沃爾瑪核心競爭力評估課件

沃爾瑪核心競爭力評估沃爾瑪核心競爭力評估沃爾瑪簡介：

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1993年沃爾瑪銷售額高達(dá)673．4億美元，雄居全美零售業(yè)榜首。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥等14個國家。

沃爾瑪簡介：沃爾瑪百貨有限公司由美2沃爾瑪簡介

2013年《財富》世界500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪以營業(yè)收入4691.62億美元，利潤169.99億美元排名第二,僅次于荷蘭皇家殼牌石油公司。沃爾瑪簡介2013年《財富》世界500強(qiáng)排行榜中3沃爾瑪核心競爭力評估對于沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜υu估我們主要從以下兩個方面來評估：（1）運(yùn)用SWOT分析方法，分析沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略選擇（2）運(yùn)用五力分析模型，判斷沃爾瑪?shù)母偁幜ξ譅柆敽诵母偁幜υu估對于沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?核心競爭力的概念核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所說的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因?yàn)樗灰谆驘o法被競爭對手所模仿。”核心競爭力的概念核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭5SWOTAnalysis——Wal-Mart

HARMFULToachievingtheobjectivesHELPFULToachievingtheobjectivesINTERNALFACTORSEXTERNALFACTORSSTRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATSSWOTAnalysis1.大品牌，知名度高2.天天平價3.強(qiáng)大的物流系統(tǒng)和領(lǐng)先的IT技術(shù)1.控制力不強(qiáng)2.海外業(yè)務(wù)薄弱3.電子商務(wù)效果不佳1.海外市場的巨大潛力2.采取收購與合并與其他零售商合作1.世界經(jīng)濟(jì)不景氣2.競爭對手的追趕3.政治和文化差異SWOTAnalysis——Wal-MartHARMFU6SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStrengths著名品牌，知名度高沃爾瑪作為全球著名的零售業(yè)品牌，擁有良好的企業(yè)和品牌形象，同時沃爾瑪在全球10,000家商場，顧客可以體驗(yàn)一站式購物的便利SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStr7SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStrengths天天平價沃爾瑪始終堅(jiān)持低廉的價格是吸引消費(fèi)者的重要因素。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)，只要您發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)纳唐穬r格高于其他商場，我們將退還差價。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStr8SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStrengths強(qiáng)大的物流系統(tǒng)和領(lǐng)先IT技術(shù)沃爾瑪建立了由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全球范圍內(nèi)的每一間賣場的運(yùn)輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStr9SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWeaknesses控制力不強(qiáng)沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國，在全球14個國家開展了經(jīng)營業(yè)務(wù)盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWea10SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWeaknesses海外業(yè)務(wù)薄弱作為沃爾瑪海外市場中的“排頭兵”，在中國市場占有率上，沃爾瑪已被華潤擠至第三。2013年沃爾瑪?shù)诙敿镜膱蟾骘@示，營收增長僅為2.3%。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWea11SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWeaknesses電子商務(wù)效果不佳沃爾瑪2001年和美國在線合作進(jìn)入電商領(lǐng)域。直到現(xiàn)在，沃爾瑪仍舊是電商領(lǐng)域的侏儒，僅僅在在線商場中排名43，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于EBAY等競爭對手。當(dāng)亞馬遜網(wǎng)站僅五月份就迎來其100萬客人時，沃爾瑪網(wǎng)上商場一年也才8萬人光顧。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWea12SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTOpportunities海外市場的巨大潛力目前，沃爾瑪?shù)闹饕袌鲈诿绹?，而中國、印度和巴西等國的收入水平不斷提高，相?yīng)的也增加了消費(fèi)需求，這將成為沃爾瑪新的增長點(diǎn)SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTOpp13SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTOpportunities

