(nèi)部劣勢(shì)(weakness)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO策略)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略(SO策略)防御型戰(zhàn)略(WT策略)多元型戰(zhàn)略(ST策略)ⅡⅠⅢⅣ四種匹配戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（SO）：強(qiáng)調(diào)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)把SWOT分析SWOT分析的結(jié)果是一些列戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)鍵外部因素戰(zhàn)略方案能力過(guò)剩（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）+有線電視產(chǎn)業(yè)20%的年增長(zhǎng)率（外部機(jī)會(huì)）=收購(gòu)有線電視公司能力不足（內(nèi)部劣勢(shì)）+兩家主要的外部競(jìng)爭(zhēng)者退出本產(chǎn)業(yè)（外部機(jī)會(huì)）=通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者的設(shè)施實(shí)行水平一體化很強(qiáng)的研發(fā)能力（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）+年輕人的數(shù)量在減少（外部威脅）=為年長(zhǎng)的成人開發(fā)新的產(chǎn)品低落的員工士氣（內(nèi)部劣勢(shì)）+強(qiáng)有力的工會(huì)活動(dòng)（外部威脅）=推出新的員工福利一攬子計(jì)劃SWOT分析SWOT分析的結(jié)果是一些列戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵內(nèi)部因素關(guān)招商銀行的SWOT分析優(yōu)勢(shì)1.相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力的銀行5.高美譽(yù)度的品牌2.中國(guó)領(lǐng)先的零售銀行6.電子銀行平臺(tái)3.高速發(fā)展非利息收入業(yè)務(wù)7.審慎的風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制4.有效的分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)8.有效的公司治理機(jī)會(huì)1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)增加2.個(gè)人財(cái)富增加3.大量非利息業(yè)務(wù)獲批準(zhǔn)4.海外經(jīng)營(yíng)、投資和融資5.金融從業(yè)人員數(shù)量激增6.信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用7.進(jìn)入其他相關(guān)金融領(lǐng)域8.地理廣度深度迅速擴(kuò)張威脅1.信貸環(huán)境緊縮2.零售市場(chǎng)飽和度提高3.利率管制放松4.監(jiān)管和金融標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格5.外資和其他機(jī)構(gòu)參與6.地方銀行的興起7.國(guó)有商行的穩(wěn)定地位8.國(guó)際形勢(shì)不穩(wěn)定劣勢(shì)1.企業(yè)貸款行業(yè)集中度高5.歷史遺留問(wèn)題致使損失2.個(gè)人貸款的高信用風(fēng)險(xiǎn)6.對(duì)新興業(yè)務(wù)不熟悉3.資本規(guī)模不足7.客戶網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不強(qiáng)4.地域集中，網(wǎng)點(diǎn)不足8.相同業(yè)務(wù)無(wú)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力增加投入，進(jìn)一步促進(jìn)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展（S2，O2）吸納有經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)人員，并積極人才儲(chǔ)備，打造專業(yè)化團(tuán)隊(duì)（S5，S8，O3，O4，O5）加快多種業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，重點(diǎn)發(fā)展高利潤(rùn)率的非利息收入（S1，S3，O1，O3，O7）支持信息平臺(tái)在銀行間業(yè)務(wù)往來(lái)和客戶服務(wù)的開發(fā)和應(yīng)用（S6，O6，O7）深耕細(xì)做的渠道建設(shè)，擴(kuò)大沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)（S4，S5，S7，O8）海外并購(gòu)專業(yè)化銀行或金融機(jī)構(gòu)（S1，S8，O4，O7）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)拓展（S1，S2，S6，S8，O4，O7）為原有客戶群體提供多元化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，增加業(yè)務(wù)種類（S4，S5，O3，O7）進(jìn)行合規(guī)化處理，舊業(yè)務(wù)單元機(jī)制的重新設(shè)計(jì)和問(wèn)題清理（W5，T4）將公司業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)從存貸款轉(zhuǎn)移到非利息收入（W1，T1，T3）開發(fā)新的零售市場(chǎng)（W2，W7，T2）在原有零售市場(chǎng)的加深服務(wù)內(nèi)容，提升服務(wù)質(zhì)量（W2，T2）原有核心業(yè)務(wù)的鞏固，有選擇性地進(jìn)入不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（W3，W6，T5，T7）原有市場(chǎng)的鞏固，謹(jǐn)慎選擇新市場(chǎng)的開發(fā)（W3，W4，T6，T7，T8）開發(fā)公司新市場(chǎng)，著重?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額和客戶數(shù)量（W4，W5，W6，T5，T6，T7，T8）多元化零售銀行業(yè)務(wù)種類，開發(fā)新產(chǎn)品（S2，S3，T2）加快非利息收入業(yè)務(wù)的發(fā)展，以質(zhì)取勝，樹立服務(wù)品牌（S3，S5，T3）戰(zhàn)略型放棄可能存在頑強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未開發(fā)地域市場(chǎng)（S1，S5，T6）優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量，確保核心客戶和業(yè)務(wù)的收入與市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)（S1，S2，S5，S6，T5，T7）確定優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和高利潤(rùn)率業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展具有良好發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)組群（S2，S3，S5，T5，T6，T7）謹(jǐn)慎選擇海外擴(kuò)張路線（S1，T8）進(jìn)一步修正組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)單元內(nèi)部機(jī)制，提高盈利能力和客戶服務(wù)水平（S5，S8，T5，T6，T7）統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)的和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部更合規(guī)的控制（S7，S8，T4）增加其他行業(yè)尤其是新興行業(yè)客戶貸款，科學(xué)化定制化審核標(biāo)準(zhǔn)（W1，O1）增加信用卡發(fā)放和額度，嚴(yán)格房貸車貸，加強(qiáng)個(gè)人用戶理財(cái)和增值服務(wù)，增加業(yè)務(wù)種類（W2，W7，W8，O2）海外上市融資，擴(kuò)大資本規(guī)模（W3，O4）大力拓展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)區(qū)域，加設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，緊密渠道建設(shè)（W4，W7，O8）從海外或相關(guān)金融機(jī)構(gòu)吸納有經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)人員，充實(shí)新業(yè)務(wù)部門（W6，O3，O5，O7）嚴(yán)格內(nèi)控，提高風(fēng)險(xiǎn)管理和問(wèn)題處理能力（W1，W2，W5，O5，O6）對(duì)舊業(yè)務(wù)更新組織內(nèi)機(jī)制和流程，解決歷史遺留問(wèn)題（W5，W8，O5，O6）招商銀行的SWOT分析優(yōu)勢(shì)1.相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力的銀行5.高SWOT矩陣----中國(guó)中藥產(chǎn)業(yè)SWOT分析及戰(zhàn)略矩陣優(yōu)勢(shì)~S劣勢(shì)~W機(jī)會(huì)~O威脅~T1、經(jīng)濟(jì)全球化及中國(guó)加入WTO

