工商管理論文010：企業(yè)員工的績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì)

TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"緒論1\o"CurrentDocument"一、績(jī)效及績(jī)效評(píng)估概述1\o"CurrentDocument"（一）績(jī)效的含義1\o"CurrentDocument"（二）績(jī)效評(píng)估的含義1\o"CurrentDocument"（三）績(jī)效評(píng)估的目的1\o"CurrentDocument"（四）績(jī)效評(píng)估的作用2\o"CurrentDocument"（五）績(jī)效評(píng)估的方法3\o"CurrentDocument"二、績(jī)效評(píng)估體系的內(nèi)容5\o"CurrentDocument"（一）結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)5\o"CurrentDocument"（二）在以崗位的職責(zé)來(lái)確定考核的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)遵循的三個(gè)原則5\o"CurrentDocument"三、人力資源管理體制改革中的績(jī)效評(píng)估問(wèn)題6\o"CurrentDocument"（一）盲目追求定量化6\o"CurrentDocument"（二）對(duì)考核對(duì)象的確定缺乏科學(xué)的分析6\o"CurrentDocument"（三）忽略人力資源體系的系統(tǒng)性6\o"CurrentDocument"四、員工激勵(lì)7\o"CurrentDocument"（一）激勵(lì)的內(nèi)涵7\o"CurrentDocument"（二）激勵(lì)的作用7\o"CurrentDocument"（三）員工需求與激勵(lì)的關(guān)系8\o"CurrentDocument"（四）激勵(lì)相關(guān)理論10\o"CurrentDocument"五、影響績(jī)效的幾大因素13\o"CurrentDocument"（一）目標(biāo)和績(jī)效的關(guān)系13\o"CurrentDocument"（二）績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系13\o"CurrentDocument"（三）獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人需要的關(guān)系13\o"CurrentDocument"六、如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制13\o"CurrentDocument"（一）物質(zhì)激勵(lì)13\o"CurrentDocument"（二）目標(biāo)與崗位激勵(lì)14\o"CurrentDocument"（三）人才培養(yǎng)與工作激勵(lì)14\o"CurrentDocument"（四）績(jī)效管理與激勵(lì)體系的調(diào)和14\o"CurrentDocument"七、績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制14\o"CurrentDocument"（一）激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式要恰當(dāng)15\o"CurrentDocument"（二）員工績(jī)效目標(biāo)要合理可行15\o"CurrentDocument"（三）管理者要注意維護(hù)組織信用15\o"CurrentDocument"結(jié)論15\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn)16企業(yè)員工的績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì)摘要當(dāng)今的社會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)，企業(yè)處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境之中.進(jìn)入二十^一世紀(jì)特別是自從加AWTO以來(lái),人才的競(jìng)爭(zhēng)更為突出。對(duì)以員工為主體的軟資源的擁有量和利用率在很大程度上決定了一個(gè)企業(yè)的興衰成敗.怎樣才能吸引更多的人才？怎樣更好的挖掘現(xiàn)有員工的潛力？而企業(yè)能否成功地建立和實(shí)施激勵(lì)措施，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)是否可以持續(xù)發(fā)展和贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵?？?jī)效評(píng)估作為人力資源管理的核心職能之一，在吸引人才和開(kāi)發(fā)人才方面發(fā)揮著極其重要的作用。因此如何做好績(jī)效評(píng)估，激發(fā)、調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性，是組織管理工作的一個(gè)基本課題?！娟P(guān)鍵詞】績(jī)效評(píng)估員工激勵(lì)人力資源EmployeePerformanceEvaluationandStaffMotivation【Abstract】Today'ssocietyisacompetitivesociety,enterprisesinanincreasinglycompetitiveenvironment.Intothetwenty-firstcentury,particularlysincetheaccessiontoWTOsincethecompetitionfortalentismoreprominent。Withstaffasthemainbodyofthesoftresourceownershipandutilizationtoalargeextentdeterminethesuccessorfailureofanenterprise.Howcanweattractmoretalent?Howtobettertapthepotentialofexistingstaff?Thecompany'ssuccessinestablishingandimplementingincentivemeasures,theactivationofhumanresourcessothateffortstomaximizethemarginalworkersintowhethertheenterprisecancontinuetogrowandgainacompetitivekey。Performanceassessmentasthecorefunctionsofhumanresourcemanagement,oneinattractingtalentanddevelopingtalenttoplayanextremelyimportantrole.Sohowtodoperformanceevaluation,inspireandmobilizestaffenthusiasmforwork,organizationandmanagementisafundamentalissue.【Keywords】PerformanceEvaluationMotivationHR緒論當(dāng)今社會(huì)，人才成為各個(gè)企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，人才資源以比物質(zhì)資源更快的速度呈現(xiàn)出國(guó)際化趨勢(shì)。在人才戰(zhàn)略迎來(lái)國(guó)際化的同時(shí)，各企業(yè)管理者也更加關(guān)注如何做好績(jī)效評(píng)估,如何激勵(lì)員工、如何留住員工。一、績(jī)效及績(jī)效評(píng)估概述（一）績(jī)效的含義績(jī)效（performance），是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。它反映了員工能在多大程度上實(shí)現(xiàn)職位要求。單純從語(yǔ)言學(xué)的角度來(lái)看，績(jī)效包含有成績(jī)和管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比；用在公共部門中來(lái)衡量政府活動(dòng)的效果，則是一個(gè)包含多元目標(biāo)在內(nèi)的概念?？?jī)效源自管理。