企業(yè)管理學(xué)培訓(xùn)講義課件

管理學(xué)

（第四版）

管理學(xué)

（第四版）

1、提出決策的“有限性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則的學(xué)者是（）A.杰伊·洛西B.赫伯特.A.西蒙C.威廉·大內(nèi)D.伯利·卡塔爾2復(fù)習(xí)B1、提出決策的“有限性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則的學(xué)者是（決策的理論（續(xù)）行為決策理論“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則

（赫伯特·A.西蒙）影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機(jī)等決策與決策理論決策的定義決策的原則決策的依據(jù)決策理論決策過程決策的影響因素決策方法思考題3

2

1

3

4

5決策者容易受知覺偏差的影響決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的決策者往往厭惡風(fēng)險決策者往往只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案決策的理論（續(xù)）行為決策理論321345決策者容易2、面對未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率是（）A.確定型決策B.不確定型決策C.追蹤型決策D.風(fēng)險型決策4復(fù)習(xí)D2、面對未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)（六）確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策確定型決策：是指各種決策方案未來的各種情況都非常明確，決策者確知需要解決的問題、環(huán)境條件、決策過程及未來的結(jié)果，在決策過程中只要直接比較各種備選方案的可知的執(zhí)行后果，就能做出精確估計的決策風(fēng)險型決策：是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，各種決策方案未來的若干種狀態(tài)是隨機(jī)的，但面臨明確的問題、解決問題的方法是可行的，可供選擇的若干個可知方案已知，各種狀態(tài)的發(fā)生可由統(tǒng)計得到一個客觀概率不確定型決策：是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件可能有哪幾種狀態(tài)或各種狀態(tài)的概率無從估計，解決問題的方法大致可行，但供選擇的若干個可行方案的可靠程度較低，決策過程模糊，方案實施結(jié)果未知，決策者對各個備選方案的執(zhí)行后果難以確切估計，過程充滿不確定決策的類型（續(xù)）（六）確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策決策的類型（續(xù)）3、對于一個完整的決策過程，第四步是（）A．確定目標(biāo)B．診斷問題

C．篩選方案D．評估選優(yōu)6復(fù)習(xí)C3、對于一個完整的決策過程，第四步是（）6復(fù)習(xí)C（識別機(jī)會）診斷問題明確目標(biāo)擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策過程（識別機(jī)會）明確目標(biāo)擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策過程4、在決策的影響因素中，市場結(jié)構(gòu)屬于（）A.環(huán)境因素B.組織自身因素C.決策問題的性質(zhì)D.決策主題因素8復(fù)習(xí)A4、在決策的影響因素中，市場結(jié)構(gòu)屬于（）8復(fù)習(xí)A環(huán)境因素組織自身的因素決策問題的性質(zhì)決策主體的因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場的地位…………組織文化組織信息化程度組織對環(huán)境的應(yīng)變模式…………問題的緊迫性問題的重要性…………個人對待風(fēng)險的態(tài)度個人能力個人價值觀決策群體的關(guān)系融洽程度…………決策的影響因素環(huán)境因素組織自身的因素決策問題的性質(zhì)決策主體的因素環(huán)境的穩(wěn)定5、政策指導(dǎo)矩陣屬于()A．定性決策方法B．定量決策方法C．確定型決策方法D．不確定型決策方法6、德爾菲法屬于()A．定性決策方法B．定量決策方法C．確定型決策方法D．不確定型決策方法10復(fù)習(xí)AA5、政策指導(dǎo)矩陣屬于()10復(fù)習(xí)AA理論假設(shè)（演繹）觀察經(jīng)驗一般化（歸納法）科學(xué)之輪從一系列特定的觀察中，發(fā)現(xiàn)一種模式從一般到個別理論假設(shè)觀察經(jīng)驗一般化科學(xué)之輪從一系列特定的觀察中，發(fā)現(xiàn)一7、“問號”型經(jīng)營單位的特點是（）A.市場占有率較高而業(yè)務(wù)增長率較低B.市場占有率較高且業(yè)務(wù)增長率較高C.市場占有率較低且業(yè)務(wù)增長率較低D.市場占有率較低而業(yè)務(wù)增長率較高12復(fù)習(xí)D7、“問號”型經(jīng)營單位的特點是（）12復(fù)習(xí)D決策與決策理論決策過程決策的影響因素決策方法定性決策方法定量決策方法計算機(jī)模擬決策方法決策模擬演練思考題13幼童（問號）明星金牛瘦狗相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率高低低高有關(guān)活動方向的決策方法13幼童明星金牛瘦狗相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率高低低高有關(guān)活動方7、常用的解決不確定型決策問題的方法有（）A.線性規(guī)劃法B.小中取大法C.大中取小法D.動態(tài)規(guī)劃法E.最小最大后悔值法14復(fù)習(xí)BCE7、常用的解決不確定型決策問題的方法有14復(fù)習(xí)BCE例：

某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在下表中給出決策與決策理論決策過程決策的影響因素決策方法定性決策方法定量決策方法計算機(jī)模擬決策方法決策模擬演練思考題15企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各方案砂同市場情況下的收益/萬元項目銷路好銷路一般銷路差（1）改進(jìn)生產(chǎn)線180120－40（2）新建生產(chǎn)線240100－80（3）外包生產(chǎn)10070161.小中取大法2.大中取大法3.最小最大后悔值法項目銷路好銷路一般銷路差最大后悔值（1）改進(jìn)生產(chǎn)線6005660（2）新建生產(chǎn)線0209696（3）外包生產(chǎn)140500140例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場預(yù)測分析，產(chǎn)品銷路有三種7、某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，固定成本50萬元，單位變動成本為15元，產(chǎn)品銷售單價40元，該企業(yè)A產(chǎn)品的盈虧平衡點銷售量為（）A.2B.10000

