醫(yī)院成本控制方法和實(shí)踐講義

醫(yī)院成本控制方法和實(shí)踐四川大學(xué)華西醫(yī)院張進(jìn)一、醫(yī)院成本控制的意義實(shí)施成本控制的直接效果是增收節(jié)支，符合財(cái)政政策，有助于推進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革；實(shí)施成本控制可有效控制醫(yī)藥費(fèi)用過(guò)快增長(zhǎng)，緩解群眾看病難、看病貴矛盾；實(shí)施成本控制是醫(yī)療單位強(qiáng)化內(nèi)部管理，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要。二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容（一）醫(yī)院成本控制的概念

醫(yī)院成本控制是在保證并提高醫(yī)療質(zhì)量的前提下，醫(yī)院利用各種管理方法和措施，按預(yù)定的成本限額、成本計(jì)劃、成本費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)支成本和費(fèi)用，并對(duì)成本形成過(guò)程中的一切耗費(fèi)進(jìn)行控制、計(jì)算、調(diào)節(jié)、監(jiān)督、分析，及時(shí)揭示實(shí)際成本與成本限額、成本計(jì)劃、成本費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)的偏差，了解成本升降原因，采用有效的措施，糾正、限制不必要的成本費(fèi)用支出差異，控制不必要成本費(fèi)用支出的管理行為。二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容（二）簡(jiǎn)易的醫(yī)院成本控制程序1、制定醫(yī)院成本控制標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)院消耗定額；2、對(duì)醫(yī)院成本形成過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、監(jiān)督（各種監(jiān)督活動(dòng)）、限制、協(xié)調(diào)、指揮、組織；3、進(jìn)行醫(yī)院成本分析，找出成本差異，提出改進(jìn)措施，消除成本差異；4、醫(yī)院成本考核和獎(jiǎng)勵(lì)。二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容（三）醫(yī)院成本控制分類1、按控制行為實(shí)施的時(shí)間分為事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。2、按控制范圍分為狹義成本控制、廣義成本控制。3、按成本費(fèi)用項(xiàng)目類別分為人員費(fèi)用控制、藥品成本控制、材料物資成本控制、公務(wù)費(fèi)用控制、業(yè)務(wù)費(fèi)用控制、資本費(fèi)用控制、其他費(fèi)用控制……等。4、按控制對(duì)象分為部門(mén)成本控制、科室成本控制、班組成本控制、項(xiàng)目成本控制、作業(yè)成本控制……等。5、按醫(yī)院業(yè)務(wù)分為藥品成本控制、物資成本控制、后勤成本控制、門(mén)診成本控制、住院成本控制、手術(shù)成本控制……等。二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容（四）醫(yī)院成本控制的原則1、全面性原則2、可控性原則3、質(zhì)量成本原則4、開(kāi)源和節(jié)流相結(jié)合的原則5、例外管理原則6、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則7、職能控制原則8、目標(biāo)管理原則9、經(jīng)濟(jì)性原則10、因地制宜原則11、分級(jí)歸口管理原則二、概念、程序、分類、原則及內(nèi)容（五）醫(yī)院成本控制體系的內(nèi)容1、成本控制組織系統(tǒng)2、成本計(jì)劃（預(yù)算）系統(tǒng)3、成本定額體系4、成本核算及成本控制制度體系5、成本控制信息系統(tǒng)6、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)7、責(zé)任會(huì)計(jì)體系8、成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本核算、成本報(bào)告、成本分析體系9、成本考核體系三、醫(yī)院成本控制應(yīng)做好的基礎(chǔ)工作1、加強(qiáng)宣傳教育，增強(qiáng)醫(yī)院全員成本控制意識(shí)2、建立成本控制組織系統(tǒng)3、明確各部門(mén)及相關(guān)人員的控制責(zé)任和權(quán)限4、按業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)類別、業(yè)務(wù)項(xiàng)目、部門(mén)分解成本費(fèi)用控制目標(biāo)5、制定相關(guān)成本核算及成本控制制度和成本控制標(biāo)準(zhǔn)6、制定相關(guān)成本控制獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)和辦法7、建立健全成本監(jiān)督系統(tǒng)8、建立健全成本控制保障系統(tǒng)（標(biāo)準(zhǔn)化工作、定額制定及修訂工作、建章建制工作、內(nèi)部?jī)r(jià)格的制定和修訂工作、成本考核工作、現(xiàn)代化管理工作）9、搞好日常成本核算。四、降低醫(yī)院成本的常用控制方法1、利用新技術(shù)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率2、增加業(yè)務(wù)量3、在保證和提高醫(yī)療質(zhì)量的前提下，控制醫(yī)療成本支出4、加強(qiáng)作業(yè)分析、作業(yè)管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)作業(yè)流程5、降低物流成本6、資源整合7、合理定價(jià)8、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量及醫(yī)療技術(shù)水平9、合理配置醫(yī)療設(shè)施設(shè)備10、審計(jì)控制11、提高人與設(shè)備的配合度12、集中化作業(yè)13、部分業(yè)務(wù)社會(huì)化（市場(chǎng)化）運(yùn)作14、成本分析15、成本考核16、延時(shí)服務(wù)或錯(cuò)時(shí)服務(wù)17、建立招標(biāo)管理體系、制定并實(shí)施消耗定額管理、推行人力成本控制、控制管理行為和業(yè)務(wù)行為、控制員工工作行為、建立健全內(nèi)控體系等亦是降低成本的方法和措施。18、其他降低成本的方法和措施五、對(duì)象、環(huán)節(jié)和特點(diǎn)（一）醫(yī)院成本控制的對(duì)象1、按醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)分為：行政成本控制、后勤成本控制、門(mén)診成本控制、住院成本控制、醫(yī)技成本控制、手術(shù)成本控制、藥品材料成本控制、其他成本控制等。2、按成本項(xiàng)目種類分為：藥品成本控制、材料物資成本控制、治療成本控制、折舊費(fèi)用（修購(gòu)基金）控制、維修費(fèi)控制、人力成本控制、水費(fèi)控制、電費(fèi)控制、汽費(fèi)控制、氣費(fèi)控制、空調(diào)費(fèi)用控制、清潔費(fèi)用控制……等。3、按成本核算對(duì)象分為：病種成本控制、部門(mén)（科室、班組）成本控制、作業(yè)成本控制、檢查治療項(xiàng)目成本控制、后勤項(xiàng)目成本控制、手術(shù)成本控制……等。