2、三個(gè)觀（發(fā)展，消費(fèi)，醫(yī)療保?。┳兓?/p>

3、現(xiàn)代（生命，細(xì)胞，免疫等）科學(xué)的發(fā)展

4、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展

5、中國(guó)和世界經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展

6、人民生活水平提高對(duì)健康需求的要求

7、人類人口學(xué)和疾病譜的變化

8、對(duì)醫(yī)藥重視程度的提高

9、回歸自然的潮流和保健品等健康新需求

1、貿(mào)易壁壘特別是綠色壁壘

2、文化障礙

3、國(guó)外植物藥和生物制藥的快速發(fā)展

4、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的差異

5、國(guó)際上有關(guān)法律和制度障礙

6、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展與戰(zhàn)略提升

7、中外社會(huì)保障制度對(duì)中醫(yī)藥接納不足

8、有些國(guó)家制訂針對(duì)中國(guó)的中藥發(fā)展戰(zhàn)略

1、中藥現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略

2、出臺(tái)支持中醫(yī)發(fā)展的政策（如中醫(yī)進(jìn)入健康保障和保險(xiǎn)、社區(qū)醫(yī)療服務(wù)，解決看病貴、難的問(wèn)題）

3、中藥的現(xiàn)代化和國(guó)際化

4、支持中藥現(xiàn)代化的政策措施

5、作為戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)來(lái)發(fā)展

6、產(chǎn)業(yè)區(qū)域發(fā)展（跨地區(qū)、跨岸、跨國(guó)合作）

7、中藥大健康產(chǎn)業(yè)

8、涵蓋農(nóng)工商知的大中藥產(chǎn)業(yè)

9、為人類健康貢獻(xiàn)同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)

10、綠色中藥戰(zhàn)略

SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1、綠色戰(zhàn)略與國(guó)際市場(chǎng)開拓

2、中醫(yī)藥文化的國(guó)際交流和發(fā)展

3、中醫(yī)藥特色與生物技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)結(jié)合

4、推動(dòng)中藥產(chǎn)業(yè)國(guó)內(nèi)外制度和法律環(huán)境改善

5、現(xiàn)代化與國(guó)際化、優(yōu)勢(shì)與創(chuàng)新提升中藥產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