2012年沃爾瑪并購中國最大網(wǎng)上超市1號店，沃爾瑪持股比例為51%。沃爾瑪在電商的領(lǐng)域的收購與合作將為增長提供動力。采取收購與合并的方式和其他零售商合作SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTOpp14SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThreats世界經(jīng)濟(jì)部景氣美國零售業(yè)陷入蕭條，整個世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，美國和西歐多國發(fā)生罷工，出現(xiàn)了不同程度的失業(yè)。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThr15SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThreats競爭對手的追趕沃爾瑪作為零售業(yè)的老大，一直是競爭對手追趕的對象。在法國有家樂福，日本伊藤華洋堂，在中國有華潤萬家，步步高等競爭對手。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThr16SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThreats政治和文化的差異沃爾瑪在14個國家建立了零售業(yè)務(wù)，而不同的政治和文化是沃爾瑪發(fā)展過程中的定時炸彈。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThr17SWOTSummary——Wal-MartSWOTSO戰(zhàn)略（增長型）大力開拓海外市場，提高市場占有率加強(qiáng)國際化和全球化綜合以上分析，我們認(rèn)為當(dāng)前的沃爾瑪應(yīng)該充分發(fā)揮自己優(yōu)勢來利用外部的機(jī)會，采用增長型戰(zhàn)略：SWOTSummary——Wal-MartSWOTSO戰(zhàn)略18五力分析模型—沃爾瑪五力模型是由波特（Porter）提出的，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，供應(yīng)商議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。通過對行業(yè)五種競爭力量極其深層次的影響因素的分析，研究競爭作用力的強(qiáng)弱程度，從而明確產(chǎn)業(yè)的利潤水平即行業(yè)吸引力，并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)長期可行的競爭戰(zhàn)略五力分析模型—沃爾瑪五力模型是由波特（Porter）提出的，19潛在進(jìn)入者行業(yè)競爭對手購買者替代品供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商議價能力買方議價能力替代品的威脅現(xiàn)有競爭者的競爭五力模型框架潛在進(jìn)入者行業(yè)競爭對手購買者替代品供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商20（一）新進(jìn)入者的威脅構(gòu)成進(jìn)入壁壘的主要因素：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）產(chǎn)品差異（3）政府行為與政策（4）資本需求（5）轉(zhuǎn)換成本（6）市場飽和程度（一）新進(jìn)入者的威脅構(gòu)成進(jìn)入壁壘的主要因素：21（一）新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入和退出壁壘與盈利關(guān)系盈利低但穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高但有風(fēng)險盈利低且有風(fēng)險退出壁壘進(jìn)入壁壘低高低高（一）新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入和退出壁壘與盈利關(guān)系盈利低但穩(wěn)定盈利22（一）新進(jìn)入者的威脅零售業(yè)的進(jìn)入門檻比較低，但是要像沃爾瑪那樣建立全球的市場是非常困難的。零售業(yè)對成本的控制是至關(guān)重要的。沃爾瑪通過大量的集中采夠獲得較低的進(jìn)貨成本，同時建立一套先進(jìn)的物流和供應(yīng)鏈管理，降低存儲成本。同時沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴，都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。