綜上所述，對(duì)醫(yī)院成本控制而言，醫(yī)院的每一個(gè)部門(mén)（科室、班組）、每一個(gè)人員、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一項(xiàng)行為都是成本控制的對(duì)象。五、對(duì)象象、環(huán)節(jié)節(jié)和特點(diǎn)點(diǎn)（二）醫(yī)醫(yī)院成本本控制環(huán)環(huán)節(jié)1、采購(gòu)購(gòu)環(huán)節(jié)包含藥品品采購(gòu)、、材料物物資采購(gòu)購(gòu)、固定定資產(chǎn)采采購(gòu)、工工程施工工及其他他采購(gòu)行行為和醫(yī)醫(yī)院接受受勞務(wù)服服務(wù)的行行為等。。在醫(yī)院院采購(gòu)成成本控制制中應(yīng)注注意：A、集中中供應(yīng)商商，以獲獲得更低低成本；；B、競(jìng)競(jìng)價(jià)供應(yīng)應(yīng)。2、儲(chǔ)存環(huán)節(jié)節(jié)包含各種設(shè)備備、物資儲(chǔ)存存行為。醫(yī)院院在儲(chǔ)存管理理中，應(yīng)注意意：減少降低低儲(chǔ)存量、縮縮短儲(chǔ)存期、、防止廢品出出現(xiàn)、加速存存貨周轉(zhuǎn)。3、消耗環(huán)節(jié)節(jié)包含藥品、材材料物資、固固定資產(chǎn)、人人力消耗、財(cái)財(cái)力消耗、物物資消耗、水水電氣維修及及其他各種消消耗。醫(yī)院在在保證質(zhì)量的的前提下，應(yīng)應(yīng)盡可能采用用新材料、替替代材料，同同時(shí)，應(yīng)注意意控制消耗數(shù)數(shù)量。五、對(duì)象、環(huán)環(huán)節(jié)和特點(diǎn)（三）醫(yī)院成成本控制的特特點(diǎn)1、全面性醫(yī)院成本控制制全面性體現(xiàn)現(xiàn)在兩方面，，一是控制對(duì)對(duì)象的全面性性，二是控制制行為的全面面性。在控制制對(duì)象方面，，凡是有成本本消耗的地方方（部門(mén)、業(yè)業(yè)務(wù)、人員）），都應(yīng)是成成本控制的范范圍。在控制制行為方面，，醫(yī)院每一個(gè)個(gè)部門(mén)、每一一個(gè)人員都應(yīng)應(yīng)是成本控制制主體。2、全員性醫(yī)院每一個(gè)員員工都應(yīng)是成成本控制主體體，對(duì)其自身身范圍的成本本支出都有義義務(wù)進(jìn)行管理理和控制。3、科學(xué)性醫(yī)院成本控制制在控制手段段、方法、措措施、技術(shù)、、標(biāo)準(zhǔn)等方面面應(yīng)符合科學(xué)學(xué)管理理論的的要求，同時(shí)時(shí)，其控制措措施和手段應(yīng)應(yīng)盡可能科學(xué)學(xué)化。4、預(yù)防性成本控制是建建立在歷史成成本信息基礎(chǔ)礎(chǔ)上的，為此此，成本控制制是要防止未未來(lái)的成本支支出中過(guò)度的的、不必要的的成本支出。六、醫(yī)院成本本控制的組織織醫(yī)院成本控制制對(duì)醫(yī)院內(nèi)部部控制制度建建設(shè)的要求（一）醫(yī)院內(nèi)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)注意的事事項(xiàng)1、醫(yī)院內(nèi)部部控制制度必必須嚴(yán)密2、醫(yī)院內(nèi)部部控制制度必必須有效3、醫(yī)院內(nèi)部部控制制度必必須有用4、醫(yī)院內(nèi)部部控制制度必必須全面5、醫(yī)院內(nèi)部部控制制度表表現(xiàn)方式必須須多樣化6、醫(yī)院內(nèi)部部控制制度必必須隨著管理理環(huán)境變化不不斷完善、補(bǔ)補(bǔ)充和修改7、醫(yī)院內(nèi)部部控制制度必必須經(jīng)正常程程序?qū)徟灠l(fā)發(fā)8、醫(yī)院內(nèi)部部控制制度必必須解決其違違反處罰問(wèn)題題、考核問(wèn)題題9、醫(yī)院內(nèi)部部控制制度應(yīng)應(yīng)能促進(jìn)醫(yī)院院管理現(xiàn)代化化、規(guī)范化、、科學(xué)化，并并能強(qiáng)化醫(yī)院院法人結(jié)構(gòu)治治理。10、醫(yī)院內(nèi)內(nèi)部控制制度度建設(shè)必須相相對(duì)經(jīng)濟(jì)（節(jié)節(jié)約）六、醫(yī)院成本本控制的組織織（二）醫(yī)院成成本控制對(duì)內(nèi)內(nèi)部控制制度度的要求1、醫(yī)院應(yīng)建建立全套適用用、可行、有有效的成本核核算、成本預(yù)預(yù)算（計(jì)劃））、成本預(yù)測(cè)測(cè)（成本決策策）、成本分分析、成本考考核、成本報(bào)報(bào)告、成本控控制、定額管管理制度、方方法、流程、、表單。2、除正常的的成本核算、、控制制度體體系外，醫(yī)院院相關(guān)的內(nèi)部部控制制度必必須配套、有有用、有效，，如財(cái)務(wù)管理理、會(huì)計(jì)核算算、資產(chǎn)管理理、后勤管理理、預(yù)算管理理、藥品管理理、材料物資資管理、固定定資產(chǎn)管理、、基本建設(shè)管管理、合同管管理、人事勞勞資管理、審審計(jì)管理、審審批及授權(quán)管管理、崗位責(zé)責(zé)任管理、醫(yī)醫(yī)療管理及其其他相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)事項(xiàng)管理的的制度、流程程、表單等。。六、醫(yī)院成本本控制的組織織（三）醫(yī)院成成本控制對(duì)醫(yī)醫(yī)院成本核算算方法、成本本核算體系的的要求1、成本控制制對(duì)成本核算算方法的要求求醫(yī)院成本核算算方法應(yīng)根據(jù)據(jù)醫(yī)院情況分分項(xiàng)分類制定定，并應(yīng)更多多地考慮醫(yī)院院管理和成本本控制的需要要，一般包括括：院級(jí)成本本核算方法、、部門(mén)（科室室、班組）成成本核算方法法、項(xiàng)目成本本核算方法、、病種成本核核算方法、作作業(yè)成本核算算方法……等等。2、成本控制制對(duì)成本核算算體系的要求求包括成本核算算機(jī)構(gòu)作人員員、成本核算算制度及利用用、信息系統(tǒng)統(tǒng)及軟硬件配配置、成本考考核體系等七、醫(yī)院成本本控制體系、、控制方法1、醫(yī)院院級(jí)級(jí)成本預(yù)測(cè)2、管理費(fèi)用用預(yù)測(cè)3、部門(mén)（科科室、班組））成本費(fèi)用預(yù)預(yù)測(cè)4、后勤成本本的預(yù)測(cè)……醫(yī)院成本預(yù)測(cè)測(cè)七、醫(yī)院成本本控制體系、、控制方法醫(yī)院成本決策策中應(yīng)予考慮慮的因素1、業(yè)務(wù)量2、相關(guān)收費(fèi)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)3、管理水平平4、相關(guān)成本本5、宏觀市場(chǎng)場(chǎng)因素醫(yī)院常用的成成本決策項(xiàng)目目1、新業(yè)務(wù)決決策2、虧損業(yè)務(wù)務(wù)是否保留的的決策3、后勤是否否社會(huì)化的決決策4、收費(fèi)價(jià)格格決策5、固定資產(chǎn)產(chǎn)投資決策6、對(duì)外投資資決策7、業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)設(shè)置的決策策……醫(yī)院成本決策七、醫(yī)院成本本控制體系、、控制方法醫(yī)院成本計(jì)劃劃是醫(yī)院成本本控制和成本本核算的重要要組成內(nèi)容，，它是以價(jià)值值形式預(yù)先規(guī)規(guī)定醫(yī)院在一一定時(shí)期內(nèi)的的消耗水平、、成本水平以以及成本降低低任務(wù)和目標(biāo)標(biāo)的成本信息息計(jì)劃資料，，其表現(xiàn)形式式為用價(jià)值表表現(xiàn)的醫(yī)院預(yù)預(yù)期成本目標(biāo)標(biāo)的成本控制制措施和方案案。