從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。（二）績(jī)效評(píng)估的含義績(jī)效評(píng)估（performanceappraisal），又稱績(jī)效考評(píng)、績(jī)效評(píng)價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，也是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過(guò)科學(xué)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。（三）績(jī)效評(píng)估的目的在組織中績(jī)效評(píng)估有多個(gè)目的，管理人員把績(jī)效評(píng)估結(jié)果用于一般的人力資源決策，比如人員晉升、調(diào)職、解聘等，都要以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)；績(jī)效評(píng)估結(jié)果還可用于確定培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)需求，可以確認(rèn)員工當(dāng)前不適應(yīng)工作要求的能力或技能，以什么方法彌補(bǔ)；它們還可以用來(lái)作為人員招聘與員工開(kāi)發(fā)計(jì)劃有效性的標(biāo)準(zhǔn)；新聘員工干得好壞一看績(jī)效評(píng)估結(jié)果就清楚了；同樣，培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)計(jì)劃的有效性如何，也可以通過(guò)考察這些項(xiàng)目的參與者的績(jī)效情況來(lái)作出評(píng)價(jià)；績(jī)效評(píng)估還可為員工提供反饋，讓他們了解組織如何看待他們的績(jī)效；另外，組織的獎(jiǎng)酬分配一般也以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)，根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果來(lái)決定誰(shuí)會(huì)獲得晉升工資或其他報(bào)酬。因而績(jī)效評(píng)估的目的就可以從多方面表現(xiàn)為：對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋；對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；對(duì)員工的薪酬決策提供依據(jù)；對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估；了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要；對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估；對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息。（四）績(jī)效評(píng)估的作用1.作為改進(jìn)工作的基礎(chǔ)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，可使員工明了自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。有關(guān)有關(guān)工作優(yōu)點(diǎn)，能增強(qiáng)員工工作的滿足感和勝任感，使員工樂(lè)于從事該項(xiàng)工作，幫助員工愉快的勝任其工作，并發(fā)揮其成就欲。有關(guān)工作缺點(diǎn)，能使員工了解自己的工作缺陷，從而加以改善。當(dāng)然,這必須依賴評(píng)估者與被評(píng)估者的充分溝通，最好能于評(píng)估后，立即進(jìn)行商談，方能奏效。作為升遷調(diào)遣的依據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，可為管理階層提供最客觀正確的資料，以作為員工升遷調(diào)遣的依據(jù)，并達(dá)到“人適其職〃的理想狀態(tài).不過(guò)，績(jī)效評(píng)估要成為升遷調(diào)用的依據(jù)時(shí)，必須對(duì)欲調(diào)升的職務(wù)做預(yù)先評(píng)估，以求兩者能相互配合。同時(shí)，績(jī)效評(píng)估尚可用作選任或留任員工的參考，更可用來(lái)淘汰不勝任的冗員。作為研究發(fā)展指標(biāo)確定的依據(jù)績(jī)效評(píng)估可發(fā)現(xiàn)員工能力和技巧方面的不足，用以制定研究發(fā)展的計(jì)劃.組織在制定研究發(fā)展計(jì)劃時(shí),可根據(jù)績(jī)效評(píng)估發(fā)現(xiàn)的缺點(diǎn)，加以修正或補(bǔ)充.研究發(fā)展計(jì)劃的有效性也可由績(jī)效評(píng)估的結(jié)果加以確定。所以，績(jī)效評(píng)估可作為研究發(fā)展的指標(biāo).作為薪資調(diào)整的重要依據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，可用為制定調(diào)整薪資的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于具有優(yōu)良績(jī)效、中等績(jī)效或缺乏績(jī)效的員工，可分別決定其調(diào)薪的幅度.通常，績(jī)效與年資、經(jīng)驗(yàn)、教育背景等資料同為核定薪資的主要參考因素。作為教育培訓(xùn)的參考績(jī)效評(píng)估的結(jié)果,可應(yīng)用于教育培訓(xùn)上。一方面通過(guò)評(píng)估了解員工在技術(shù)和智能方面的缺陷，作為制定再教育計(jì)劃的參考；另一方面則可協(xié)助員工了解自己的缺點(diǎn)，而樂(lè)意接受在職訓(xùn)練或職外訓(xùn)練。作為獎(jiǎng)懲反饋的基礎(chǔ)績(jī)效評(píng)估可作為獎(jiǎng)懲員工的標(biāo)準(zhǔn)。組織可根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，制定賞罰準(zhǔn)則。對(duì)工作成績(jī)優(yōu)良者，加以獎(jiǎng)賞；對(duì)工作成績(jī)不良者，加以懲罰同時(shí)，員工可據(jù)此了解組織評(píng)估績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，做適時(shí)的反饋。作為人事研究的重要基礎(chǔ)績(jī)效評(píng)估有時(shí)可用來(lái)維持員工工作水準(zhǔn)，積極有效的改進(jìn)其工作績(jī)效。也可作為研究測(cè)驗(yàn)效度的工具?？?jī)效評(píng)估的方法根據(jù)績(jī)效的主要內(nèi)容，在這里把績(jī)效評(píng)估方法定義為對(duì)工作行為、方式及結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的一種方式與工具?？?jī)效評(píng)估方法有很多種，這些方法以不同的方式對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)以往幾種常用的績(jī)效評(píng)估方法，在這里總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的績(jī)效評(píng)估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評(píng)價(jià)法、360度績(jī)效評(píng)估法等；特質(zhì)性的績(jī)效評(píng)估方法，例如圖解式評(píng)估量表等.1.結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法，也可以稱為評(píng)分表法，可以說(shuō)是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績(jī)效因素(例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等)對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估，把工作的業(yè)績(jī)與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一對(duì)比打分，然后得出工作業(yè)績(jī)的最終結(jié)果，它分為幾個(gè)等級(jí)，例如優(yōu)秀、良好、一般等。