6、中藥產(chǎn)業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與國(guó)際聯(lián)盟戰(zhàn)略

7、保護(hù)中藥材資源

1、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不健全

2、管理體制不順

3、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)少

4、國(guó)家未從戰(zhàn)略角度支持中醫(yī)藥發(fā)展

5、基礎(chǔ)研究工作落后

6、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力

7、適合中藥藥現(xiàn)代化的人才不足

8、市場(chǎng)秩序有待規(guī)范

9、中藥企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度與有待建立和完善

1、從國(guó)家角度考試中藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

2、健全符合中醫(yī)藥特點(diǎn)又被世界所接受的標(biāo)準(zhǔn)體系

3、改善產(chǎn)業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境，培育跨國(guó)公司

4、改革管理體制，適應(yīng)全球化現(xiàn)代化要求

5、加強(qiáng)基礎(chǔ)研究工作，適應(yīng)全球化和三觀的變化

6、創(chuàng)新管理和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)

7、加速中藥現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)

8、中藥企業(yè)的信息化和網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)

1、博大的中醫(yī)藥理論和數(shù)千年積累的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

2、豐厚的中醫(yī)藥文化底蘊(yùn)基礎(chǔ)

3、中醫(yī)的發(fā)展和中醫(yī)藥人才優(yōu)勢(shì)

4、豐富的中藥材資源

5、中藥產(chǎn)業(yè)已形成了相當(dāng)基礎(chǔ)

6、國(guó)家和一些地方政府對(duì)中藥的重視

7、國(guó)內(nèi)現(xiàn)實(shí)和潛在的中藥市場(chǎng)

8、中藥現(xiàn)代化已取得相當(dāng)成效，技術(shù)進(jìn)步迅速

9、中醫(yī)理論指導(dǎo)下保健品、食品和化妝品興起

10、中醫(yī)藥的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)

1、建立中藥產(chǎn)業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)進(jìn)程的時(shí)間表

2、改革中藥發(fā)展的制度環(huán)境

3、規(guī)范中藥市場(chǎng)秩序

4、培養(yǎng)中藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化和國(guó)際化人才

5、標(biāo)準(zhǔn)化與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的結(jié)合

6、加速體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

7、支持中藥產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展

SWOT矩陣----中國(guó)中藥產(chǎn)業(yè)SWOT分析及戰(zhàn)略矩陣優(yōu)勢(shì)~SPACE矩陣(strategicpositionandactionevaluation)-6-5-4-3-2-10123456+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6進(jìn)?。菏袌?chǎng)滲透，市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)，一體化戰(zhàn)略，集中多元化、混和多元化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)：后向一體化、前向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、合資戰(zhàn)略防御：緊縮戰(zhàn)略，剝離戰(zhàn)略，清算戰(zhàn)略，集中多元化戰(zhàn)略保守：市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)CAFSESISSPACE矩陣(strategicpositionand內(nèi)、外部戰(zhàn)略處境財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）投資收益杠桿比率償債能力流動(dòng)資金退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ES）技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）增長(zhǎng)潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識(shí)資源利用資本密集性進(jìn)入市場(chǎng)的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)、外部戰(zhàn)略處境財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）環(huán)境穩(wěn)定性（評(píng)價(jià)步驟分別選定構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）的影響因素，即構(gòu)成變量。1對(duì)FS和IS軸變量給予+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分；對(duì)ES和CA軸變量給予-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分2分別將各個(gè)數(shù)軸的變量評(píng)分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)3將CA和IS的平均分?jǐn)?shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來(lái)；將FS和ES的平均分?jǐn)?shù)相加，并在Y軸上標(biāo)示出來(lái)4SPACE矩陣中自原點(diǎn)至X、Y軸交叉點(diǎn)畫一條向量，它所在的象限表明了可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取型、競(jìng)爭(zhēng)型、防御型或保守型