醫(yī)院成本計(jì)劃劃是建立在成成本預(yù)測(cè)和成成本決策基礎(chǔ)礎(chǔ)上的，是醫(yī)醫(yī)院預(yù)期的目目標(biāo)成本反映映，它是成本本控制、成本本考核、成本本分析的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和依據(jù)。醫(yī)醫(yī)院成本計(jì)劃劃可以明確和和建立醫(yī)院內(nèi)內(nèi)部責(zé)任成本本制度，增強(qiáng)強(qiáng)全員成本控控制意識(shí)，是是醫(yī)院計(jì)劃的的重要組成部部分。醫(yī)院成本計(jì)劃七、醫(yī)院成本本控制體系、、控制方法(一)醫(yī)院成本本計(jì)劃的內(nèi)容容1、醫(yī)院成本本計(jì)劃按管理理結(jié)構(gòu)分為院院級(jí)成本計(jì)劃劃、部門(mén)成本本計(jì)劃、科室室成本計(jì)劃、、班組成本計(jì)計(jì)劃等。2、醫(yī)院成本本計(jì)劃按業(yè)務(wù)務(wù)可分醫(yī)療成成本計(jì)劃、管管理費(fèi)用計(jì)劃劃、藥品成本本計(jì)劃、材料料物資成本計(jì)計(jì)劃、固定資資產(chǎn)投資計(jì)劃劃、對(duì)外投資資計(jì)劃、后勤勤成本計(jì)劃………等。3、醫(yī)院成本本計(jì)劃從成本本管理角度可可分為成本核核算計(jì)劃、成成本控制（措措施）計(jì)劃、、成本考核計(jì)計(jì)劃、成本分分析計(jì)劃………等。醫(yī)院成本計(jì)劃七、醫(yī)院成本本控制體系、(二)醫(yī)院成成本計(jì)劃編制制的要求（或或原則）1、醫(yī)院成本本計(jì)劃應(yīng)分級(jí)級(jí)分項(xiàng)編制2、醫(yī)院成本本計(jì)劃應(yīng)留有有余地3、醫(yī)院成本本計(jì)劃應(yīng)有具具體的實(shí)施措措施和辦法4、醫(yī)院成本本計(jì)劃編制的的基礎(chǔ)、方法法、口徑應(yīng)與與醫(yī)院正常成成本核算和控控制的基礎(chǔ)、、方法、口徑徑相同。5、醫(yī)院成本本計(jì)劃編制應(yīng)應(yīng)以醫(yī)院實(shí)際際已發(fā)生的歷歷史成本信息息為依據(jù)，并并在考慮相關(guān)關(guān)因素變動(dòng)及及影響的基礎(chǔ)礎(chǔ)上編制。6、醫(yī)院成本本計(jì)劃應(yīng)合理理、可行、可可實(shí)現(xiàn)，并符符合醫(yī)院現(xiàn)狀狀7、醫(yī)院成本本計(jì)劃在編制制實(shí)施過(guò)程中中應(yīng)建立醫(yī)院院內(nèi)部各部門(mén)門(mén)相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)及醫(yī)院外部部同業(yè)的可比比性信息。醫(yī)院成本計(jì)劃七、醫(yī)院院成本控控制體系系、控制制方法(二)醫(yī)醫(yī)院成本本計(jì)劃編編制的要要求（或或原則））8、醫(yī)院院成本計(jì)計(jì)劃的編編制應(yīng)全全面，不不得漏項(xiàng)項(xiàng)。9、醫(yī)院院成本計(jì)計(jì)劃應(yīng)盡盡可能詳詳細(xì)地反反映各部部門(mén)（科科室、班班組）、、各業(yè)務(wù)務(wù)可能發(fā)發(fā)生的各各成本費(fèi)費(fèi)用項(xiàng)目目的最低低可能控控制發(fā)生生的金額額。10、醫(yī)醫(yī)院成本本計(jì)劃在在編制過(guò)過(guò)程中應(yīng)應(yīng)充分體體現(xiàn)質(zhì)量量成本原原則。11、醫(yī)醫(yī)院成本本計(jì)劃在在編制過(guò)過(guò)程中應(yīng)應(yīng)考慮例例外事項(xiàng)項(xiàng)發(fā)生可可能對(duì)成成本的影影響。12、醫(yī)醫(yī)院成本本計(jì)劃應(yīng)應(yīng)注意落落實(shí)統(tǒng)一一領(lǐng)導(dǎo)、、分級(jí)管管理、分分級(jí)控制制、責(zé)任任分級(jí)、、全員參參與原則則。13、醫(yī)醫(yī)院成本本計(jì)劃應(yīng)應(yīng)能滿足足成本分分析、成成本考核核的要求求。醫(yī)院成本計(jì)劃七、醫(yī)院院成本控控制體系系、控制制方法部門(mén)成本本計(jì)劃的的編制項(xiàng)目成本本計(jì)劃的的編制醫(yī)院成本本計(jì)劃的的編制資源占用用計(jì)劃的的編制醫(yī)院成本計(jì)劃七、醫(yī)院院成本控控制體系系、控制制方法（二）內(nèi)內(nèi)部因素素1、醫(yī)院院的名氣氣、品牌牌、知名名度2、醫(yī)院院的醫(yī)療療環(huán)境3、醫(yī)院院的收費(fèi)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和和收費(fèi)水水平4、醫(yī)院院的服務(wù)務(wù)態(tài)度5、醫(yī)院院的地理理位置6、醫(yī)院院規(guī)模大大小7、醫(yī)院院文化8、醫(yī)院院內(nèi)部控控制體系系9、醫(yī)院院的醫(yī)療療質(zhì)量（一）外外部因素素1、政府府政策2、市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)3、物價(jià)價(jià)變化4、居民民收入水水平5、環(huán)境境變化6、經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展程程度7、醫(yī)院院履蓋的的服務(wù)區(qū)區(qū)域范圍圍內(nèi)的醫(yī)醫(yī)療服務(wù)務(wù)市場(chǎng)總總額醫(yī)院成本本分析七、醫(yī)院院成本控控制體系系、控制制方法（二）內(nèi)內(nèi)部因素素10、醫(yī)醫(yī)院的醫(yī)醫(yī)療技術(shù)術(shù)水平11、醫(yī)醫(yī)院的醫(yī)醫(yī)療設(shè)施施設(shè)備投投入額12、醫(yī)醫(yī)院的管管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、管理理能力和和管理水水平13、醫(yī)醫(yī)院的效效率14、醫(yī)醫(yī)院的工工作人員員數(shù)量15、醫(yī)醫(yī)院的工工薪水平平16、醫(yī)醫(yī)院機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置17、醫(yī)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)成本本控制的的態(tài)度、、決心、、具體措措施18、醫(yī)醫(yī)院的成成本控制制能力19、醫(yī)醫(yī)院的績(jī)績(jī)效考核核落實(shí)、、兌現(xiàn)情情況，醫(yī)院成本分析醫(yī)院成本本績(jī)效考考核體系系是醫(yī)院院成本控控制體系系的組成成部分，，醫(yī)院進(jìn)進(jìn)行成本本核算的的目的是是為控制制成本解解決成本本考核體體系，醫(yī)醫(yī)院要進(jìn)進(jìn)行成本本控制，，必須進(jìn)進(jìn)行成本本考核，，否則，，醫(yī)院成成本控制制效果、、目標(biāo)將將無(wú)法落落實(shí)。醫(yī)院成本考核七、醫(yī)院成本本控制體系、、控制方法醫(yī)院日常成本本審計(jì)1、藥品成本本審計(jì)2、材料物資資成本審計(jì)3、醫(yī)院后勤勤成本審計(jì)4、醫(yī)療成本本審計(jì)5、醫(yī)院管理理費(fèi)用審計(jì)6、醫(yī)院財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)用審計(jì)7、對(duì)外投資資成本審計(jì)8、在建工程程成本審計(jì)醫(yī)院成本審計(jì)七、醫(yī)院成本本控制體系、、控制方法醫(yī)院在成本控控制中應(yīng)注意意質(zhì)量成本醫(yī)院作為救死死扶傷人道主主義機(jī)構(gòu)，必必須以患者的的生命權(quán)、身身體權(quán)為核心心，把醫(yī)療質(zhì)質(zhì)量放在第一一位，推行以以醫(yī)療質(zhì)量為為中心的成本本控制。