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以作定量比較，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)比較明確，便于做出評(píng)價(jià)結(jié)果。它的缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問(wèn)題，需要對(duì)工作必須相當(dāng)了解的評(píng)定表制定者;評(píng)估者可能帶有一定的主觀性，不能如實(shí)評(píng)估.目標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估法。40多年前“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得?德魯克在《管理實(shí)踐》中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對(duì)目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。20世紀(jì)60年代以來(lái)，目標(biāo)管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評(píng)估的對(duì)象是員工的工作業(yè)績(jī)，即目標(biāo)的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標(biāo)方向努力從而在一定程度上有利于保證目標(biāo)的完成.由此可見(jiàn)這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過(guò)目標(biāo)調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性，千方百計(jì)地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對(duì)比較自由，可以合理地安排自己的計(jì)劃和應(yīng)用自己的工作方法。它的缺點(diǎn)是目標(biāo)的設(shè)定時(shí)可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現(xiàn)的可能性;對(duì)員工的行為在某種程度上缺少一定的評(píng)價(jià)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)比較的評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：即具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁?。平衡記分卡，是哈佛大學(xué)的羅伯特?？ㄆ仗m與波士頓的顧問(wèn)大衛(wèi).諾頓在20世紀(jì)90年代最早提出的，它包括財(cái)務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)緯度。在此基礎(chǔ)上的個(gè)人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計(jì)分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績(jī)效的前提條件。行為導(dǎo)向型的績(jī)效評(píng)估方法與結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效評(píng)估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評(píng)價(jià)法、360度績(jī)效評(píng)估法等都是以工作中的行為作為主要評(píng)估的依據(jù)，也就是說(shuō)評(píng)估的對(duì)象主要是行為。關(guān)鍵事件法，是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式，由美國(guó)學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運(yùn)用這種方法獲得成功。它是通過(guò)對(duì)工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對(duì)造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績(jī)效評(píng)估的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性比較強(qiáng)，對(duì)評(píng)估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點(diǎn)是對(duì)關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。行為觀察比較法，是各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項(xiàng)工作行為同評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行評(píng)分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評(píng)估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比較。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠有一個(gè)比較有效的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助建立工作崗位指導(dǎo)書(shū)；缺點(diǎn)是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。行為錨定評(píng)價(jià)法，也稱為行為定位評(píng)分法,是比較典型的行為導(dǎo)向型評(píng)估法。它由美國(guó)學(xué)者史密斯與肯德?tīng)栐诿绹?guó)“全國(guó)護(hù)士聯(lián)合會(huì)”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動(dòng)機(jī)的評(píng)估，所以在20世紀(jì)70年代，這種方法得到了廣泛的應(yīng)用.它側(cè)重是具體可衡量的工作行為，通過(guò)數(shù)值給各項(xiàng)評(píng)估項(xiàng)目打分，只不過(guò)評(píng)分項(xiàng)目是某個(gè)職務(wù)的具體行為事例，也就是對(duì)每一項(xiàng)職務(wù)指標(biāo)做出評(píng)分量表，量表分段是實(shí)際的行為事例，然后給出等級(jí)對(duì)應(yīng)行為，將工作中的行為與指標(biāo)對(duì)比做出評(píng)估.它主要針對(duì)的是那些明確的、可觀察到的、可測(cè)量到的工作行為.這種方法的優(yōu)點(diǎn)是評(píng)估指標(biāo)有較強(qiáng)獨(dú)立性,評(píng)估尺度較精確；對(duì)具體的行為進(jìn)行評(píng)估,準(zhǔn)確性高一些。它的缺點(diǎn)是評(píng)估對(duì)象一般是從事具體工作的員工，對(duì)其他工作適用性較差；另外一個(gè)員工的行為可能出現(xiàn)在量表的頂部或底部，科學(xué)設(shè)計(jì)有助于避免這種情況，但實(shí)際中難免出現(xiàn)類似情況.360度績(jī)效評(píng)估法。由華埃文等在20世紀(jì)80年代提出，后經(jīng)1993年美國(guó)《華爾街時(shí)報(bào)》與《財(cái)富》雜志引用后，開(kāi)始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對(duì)獲得的資料進(jìn)行分析評(píng)估的方法，它包括來(lái)自上級(jí)、同事、下屬及客戶的評(píng)價(jià)，同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)價(jià).這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評(píng)估，易于做出比較公正的評(píng)價(jià)，同時(shí)通過(guò)反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。