C.25

D.2000016復(fù)習(xí)D7、某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，固定成本50萬元，單位變動成本為15元量本利分析法量本利分析法量本利分析的概念量本利分析（盈虧平衡分析法）是研究成本、銷售量與利潤之間函數(shù)關(guān)系的技術(shù)方法。固定成本––指成本總額在一定時期和一定業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量或銷售量）范圍內(nèi)不受業(yè)務(wù)量增減變動影響而固定不變的成本。如企業(yè)車間經(jīng)費(fèi)和企業(yè)管理費(fèi)中的管理人員工資、折舊費(fèi)、租賃費(fèi)、辦公費(fèi)等。變動成本––指成本總額與業(yè)務(wù)量總數(shù)成正比例增減變動的成本。如直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料、計件工資等。生產(chǎn)成本C=變動成本V+固定成本F變動成本V=產(chǎn)品產(chǎn)量Q

×單位變動成本νC=Q

ν+F量本利分析的概念量本利分析（盈虧平衡分析法）是研究成本、銷售量本利分析的概念銷售收入S=產(chǎn)品產(chǎn)量Q×產(chǎn)品單價P

利潤π=銷售收入S—生產(chǎn)成本C

π=QP—Q

ν—F=Q（P—ν）—F當(dāng)盈虧平衡時，即利潤為零。Q（P—ν）—F=0，Q=F/（P—ν）當(dāng)目標(biāo)利潤為π時，產(chǎn)品產(chǎn)量Q為：QP—Q

ν=π+F，Q（P—ν）=π+F，Q=π+F/P—ν銷售收入S為：QP=（π+F）P/P—ν=π+F/1—（ν/

P）

量本利分析的概念銷售收入S=產(chǎn)品產(chǎn)量Q×產(chǎn)品單價P邊際貢獻(xiàn)的概念邊際貢獻(xiàn)，是指產(chǎn)品的銷售收入減去變動成本后的余額。它有兩種表現(xiàn)形式：

單位邊際貢獻(xiàn)c=銷售單價P––單位變動成本ν

邊際貢獻(xiàn)總額cQ=銷售收入總額PQ––變動成本總額νQ

cQ=PQ—νQ=F+π,cQ

—F=π,c=F+π/Q從上述公式可知，邊際貢獻(xiàn)的作用是為補(bǔ)償固定成本和提供利潤作出貢獻(xiàn)的。即：邊際貢獻(xiàn)>固定成本，企業(yè)就有利潤；邊際貢獻(xiàn)<固定成本，企業(yè)就產(chǎn)生虧損。邊際貢獻(xiàn)的概念邊際貢獻(xiàn)，是指產(chǎn)品的銷售收入減去變動成本后的余盈虧平衡點收入與成本（萬元）產(chǎn)量或銷售量QP銷售收入線總成本線固定成本0虧損區(qū)盈利區(qū)安全邊際貢獻(xiàn)安全邊際產(chǎn)量=方案產(chǎn)量––保本產(chǎn)量

全邊際率=安全邊際產(chǎn)量/方案產(chǎn)量盈虧平衡點收入與成本產(chǎn)量或銷售量QP銷售收入線總成本線固定成22

王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4年前王廠長決定購買二手設(shè)備(國外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上8點在廠部會議室開會。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。

晚上8點會議準(zhǔn)時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手，即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定。”案例分析22王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真23

會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時，有近70%成員反對，即使后來王廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見，10%的人持保留態(tài)度。因為當(dāng)時很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價引進(jìn)設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時價格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。

王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧”。于是會場上有近70%人投了贊成票。1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?

2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?

3.影響決策的主要因素是什么?

案例分析23會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?

2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?

3.影響決策的主要因素是什么?

(1)環(huán)境因素；（2）組織自身因素；（3）決策問題性質(zhì)；（4）決策主體因素王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。

第一次決策購買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個人決策是成功的。王廠長應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時，王廠長應(yīng)精心營造群體決策的氛圍，引導(dǎo)群體決策成員積極參與，可采用名義小組技術(shù)與德爾菲法的群體決策，避免從眾現(xiàn)象，以充分發(fā)揮群體決策的作用。

王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?

(1)環(huán)境因素；第六章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)第二節(jié)計劃的類型第三節(jié)計劃編制過程第六章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質(zhì)計劃的概念名詞意義上——用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件動詞意義上——為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括“5W1H”What——做什么？目標(biāo)與內(nèi)容Why——為什么做？原因Who——誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段計劃的概念及其性質(zhì)計劃的概念計劃與決策計劃的性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題26計劃的概念名詞意義上——用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一計劃與決策區(qū)別：決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的計劃的概念及其性質(zhì)計劃的概念計劃與決策計劃的性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題27計劃與決策區(qū)別：27計劃的性質(zhì)計劃工作在本書結(jié)構(gòu)體系中的作用：一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織實施保證另一方面，計劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的依據(jù)計劃的概念及其性質(zhì)計劃的概念計劃與決策計劃的性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題28計劃的性質(zhì)計劃工作在本書結(jié)構(gòu)體系中的作用：28計劃的性質(zhì)計劃的概念及其性質(zhì)計劃的概念計劃與決策計劃的性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題29