醫(yī)院在制定成成本考核目標(biāo)標(biāo)、成本控制制目標(biāo)時(shí)，必必須同時(shí)制定定質(zhì)量目標(biāo)，，只有在質(zhì)量量目標(biāo)完成的的前提下，才才能進(jìn)行成本本考核并兌現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效。在質(zhì)質(zhì)量目標(biāo)未完完成的情況下下，即便成本本目標(biāo)完成，，亦不能兌現(xiàn)現(xiàn)其考核績(jī)效效。八、醫(yī)院成本本控制實(shí)踐案案例醫(yī)院規(guī)劃建設(shè)設(shè)中的成本控控制醫(yī)院機(jī)構(gòu)調(diào)整整中的成本控控制醫(yī)院業(yè)務(wù)整合合中的成本控控制醫(yī)院人事和績(jī)績(jī)效分配管理理改革中的成成本控制設(shè)備物資管理理中的成本控控制管理費(fèi)用的成成本控制………醫(yī)院流程優(yōu)化化中的成本控控制科室成本控制制醫(yī)療服務(wù)以病病人為中心，，管理改革以以員工為主體體。激發(fā)員工工完善自我為為動(dòng)力，創(chuàng)新新服務(wù)流程為為核心，服務(wù)務(wù)病人為宗旨旨，提升質(zhì)效效為目標(biāo)。轉(zhuǎn)變觀念、不不斷創(chuàng)新、追追求卓越?！悸穭?chuàng)新新、方法創(chuàng)新新，達(dá)到運(yùn)營(yíng)營(yíng)創(chuàng)新醫(yī)院形成的條條件人：如病員、、醫(yī)護(hù)、管理理、后勤人員員等財(cái)：如財(cái)政撥撥款、醫(yī)療服服務(wù)收入、藥藥品收入、其其他收入物：如CT、、Ｂ超、發(fā)電電機(jī)等各項(xiàng)設(shè)設(shè)備物資事：：如掛號(hào)、劃劃價(jià)、繳費(fèi)、、領(lǐng)藥等各項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)流程切實(shí)加強(qiáng)醫(yī)院院成本控制隨著我國(guó)醫(yī)療療衛(wèi)生管理體體制改革的不不斷深化和發(fā)發(fā)展，社會(huì)各各界對(duì)醫(yī)療衛(wèi)衛(wèi)生的需求與與日俱增，要要求也愈來(lái)愈愈高，使醫(yī)院院遇到生存和和發(fā)展的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。醫(yī)院成本本控制已經(jīng)成成為醫(yī)院配置置資源、運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理、提高高效益必不可可少的基礎(chǔ)管管理手段，成為醫(yī)院生存存與發(fā)展的關(guān)關(guān)鍵，成為國(guó)內(nèi)衛(wèi)生生管理機(jī)構(gòu)、、理論界和醫(yī)醫(yī)院管理者關(guān)關(guān)注和探討的的重要課題。。我院近年積積極在組織架架構(gòu)、工作流流程、人力成成本、物資采采購(gòu)、醫(yī)用材材料、藥品使使用、總務(wù)運(yùn)運(yùn)行、行政費(fèi)費(fèi)用等方面探探索節(jié)支降耗耗、控制成本本、提高效率率的路徑和方方法，取得了了明顯成效。。醫(yī)院組織架構(gòu)構(gòu)改造運(yùn)營(yíng)管理部——高專、、專助、秘書(shū)書(shū)財(cái)務(wù)部部——收結(jié)、、物價(jià)、會(huì)計(jì)計(jì)、經(jīng)管、國(guó)國(guó)資采供維保部、、基建運(yùn)行部部、安全保衛(wèi)衛(wèi)部（洗滌供應(yīng)、、中央廚房、、綠化環(huán)保等等收益中心））公共事業(yè)部——對(duì)外關(guān)關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)、、品牌醫(yī)療口：：醫(yī)務(wù)與醫(yī)療質(zhì)質(zhì)量分部護(hù)理部下設(shè)中中央運(yùn)輸護(hù)護(hù)工科室重組：實(shí)驗(yàn)醫(yī)學(xué)科影影像中中心跨科科專病組教學(xué)口：：畢業(yè)后教育部部科研口：：科技發(fā)展中心心利康公司：產(chǎn)權(quán)制度改革革醫(yī)藥為中心的的多元化產(chǎn)業(yè)業(yè)華西醫(yī)院各級(jí)級(jí)組織架構(gòu)的的再造案例1：建立立現(xiàn)代物流管管理的組織架架構(gòu)2002年起起，設(shè)備部物物資科（醫(yī)用用物資）與總總務(wù)部物資科科（非醫(yī)用材材料）合并，，成為設(shè)備部部物資供應(yīng)科科2004年開(kāi)開(kāi)始物資配送送工作，全院院共有科室及及科室以下工工作組320個(gè)點(diǎn)，其中中161個(gè)點(diǎn)點(diǎn)需每月一次次配送2-3次補(bǔ)充。配送工作：減減少了庫(kù)房面面積，庫(kù)存物物品的積壓，，每月減少700人次以以上的領(lǐng)用工工作。同年實(shí)施全院院廢品回收及及處理工作2006年正正設(shè)置手術(shù)物物品庫(kù)房，介介入手術(shù)庫(kù)房房及總務(wù)庫(kù)房房。真正做到到進(jìn)出貨庫(kù)存存與使用部門(mén)門(mén)分離。案例2：醫(yī)教教部的變遷與與重組醫(yī)教部質(zhì)控病案綜合醫(yī)務(wù)干保感控保健醫(yī)療質(zhì)控部部歸入門(mén)診歸入人事繼教畢業(yè)后教育育部案例3：建建立統(tǒng)一權(quán)權(quán)威的財(cái)務(wù)務(wù)體系1998年以前財(cái)務(wù)處長(zhǎng)副處長(zhǎng)副處長(zhǎng)賬號(hào)財(cái)務(wù)人藥劑賬號(hào)財(cái)務(wù)人員膳食賬號(hào)財(cái)務(wù)人員精神應(yīng)帳款組賬務(wù)組工資組各會(huì)計(jì)室門(mén)診內(nèi)科外科二病區(qū)院辦——經(jīng)管會(huì)賬號(hào)財(cái)務(wù)人員總務(wù)賬號(hào)財(cái)務(wù)人員設(shè)備賬號(hào)財(cái)務(wù)人員基建1999年年起：財(cái)務(wù)人員集集中歸口財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)集集中歸口財(cái)務(wù)賬號(hào)集集中歸口2000年年——2005年：：財(cái)務(wù)部長(zhǎng)副部長(zhǎng)副部長(zhǎng)會(huì)計(jì)科收費(fèi)結(jié)算科經(jīng)管科國(guó)資科主要職責(zé)經(jīng)營(yíng)分析設(shè)設(shè)備備管理物物料管管理人事管理績(jī)績(jī)效效管理醫(yī)醫(yī)務(wù)管管理流程改善專專案作業(yè)環(huán)境安全管管理空間規(guī)劃及及工程管理理?？平?jīng)營(yíng)助助理是專門(mén)門(mén)的流程管管理者。