它的缺點(diǎn)是因?yàn)閬?lái)自各方面的評(píng)估，工作量比較大；也可能存在非正式組織,影響評(píng)價(jià)的公正性;還需要員工有一定的知識(shí)參與評(píng)估。特質(zhì)性績(jī)效評(píng)估方法除了結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法和行為導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估方法外，還有一類評(píng)估方法，那就是以心理學(xué)的知識(shí)為基礎(chǔ)的評(píng)估方法一特質(zhì)性績(jī)效評(píng)估方法，以圖解式評(píng)估量表為例。圖解式評(píng)估量表，是一張列舉了達(dá)到成功績(jī)效所需要的不同特質(zhì)（如適應(yīng)性、合作性、工作動(dòng)機(jī)性等）的特質(zhì)表，每一項(xiàng)特質(zhì)給出的滿分是五分或七分，評(píng)估結(jié)果一般是如“普通〃、“中等”、或“符合標(biāo)準(zhǔn)'等詞語(yǔ)。這種方法適用廣、成本低廉，幾乎可以適用于公司內(nèi)所有或大部分的工作和員工.它的缺點(diǎn)是針對(duì)的是某些特質(zhì)而不能有效地給予行為以引導(dǎo)；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對(duì)員工可能造成不良影響;一般不能單獨(dú)用于升遷的決策上.二、績(jī)效評(píng)估體系的內(nèi)容（―）結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)評(píng)估過(guò)程中是非常重要的一環(huán)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明其必須達(dá)到的工作職責(zé)目標(biāo)明確了該做的事情。設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的目的有二，第一，引導(dǎo)員工的行為達(dá)成既定的工作標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)際知名的專家、美國(guó)管理協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)杰姆士?L?海耶士曾說(shuō)過(guò)：“如果您切實(shí)地與您的下屬一齊建立起績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并且說(shuō)明了您對(duì)他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；困為大多人都會(huì)想做好工作使上司接受.”第二，奠定公平考核員工的基準(zhǔn)。除非建立清楚的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考績(jī)常因感覺(jué)與主觀的看法而流于偏頗。不管考績(jī)作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計(jì)有多好，要做好有效的考績(jī)，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是達(dá)到此目的的最佳途徑.有效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)乃是根據(jù)工作而來(lái)，因此每個(gè)員工的崗位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容就是績(jī)效考核的要項(xiàng)，而考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可以達(dá)成的、易于了解的、明確且能衡量的。（二）在以崗位的職責(zé)來(lái)確定考核的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)遵循的三個(gè)原則與企業(yè)文化和管理理念相一致。標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？己藰?biāo)準(zhǔn)所包括的內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化,在考核標(biāo)準(zhǔn)中能體現(xiàn)出企業(yè)在鼓勵(lì)什么,反對(duì)什么，給員工以正確的指引及所努力應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)?？己藰?biāo)準(zhǔn)所涉及的內(nèi)容要有側(cè)重?？己藰?biāo)準(zhǔn)所涉及的內(nèi)容不可能涵蓋員工崗位上所有的工作，為了提高考核的效率，降低考核的成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考核標(biāo)準(zhǔn)所涉及的內(nèi)容應(yīng)選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考核，不要面面俱到，當(dāng)然，在實(shí)際制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，要做到面面俱到也是不現(xiàn)實(shí)的，是不可能達(dá)到的，也是沒(méi)有必要的。實(shí)際上，考核的主要內(nèi)容就已經(jīng)占據(jù)了員工的大部分的工作精力和時(shí)間。另外，由于企業(yè)的性質(zhì)不同所決定的員工的崗位也千差成別，有些員工的崗位是很難做出全面、具體的標(biāo)準(zhǔn)，所以，對(duì)于難于考核的內(nèi)容要謹(jǐn)慎處理，充分考慮它的可操作性和它在員工崗位整體工作中的作用。同時(shí)，部屬或員工應(yīng)參與制訂他們自己的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，如此,標(biāo)準(zhǔn)才能訂得恰當(dāng)；部屬或員工也能受到鼓舞而努力去達(dá)成甚至去超越標(biāo)準(zhǔn)。3.考核與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容?？?jī)效考核是對(duì)員的工作考核，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行涉及。比如說(shuō)員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人愛(ài)好等內(nèi)容都不應(yīng)列入考核標(biāo)準(zhǔn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果就自然會(huì)影響到相關(guān)工作的考核成績(jī)。三、人力資源管理體制改革中的績(jī)效評(píng)估問(wèn)題（—）盲目追求定量化不少企業(yè)在人力資源管理的實(shí)踐中對(duì)考核工作科學(xué)化存在一種錯(cuò)誤的理解，同時(shí)存在某些美好的“理想”，希望有這么一種考核制度,能夠精確的量化比較每一個(gè)員工的業(yè)績(jī)情況。同時(shí)，當(dāng)前很多人力資源教材中也提供了大量的量化考核的方法和技術(shù)。但是，使用這種技術(shù)的前提是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、環(huán)境、文化、技術(shù)特征、勞動(dòng)力市場(chǎng)特征等等因素綜合、嚴(yán)格分析的基礎(chǔ)之上。遺憾的是，很多改革方案追求片面的所謂“科學(xué)”，希望對(duì)每個(gè)崗位嚴(yán)格量化考核，但是最終的結(jié)果不僅僅是考核成本的上升超過(guò)其帶來(lái)的效益，同時(shí)，考核信息的準(zhǔn)確性也嚴(yán)重影響了考核應(yīng)該發(fā)揮的作用，并對(duì)企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神等等產(chǎn)生了不利影響。（二）對(duì)考核對(duì)象的確定缺乏科學(xué)的分析很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望能夠?qū)γ恳粋€(gè)員工進(jìn)行嚴(yán)格、精確的考核，也就是說(shuō)片面希望將每一個(gè)個(gè)體作為考核對(duì)象。實(shí)際上考核個(gè)人和考核團(tuán)隊(duì)或者考核業(yè)務(wù)單元需要進(jìn)行嚴(yán)格的科學(xué)分析。