1

2

34計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)計劃工作要追求效率計劃工作具有普遍性和秩序性計劃的性質(zhì)291234計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)計劃的類型計劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃人事計劃綜合性程度（涉及的時間長短和涉及的范圍廣狹）戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃明確性具體性計劃指導(dǎo)性計劃程序化程度程序性計劃非程序性計劃計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題30計劃的類型計劃的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型時間長短長期計劃職能空間業(yè)務(wù)計劃的類型（續(xù)）長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應(yīng)該從事何種活動和應(yīng)達(dá)到的要求業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃業(yè)務(wù)計劃：組織的主要計劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等財務(wù)計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行人事計劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題31計劃的類型（續(xù)）長期計劃和短期計劃31計劃的類型（續(xù)）戰(zhàn)備性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案戰(zhàn)略性計劃是戰(zhàn)術(shù)性計劃的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)性計劃是在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的落成戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人具體性計劃與指導(dǎo)性計劃具體性計劃：具有明確的目標(biāo)指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題32計劃的類型（續(xù)）戰(zhàn)備性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃32計劃的類型（續(xù)）程序性計劃與非程序性計劃西蒙：組織活動分為兩類——例行活動與非例行活動程序化決策非程序化決策紐曼：常規(guī)計劃與專用計劃常規(guī)計劃－用來處理常發(fā)性問題的專用計劃－處理一次性的而非重復(fù)性的問題計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題33計劃的類型（續(xù)）程序性計劃與非程序性計劃3334

福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀(jì)的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)該戰(zhàn)略規(guī)劃，福特汽車公司推向市場的第一個產(chǎn)品是福特的Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。福特公司開發(fā)Focus是為了取代已具有30年歷史并銷售了2000萬輛的Escort。

福特Focus的目標(biāo)是在世界市場上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。目前，F(xiàn)ocus在歐洲和世界其他地方的銷售非常理想。事實上，在2000年，福特在全球大約銷售了100萬輛Focus。由這種銷售量所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)使福特公司可以以非常低的價格銷售福特Focus。福特Focus在2001年獲得了《車與駕駛員》雜志第19屆“十佳房車”評選大獎。高級舒適的座椅，寬敞的內(nèi)部空間，漂亮的拋光漆，使用福特Focus在市場中非常具有吸引力。

案例分析34福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀(jì)的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根35

福特Focus是在四個不同的國家中進(jìn)行生產(chǎn)和組裝的，這四個生產(chǎn)地點是德國的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國的密歇根的韋恩市。福特計劃每年將生產(chǎn)超過100萬輛Focus，并在全球100多個國家銷售。其設(shè)計與以前的車型是完全不同的。在設(shè)計過程中，福特公司所采用的關(guān)鍵戰(zhàn)略是開發(fā)一種全球化平臺，汽車的85%的外殼金屬設(shè)計仍然保留著全球標(biāo)準(zhǔn)化，但15%則根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要和口味進(jìn)行調(diào)整，使Focus的風(fēng)格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥庑枰c特征。其他的關(guān)鍵性設(shè)計特征是使用智能型空間。這種設(shè)計的一個主要目的是為駕駛員提供更多的空間，福特公司認(rèn)為，F(xiàn)ocus車型的設(shè)計是從內(nèi)部開始的，其結(jié)果是，福特Focus比其他中型房車提供了更多的內(nèi)部空間。1.談?wù)剳?zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的不同。2.談?wù)劯Ｌ氐腇ocus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)“全球思考，地區(qū)行動”的。

3.福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？如果福特保持100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為什么會降低戰(zhàn)略的有效性？

35福特Focus是在四個不同的國家中進(jìn)行生產(chǎn)361.談?wù)剳?zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的不同。2.談?wù)劯Ｌ氐腇ocus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)“全球思考，地區(qū)行動”的。

戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃是計劃的兩種類型。戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。而戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。戰(zhàn)略性計劃是戰(zhàn)術(shù)性計劃的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)性計劃是在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的落成。福特的Focus目標(biāo)定位非常明確：在世界市場上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。為達(dá)到此目標(biāo)，福特提出了“全球性思考，地區(qū)性行動”的戰(zhàn)略舉措。即其產(chǎn)品既要實現(xiàn)全球范圍內(nèi)銷售，實施跨國經(jīng)營，使之變成世界的。同時，又要考慮到不同國家不同民族的不同文化底蘊(yùn)和不同的審美觀與消費(fèi)需求，實行地區(qū)性差異銷售。具體來講，全球性思考體現(xiàn)在：一是100萬輛車在100多個國家銷售；二是汽車的85%的外殼金屬設(shè)計仍然保留著全球標(biāo)準(zhǔn)化，體現(xiàn)出企業(yè)的總體特色的專一性。而地區(qū)性行動體現(xiàn)在：一是其生產(chǎn)與組裝放在四個不同的國家，體現(xiàn)一種地區(qū)的優(yōu)勢特色；二是汽車的15%的外殼金屬設(shè)計，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要和口味進(jìn)行調(diào)整，使Focus的風(fēng)格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅奶厥獾男枰c特征361.談?wù)剳?zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的不同。戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)373.福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？如果福特保持100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為什么會降低戰(zhàn)略的有效性？

福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是：保持了福特的品牌形象與產(chǎn)品特色，以及一貫的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量要求，使消費(fèi)者無論走到哪里一看到福特車就知道并記住“福特”。同時又體現(xiàn)了福特的靈活性和以人為本的服務(wù)理念。相反，如果采用100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)和在世界范圍內(nèi)銷售其產(chǎn)品，則不體現(xiàn)地區(qū)行動的戰(zhàn)略思維，這種不充分考慮地方特色的行為會直接影響到Focus的銷售，因為不同地區(qū)人們的審美觀與消費(fèi)需求不同，用同一個模式去應(yīng)對千差萬別的消費(fèi)需求，只會降低其產(chǎn)品的適應(yīng)能力和市場占有率，最終影響到企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