組織架構(gòu)再再造中的新新職能部門(mén)門(mén)案例4：運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理部部（中樞式式網(wǎng)絡(luò)式架架構(gòu)）案例5：公公共事業(yè)部部（按戰(zhàn)略略定位而設(shè)設(shè)置）職責(zé)與工作作范圍網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院管管理網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院所所在地政府府遠(yuǎn)程教育與與遠(yuǎn)程會(huì)診診境內(nèi)外保險(xiǎn)險(xiǎn)公司市場(chǎng)調(diào)研院級(jí)新項(xiàng)目目論證規(guī)劃劃案例6：中中央運(yùn)輸部部2001年年前：臨臨床一線工工人由科室室管理人員分散、、管理松懈懈、無(wú)規(guī)范范流程2001年年3月：項(xiàng)項(xiàng)目組參觀觀香港眾家家醫(yī)院，學(xué)學(xué)習(xí)中央運(yùn)輸（外外勤工作））建立合理人人事結(jié)構(gòu)，，有效控制制人力成本本醫(yī)院的人員員實(shí)行總量量和比例控控制、結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整、適適度增長(zhǎng)的的政策，在在人事分配配管理改革革中采取擴(kuò)擴(kuò)大基本層層、控制骨骨干層、嚴(yán)嚴(yán)把核心層層的作法；；優(yōu)化法人治治理結(jié)構(gòu)，，整合業(yè)務(wù)務(wù)功能，減減少行政編編制，避免免職能交叉叉，提高行行政效能；；將人員配備備、設(shè)施運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)、空間間占用、運(yùn)運(yùn)行成本等等作為重要要監(jiān)測(cè)項(xiàng)目目納入管控控，促使各各科室自覺(jué)覺(jué)科學(xué)高效效制定人力力規(guī)劃，盡盡力壓縮和和控制空閑閑多余人員員；在總務(wù)后勤勤等支持保保障部門(mén)采采取業(yè)務(wù)整整合、人員員歸口、核核定崗位、、量化考核核、定編定定酬等措施施，使全院院后勤保障障部門(mén)的人人力費(fèi)用得得到較好控控制。人事管理制制度改革(1)管理理的現(xiàn)狀及及其弊端規(guī)模擴(kuò)大與與人事編制制的矛盾人事結(jié)構(gòu)的的不合理影影響工作質(zhì)質(zhì)效新人缺乏規(guī)規(guī)范分類培培養(yǎng)，數(shù)量量嚴(yán)重不足足培養(yǎng)成長(zhǎng)中中缺乏競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制制同一年資、、資歷人員員進(jìn)院終生生定貴賤(2)管理理改革的目目標(biāo)單位人→→社會(huì)會(huì)人單位崗位→→社會(huì)崗崗位恢復(fù)正三角角人力結(jié)構(gòu)構(gòu)為新型薪酬酬制度奠定定基礎(chǔ)建立畢業(yè)后后職業(yè)技能能培訓(xùn)體系系基本層：在在培訓(xùn)中工工作，在工工作中培訓(xùn)訓(xùn)按培訓(xùn)年資資同工同酬酬同福利擴(kuò)大基數(shù)，，引入競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，畢業(yè)分分流骨干層：決決定工作質(zhì)質(zhì)量效率的的骨干以各系列各各科室工作作規(guī)律所決決定的勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率（效率率、質(zhì)量、、成本和社社會(huì)影響力力）核心層：學(xué)學(xué)科、學(xué)術(shù)術(shù)及科室?guī)ь^人、管管理者以學(xué)科發(fā)展展或科室管管理量化考考核①以職業(yè)技能能高低，決決定崗位層層次(3)管理理改革的思思路住院醫(yī)師、、低級(jí)專科科醫(yī)師培養(yǎng)養(yǎng)制度執(zhí)業(yè)護(hù)士培培養(yǎng)制度技師培養(yǎng)制制度?？泼貢?shū)、、?？平?jīng)營(yíng)營(yíng)助理培養(yǎng)養(yǎng)制度臨床藥師培培養(yǎng)制度⑵以職業(yè)業(yè)技能需要要，建立技技能培養(yǎng)制制度4、管理方方式第一類：教教職工（faculty）1、在編在在職在崗的的編制內(nèi)教教職工（老老人）2、引進(jìn)一一、二、三三、層次人人才及配偶偶（學(xué)歷、、專業(yè)、崗位）3、達(dá)到我我院副高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)入入人員4、博士后后出站留院院人員5、協(xié)和畢畢業(yè)生回院院者6、由聘用用制高級(jí)員員工晉升我我院副高者者待遇：國(guó)家家工資、科科室獎(jiǎng)酬、、教學(xué)休假假、院內(nèi)退退休及保障障一次性住房房補(bǔ)助（第第2、3、、4類）人員培養(yǎng)——卓越的體現(xiàn)現(xiàn)住院醫(yī)師培培養(yǎng)制度專科醫(yī)師培培養(yǎng)制度執(zhí)業(yè)護(hù)士培培養(yǎng)制度?？谱o(hù)師培培養(yǎng)制度技師培養(yǎng)制制度職業(yè)經(jīng)理培培養(yǎng)制度醫(yī)院未來(lái)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)養(yǎng)制度關(guān)注個(gè)人職職業(yè)發(fā)展生生涯，向職職業(yè)化、專專業(yè)化、規(guī)規(guī)范化方面面發(fā)展。強(qiáng)化價(jià)格監(jiān)監(jiān)督，從嚴(yán)嚴(yán)控制采購(gòu)購(gòu)成本建立起醫(yī)院院采購(gòu)的““購(gòu)買申報(bào)報(bào)—購(gòu)買審審批—價(jià)格格監(jiān)督—采采購(gòu)比選——質(zhì)量控制制—效益評(píng)評(píng)估”管理理體系加強(qiáng)醫(yī)院物物資、設(shè)備備采購(gòu)環(huán)節(jié)節(jié)的過(guò)程監(jiān)監(jiān)督，力爭(zhēng)爭(zhēng)決策透明明、采購(gòu)公公開(kāi)、監(jiān)督督認(rèn)真、管管理規(guī)范在醫(yī)院的大大宗醫(yī)用材材料物資、、大型設(shè)備備、藥品采采購(gòu)和工程程維修、基基建安裝等等工作中還還專設(shè)醫(yī)院院比選組或或項(xiàng)目審計(jì)計(jì)辦，由使使用部門(mén)、、主管部門(mén)門(mén)、財(cái)務(wù)部部門(mén)、紀(jì)監(jiān)監(jiān)審與職代代會(huì)代表共共同參與項(xiàng)項(xiàng)目?jī)r(jià)格比比選和價(jià)格格監(jiān)督參與醫(yī)用材材料管理，，努力控制制耗材成本本擬訂了醫(yī)院院“科室醫(yī)醫(yī)用材料管管理辦法””設(shè)立重點(diǎn)科科室材料物物資二級(jí)庫(kù)庫(kù)房并規(guī)范范配送流程程按前半年逐逐月材料使使用量設(shè)置置科室醫(yī)用用材料耗用用定額，特特殊情況單單獨(dú)報(bào)批規(guī)范高值醫(yī)醫(yī)用耗材的的管理開(kāi)展醫(yī)用材材料使用異異動(dòng)專項(xiàng)分分析成本控制案案例---規(guī)范科室二二級(jí)庫(kù)房管管理目的：使每出院病病人醫(yī)用耗耗材費(fèi)用降降低實(shí)現(xiàn)當(dāng)月消消耗當(dāng)月成成本核算為建立科室室成本管控控指標(biāo)和實(shí)實(shí)施績(jī)效考考核打下基基礎(chǔ)項(xiàng)目組織：：醫(yī)院為成本本管控專門(mén)門(mén)設(shè)立以多多部門(mén)共同同協(xié)作為基基礎(chǔ)，以醫(yī)醫(yī)用消耗材材料成本控控制為重點(diǎn)點(diǎn)的“醫(yī)院院成本管控控項(xiàng)目組””，項(xiàng)目組組由設(shè)備物物資部、財(cái)財(cái)務(wù)部、護(hù)護(hù)理部、質(zhì)質(zhì)控部、信信息中心、、運(yùn)營(yíng)管理理部組成。。成本控制案案例---規(guī)范科室二二級(jí)庫(kù)房管管理項(xiàng)目實(shí)施2006年年下半年設(shè)設(shè)備部成立立二級(jí)庫(kù)房房盤(pán)點(diǎn)配送送小組按2006年上半年年各科室醫(yī)醫(yī)材領(lǐng)用額額核定配送送量制定盤(pán)點(diǎn)表表對(duì)全院多數(shù)數(shù)科室完成成定期配送送制定每月臨臨床科室醫(yī)醫(yī)用耗材盤(pán)盤(pán)點(diǎn)出庫(kù)報(bào)報(bào)表流程成本控制案案例---規(guī)范科室二二級(jí)庫(kù)房管管理成本控制案案例---規(guī)范科室二二級(jí)庫(kù)房管管理項(xiàng)目實(shí)施成成效:醫(yī)院醫(yī)材成成本管控項(xiàng)項(xiàng)目從立項(xiàng)項(xiàng)到實(shí)施歷歷時(shí)近半年年時(shí)間里，，科室人員員從不適應(yīng)應(yīng)、不配合合、不理解解轉(zhuǎn)變?yōu)槊髅骷业?