正如醫(yī)生給人看病，醫(yī)院和江湖郎中相比，往往最大的差異不是醫(yī)生本人對(duì)藥方的掌握，如果這是主要差異，購(gòu)買一個(gè)醫(yī)學(xué)圖書(shū)館可能就可以解決很多問(wèn)題了。同樣，對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行考核，區(qū)別并不在于對(duì)考核方法的掌握程度，而是應(yīng)看到三者之間的聯(lián)系及區(qū)別。（三）忽略人力資源體系的系統(tǒng)性人力資源管理是一個(gè)完整的體系.如果一個(gè)人總是呆在一個(gè)企業(yè)中，容易犯的錯(cuò)誤是“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”。實(shí)際上，企業(yè)對(duì)于企業(yè)家來(lái)講是一個(gè)整體,當(dāng)我們面對(duì)一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，而不應(yīng)該把它分為哪一塊是營(yíng)銷、哪一塊是人力資源、哪一塊是財(cái)務(wù)資金等等。而將企業(yè)分成不同的職能和部分往往是出于研究和分析、學(xué)習(xí)的需要，是出于一種方法的考慮。正如早期沒(méi)有營(yíng)銷學(xué)、沒(méi)有人力資源管理學(xué)一樣,但是企業(yè)中并不是沒(méi)有相關(guān)的一系列工作，只是內(nèi)容和形式不完全相同罷了。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)首先需要將其作為一個(gè)整體來(lái)看待，然后從分析研究方法的角度來(lái)從不同角度進(jìn)行診斷。人力資源管理也是如此，績(jī)效考核制度與企業(yè)戰(zhàn)略、薪酬體系、員工培訓(xùn)、招聘等如果不能形成一個(gè)有機(jī)的整體，其很難真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。四、員工激勵(lì)（一）激勵(lì)的內(nèi)涵激勵(lì)就是通過(guò)精神或物質(zhì)的某些刺激，促使人有一種內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)和工作干勁，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng).在管理學(xué)中，激勵(lì)就是通過(guò)管理工作創(chuàng)設(shè)一定的條件,激發(fā)起被管理者實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神。人力資源管理過(guò)程中的人員激勵(lì)就是創(chuàng)設(shè)滿足員工需要的各種條件，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程.其目的就是把人這種具有巨大能動(dòng)性的資源管理好，調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性，使之與物質(zhì)資源達(dá)到最佳整合，以最高的效率實(shí)現(xiàn)組織的任務(wù)和目標(biāo)。（二）激勵(lì)的作用企業(yè)員工激勵(lì)，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工潛在的積極性，出色地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo),形成良好的集體觀念和社會(huì)影響，不斷提高員工素質(zhì)和工作績(jī)效等有著十分重要的作用。激勵(lì)能提高企業(yè)的凝聚力，吸引并留住企業(yè)需要的人才企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)贏得了人才誰(shuí)就贏得了主動(dòng)權(quán)，而激勵(lì)是取得人才的有效手段。從世界范圍來(lái)看，各國(guó)都很重視這一點(diǎn)。例如，1BM公司就采用了許多有效的激勵(lì)手段，如提供養(yǎng)老金、集體人壽保險(xiǎn)和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇，減免那些愿意重返學(xué)校提高知識(shí)和技能的員工的學(xué)費(fèi)等，借此吸引大量人才為之服務(wù)，其結(jié)果是使得整個(gè)公司的整體素質(zhì)和服務(wù)水平得到了很大提高。激勵(lì)能充分調(diào)動(dòng)員工的積極主動(dòng)性，使人的潛能得到最大限度地發(fā)揮。美國(guó)心理學(xué)博士威廉.詹姆士對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，未受激勵(lì)的員工，其能力只能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20—30%;而受到激勵(lì)的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，能力的發(fā)揮程度可以達(dá)到80-90%。這就是說(shuō),存在著60%的差距，可見(jiàn)人員激勵(lì)能起到重要作用。激勵(lì)能提高員工的綜合素質(zhì)提高員工的素質(zhì)，不僅可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)進(jìn)行，而且員工激勵(lì)也是一條很好的途徑。通過(guò)運(yùn)用不同的激勵(lì)手段，在激勵(lì)方向上對(duì)員工加強(qiáng)引導(dǎo)，有助于開(kāi)闊他們的思想和眼界，提高個(gè)人的道德素養(yǎng)。對(duì)于堅(jiān)持不懈學(xué)習(xí)知識(shí)的工作人員，給予大力表彰；對(duì)于安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的員工，給予適當(dāng)批評(píng)，這有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高工作人員的知識(shí)素養(yǎng)。根據(jù)一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出表現(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，形成一種人人爭(zhēng)貢獻(xiàn)，你追我趕的生動(dòng)局面，從而使員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)得到提高。激勵(lì)有助于個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的結(jié)合個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)往往不是完全一致的，激勵(lì)就是協(xié)調(diào)兩者的催化劑。有了共同目標(biāo)，人們才會(huì)有奔頭，才能產(chǎn)生動(dòng)力。例如，某工程師通過(guò)自學(xué)獲得了博士學(xué)位，經(jīng)理親自向他表示祝賀，贊賞他勤奮學(xué)習(xí)的精神和認(rèn)真工作的態(tài)度。這樣，會(huì)更加激發(fā)他的工作熱情，盡心為公司服務(wù)，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)就達(dá)到了和諧統(tǒng)一。激勵(lì)有利于提高工作績(jī)效組織行為學(xué)有一個(gè)著名的公式：績(jī)效二能力X激勵(lì)從這個(gè)公式可以看出，一個(gè)人的工作成績(jī)大小，取決于其個(gè)人能力和激勵(lì)水平兩個(gè)因素的合成量。在能力一定的情況下，激勵(lì)水平的高低將決定其工作成績(jī)的大小。追求良好的績(jī)效，無(wú)疑是企業(yè)的重要目標(biāo)，而企業(yè)的績(jī)效又與員工個(gè)人的工作績(jī)效直接相關(guān)。因此，要想提高企業(yè)的工作績(jī)效，必須健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，讓員工保持工作熱忱，最大限度地發(fā)揮自己的潛力，做出卓有成效的業(yè)績(jī)。（三）員工需求與激勵(lì)的關(guān)系員工激勵(lì)的本質(zhì)是通過(guò)滿足員工的需求從而使員工產(chǎn)生有利于組織目標(biāo)的積極行為。