373.福特保持其汽車產(chǎn)品的85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？計劃的類型（續(xù)）計劃的層次體系：一個計劃包含組織將來行動的目標(biāo)和方式哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題38抽象具體計劃的類型（續(xù)）計劃的層次體系：38抽象具體計劃的類型（續(xù)）（1）使命：它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所出的地位（2）目標(biāo)：組織的使命往往太抽象，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)（3）戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃（4）政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題39計劃的類型（續(xù)）（1）使命：它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會上應(yīng)起計劃的類型（續(xù)）（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃（6）規(guī)則：詳細(xì)闡明了必需行動或非必需的行動（7）方案（或規(guī)劃）：一個綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取步驟等（8）預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題40計劃的類型（續(xù)）（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法計劃編制過程過去③研究過去現(xiàn)在②認(rèn)清現(xiàn)在未來①確定目標(biāo)④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預(yù)算研究過去從過去找出些規(guī)律注：圖中序號表示計劃編制的步驟計劃編制過程過去現(xiàn)在未來④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇計劃編制過程一、確定目標(biāo)目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標(biāo)準(zhǔn)二、認(rèn)清現(xiàn)在認(rèn)清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標(biāo)的途徑三、研究過去不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律演繹法、歸納法計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題42計劃編制過程一、確定目標(biāo)42計劃編制過程四、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件前提條件是關(guān)于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動過程中的可能情況限于那些對計劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件五、擬定和選擇可行性行動計劃擬定可行性行動計劃——擬定盡可能多的計劃評估計劃選定計劃計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題43計劃編制過程四、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件43計劃編制過程六、制定主要計劃將所選擇的計劃用文字形式正式地表達(dá)出來，作為一項管理文件清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容七、制定派生計劃如業(yè)務(wù)計劃派生的生產(chǎn)計劃、銷售計劃、廣告計劃等八、制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化一方面是為了使計劃的指標(biāo)體系更加明確另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進(jìn)行控制計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題44計劃編制過程六、制定主要計劃44第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇第四節(jié)計劃的組織實施第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么和我們的使命是什么？”內(nèi)容包括兩部分：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題46愿景和使命陳述

核心價值觀核心目標(biāo)使命核心意識

10－30年宏偉、大膽、冒險的目標(biāo)生動逼真的愿景遠(yuǎn)大愿景戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么47全球化的一般環(huán)境政治與法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境文化環(huán)境全球化的任務(wù)環(huán)境供應(yīng)商銷售商顧客競爭對手勞動力市場及工會全球化管理的環(huán)境因素47全球化的一般環(huán)境全球化管理的環(huán)境因素戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析是為了完成企業(yè)使命任務(wù)，也為戰(zhàn)略選擇服務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析即分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件外部一般環(huán)境概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個方面戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題48戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析是為了完成企業(yè)使命任務(wù)，也為戰(zhàn)略選擇政治要素（politics）經(jīng)濟(jì)要素（economy）社會要素（society）技術(shù)要素（technology）

世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與竟?fàn)幜⒎ōh(huán)保、消費(fèi)者保護(hù)立法稅收政策

就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則公司與政府的關(guān)系商業(yè)周期GDP趨勢貨幣供應(yīng)、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及成本貿(mào)易周期公司投資

收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化對工作和休閑的態(tài)度消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平教育水平

政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率優(yōu)質(zhì)品率廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評估PEST分析PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。PEST分析應(yīng)用的領(lǐng)域主要有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展和研究報告撰寫。政治要素經(jīng)濟(jì)要素社會要素技術(shù)要素世界貿(mào)易協(xié)定就業(yè)政策與法典型的PEST分析

政治

（法律）環(huán)境

經(jīng)濟(jì)人口環(huán)境

社會文化環(huán)境

科學(xué)技術(shù)環(huán)境

環(huán)保制度

經(jīng)濟(jì)增長

收入分布

政府研究開支

稅收政策

利率與貨幣政策

人口統(tǒng)計、人口增長率與年齡分布

產(chǎn)業(yè)技術(shù)關(guān)注

國際貿(mào)易章程與限制

政府開支

勞動力與社會流動性

新型發(fā)明與技術(shù)發(fā)展

合同執(zhí)行法

消費(fèi)者保護(hù)法

失業(yè)政策

生活方式變革

技術(shù)轉(zhuǎn)讓率

雇用法律

征稅

職業(yè)與休閑態(tài)度企業(yè)家精神

技術(shù)更新速度與生命周期

政府組織/態(tài)度

匯率

教育

能源利用與成本

競爭規(guī)則

通貨膨脹率

潮流與風(fēng)尚

信息技術(shù)變革

政治穩(wěn)定性

商業(yè)周期的所處階段

健康意識、社會福利及安全感

互聯(lián)網(wǎng)的變革

安全規(guī)定

消費(fèi)者信心

生活條件

移動技術(shù)變革典型的PEST分析

政治（法律）環(huán)境

經(jīng)濟(jì)人口環(huán)境

社PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現(xiàn)實和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的基本工具PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標(biāo)因項目情況不同需要顧問根據(jù)需要自行選擇PEST分析本身并不提供分析指標(biāo)的選擇和評估標(biāo)準(zhǔn)，具體的分析結(jié)果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的PESTEL分析PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量，它是調(diào)查組織外部影響因素的方法。（1）政治因素(Political)：是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。（2）經(jīng)濟(jì)因素(Economic)：是指組織外部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢等。（3）社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。（4）技術(shù)因素(Technological)：技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。（5）環(huán)境因素(Environmental)：一個組織的活動、產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。在分析一個企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。PESTEL分析PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏P(guān)ESTEL分析因素細(xì)化影響企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境因素（Environmental）?企業(yè)概況（數(shù)量，規(guī)模，結(jié)構(gòu)，分布）?該行業(yè)與相關(guān)行業(yè)發(fā)展趨勢（起步，摸索，落后）?對相關(guān)行業(yè)影響?對其他行業(yè)影響?對非產(chǎn)業(yè)環(huán)境影響（自然環(huán)境，道德標(biāo)準(zhǔn)）?媒體關(guān)注程度?可持續(xù)發(fā)展空間（氣候，能源，資源，循環(huán)）?全球相關(guān)行業(yè)發(fā)展（模式。趨勢，影響）影響企業(yè)戰(zhàn)略的法律因素（Legal）世界性公約，條款基本法（憲法，民法）勞動保護(hù)法?公司法和合同法?行業(yè)競爭法?環(huán)境保護(hù)法?消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法?行業(yè)公約PESTEL分析因素細(xì)化影響企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境因素（Enviro戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境美國學(xué)者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型(波特五力分析模型)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題54戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境54波特五力模型戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題55行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進(jìn)入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅波特五力模型55行業(yè)競爭對手供應(yīng)商潛在替代品買方新進(jìn)入者的威騰訊五力模型案例分析騰訊五力模型案例分析全球排名第三（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）市值中國排名第一（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）數(shù)據(jù)顯示，2012年騰訊市值為578.7億美元。不僅超過百度的市值（466.05億美元），而且超過了新浪、網(wǎng)易和搜狐市值總和的近四倍。企業(yè)概述商業(yè)價值