、全全參與、嚴(yán)嚴(yán)管控，強(qiáng)強(qiáng)化醫(yī)材成成本控制的的概念根植植于干部、、職工每個(gè)個(gè)人的意識(shí)識(shí)和行動(dòng)中中，使項(xiàng)目目實(shí)施取得得階段性成成果。2007年年5月材料料消耗與2006年年5月比較較，病人耗耗材（除高高值計(jì)價(jià)材材料）降低低8%。成本控制案案例---加強(qiáng)高值耗耗材管理清理高值醫(yī)醫(yī)用耗材使使用品種，，對(duì)每類高高值消耗材材料原則則上只保留留一家廠商商產(chǎn)品招標(biāo)遴選高高值消耗材材料設(shè)立手術(shù)室室、麻醉科科、介入治治療材料分分庫(kù)房，將將人工瓣膜膜、關(guān)節(jié)、、導(dǎo)管等高高值材料納納入統(tǒng)一管管理，變科科室安排人人員管理為為由醫(yī)院設(shè)設(shè)備物資資部專業(yè)庫(kù)庫(kù)管人員管管理，直接接服務(wù)到每每個(gè)手術(shù)臺(tái)臺(tái)次，嚴(yán)格格登記每臺(tái)臺(tái)手術(shù)的材材料使用，，并考核用用量，降低低消耗。心臟瓣膜招招標(biāo)前后品品牌對(duì)比表表類型招標(biāo)前品牌招標(biāo)后品牌心臟瓣膜5種2種骨科內(nèi)置物物招標(biāo)前后后品牌對(duì)比比表類型招標(biāo)前品牌招標(biāo)后品牌人工關(guān)節(jié)類5種1種脊柱類4種1種創(chuàng)傷類7種3種心臟介入產(chǎn)產(chǎn)品招標(biāo)前前后品牌對(duì)對(duì)比表類型招標(biāo)前品牌招標(biāo)后品牌起搏器4種1種冠脈支架4種1種（主要使用）1種（小血管）冠脈球囊4種1種（普通球囊）1種（高壓、切割球囊）其他冠脈材料4種1種（全線使用）1種（指引導(dǎo)管）先心封堵器3種2種（國(guó)產(chǎn)/進(jìn)口）電生理2種1種醫(yī)用用高高值值耗耗材材管管控控改改善善的的效效果果規(guī)范范了了各各類類高高質(zhì)質(zhì)材材料料的的品品牌牌、、種種類類。。參參與與競(jìng)競(jìng)標(biāo)標(biāo)廠廠商商由由國(guó)國(guó)際際國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)知知名名品品牌牌的的廠廠家家直直接接投投標(biāo)標(biāo)，，減減少少經(jīng)經(jīng)銷銷商商等等中中間間環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)。。各各類類產(chǎn)產(chǎn)品品都都只只選選用用一一家家規(guī)規(guī)格格齊齊全全、、質(zhì)質(zhì)量量好好的的公公司司作作為為主主要要的的備備貨貨供供應(yīng)應(yīng)商商，，避避免免廠廠商商采采取取不不規(guī)規(guī)范范手手段段促促銷銷；；招標(biāo)后，中標(biāo)標(biāo)公司也大幅幅降價(jià)，我院院各類產(chǎn)品的的中標(biāo)價(jià)為全全國(guó)最低價(jià)，，比政府統(tǒng)一一采購(gòu)價(jià)低5%-15%，做到了真真正讓利于病病人，有效降降低了病人的的醫(yī)療費(fèi)用；；高質(zhì)材料分庫(kù)庫(kù)房的建立，，可以按時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確上報(bào)科室室每月實(shí)際用用量，提高核核算質(zhì)量，維維護(hù)了醫(yī)院聲聲譽(yù)，有利于于調(diào)動(dòng)商家的的積極性；高值材料管控控的改進(jìn)可有有效防范商業(yè)業(yè)賄賂和加強(qiáng)強(qiáng)反腐倡廉。。手術(shù)材料分庫(kù)庫(kù)房管理制度度完成的工作及及成果2.1泌尿手術(shù)分庫(kù)庫(kù)房的流程運(yùn)運(yùn)作根據(jù)低值材料料和高值材料料管理的不同同特點(diǎn)分別制定定了八步制度度手術(shù)材料分庫(kù)庫(kù)房管理制度度泌尿手術(shù)材料料分庫(kù)房，共共A、B、C、D、E五五組貨架，供供應(yīng)泌尿5間間手術(shù)室的手手術(shù)材料和麻麻醉材料。紅色線為最低低庫(kù)存警戒線線綠色線為最高高庫(kù)存量對(duì)于無(wú)法碼放放的材料，按按貨架箱標(biāo)注注顏色警戒線線成本控制案例例---加強(qiáng)計(jì)價(jià)材料料管理配送問(wèn)題：材料配送并未未完全實(shí)行配送數(shù)量未完完全按消耗量量進(jìn)行配送記帳問(wèn)題：材料消耗科室室或品種記帳帳不準(zhǔn)確消耗時(shí)間和記記帳時(shí)間不一一致收費(fèi)項(xiàng)目未完完全按品種進(jìn)進(jìn)行收費(fèi)設(shè)備物資編碼碼、名稱、品品種、規(guī)格與與醫(yī)院HIS系統(tǒng)材料不不一致成本控制案例例---加強(qiáng)計(jì)價(jià)材料料管理管控目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)采供維保保部計(jì)價(jià)材料料配送量、科科室耗用量和和住院記帳系系統(tǒng)記帳量（（收入額）記記錄完整準(zhǔn)確確，量?jī)r(jià)一致致，指標(biāo)可比比。保證計(jì)價(jià)材料料消耗增長(zhǎng)幅幅度與計(jì)價(jià)材材料收入同比比增長(zhǎng)；力求求計(jì)價(jià)材料耗耗用增長(zhǎng)與業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)同步步，使醫(yī)用材材料耗用占醫(yī)醫(yī)療收入比重重下降。減少科室?guī)齑娲娣e壓，防止止計(jì)價(jià)材料丟丟失。擬定臨床科室室計(jì)價(jià)材料管管理辦法，重重點(diǎn)對(duì)介入材材料、骨科植植入物、心臟臟起搏器、吻吻閉合器類進(jìn)進(jìn)行監(jiān)管。成本控制案例例---加強(qiáng)計(jì)價(jià)材料料管理“用友”進(jìn)銷銷存材料編碼碼和“HIS”收費(fèi)系統(tǒng)統(tǒng)收費(fèi)碼對(duì)應(yīng)應(yīng)，責(zé)任人：：采供維保部部對(duì)HIS系統(tǒng)統(tǒng)收費(fèi)按“用用友“材料編編碼擴(kuò)碼，進(jìn)進(jìn)入HIS收收費(fèi)系統(tǒng)收費(fèi)費(fèi)字典庫(kù)，責(zé)責(zé)任人：物價(jià)價(jià)醫(yī)保科編制計(jì)價(jià)材料料管控軟件，，責(zé)任人：經(jīng)經(jīng)管科對(duì)科室?guī)齑孢M(jìn)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，核核定材料庫(kù)存存基數(shù)，按月月提供科室材材料庫(kù)存量統(tǒng)統(tǒng)計(jì)表，責(zé)任任人：采供維維保部擬定計(jì)價(jià)材料料管控辦法，，指導(dǎo)、檢查查、考核科室室計(jì)價(jià)材料的的管理、耗用用、記帳工作作。責(zé)任人：：經(jīng)管科、采采供維保部、、物價(jià)醫(yī)?？瓶?、結(jié)算科。。藥品成本管控控要點(diǎn)加強(qiáng)品種管理理，減少同類類藥品；藥品采購(gòu)計(jì)劃劃管理；藥品付款管理理藥品使用與費(fèi)費(fèi)用控制管理理：控制藥費(fèi)比例例和自費(fèi)藥比比例，制定控控制指標(biāo)下達(dá)達(dá)科室，每月月考評(píng)，與績(jī)績(jī)效分配掛鉤鉤。