“滿足需求”是激勵(lì)過(guò)程中非常重要的環(huán)節(jié)，它是產(chǎn)生積極行為的原動(dòng)力，要想達(dá)到激勵(lì)的結(jié)果沒(méi)有這個(gè)環(huán)節(jié)便不可能，而且員工的需求又是這個(gè)環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵因素。要激發(fā)員工實(shí)施企業(yè)所希望的行為，就必須了解其真實(shí)需求，做到按需激勵(lì).研究員工的需求是企業(yè)提高激勵(lì)效果的主要方式。需求具有多樣性和發(fā)展性。每個(gè)員工的需求在不同時(shí)期有所不同，而且同一時(shí)期的不同員工的需求又各不相同.運(yùn)用激勵(lì)的手段是通過(guò)發(fā)現(xiàn)多樣而又發(fā)展變化的需求，然后依次去滿足這些復(fù)雜的需求.激勵(lì)的內(nèi)容和順序安排要根據(jù)員工需求進(jìn)行調(diào)整，重視需求的主次之分，從而獲得最大的激勵(lì)效果。激勵(lì)具有生命周期，當(dāng)采用某種方式對(duì)某員工產(chǎn)生激勵(lì)效果后，隨著時(shí)間的推移或員工需求逐漸得到滿足時(shí)，他的積極行為也將逐漸消退，激勵(lì)的效果逐漸減弱甚至消失。要想再產(chǎn)生激勵(lì)的效果就需要再次激勵(lì)或改變激勵(lì)的方式.激勵(lì)的周期變化是因員工需求的周期變化，所以，激勵(lì)的內(nèi)容要根據(jù)員工的需求變化而變化。在規(guī)劃公司員工的激勵(lì)措施時(shí)，要具體問(wèn)題具體分析，對(duì)不同背景的員工要采用有針對(duì)性的激勵(lì)措施，才能取得激勵(lì)效果放大的效應(yīng).即“因人制宜'’的方法，從而發(fā)揮激勵(lì)的效果.有些管理、技術(shù)人員在追求成績(jī)表現(xiàn)時(shí)，希望在某一方面取得成績(jī)后能在其他專業(yè)同樣取得良好的成績(jī)，這時(shí)他需求的形式轉(zhuǎn)變了，因此激勵(lì)的形式也應(yīng)該隨之而變。總之，需要是激勵(lì)的根源，是員工努力工作的源泉，只有當(dāng)人的需要被滿足時(shí)激勵(lì)才能發(fā)揮作用。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異，因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要，也就是主導(dǎo)需要的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大.工作滿意度員工滿意度是指員工在企業(yè)中的經(jīng)歷滿足員工需要而產(chǎn)生的一種喜悅的心理狀態(tài).員工在企業(yè)中的經(jīng)歷越能滿足員工的需要，員工的滿意度就越高。需求的滿足程度決定了員工工作滿意度的高低，直接影響員工工作積極性與主動(dòng)性的發(fā)揮。滿意度對(duì)員工行為的影響：滿意度與生產(chǎn)率關(guān)于滿意度和工作績(jī)效的關(guān)系，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)基本上可以概括為一句話：“快樂(lè)的員工是生產(chǎn)率高的員工.”企業(yè)員工的滿意情況，影響他們的士氣從而會(huì)影響他們的工作績(jī)效。員工是否滿意，這種心理感受會(huì)直接影響到員工工作時(shí)的情緒。員工的需求得到滿足了，他們會(huì)發(fā)揮自己的潛力，以自己的努力回報(bào)企業(yè)。滿意度與離職率滿意度與離職率之間是成負(fù)相關(guān)關(guān)系的，也就是說(shuō)滿意度低的員工由于對(duì)工作缺乏興趣或工作得不到認(rèn)可，更容易離職或產(chǎn)生離職意向。滿意度與缺勤率員工的缺勤不但不利于企業(yè)對(duì)員工的管理，而且從長(zhǎng)期來(lái)看，它會(huì)影響組織中良好企業(yè)文化的形成。工作滿意度低的員工往往工作積極性不高，因而缺勤率較高。西爾斯和羅巴克曾作過(guò)一項(xiàng)研究，其結(jié)果準(zhǔn)確地說(shuō)明了工作滿意度與缺勤率之間的負(fù)相關(guān)關(guān)系。工作滿意度高低，不僅直接影響著工作效率的高低，而且關(guān)系到企業(yè)能否吸引和留住人才。企業(yè)可以通過(guò)提高人才的滿意度，從而提高人才的工作熱情，降低人才的流失率，進(jìn)而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效.影響工作滿意度因素分析工作滿意度高低，取決于員工自身的需要能否獲得滿足。當(dāng)個(gè)體所期望的需要能夠獲得所期望的滿足時(shí)，他對(duì)工作就會(huì)產(chǎn)生積極的情感和較高的評(píng)價(jià)，其工作滿意度就較高。反之，若個(gè)體在完成工作目標(biāo)后期望的需要不能得到滿足時(shí)，其工作滿意度就較低。也就是說(shuō)，制約工作滿意度高低的關(guān)鍵是個(gè)體對(duì)工作的期望與實(shí)際狀況之間的差異。影響工作滿意度的具體因素多種多樣。從國(guó)內(nèi)外的研究來(lái)看，影響員工滿意度的因素主要有以下幾個(gè)方面：(1)報(bào)酬報(bào)酬占員工滿意度的比重較大，因?yàn)樗軡M足人們的很多需求,如食品、衣服、住房、出游、子女上學(xué)、就醫(yī)、發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛(ài)好等;此外，報(bào)酬還是個(gè)人成就和得到社會(huì)承認(rèn)的象征，俗話說(shuō)一分付出要一分回報(bào)，高付出低回報(bào)，顯然是抹殺了員工的價(jià)值；隨著諸多企業(yè)實(shí)行員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤，必然會(huì)有越來(lái)越多的員工將報(bào)酬看成是管理者對(duì)他們?yōu)榻M織所做貢獻(xiàn)的尊重。（2）良好的企業(yè)文化企業(yè)文化對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展關(guān)系極大，是企業(yè)凝聚力所在。企業(yè)文化能夠制造一種親密友愛(ài)、信任和諧的企業(yè)氣氛，滿足員工的社會(huì)性心理需要。提高員工對(duì)工作的滿意度。使人們改變?cè)瓉?lái)只從個(gè)人角度出發(fā)建立的價(jià)值觀念，而樹(shù)立一種以企業(yè)為中心的共同價(jià)值取向、道德標(biāo)準(zhǔn)和整體信念。企業(yè)文化講究尊重個(gè)人，當(dāng)員工意識(shí)到自己受到尊重和信賴時(shí)，就必然在潛意識(shí)里對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的向心力和凝聚力。（3）工作本身主要包括員工對(duì)工作本身的興趣、工作的挑戰(zhàn)性、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、成功機(jī)會(huì)等.員工滿意度在很大程度上取決于他對(duì)工作的興趣，而具有挑戰(zhàn)性的工作會(huì)避免員工對(duì)工作產(chǎn)生厭煩情緒。同樣，工作本身的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和成功機(jī)會(huì)也是激發(fā)員工滿意度的源泉之一.（4）進(jìn)修與提升機(jī)會(huì)工作中的進(jìn)修與提升機(jī)會(huì)對(duì)員工滿意度有一定程度的影響。單位能給予進(jìn)修機(jī)會(huì)，說(shuō)明自己過(guò)去的工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí),未來(lái)還有發(fā)展與晉升的潛力.而提升到高層次工作，無(wú)疑會(huì)帶來(lái)管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報(bào)酬方面的積極變化。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或人事部門如果不能全面地了解每一名員工，而錯(cuò)誤地任用能力較差者，那么能力強(qiáng)的員工內(nèi)心就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿。（5）良好的人際關(guān)系人們從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見(jiàn)的成就，對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，工作還滿足了他們社會(huì)交往的需要。所以友好的和支持性的同事則會(huì)提高員工對(duì)工作的滿意度，上級(jí)管理者的行為也是影響員工滿意度的主要因素.研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工的直接主管善解人意、信任下屬、對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行贊揚(yáng)并傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)時(shí)，員工滿意度會(huì)得到很大的提高。（6）管理管理對(duì)員工滿意度的影響和進(jìn)修與提升相似。這里說(shuō)的管理有兩方面的含義：一是以員工為中心或從員工角度著想。領(lǐng)導(dǎo)和下屬建立一種支持關(guān)系，或者領(lǐng)導(dǎo)考慮下屬的利益，這些都有助于增強(qiáng)下屬的工作滿意感。二是使員工能夠參與其工作有關(guān)的決策，這會(huì)使員工對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)和整個(gè)工作顯示出較高的滿意度。（四）激勵(lì)相關(guān)理論1.內(nèi)容型激勵(lì)理論(1)馬斯洛需求層次理論馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。人是由多種需求激勵(lì)的，并且這些需求的重要程度不同，人的最迫切的需求才是激厲人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力.馬斯洛的需求理論認(rèn)為，激勵(lì)的過(guò)程是動(dòng)態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。在這一過(guò)程中，一套不斷變化的“重要’’的需求控制著人們的行為，這種等級(jí)關(guān)系并非對(duì)所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時(shí)，它就失去了對(duì)行為的激勵(lì)作用，而追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵(lì)其行為的驅(qū)動(dòng)力。馬斯洛的需要層次是一種剛性的階梯式上升結(jié)構(gòu)，即認(rèn)為較低層次的需要必須在較高層次的需要滿足之前得到充分的滿足，二者具有不可逆性。因此，管理措施應(yīng)該隨著人的需要結(jié)構(gòu)的變化而做出相應(yīng)的改變，并根據(jù)每個(gè)人不同的需要制定出相應(yīng)的管理策略。(2)雙因素理論美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是性質(zhì)完全不同的兩類因素。“滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意〃，“不滿意〃的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”。使員工感到滿意的都是涉及到有關(guān)工作本身或工作內(nèi)容方面的因素，也就是內(nèi)部因素；而使他們不滿意的則都是屬于有關(guān)工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的東西，也就是外在因素。他把前者叫做激勵(lì)因素,后者稱為保健因素。赫茲伯格認(rèn)為，保健因素(單位的管理與政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)、監(jiān)督等)處理得不好會(huì)引起人們對(duì)工作的不滿情緒，但處理得好也不過(guò)是預(yù)防或消除了這種不滿，而不能真正起到激勵(lì)的作用。只有激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果，屬于激勵(lì)因素有：成就、嘗試、工作本身、進(jìn)步、責(zé)任和晉升。因此赫茲伯格認(rèn)為，作為管理者，首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當(dāng)?shù)男浇鸷桶踩?，要改善他們的工作環(huán)境和條件;對(duì)員工的監(jiān)督要能為他們所接受.否則，就會(huì)引起員工的不滿，大大降低員工的積極性。但是，即使是滿足了上述的條件，也并不能產(chǎn)生激勵(lì)的效果，因此，管理者必須充分利用激勵(lì)方面的因素，為員工創(chuàng)造做出貢獻(xiàn)與成績(jī)的工作條件和機(jī)會(huì)，豐富工作內(nèi)容，增進(jìn)員工的責(zé)任感，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級(jí)和人們的賞識(shí)，這樣才能調(diào)動(dòng)其積極性，促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。2.過(guò)程型激勵(lì)理論期望理論期望理論是美國(guó)心理學(xué)費(fèi)魯姆提出的。這種理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，有達(dá)到目標(biāo)的可能，其積極性才會(huì)高.激勵(lì)力取決于期望值和效價(jià)的乘積.期望理論可用下列公式表示：激勵(lì)力二效價(jià)X期望值激勵(lì)力是指動(dòng)機(jī)的強(qiáng)烈程度，被激發(fā)的工作動(dòng)機(jī)的大小，即為達(dá)到高績(jī)效而做出的努力的程度。效價(jià)是指?jìng)€(gè)人主觀做出的對(duì)某一預(yù)期成果或目標(biāo)的吸引力的估價(jià)。期望值是指?jìng)€(gè)體對(duì)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)可能性大小的估計(jì)。顯然，若要提高激勵(lì)水平，就要提高效價(jià)和期望值。由此得到的啟示是：目標(biāo)設(shè)置應(yīng)是“所愿”(效價(jià)高)，又是“所能〃(期望值高)，即值得去做，又經(jīng)過(guò)努力有可能做到。所以管理者所設(shè)立的目標(biāo)不能很低，讓人唾手可得，而失去鼓舞作用；也不能目標(biāo)定得太高，讓人白努力而一無(wú)所獲，無(wú)法實(shí)現(xiàn).所以激勵(lì)目標(biāo)一般定得有一定難度，但是通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)，這樣的目標(biāo)才具有較大的激勵(lì)作用.期望理論強(qiáng)調(diào)管理者要根據(jù)員工的能力合理地指派工作和設(shè)立目標(biāo)，同時(shí)設(shè)計(jì)一個(gè)合適的工作環(huán)境和工作報(bào)酬制度，使得員工對(duì)預(yù)期組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)充滿信心。公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來(lái)的一種激勵(lì)理論.該理論認(rèn)為，勞動(dòng)者工作的積極性不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且更重要的是受相對(duì)報(bào)酬的影響。他們首先思考是自己的收入與付出的勞動(dòng)之間的比率，然后還要將自己的收入和付出之比，與相關(guān)人員的收入和付出的比率進(jìn)行比較。當(dāng)人們把自己的報(bào)酬與做同樣工作的他人報(bào)酬相比較，發(fā)現(xiàn)二者是相等的，他會(huì)感到這是正常的、公平的，因而心情舒暢地積極工作；當(dāng)他發(fā)覺(jué)二者不相等時(shí)，內(nèi)心就會(huì)產(chǎn)生不公平感，進(jìn)而影響工作積極性。這種不公平的感覺(jué)出現(xiàn)之后，他們還會(huì)試圖去糾正它，采取行動(dòng)以減少或消除不公平感。公平理論是著重研究獎(jiǎng)酬分配的公平性、合理性對(duì)員工積極性影響的理論，公平是一切制度必須遵守的原則。(3)波特一一勞勒綜合激勵(lì)模式這種模式的具體內(nèi)容是：一個(gè)人在做出了成績(jī)后，得到兩類報(bào)酬。一是外在報(bào)酬，包括工資、地位、提升、安全感等。外在報(bào)酬往往滿足的是一些低層次的需要。