但一般的新進(jìn)入者很難做到這一點(diǎn)。（一）新進(jìn)入者的威脅零售業(yè)的進(jìn)入門檻比較低，但是要像沃爾瑪那23（二）現(xiàn)有競爭者的競爭形成競爭加劇的因素：（1）競爭者增加（2）用戶轉(zhuǎn)換成本低（3）對產(chǎn)品的需求下降（4）勢均力敵的競爭對手多（5）削價更為普遍（6）退出壁壘高競爭行為（1）價格（2）廣告（3）產(chǎn)品（4）售后服務(wù)（二）現(xiàn)有競爭者的競爭形成競爭加劇的因素：競爭行為24（二）現(xiàn)有競爭者的競爭沃爾瑪在成本控制使他有很大的競爭優(yōu)勢，沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪認(rèn)為保持天天平價就是最好的廣告，在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大；同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。沃爾瑪“一站式”購物，可以是消費(fèi)者在店中一次購齊所有需要貨品。（二）現(xiàn)有競爭者的競爭沃爾瑪在成本控制使他有很大的競爭優(yōu)勢，25（二）現(xiàn)有競爭者的競爭沃爾瑪在中國的主要競爭對手包括高鑫零售（大潤發(fā)和歐尚）、華潤萬家和家樂福。由于大潤發(fā)和歐尚的結(jié)合，華潤萬家的不斷發(fā)力以及傳統(tǒng)零售巨頭家樂福的存在，在2013年二季度市場占有率排名中，高鑫零售8.4%，華潤萬家6.8%，沃爾瑪6.7%已經(jīng)跌倒第三位。所以我們可以看到在零售業(yè)競爭的不斷加劇，沃爾瑪?shù)姆蓊~遭到侵蝕，市場領(lǐng)先地位遭到挑戰(zhàn)。（二）現(xiàn)有競爭者的競爭沃爾瑪在中國的主要競爭對手包括高鑫零售26（三）替代品的威脅替代品是指那些特定市場的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品沃爾瑪作為零售業(yè)的巨頭，面臨的替代品的主要有：（1）網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，網(wǎng)購已經(jīng)成為人們生活的一部分。大量的年輕開始在網(wǎng)上選購生活用品，服裝以及食品，同時提供上門配送服務(wù)，而且價格較實(shí)體店便宜。（2）餐飲行業(yè)特別是快餐業(yè)的快速發(fā)展。隨著生活節(jié)奏的加快，像肯德基、麥當(dāng)勞等快餐店快速發(fā)展，同時一些具有中國特色的餐飲企業(yè)的發(fā)展同樣替代了在沃爾瑪購買相關(guān)食品。（三）替代品的威脅替代品是指那些特定市場的產(chǎn)品具有同樣功能的27買方的議價能力即購買者通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中企業(yè)的盈利能力。在零售行業(yè)，購買者對價格的波動尤為敏感。對于零售商而言，其提供的大多數(shù)這些商品，如食品、飲料、生活用品等等，購買者對它的需求量巨大而穩(wěn)定。當(dāng)某零售商提高價格時，購買者就會尋找替代品，選擇在其他零售商處購買。而沃爾瑪恰恰打出了天天平價的宣傳口號使它在競爭處于領(lǐng)先地位。（四）買方的議價能力買方的議價能力即購買者通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)28（五）供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商的以及能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。沃爾瑪?shù)馁徹洯h(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來降低購貨成本。因?yàn)槲譅柆攲ι唐返男枨罅看?、種類多且具有較強(qiáng)的持續(xù)性，所以為了能夠獲得成為沃爾瑪供應(yīng)商的資格，供應(yīng)商在議價時處于下風(fēng)，沃爾瑪有絕對的話語權(quán)。（五）供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商的以及能力供方主要通過其提高投入29沃爾瑪五力分析—結(jié)論綜上以上分析，我們認(rèn)為沃爾瑪要在日益激烈的零售業(yè)繼續(xù)保持領(lǐng)先的市場地位應(yīng)該堅(jiān)持以客戶為中心，堅(jiān)持天天低價的原則，同時沃爾瑪應(yīng)該處理好與供應(yīng)商之間的關(guān)系，重新定位，才能不斷提高自身的核心競爭力。沃爾瑪五力分析—結(jié)論綜上以上分析，我們30謝謝觀賞！小組成員：周亮葉丹青汪慧顏申躍佘乾繁楊立新謝謝觀賞！小組成員：周亮葉丹青汪慧顏申躍佘乾繁31沃爾瑪核心競爭力評估沃爾瑪核心競爭力評估沃爾瑪簡介：