2006年住院病人人藥品收入比比例為28.5%，抗菌菌藥物占藥品品收入比例為為21.08%，住院病病人自費(fèi)藥費(fèi)費(fèi)用占藥品收收入比例為2.67%左左右。加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院重重要運(yùn)行費(fèi)用用的管控，防防止跑冒滴滴漏，建立節(jié)節(jié)約型醫(yī)院電費(fèi)管理方面面，有計(jì)劃對(duì)對(duì)全院電路進(jìn)進(jìn)行改造，對(duì)對(duì)動(dòng)力用電、、空調(diào)用電專專項(xiàng)管控，盡盡量實(shí)現(xiàn)分科科（病房）計(jì)計(jì)量測(cè)表，將將節(jié)約用電的的責(zé)任轉(zhuǎn)移到到科室，全院院2006年年較2005年少支付電電費(fèi)372.12萬(wàn)元，，電費(fèi)下降率率為16.9%；對(duì)科室下達(dá)電電話費(fèi)（按人人均數(shù)）和辦辦公費(fèi)（按實(shí)實(shí)際占用床日日數(shù)）定額標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行定定額管理，凡凡超過(guò)規(guī)定定定額，一律在在科室純獎(jiǎng)金金中扣罰，對(duì)對(duì)節(jié)約部份則則以獎(jiǎng)金的形形式發(fā)放到科科室，全院2006年的的電話費(fèi)得到到較好控制，，辦公費(fèi)較2005年只只增長(zhǎng)5.41%；對(duì)車隊(duì)實(shí)行單單車成本核算算，對(duì)電腦耗耗材、差旅費(fèi)費(fèi)、接待費(fèi)等等都制定專項(xiàng)項(xiàng)管理措施，，2006年年以上費(fèi)用均均有減少。深化后勤管理理改革，努力力降低運(yùn)行成成本變粗放管理為為精細(xì)管理(數(shù)據(jù)化、信信息化、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、集成化化……）變補(bǔ)救管理為為預(yù)防管理變業(yè)余管理為為職業(yè)管理變坐等管理為為走動(dòng)管理完善動(dòng)作流程程——時(shí)間動(dòng)動(dòng)作分析對(duì)原有工作進(jìn)進(jìn)行合理化評(píng)評(píng)估與改善細(xì)化每項(xiàng)工作作的動(dòng)作規(guī)程程在此基礎(chǔ)上可可進(jìn)行動(dòng)力保障值班班工作整合人力評(píng)估績(jī)效制度再設(shè)設(shè)計(jì)減少職業(yè)危害害/加強(qiáng)安全全防護(hù)例：空調(diào)班組組濾網(wǎng)清洗21部工作法法控制方法說(shuō)明目標(biāo)控制法以目標(biāo)費(fèi)用總額控制成本費(fèi)用發(fā)生預(yù)算控制法借助預(yù)算指標(biāo)控制成本費(fèi)用發(fā)生標(biāo)準(zhǔn)法通過(guò)定額或費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)控制成本費(fèi)用。授權(quán)審批法按金額大小規(guī)定審批權(quán)限。成本費(fèi)用支出數(shù)額較大、預(yù)算外費(fèi)用、特殊費(fèi)用一般經(jīng)過(guò)較高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)審批。作業(yè)分析法通過(guò)對(duì)成本費(fèi)用發(fā)生的動(dòng)因分析其合理性、合規(guī)性，控制成本費(fèi)用水平。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本費(fèi)用水平的分析，考慮醫(yī)院財(cái)務(wù)能力，控制成本費(fèi)用水平。責(zé)任考核法將成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行責(zé)任落實(shí)到部門(mén)和人員，并與獎(jiǎng)懲掛鉤。加強(qiáng)基建工程程核算監(jiān)督努努力控制建建修成本積極參與基建建工程初步設(shè)設(shè)計(jì)、工程概概算的審查工工作；積極參與基建建工程的招標(biāo)標(biāo)投標(biāo)工作；；主動(dòng)參加基建建工程合同的的簽訂和管理理工作；認(rèn)真編制工程程竣工財(cái)務(wù)決決算并參加工工程的竣工驗(yàn)驗(yàn)收1、骨科住院院病人管理流流程改善該項(xiàng)目對(duì)骨科科住院病人管管理流程進(jìn)行行再造，把“病人跟著著醫(yī)生走”變變?yōu)椤搬t(yī)生跟跟著病人走””，使病員院外候候床時(shí)間由28.5天下下降到4.5天，平均住住院日由21.5天下降降到11.4天，單病種種費(fèi)用減少約約20％，病病員投訴由1999年前前的16件/年下降到2004年零零投訴。提高高了科室醫(yī)療療護(hù)理品質(zhì)，，促進(jìn)了學(xué)科科發(fā)展。病房專用物資資的庫(kù)存量由由315.1件減少到123件，庫(kù)庫(kù)存金額減少少60.33%，庫(kù)存面面積由14平平方米減少到到6平方米，，有效控制了了成本。五、流程優(yōu)化化項(xiàng)目成效2、組織構(gòu)架架改革與優(yōu)化化工作流程提提高醫(yī)學(xué)檢測(cè)測(cè)服務(wù)質(zhì)量本項(xiàng)目實(shí)施科科室合并、人人員整合、項(xiàng)項(xiàng)目歸口、儀儀器分類、規(guī)規(guī)范制度、質(zhì)質(zhì)量控制等流流程再造措施施后，臨床檢檢測(cè)項(xiàng)目由350項(xiàng)增加加至592項(xiàng)項(xiàng)，工作量增增加26.3%，收入增增加18.4%，標(biāo)本量最大為為9170件件/天，平均均6950件件/天檢測(cè)項(xiàng)目最大大量為132050項(xiàng)/天，平均91210項(xiàng)項(xiàng)/天病人及醫(yī)生以以前抱怨多，，整合后門(mén)診診病人滿意度度（52%））提高到85%以上，醫(yī)醫(yī)生滿意度（（60%）提提高到85%以上建立了全面質(zhì)質(zhì)量管理體系系，實(shí)驗(yàn)室運(yùn)運(yùn)行模式與國(guó)國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家家臨床實(shí)驗(yàn)室室管理模式接接軌（美國(guó)臨臨床實(shí)驗(yàn)室／／病理學(xué)家學(xué)學(xué)會(huì)認(rèn)證，，簡(jiǎn)稱CAP認(rèn)證）。3、醫(yī)院外勤勤工作流程優(yōu)優(yōu)化該項(xiàng)目從2001年4月月9日成立中中央運(yùn)輸部（（把各專科分分散管理的護(hù)護(hù)工集中管理理，統(tǒng)一培訓(xùn)訓(xùn)），四年來(lái)來(lái)，隊(duì)伍不斷斷壯大，服務(wù)務(wù)范圍、服務(wù)務(wù)項(xiàng)目不斷增增多2001年4月開(kāi)始試行行，當(dāng)年完成成117037人件次，，工人由試行行前的40人人縮減到27人，節(jié)約人人力13人（（成本為9萬(wàn)萬(wàn)/年）2002年，，完成769233人件件次（68名名工人）2003年，，完成1908087人人件次（105名工人））2004年，，完成2136953人人件次（105名工人））前四年，人力力增加了2.8倍，業(yè)務(wù)務(wù)量成長(zhǎng)了17.3倍為臨床第一線線提供24小小時(shí)服務(wù)，解解放了醫(yī)生、、護(hù)士及醫(yī)學(xué)學(xué)生，方便了了病人及家屬屬，增加了醫(yī)醫(yī)院與病人及及家屬的溝通通，提升了專專業(yè)化服務(wù)水水準(zhǔn)，在西南南以及全國(guó)已已具有一定的的影響力，中中央運(yùn)輸?shù)墓すぷ髂Ｊ揭严蛳驅(qū)I(yè)化、科科學(xué)化方向發(fā)發(fā)展2001年年117037人件件次（（40人減減為27人人）2002年年769233人件件次（（68人））2003年年1908087人人件次次（105人））2004年年2136953人人件次次（105人））2005年年2356957人人件次次（118人））五年來(lái)來(lái)人力力增加加3.37倍，，業(yè)務(wù)務(wù)量成成長(zhǎng)19.1倍倍4、入入出院院流程程改善善入院流流程：：使病病員辦辦理手手續(xù)經(jīng)經(jīng)歷的的窗口口由5—6個(gè)減減少至至2個(gè)個(gè)，社社保病病人辦辦理時(shí)時(shí)間由由15.6分鐘鐘減少少至9.2分鐘鐘，非非社保保病人人辦理理時(shí)間間由14.1分分鐘減減少至至7.5分分鐘。。