|中國市值排名第一的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)01全球排名第三（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）市值中國排名第一（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）數(shù)據(jù)企業(yè)概述視頻通話、開心農(nóng)場、開心牧場網(wǎng)絡(luò)聊天、QQ秀、開心農(nóng)場、QQ寵物25－40歲QQ郵箱、騰訊微博、微信、拍拍、QQ音樂、手機(jī)QQ41－50歲QQ游戲、QQ股票143212－24歲50歲以上全民媒體︱從6歲到60歲用戶的網(wǎng)絡(luò)平臺02企業(yè)概述視頻通話、開心農(nóng)場、開心牧場網(wǎng)絡(luò)聊天、QQ秀、開心農(nóng)數(shù)據(jù)來源：iResearch2010年中國互聯(lián)網(wǎng)市場年度總結(jié)報告

多元化發(fā)展︱在中國互聯(lián)網(wǎng)各領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位企業(yè)概述03數(shù)據(jù)來源：iResearch2010年中國互聯(lián)網(wǎng)市場年度總*目錄頁目錄頁LOGO*目錄頁1同行業(yè)競爭者4

潛在的競爭者3

買方議價能力5

替代品的威脅2

賣方議價能力*目錄頁目錄頁LOGO*目錄頁14潛在的競爭同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅第一節(jié)同行業(yè)的競爭者騰訊的競爭對手百度、谷歌、搜狗、雅虎MSN、飛信、校內(nèi)網(wǎng)支付寶、易寶、快錢、首信易盛大、網(wǎng)易、征途、九城酷我、酷狗、千千靜聽阿里巴巴、亞馬遜中國、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅第二節(jié)賣方的議價能力互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的提供商數(shù)量日益增長，技術(shù)設(shè)備更新速度快，供應(yīng)商的議價能力很小。12騰訊致力于與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強(qiáng)競爭力。2008-2010年采購情況表2008-2010供應(yīng)商交流情況表同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅第三節(jié)買方的議價能力買方議價能力相對議價能力價格敏感度價格敏感度決定買方討價還價的欲望有多大，與實物一樣，消費(fèi)者擁有很大的價格敏感度消費(fèi)者轉(zhuǎn)向與騰訊對立的競爭品牌或替代品的成本相對較低同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅第四節(jié)潛在的競爭者②競爭激烈③利潤大①入行門檻低互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特點15243騰訊設(shè)置的壁壘品牌偏好客戶忠誠技術(shù)人才資金資源同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅第五節(jié)替代品的威脅VS同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅波特五力分析（續(xù)）一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題66波特五力分析（續(xù)）一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：①不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入的企業(yè)②進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)

協(xié)同效應(yīng)簡單地說，就是“1+1>2”的效應(yīng)③由其戰(zhàn)略實施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題67

競爭對手分析的目的是認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭對手：67競爭對手分析的目的是戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題68企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

采購輸入物流生產(chǎn)作業(yè)輸出物流市場營銷和銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身68企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標(biāo)市場）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題69市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細(xì)分3.確定細(xì)分變量關(guān)細(xì)分市場4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場確定5.評價各細(xì)分市場6.選擇目標(biāo)市場產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標(biāo)市場）69市場總量分析1.市場容

SWOT分析模型（也稱TOWS分析法）即態(tài)勢分析法：■制定者美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克■制定時間

20世紀(jì)80年代初期■適用場合從企業(yè)內(nèi)部和外部收集資訊，分析市場環(huán)境，競爭對手，制定企業(yè)戰(zhàn)略。SWOT分析模型SWOT分析模型2：什么是SWOT分析T

Threats威脅0Opportunity機(jī)會WWeakness競爭劣勢S

Strength競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部因素2：什么是SWOT分析TThreats威脅0O根據(jù)《三國志》，《隆中對》，207年冬至208年春，當(dāng)時駐軍新野的劉備在徐庶的建議下，三次到隆中（今南陽市臥龍崗或襄陽市古隆中）拜訪諸葛亮。前兩次都沒見到諸葛亮，第三次終于得見。《隆中對》中，諸葛亮為劉備分析了天下形勢，提出先取荊州為家，再取益州成鼎足之勢，繼而圖取中原的戰(zhàn)略構(gòu)想。三顧茅廬之后，諸葛亮出山成為劉備的軍師，劉備軍集團(tuán)之后的種種戰(zhàn)略皆基于此。根據(jù)《三國志》，《隆中對》，207年冬至208年春，當(dāng)時駐軍企業(yè)管理學(xué)培訓(xùn)講義SWOT分析矩陣示意圖優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness

）機(jī)會（Opportunity）威脅（Threats）■Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)■M-人才/設(shè)備/物/方法/測量■S-銷售/服務(wù)■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟(jì)◆■S-社會文化/市場◆■T-技術(shù)◆內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟(jì)◆■S-社會文化/市場◆■T-技術(shù)◆■Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)■M-人才/設(shè)備/物/方法/測量■S-銷售/服務(wù)