5評(píng)價(jià)步驟分別選定構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、1對(duì)分析評(píng)價(jià)舉例評(píng)分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）投資收益43433.5償債能力22232.25現(xiàn)金流動(dòng)34333.25退出市場(chǎng)23232.5業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)45444.25合計(jì)15.75評(píng)分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）市場(chǎng)份額-3-3-2-2-2.5產(chǎn)品質(zhì)量-2-3-2-3-2.5用戶忠誠(chéng)-3-3-4-4-3.5專有技術(shù)-5-5-5-4-4.75控制-5-6-6-5-5.5合計(jì)-18.75評(píng)分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)環(huán)境穩(wěn)定性（ES）競(jìng)爭(zhēng)壓力-4-3-4-4-3.75進(jìn)入障礙-3-3-2-2-2.5需求彈性-2-3-3-3-2.75通貨膨脹-1-1-1-1-1技術(shù)變化-1-2-2-2-1.75合計(jì)-11.75評(píng)分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）資金密集55544.75財(cái)務(wù)穩(wěn)定45454.5增長(zhǎng)潛力56555.25利潤(rùn)潛力55555技術(shù)訣竅45454.5合計(jì)24分析評(píng)價(jià)舉例評(píng)分人平均得分總經(jīng)理人力總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)財(cái)務(wù)結(jié)論FS平均值：15.75/5=3.15CA平均值：-18.75/5=-3.75ES平均值：-11.75/5=-2.35IS平均值：24/5=4.8X軸：4.8-3.75=1.05Y軸：3.15-2.35=0.8結(jié)論FS平均值：15.75/5=3.15波士頓咨詢集團(tuán)矩陣波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup)矩陣以市場(chǎng)分額和產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度兩個(gè)維度描述各事業(yè)部的差異又稱為市場(chǎng)增長(zhǎng)—市場(chǎng)占有率矩陣，主要用來(lái)分析多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)，分析各種業(yè)務(wù)的地位及相互關(guān)系的一種分析工具BCG矩陣的X軸表示相對(duì)市場(chǎng)分額，為一個(gè)事業(yè)部在其所在產(chǎn)業(yè)擁有的市場(chǎng)分額與該產(chǎn)業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的市場(chǎng)分額的比值，其中位值通常設(shè)定為0.5。BCG矩陣的Y軸代表整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長(zhǎng)率，通常以百分比表示，中位值為0.0，百分比范圍通常為-20%到20%波士頓咨詢集團(tuán)矩陣波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsulBCG矩陣每一個(gè)圓圈代表一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，圓圈的大小與該業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)收入占公司全部收入的比例成正比。陰影部分表明該業(yè)務(wù)單元所創(chuàng)造的利潤(rùn)占公司全部利潤(rùn)的比例相對(duì)市場(chǎng)分額高1.0中0.50低0.0產(chǎn)業(yè)銷售增長(zhǎng)率（%）高+20中0低-20問(wèn)號(hào)I明星II金牛III瘦狗IVBCG矩陣每一個(gè)圓圈代表一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，圓圈的大小與該業(yè)務(wù)四類業(yè)務(wù)問(wèn)號(hào)(questionmarks)：處于高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中，相對(duì)市場(chǎng)分額較低。通常，這類產(chǎn)品的現(xiàn)金需求量大而現(xiàn)金創(chuàng)造能力差。之所以成為問(wèn)題，是因?yàn)楣颈仨氃跊Q定通過(guò)采用強(qiáng)化戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）來(lái)扶植他們或者將其出售之間做出抉擇明星（stars):表明該產(chǎn)品正處于能夠長(zhǎng)期增長(zhǎng)和獲利時(shí)期。業(yè)務(wù)在高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中，且相對(duì)市場(chǎng)分額很高。該產(chǎn)品需要得到大量投資以便保持或加強(qiáng)其在市場(chǎng)上具有的主導(dǎo)地位。該類產(chǎn)品可以采用前向、后向、水平一體化，市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及合資戰(zhàn)略等金牛（cashcows):該產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)分額較高，但在低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。其帶來(lái)的現(xiàn)金收入超過(guò)所需要的現(xiàn)金投入。該產(chǎn)品應(yīng)有效管理，以求盡可能長(zhǎng)時(shí)期地保持其強(qiáng)勢(shì)地位。產(chǎn)品開發(fā)或同心多元化戰(zhàn)略可有利于提高處于強(qiáng)勢(shì)地位的金牛產(chǎn)品的吸引力。但當(dāng)金牛轉(zhuǎn)處弱勢(shì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮采用收縮或剝離戰(zhàn)略瘦狗（dogs):該產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)分額較低，且在低增長(zhǎng)或零增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。往往是企業(yè)進(jìn)行清算、剝離或通過(guò)收縮而被削減的對(duì)象。如果該產(chǎn)品首次淪為瘦狗，收縮戰(zhàn)略可能是最佳選擇。因?yàn)樵诖笠?guī)模的資產(chǎn)和成本削減后，許多瘦狗業(yè)務(wù)往往又獲得了新的生命力，成為富有活力的贏利部門四類業(yè)務(wù)問(wèn)號(hào)(questionmarks)：處于高速增長(zhǎng)產(chǎn)四個(gè)SBA的特點(diǎn)業(yè)務(wù)類別