節(jié)約約人力力2人人。出院流流程：：使病病人出出院結(jié)結(jié)算時(shí)時(shí)間由由123分分鐘下下降到到60分鐘鐘以內(nèi)內(nèi)，縮縮短病病人等等待時(shí)時(shí)間63分分鐘/人，，提高高病人人滿意意度90％％。社社保病病人結(jié)結(jié)算耗耗時(shí)由由原來(lái)來(lái)的3天降降低到到50％以以上的的病人人可當(dāng)當(dāng)日完完成結(jié)結(jié)算。。節(jié)約約人力力10人。。入出院院合并并，一一站式式窗口口服務(wù)務(wù)；辦辦理入入院的的護(hù)理理人員員回歸歸臨床床護(hù)理理，實(shí)實(shí)現(xiàn)人人力資資源的的充分分利用用。5、急急診科科科流流程優(yōu)優(yōu)化項(xiàng)項(xiàng)目分診流流程優(yōu)優(yōu)化：使治治療有有效率率提高高30%，，預(yù)檢檢分診診準(zhǔn)確確率提提高50%，縮縮短平平均操操作時(shí)時(shí)間5分鐘鐘，縮縮短平平均病病人等等待時(shí)時(shí)間10分分鐘，，病人人滿意意度提提高到到98%，，工作作人員員滿意意度100%，，節(jié)約約人力力6人人，降降低成成本2萬(wàn)元元/月月。急診藥品劃劃價(jià)繳費(fèi)流流程優(yōu)化：使病人的的窗口服務(wù)務(wù)次數(shù)由3次減少為為2次，流流程時(shí)間由由原來(lái)的3分50秒秒減少到2分鐘，提提高病人滿滿意度50％，工作作人員滿意意度達(dá)到100％。。管理循環(huán)的的運(yùn)作模式式正常同行比較作業(yè)改善人為因素修訂標(biāo)準(zhǔn)制度因素信息化工作合理化顧客滿意標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行差異分析異常分析原因水平提升成本管理策策略價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)降低價(jià)格→→增加數(shù)量量（經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模）→→降低成本本成本控制降低單位變變動(dòng)成本或或擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模以降降低單位固固定成本產(chǎn)品差異化提升產(chǎn)品附附加價(jià)值管理成本流程再造、、成本動(dòng)因因分析（消消除無(wú)附加加價(jià)值的作作業(yè)-零存存貨概念））成本管理方方法成本要素分分析探討問(wèn)題根根源擬定改善方方案改善方案實(shí)實(shí)施及成果果評(píng)估設(shè)定作業(yè)規(guī)規(guī)范，建立立目標(biāo)成本本實(shí)際成本與與目標(biāo)成本本比較績(jī)效差異分分析異常追綜改改善成本要因分分析通過(guò)下列方式發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題題所在，並並進(jìn)行要素素分析，追追查異常發(fā)發(fā)生原因：：由現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地地觀察研判判實(shí)際資料與與理論資料料比較實(shí)際資料與與同行資料料比較實(shí)際資料與與同性質(zhì)作作業(yè)比較實(shí)際資料其其他可用資資料比較進(jìn)行要素分析析，務(wù)必了了解各項(xiàng)目目構(gòu)成的細(xì)細(xì)項(xiàng)至其最最細(xì)的組成成單元，針針對(duì)這些單單元盡其所所能深入解解剖。注意事項(xiàng)：：需要詳列要要因分析的的項(xiàng)目，以以顯現(xiàn)異常常原因進(jìn)而而影響程度度大者優(yōu)先先分析。若問(wèn)題點(diǎn)的的發(fā)生是由由於突發(fā)性性的異常現(xiàn)現(xiàn)象，于了了解其原因因后予以剔剔除。醫(yī)院成本分分析與改善善程序結(jié)案報(bào)告表單作業(yè)流程成本分析改善對(duì)策逾期跟催改善結(jié)果記錄設(shè)訂作業(yè)規(guī)范設(shè)訂目標(biāo)成本交辦改善實(shí)際成本分析異常目標(biāo)成本變更通知降低醫(yī)療成成本的途徑—高服務(wù)務(wù)量、優(yōu)質(zhì)質(zhì)、低耗醫(yī)療服務(wù)成成本水平的的高低在于于各服務(wù)單單項(xiàng)成本、、而非總成成本。降低單位成成本，一方方面需降低低消耗，另另一方面則則需提高服服務(wù)量。降低成本的的方法包括括以工作合合理化、精精簡(jiǎn)作業(yè)人人力、減少少儀器設(shè)備備費(fèi)以降低低固定成本本，及改善善臨床照護(hù)護(hù)流程、降降低醫(yī)療照照護(hù)使用率率、以降低低變動(dòng)成本本等。醫(yī)院宏觀成成本管理有形成本控控制重點(diǎn)人力成本藥品、醫(yī)用用材料（價(jià)價(jià)格、質(zhì)量量、比例、、結(jié)構(gòu)）固定資產(chǎn)成成本低值易耗品品成本各種消耗成成本科研、教學(xué)學(xué)成本學(xué)習(xí)、培訓(xùn)訓(xùn)成本管理成本決策失誤成成本（重大大項(xiàng)目，重重要人物，，重大事件件）欠費(fèi)、事故故賠償醫(yī)院宏觀成成本管理無(wú)形成本管管理--決策成成本（重要要人物，重重大事件，，重要事項(xiàng)項(xiàng)）--質(zhì)量安安全成本--醫(yī)院和和諧成本--科學(xué)管管理成本--采購(gòu)成成本--監(jiān)督成成本醫(yī)院實(shí)施成成本控制效效益預(yù)測(cè)成本每降低低1%，相相當(dāng)于醫(yī)院院業(yè)務(wù)收入入提高10%。國(guó)內(nèi)二級(jí)以以上醫(yī)療機(jī)機(jī)構(gòu)成本降降低的空間間約5%~10%醫(yī)院成本控控制應(yīng)處理理好的十大大關(guān)系保證質(zhì)量與與降低成本本的關(guān)系醫(yī)療服務(wù)數(shù)數(shù)量與成本本的關(guān)系醫(yī)院成本管管理與科室室成本核算算的關(guān)系降低成本和和提高技術(shù)術(shù)水平的關(guān)關(guān)系職工、醫(yī)院院和患者的的利益關(guān)系系經(jīng)濟(jì)效益和和社會(huì)效益益的關(guān)系成本管理和和財(cái)務(wù)管理理的關(guān)系業(yè)務(wù)科室和和管理（后后勤）科室室的關(guān)系投資與成本本的關(guān)系短期利益與與長(zhǎng)期利益益的關(guān)系——醫(yī)降低成本的的途徑不要大量增增加間接為醫(yī)療服務(wù)務(wù)人員；降低病人欠欠費(fèi)率.購(gòu)買原材料料精打細(xì)算發(fā)現(xiàn)潛在的的過(guò)剩人員提高固定資資產(chǎn)使用率縮短病人住住院日提高病床使使用率擴(kuò)大服務(wù)量量科室應(yīng)掌握握的開(kāi)源節(jié)節(jié)流途徑謝謝！9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中黃葉葉樹(shù)，燈下下白頭