分析方法等■PESTEL分析法

■五力分析法分析因素等■Q■C■D■M■SSWOT分析矩陣示意圖優(yōu)勢（Strength）劣勢（W企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境（OT）企業(yè)內(nèi)部資源

（SW）決定項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）◆SO戰(zhàn)略—增長型戰(zhàn)略（進(jìn)攻策略，最大限度地利用機(jī)會）◆WO戰(zhàn)略—多元經(jīng)營戰(zhàn)略（調(diào)整策略，多種經(jīng)營）威脅（T）◆ST戰(zhàn)略—扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（調(diào)整策略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）◆WT戰(zhàn)略—防御型戰(zhàn)略

（生存策略，嚴(yán)密監(jiān)控競爭對手動向）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)企業(yè)決定項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）◆SWOT分析步驟二構(gòu)造SOWT矩陣三制定戰(zhàn)略計劃■外部環(huán)境分析

◆PEST分析法◆五力分析法（政策信息、市場調(diào)查、競爭對手調(diào)查、其它渠道調(diào)查）■內(nèi)部環(huán)境分析◆Q、C、D、M、S（會議、報告、內(nèi)部溝通等渠道獲得信息）■將調(diào)查的出的各種因素填入矩陣圖■按輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造

SO.ST.WO.WT戰(zhàn)略

◆將對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，◆將間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面■戰(zhàn)略（方針、目標(biāo)）

◆戰(zhàn)略框架圖■戰(zhàn)術(shù)（路線圖）

◆戰(zhàn)略系統(tǒng)圖■戰(zhàn)法（步驟）◆具體實施方法SWOT分析步驟二三■外部環(huán)境分析■將調(diào)查的出的各種因■SWOT分析1Strength

優(yōu)勢產(chǎn)品：高品質(zhì)咖啡豆+多樣化產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)營模式：直營為主；靈活的投資與合作；營銷策略：口碑營銷,不做廣告;體驗營銷：“第三生活空間”，豐富的體驗和深層次的文化內(nèi)涵選址策略：人潮多的商圈，車站等交通地點品牌價值：形成獨特的品牌文化“我們出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。”SWOT分析1Strength優(yōu)勢產(chǎn)品：高品質(zhì)咖啡豆+多樣SWOT分析2Weakness

劣勢本土化問題：中國政策和市場不成熟，法律法規(guī)不完善供應(yīng)鏈管理壓力：改變本地物流服務(wù)供應(yīng)商和供應(yīng)管理面臨巨大挑戰(zhàn)資金鏈管理壓力：選址租金昂貴；開拓新店需大量資金組織結(jié)構(gòu)效率差：門店眾多且情況各不相同，高效管理有挑戰(zhàn)快速擴(kuò)張，為獲得規(guī)模效應(yīng)而降低經(jīng)營成本，導(dǎo)致的體驗淡化、服務(wù)水平下降SWOT分析2Weakness劣勢本土化問題：中國政策和市SWOT分析3Opportunity

機(jī)會中國經(jīng)濟(jì)快速穩(wěn)定發(fā)展，人民收入水平提高，消費(fèi)能力增強(qiáng)。高收入人群的增多，對生活品質(zhì)的追求提升，對高品質(zhì)產(chǎn)品的需求增大。壓力大的現(xiàn)代人追求自然舒適的生活。中國的咖啡市場日益發(fā)展，但咖啡豆的烘焙技術(shù)和咖啡成品的過濾技術(shù)發(fā)展不足。SWOT分析3Opportunity機(jī)會中國經(jīng)濟(jì)快速穩(wěn)定發(fā)SWOT分析4Threaten