市場(chǎng)戰(zhàn)略方針盈利能力投資需要凈現(xiàn)金明星

擴(kuò)大或保持

高

高

接近于0金牛

保持

高

低

大正數(shù)問(wèn)號(hào)擴(kuò)大利用或退出低低很高回收大負(fù)數(shù)小正數(shù)瘦狗

利用或退出

低

回收

小正數(shù)四個(gè)SBA的特點(diǎn)業(yè)務(wù)類別市場(chǎng)戰(zhàn)略方針盈利能力投資需要凈現(xiàn)BCG法應(yīng)用舉例分部銷售%利潤(rùn)%市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率16000037100003980+152400002450002040+10340000242000810+14200001280003160-2055000250025-10總和1650010025500100+20–201.0.500.039%20%2%8%31%BCG法應(yīng)用舉例分部銷售%利潤(rùn)%市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率1600波士頓矩陣的理想環(huán)通常來(lái)說(shuō)，各業(yè)務(wù)可能按照逆時(shí)針?lè)较蜣D(zhuǎn)變，極少數(shù)情況會(huì)出現(xiàn)順時(shí)針轉(zhuǎn)變

相對(duì)市場(chǎng)占有率

高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)

資金

地位相對(duì)市場(chǎng)占有率

高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)難點(diǎn)業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)波士頓矩陣的理想環(huán)通常來(lái)說(shuō)，各業(yè)務(wù)可能按照逆時(shí)針?lè)较蜣D(zhuǎn)變，極IE矩陣分析法內(nèi)部—外部分析法”簡(jiǎn)稱IE矩陣分析法，用于檢查企業(yè)的業(yè)務(wù)組合狀態(tài)，也稱為組合矩陣橫坐標(biāo)：IFE的評(píng)分或加權(quán)評(píng)分；縱坐標(biāo)：EFE的評(píng)分或加權(quán)評(píng)分ⅤⅨⅧⅦⅥⅣⅢⅡⅠ1.0~1.991.02.0~2.992.03.0~3.993.04.0低中高EFE加權(quán)總評(píng)分1.03.02.03.0~3.992.0~2.991.0~1.99強(qiáng)中弱IFE加權(quán)總評(píng)分增長(zhǎng)和建立堅(jiān)持和保持收獲和剝離IE矩陣分析法內(nèi)部—外部分析法”簡(jiǎn)稱IE矩陣分析法，用于檢查不同區(qū)域的戰(zhàn)略選擇處于增長(zhǎng)和建立的區(qū)域加強(qiáng)型戰(zhàn)略——市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)一體化戰(zhàn)略——后向一體化、前向一體化和橫向一體化處于堅(jiān)持和保持的區(qū)域宜采取戰(zhàn)略——市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)處于收獲和剝離的區(qū)域宜采取戰(zhàn)略——收縮型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略ⅡⅦⅣⅢⅠⅤⅨⅧⅥ不同區(qū)域的戰(zhàn)略選擇處于增長(zhǎng)和建立的區(qū)域ⅡⅦⅣⅢⅠⅤⅨⅧⅥIE應(yīng)用實(shí)例分布銷售額銷售百分比利潤(rùn)利潤(rùn)百分比IEF評(píng)分EFE評(píng)分110025.01050.03.63.2220050.0525.02.13.535012.5420.03.12.145012.515.01.82.5合計(jì)400100.020100.0強(qiáng)弱中1.0~1.992.0~2.993.0~4.0EFE總加權(quán)評(píng)分IEF總加權(quán)評(píng)分1.02.03.04.0高3.0~4.0中2.0~2.99低1.0~1.994.03.02.01.0業(yè)務(wù)150%業(yè)務(wù)225%業(yè)務(wù)320%業(yè)務(wù)45%IE應(yīng)用實(shí)例分布銷售額銷售百分比利潤(rùn)利潤(rùn)百分比IEF評(píng)分EF聯(lián)想集團(tuán)的IE分析分部銷售/億美元銷售百分比/%盈利/億美元盈利百分比/%IFE評(píng)分EFE評(píng)分筆記本業(yè)務(wù)98593.05613.202.90臺(tái)式電腦業(yè)務(wù)58351.25252.902.90移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)530.5103.53.10外設(shè)業(yè)務(wù)3.3手機(jī)業(yè)務(wù)1.71001.81.9總計(jì)1661005100

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