另一種報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬，即一個(gè)人由于工作成績(jī)良好而給予自己的報(bào)酬，如感到對(duì)社會(huì)做出了貢獻(xiàn)，對(duì)自我存在意義及能力的肯定等等。波特-—?jiǎng)诶掌谕?lì)理論在20世紀(jì)60至70年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來(lái)仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義.它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)、采取了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿意。要形成激勵(lì)一一努力-一績(jī)效一一獎(jiǎng)勵(lì)-一滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動(dòng)的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個(gè)人心理期望等多種綜合性因素。五、影響績(jī)效的幾大因素（一）目標(biāo)和績(jī)效的關(guān)系激勵(lì)模型認(rèn)為，兩者的關(guān)系是由目標(biāo)本身和個(gè)人的主客觀條件決定，如馬斯洛層次理論以及弗魯姆的期望理論。因?yàn)閱T工的行為與組織目標(biāo)越一致，就越能創(chuàng)造組織績(jī)效和價(jià)值。評(píng)估系統(tǒng)使員工知道公司對(duì)他們的期望，以及使員工明白工作績(jī)效達(dá)到何種程度會(huì)得到相應(yīng)的報(bào)酬和其他的認(rèn)可，進(jìn)而把員工的行為引導(dǎo)到組織的目標(biāo)上來(lái)。如果員工的工作績(jī)效達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，則公司會(huì)通過(guò)承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)，否則就通過(guò)績(jī)效面談確認(rèn)和改善他們的行為。（二）績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系由洛克的目標(biāo)導(dǎo)向理論和斯金納的強(qiáng)化理論可知，人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績(jī)后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠淼莫?jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、晉升、提級(jí)、表?yè)P(yáng)等。組織的目標(biāo)，如果沒(méi)有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)強(qiáng)化，時(shí)間一長(zhǎng)，員工的積極性就會(huì)受損乃至消失.好的福利待遇在某一個(gè)時(shí)期所能發(fā)揮出的吸引人才的效力，可能會(huì)隨著員工需求的不斷滿足，將會(huì)產(chǎn)生更深層次的需求，如個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃、知識(shí)的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等，這時(shí)，高薪與良好的福利帶來(lái)的刺激便會(huì)不斷減弱。因此，在激勵(lì)時(shí)應(yīng)該將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證激勵(lì)效應(yīng)的最大化。同時(shí)，在激勵(lì)前也一定要搞清楚員工最需要什么，要多種類形式靈活，這樣更利于發(fā)揮激勵(lì)效果。（三）獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人需要的關(guān)系獎(jiǎng)勵(lì)什么、如何獎(jiǎng)勵(lì)要適合各種人的不同需要，要考慮效價(jià)。要采取多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)措施，滿足各種需要，最大限度地挖掘人的潛力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理論。六、如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制績(jī)效考核是建立激勵(lì)與約束機(jī)制的前提和基礎(chǔ)。與績(jī)效考核相配套，我們企業(yè)的人力資源的管理應(yīng)在運(yùn)行機(jī)制上做重大改革，要有效打破各個(gè)層次的“大鍋飯”，充分利用考核、評(píng)比等激勵(lì)手段,發(fā)揮民主作用，在獎(jiǎng)金分配、職稱和職務(wù)的晉升、職工培訓(xùn)、工作安排等相關(guān)制度上加以改革，將職工的個(gè)人利益與考核結(jié)果掛鉤，以建立有效的激勵(lì)機(jī)制。（一）物質(zhì)激勵(lì)員工的物質(zhì)因素包括工資、津貼、獎(jiǎng)金等，這些物質(zhì)因素雖不是唯一，但也是他們關(guān)心的最重要方面之一。企業(yè)可以根據(jù)上一年度的考核等級(jí)確定下一年度全年的考核獎(jiǎng)，相對(duì)固定，分月發(fā)放，不同等級(jí)人員的個(gè)人考核獎(jiǎng)的差距拉開(kāi)，考核等級(jí)最低的員工沒(méi)有考核獎(jiǎng)；另一部分是工作目標(biāo)獎(jiǎng)，每季度根據(jù)員工的工作負(fù)荷、工作質(zhì)量、工作進(jìn)度等情況進(jìn)行考核發(fā)放。（二）目標(biāo)與崗位激勵(lì)由期望理論可知，個(gè)體對(duì)目標(biāo)看得越重要，實(shí)現(xiàn)的概率越大。目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標(biāo)的積極性。企業(yè)在人力資源管理中一方面應(yīng)將考核等級(jí)較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發(fā)揮他們的骨干作用；另一方面要強(qiáng)調(diào)人員的優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級(jí)的人員合理配置到一個(gè)項(xiàng)目組中，不同層次的人承擔(dān)不同工作，這樣作既能保證項(xiàng)目的順利完成，又能實(shí)現(xiàn)人員的最優(yōu)配置，降低人工成本。（三）人才培養(yǎng)與工作激勵(lì)工作本身的激勵(lì)就是一種很有效而且成本低廉的激勵(lì)手段，不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)地發(fā)揮作用。所以管理者應(yīng)重視這種激勵(lì)的作用。根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭(zhēng)經(jīng)過(guò)3年~5年時(shí)間培養(yǎng)造就一批學(xué)科、品種、專業(yè)帶頭人和經(jīng)營(yíng)管理專家。但在選拔培養(yǎng)對(duì)象時(shí)要與考核結(jié)果密切結(jié)合起來(lái)，將考核等級(jí)高（A級(jí)或AB級(jí)）的公司業(yè)務(wù)骨干列入培養(yǎng)對(duì)象，有計(jì)劃地進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。（四）績(jī)效管理與激勵(lì)體系的調(diào)和績(jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績(jī)效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。隨著資本市場(chǎng)的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工總比處理績(jī)效表現(xiàn)不好的員工要容易得多.為保持并發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，有效的管理績(jī)效低下的員工可能更為重要。如GE實(shí)行嚴(yán)格的ABC管理法，規(guī)定必