威脅原材料成本上升，供應(yīng)商討價還價的能力提高。行業(yè)競爭者數(shù)量多且均衡，競爭激烈。速溶咖啡品牌對咖啡市場占有量大。中國茶文化歷史悠久，咖啡的文化環(huán)境并不十分濃厚。SWOT分析4Threaten威脅原材料成本上升，供應(yīng)商討未來戰(zhàn)略探討SWOT優(yōu)勢、機(jī)會組合—增長型戰(zhàn)略實行市場占有率擴(kuò)大戰(zhàn)略：占據(jù)競爭空間，擠壓競爭對手，取得良好的財務(wù)回報加快在二三線城市銷售的步伐，積極搶占市場空間；在城市“大學(xué)城”區(qū)加大門店密度。注意：快速擴(kuò)張導(dǎo)致品牌價值的稀釋未來戰(zhàn)略探討SWOT優(yōu)勢、機(jī)會組合—增長型戰(zhàn)略實行市場占有率未來戰(zhàn)略探討優(yōu)勢、威脅組合——扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略SWOT實行差異化戰(zhàn)略：形成與眾不同的特點，創(chuàng)造消費(fèi)者愿意支付溢價的差異性加強(qiáng)公共關(guān)系維護(hù)：注重與客戶建立情感紐帶，開展長期的客戶關(guān)懷和體驗升級加強(qiáng)“文化營銷”未來戰(zhàn)略探討優(yōu)勢、威脅組合——扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略SWOT實行差異化戰(zhàn)未來戰(zhàn)略探討SWOT劣勢、機(jī)會組合——多元經(jīng)營戰(zhàn)略實行同心多元化戰(zhàn)略：剝離與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的多元業(yè)務(wù)，緩解資金和管理壓力堅持直營策略：保證咖啡品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、品牌文化；改進(jìn)門店組織結(jié)構(gòu)，提高管理效率改進(jìn)供應(yīng)鏈管理未來戰(zhàn)略探討SWOT劣勢、機(jī)會組合——多元經(jīng)營戰(zhàn)略實行同心多未來戰(zhàn)略探討SWOT劣勢、威脅組合——防御戰(zhàn)略實行產(chǎn)品線收縮策略：關(guān)閉盈利較低甚至虧損的門店，改善門店經(jīng)營狀況重塑競爭優(yōu)勢：“第三空間”體驗未來戰(zhàn)略探討SWOT劣勢、威脅組合——防御戰(zhàn)略實行產(chǎn)品線收縮項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）實行市場占有率擴(kuò)大戰(zhàn)略：占據(jù)競爭空間，擠壓競爭對手，取得良好的財務(wù)回報1.加快在二三線城市銷售的步伐，積極搶占市場空間；2.在城市“大學(xué)城”區(qū)加大門店密度。注意：快速擴(kuò)張導(dǎo)致品牌價值的稀釋增長戰(zhàn)略實行同心多元化戰(zhàn)略：剝離與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的多元業(yè)務(wù)，緩解資金和管理壓力堅持直營策略：1.保證咖啡品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、品牌文化；2.改進(jìn)門店組織結(jié)構(gòu)，提高管理效率改進(jìn)供應(yīng)鏈管理多元經(jīng)營戰(zhàn)略威脅（T）實行差異化戰(zhàn)略：形成與眾不同的特點，創(chuàng)造消費(fèi)者愿意支付溢價的差異性加強(qiáng)公共關(guān)系維護(hù)：注重與客戶建立情感紐帶，開展長期的客戶關(guān)懷和體驗升級加強(qiáng)“文化營銷”扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略實行產(chǎn)品線收縮策略：關(guān)閉盈利較低甚至虧損的門店，改善門店經(jīng)營狀況重塑競爭優(yōu)勢：“第三空間”體驗防御戰(zhàn)略項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會（O）實行市場占有率擴(kuò)大戰(zhàn)略：實戰(zhàn)略性計劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企業(yè)核心能力的三項檢驗：用戶價值、獨特性、延展性防御性戰(zhàn)略以退為進(jìn)，以迂取直戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題86戰(zhàn)略性計劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)86企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先overallcostleadership企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標(biāo)聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。成長戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)?；旌隙嘣瘷M向多元化

企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的，與市場相關(guān)原有產(chǎn)品不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義成本領(lǐng)先企業(yè)強(qiáng)調(diào)以企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長戰(zhàn)略I加強(qiáng)型戰(zhàn)略市場滲透(marketpenetration)企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場銷售等價值活動中進(jìn)行合作，相互利用對方資源。虛擬運(yùn)作(virtualoperation)企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產(chǎn)品(coreproductssaling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(retrenchment)通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略(liquidation)企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義加強(qiáng)市場滲透企業(yè)通目標(biāo)管理（MBO）由彼得·德魯克1954年《管理的實踐》提出的目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工共同參與目標(biāo)制定，在工作中實現(xiàn)“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法其基本思想是：企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題89目標(biāo)管理（MBO）由彼得·德魯克1954年《管理的實踐》提出目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)具有如下的特征：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題90可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考核性層次性網(wǎng)絡(luò)性伴隨信息反饋·目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的性質(zhì)90可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考目標(biāo)管理的特點戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題91參與管理權(quán)利下放績效反饋自我控制特點目標(biāo)管理的特點91參與管理權(quán)利下放績效反饋自我控制特點目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的過程孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)目標(biāo)管理會經(jīng)歷如下過程：制定目標(biāo)明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)評價成果實行獎懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題92目標(biāo)管理（續(xù)）目標(biāo)管理的過程92目標(biāo)管理（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題93目標(biāo)管理的過程明確組織的作用制定新目標(biāo)開始新循環(huán)制定目標(biāo)實行獎懲目標(biāo)管理的過程執(zhí)行目標(biāo)評價成果目標(biāo)管理（續(xù)）93目標(biāo)管理的過程明確組織制定新目標(biāo)制定目標(biāo)實滾動計劃法基本思想根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來評價最突出的優(yōu)點是計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際，滾動計劃相對縮短了計劃周期，加大了計劃的準(zhǔn)確性和可操作性使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能及時地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致大大加強(qiáng)了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題94滾動計劃法基本思想94滾動計劃法（續(xù)）例：五年期的流動計劃方法戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題95績效分析2001實際執(zhí)行情況績效分析2010實際完成情況實際執(zhí)行中的經(jīng)驗加強(qiáng)或改善措施具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20112012201320142015具體計劃比較粗略計劃20102011201220132014計劃本身的原因五年計劃調(diào)整的措施方案選擇比較具體計劃滾動計劃法（續(xù)）例：五年期的流動計劃方法95績效分析2001網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題96網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)確定目標(biāo)進(jìn)行計劃準(zhǔn)備工作工程分析列出作業(yè)明細(xì)表確定各項作業(yè)間相互關(guān)系估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間繪制網(wǎng)絡(luò)畫劃草圖計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結(jié)束時間綜合平衡重新考慮各作業(yè)之間關(guān)系根據(jù)平衡結(jié)果修改作業(yè)時間繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（續(xù)）確定目標(biāo)進(jìn)行計劃準(zhǔn)備工作工程分析列出作業(yè)明細(xì)表確定各項作業(yè)間網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（續(xù)）網(wǎng)絡(luò)圖：網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基礎(chǔ)任何一項任務(wù)都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題98網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（續(xù)）網(wǎng)絡(luò)圖：981、，代表工序。工序是一項工作的過程，有人力、物力參加，經(jīng)過一段時間才能完成。