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1993年沃爾瑪銷售額高達(dá)673．4億美元，雄居全美零售業(yè)榜首。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥等14個國家。

沃爾瑪簡介：沃爾瑪百貨有限公司由美33沃爾瑪簡介

2013年《財富》世界500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪以營業(yè)收入4691.62億美元，利潤169.99億美元排名第二,僅次于荷蘭皇家殼牌石油公司。沃爾瑪簡介2013年《財富》世界500強(qiáng)排行榜中34沃爾瑪核心競爭力評估對于沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜υu估我們主要從以下兩個方面來評估：（1）運(yùn)用SWOT分析方法，分析沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略選擇（2）運(yùn)用五力分析模型，判斷沃爾瑪?shù)母偁幜ξ譅柆敽诵母偁幜υu估對于沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?5核心競爭力的概念核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所說的那樣：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因?yàn)樗灰谆驘o法被競爭對手所模仿。”核心競爭力的概念核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭36SWOTAnalysis——Wal-Mart

HARMFULToachievingtheobjectivesHELPFULToachievingtheobjectivesINTERNALFACTORSEXTERNALFACTORSSTRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATSSWOTAnalysis1.大品牌，知名度高2.天天平價3.強(qiáng)大的物流系統(tǒng)和領(lǐng)先的IT技術(shù)1.控制力不強(qiáng)2.海外業(yè)務(wù)薄弱3.電子商務(wù)效果不佳1.海外市場的巨大潛力2.采取收購與合并與其他零售商合作1.世界經(jīng)濟(jì)不景氣2.競爭對手的追趕3.政治和文化差異SWOTAnalysis——Wal-MartHARMFU37SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStrengths著名品牌，知名度高沃爾瑪作為全球著名的零售業(yè)品牌，擁有良好的企業(yè)和品牌形象，同時沃爾瑪在全球10,000家商場，顧客可以體驗(yàn)一站式購物的便利SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStr38SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStrengths天天平價沃爾瑪始終堅(jiān)持低廉的價格是吸引消費(fèi)者的重要因素。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)，只要您發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)纳唐穬r格高于其他商場，我們將退還差價。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStr39SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStrengths強(qiáng)大的物流系統(tǒng)和領(lǐng)先IT技術(shù)沃爾瑪建立了由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全球范圍內(nèi)的每一間賣場的運(yùn)輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTStr40SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWeaknesses控制力不強(qiáng)沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國，在全球14個國家開展了經(jīng)營業(yè)務(wù)盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWea41SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWeaknesses海外業(yè)務(wù)薄弱作為沃爾瑪海外市場中的“排頭兵”，在中國市場占有率上，沃爾瑪已被華潤擠至第三。2013年沃爾瑪?shù)诙敿镜膱蟾骘@示，營收增長僅為2.3%。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWea42SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWeaknesses電子商務(wù)效果不佳沃爾瑪2001年和美國在線合作進(jìn)入電商領(lǐng)域。直到現(xiàn)在，沃爾瑪仍舊是電商領(lǐng)域的侏儒，僅僅在在線商場中排名43，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于EBAY等競爭對手。當(dāng)亞馬遜網(wǎng)站僅五月份就迎來其100萬客人時，沃爾瑪網(wǎng)上商場一年也才8萬人光顧。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTWea43SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTOpportunities海外市場的巨大潛力目前，沃爾瑪?shù)闹饕袌鲈诿绹?，而中國、印度和巴西等國的收入水平不斷提高，相?yīng)的也增加了消費(fèi)需求，這將成為沃爾瑪新的增長點(diǎn)SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTOpp44SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTOpportunities

2012年沃爾瑪并購中國最大網(wǎng)上超市1號店，沃爾瑪持股比例為51%。沃爾瑪在電商的領(lǐng)域的收購與合作將為增長提供動力。采取收購與合并的方式和其他零售商合作SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTOpp45SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThreats世界經(jīng)濟(jì)部景氣美國零售業(yè)陷入蕭條，整個世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，美國和西歐多國發(fā)生罷工，出現(xiàn)了不同程度的失業(yè)。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThr46SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThreats競爭對手的追趕沃爾瑪作為零售業(yè)的老大，一直是競爭對手追趕的對象。在法國有家樂福，日本伊藤華洋堂，在中國有華潤萬家，步步高等競爭對手。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThr47SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThreats政治和文化的差異沃爾瑪在14個國家建立了零售業(yè)務(wù)，而不同的政治和文化是沃爾瑪發(fā)展過程中的定時炸彈。SWOTAnalysis——Wal-MartSWOTThr48SWOTSummary——Wal-MartSWOTSO戰(zhàn)略（增長型）大力開拓海外市場，提高市場占有率加強(qiáng)國際化和全球化綜合以上分析，我們認(rèn)為當(dāng)前的沃爾瑪應(yīng)該充分發(fā)揮自己優(yōu)勢來利用外部的機(jī)會，采用增長型戰(zhàn)略：SWOTSummary——Wal-MartSWOTSO戰(zhàn)略49五力分析模型—沃爾瑪五力模型是由波特（Porter）提出的，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，供應(yīng)商議價能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。通過對行業(yè)五種競爭力量極其深層次的影響因素的分析，研究競爭作用力的強(qiáng)弱程度，從而明確產(chǎn)業(yè)的利潤水平即行業(yè)吸引力，并在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)長期可行的競爭戰(zhàn)略五力分析模型—沃爾瑪五力模型是由波特（Porter）提出的，50潛在進(jìn)入者行業(yè)競爭對手購買者替代品供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商議價能力買方議價能力替代品的威脅現(xiàn)有競爭者的競爭五力模型框架潛在進(jìn)入者行業(yè)競爭對手購買者替代品供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商51（一）新進(jìn)入者的威脅構(gòu)成進(jìn)入壁壘的主要因素：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）產(chǎn)品差異（3）政府行為與政策（4）資本需求（5）轉(zhuǎn)換成本（6）市場飽和程度（一）新進(jìn)入者的威脅構(gòu)成進(jìn)入壁壘的主要因素：52（一）新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入和退出壁壘與盈利關(guān)系盈利低但穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高但有風(fēng)險盈利低且有風(fēng)險退出壁壘進(jìn)入壁壘低高低高（一）新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入和退出壁壘與盈利關(guān)系盈利低但穩(wěn)定盈利53（一）新進(jìn)入者的威脅零售業(yè)的進(jìn)入門檻比較低，但是要像沃爾瑪那樣建立全球的市場是非常困難的。零售業(yè)對成本的控制是至關(guān)重要的。沃爾瑪通過大量的集中采夠獲得較低的進(jìn)貨成本，同時建立一套先進(jìn)的物流和供應(yīng)鏈管理，降低存儲成本。同時沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴，都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。但一般的新進(jìn)入者很難做到這一點(diǎn)。（一）新進(jìn)入者的威脅零售業(yè)的進(jìn)入門檻比較低，但是要像沃爾瑪那54（二）現(xiàn)有競爭者的競爭形成競爭加劇的因素：（1）競爭者增加（2）用戶轉(zhuǎn)換成本低（3）對產(chǎn)品的需求下降（4）勢均力敵的競爭對手多（5）削價更為普遍（6）退出壁壘高競爭行為（1）價格（2）廣告（3）產(chǎn)品（4）售后服務(wù)（二）現(xiàn)有競爭者的競爭形成競爭加劇的因素：競爭行為55（二）現(xiàn)有競爭者的競爭沃爾瑪在成本控制使他有很大的競爭優(yōu)勢，沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪認(rèn)為保持天天平價就是最好的廣告，在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷售額最大；同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。沃爾瑪“一站式”購物，可以是消費(fèi)者在店中一次購齊所有需要貨品。（二）現(xiàn)有競爭者的競爭沃爾瑪在成本控制使他有很大的競爭優(yōu)勢，56（二）現(xiàn)有競爭者的競爭沃爾瑪在中國的主要競爭對手包括高鑫零售（大潤發(fā)和歐尚