為虛工序，即不占用時間，也不消耗資源2、

，代表事項。事項是兩個工序間的連接點，

又稱結(jié)點。一個網(wǎng)絡(luò)圖中只有一個始點和一個

終點事項。3、路線。網(wǎng)絡(luò)圖中由始點事項出發(fā)，沿箭線方向

前進(jìn)，連續(xù)不斷地到達(dá)終點事項的一條通道。4、比較各路線的路長，可以找出一條或幾條最長

的路線，這種路線被稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線

上的工序被稱為關(guān)鍵工序

戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題991、，代表工序。工序是一項工作的過程，有人力、物力參加線路與關(guān)鍵線路線路：

①→②→④→⑥8d①→②→③→④→⑥10d①→②→③→⑤→⑥9d

①→③→④→⑥14d①→③→⑤→⑥13d關(guān)鍵線路：時間最長的線路（決定了工期）。124AC5B2D4E5G3F56351線路與關(guān)鍵線路線路：①→②→④→⑥網(wǎng)絡(luò)圖的繪制1．正確反映各工作的先后順序和相互關(guān)系（邏輯關(guān)系）――受人員、工作面、施工順序等要求的制約如：繪制邏輯關(guān)系圖（1）B、D工作在A工作完成后進(jìn)行。

（2）A、B均完成后進(jìn)行C。

A

C

B

A

B

D

A

D

B

網(wǎng)絡(luò)圖的繪制1．正確反映各工作的先后順序和相互關(guān)系（邏輯關(guān)系（3）A、B均完成后進(jìn)行C、D。（4）A完成后進(jìn)行C，A、B均完成后進(jìn)行D。（5）A完成后進(jìn)行B，B、C均完成后進(jìn)行D。（6）A、B均完成后進(jìn)行D，

A、B、C均完成后進(jìn)行E，

D、E均完成后進(jìn)行F。

A

C

D

B

A

C

D

B

A

B

D

C

E

F

A

B

D

C

（3）A、B均完成后進(jìn)行C、D。ACDB2．在一個網(wǎng)絡(luò)圖中，只能有一個起點節(jié)點，一個終點節(jié)點。否則，不是完整的網(wǎng)絡(luò)圖。

起點節(jié)點：只有外向箭線，而無內(nèi)向箭線的節(jié)點；終點節(jié)點：只有內(nèi)向箭線，而無外向箭線的節(jié)點。2．在一個網(wǎng)絡(luò)圖中，只能有一個起點節(jié)點，一個終點節(jié)點。否則，3．網(wǎng)絡(luò)圖中不允許有閉回路。5．不允許有雙箭頭的箭線和無箭頭的線段.

砌墻

埋電管4．一對結(jié)點只能表達(dá)一個工作。6778

砌墻

埋電管68

砌墻

埋電管672AC5B2D4E5G3F511234563．網(wǎng)絡(luò)圖中不允許有閉回路。5．不允許有雙箭頭的箭線和6．嚴(yán)禁有無箭尾節(jié)點或無箭頭節(jié)點的箭線。458砌墻抹灰468砌墻2抹灰5砌墻1465澆混凝土支模475澆混凝土1支模6澆混凝土26．嚴(yán)禁有無箭尾節(jié)點或無箭頭節(jié)點的箭線。458砌墻抹灰4687．不允許出現(xiàn)相同編號的工序或工作。78

砌墻

埋電管6124AC5B2D4E5G3F563217．不允許出現(xiàn)相同編號的工序或工作。78砌墻埋電企業(yè)管理學(xué)培訓(xùn)講義網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（續(xù)）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價：能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線可對工程的時間進(jìn)度與資源利用實施優(yōu)化可事先評價達(dá)到目標(biāo)的可能性便于組織與控制易于操作戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題108網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（續(xù)）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價：108

管理學(xué)

（第四版）

管理學(xué)

（第四版）

1、提出決策的“有限性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則的學(xué)者是（）A.杰伊·洛西B.赫伯特.A.西蒙C.威廉·大內(nèi)D.伯利·卡塔爾110復(fù)習(xí)B1、提出決策的“有限性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則的學(xué)者是（決策的理論（續(xù)）行為決策理論“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則

（赫伯特·A.西蒙）影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機(jī)等決策與決策理論決策的定義決策的原則決策的依據(jù)決策理論決策過程決策的影響因素決策方法思考題111

2

1

3

4

5決策者容易受知覺偏差的影響決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的決策者往往厭惡風(fēng)險決策者往往只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案決策的理論（續(xù)）行為決策理論321345決策者容易2、面對未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率是（）A.確定型決策B.不確定型決策C.追蹤型決策D.風(fēng)險型決策112復(fù)習(xí)D2、面對未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)（六）確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策確定型決策：是指各種決策方案未來的各種情況都非常明確，決策者確知需要解決的問題、環(huán)境條件、決策過程及未來的結(jié)果，在決策過程中只要直接比較各種備選方案的可知的執(zhí)行后果，就能做出精確估計的決策風(fēng)險型決策：是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件，各種決策方案未來的若干種狀態(tài)是隨機(jī)的，但面臨明確的問題、解決問題的方法是可行的，可供選擇的若干個可知方案已知，各種狀態(tài)的發(fā)生可由統(tǒng)計得到一個客觀概率不確定型決策：是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件可能有哪幾種狀態(tài)或各種狀態(tài)的概率無從估計，解決問題的方法大致可行，但供選擇的若干個可行方案的可靠程度較低，決策過程模糊，方案實施結(jié)果未知，決策者對各個備選方案的執(zhí)行后果難以確切估計，過程充滿不確定決策的類型（續(xù)）（六）確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策決策的類型（續(xù)）3、對于一個完整的決策過程，第四步是（）A．確定目標(biāo)B．診斷問題

C．篩選方案D．評估選優(yōu)114復(fù)習(xí)C3、對于一個完整的決策過程，第四步是（）6復(fù)習(xí)C（識別機(jī)會）診斷問題明確目標(biāo)擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策過程（識別機(jī)會）明確目標(biāo)擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策過程4