組織設計-組織的結(jié)構(gòu)與設計課件

10-1組織的結(jié)構(gòu)與設計10-1組織的結(jié)構(gòu)10-2學習目標

閱讀本章後，您應該能：定義組織結(jié)構(gòu)和組織設計闡述結(jié)構(gòu)和設計對組織的重要性描述組織結(jié)構(gòu)的六項關(guān)鍵要素分辨機械式和有機式組織設計的差異確認影響組織設計的四項權(quán)變因素10-2學習目標 閱讀本章後，您應該能：10-3學習目標(續(xù))

閱讀本章後，您應該能：描述簡單式結(jié)構(gòu)、功能式結(jié)構(gòu)與區(qū)域式結(jié)構(gòu)解釋以團隊為基礎的結(jié)構(gòu)，並說明組織為何要使用這種結(jié)構(gòu)描述矩陣式結(jié)構(gòu)、專案式結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自治單位與無疆界式組織解釋學習型組織的概念，以及此概念如何影響組織設計10-3學習目標(續(xù)) 閱讀本章後，您應該能：10-4定義組織結(jié)構(gòu)

定義組織－建立組織結(jié)構(gòu)的程序組織結(jié)構(gòu)－工作任務分派、編組、協(xié)調(diào)等的正式架構(gòu)組織設計－發(fā)展或改變組織結(jié)構(gòu)的程序牽涉到六個關(guān)鍵因素10-4定義組織結(jié)構(gòu) 定義10-5定義組織結(jié)構(gòu)

專業(yè)化分工組織任務分工的程度員工只需專精於生產(chǎn)活動中的某項工作，而不必樣樣精通過於強調(diào)分工反而會造成人力不經(jīng)濟重要的組織機制，而不是一個可以無限提高生產(chǎn)力的來源10-5定義組織結(jié)構(gòu) 專業(yè)化分工10-6定義組織結(jié)構(gòu)

部門劃分工作可按下列幾項來歸類功能別－按功能將工作歸類產(chǎn)品別－按生產(chǎn)線來區(qū)別工作地理區(qū)域別－以區(qū)域或地理作為劃分之基礎程序別－依產(chǎn)品或顧客的流動方向來劃分客戶別－以相同需求或問題的顧客群為基礎10-6定義組織結(jié)構(gòu) 部門劃分10-7定義組織結(jié)構(gòu)

部門劃分大型的組織通常會包含大部分或所有的部門劃分方式趨勢愈來愈多的企業(yè)採用客戶別部門劃分能更有效監(jiān)控顧客的需求，並對顧客需求變化做出較佳的回應跨功能的團隊逐漸風行聚集各種不同領(lǐng)域的專家牽涉到將新產(chǎn)品引進市場等各方面10-7定義組織結(jié)構(gòu) 部門劃分10-8功能別部門劃分工程經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理人力資源經(jīng)理採購經(jīng)理會計經(jīng)理廠長10-8功能別部門劃分工程經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理人力資源採購經(jīng)理會計經(jīng)10-9產(chǎn)品別部門劃分鐵路產(chǎn)品部門

Bombardier,Ltd.休閒產(chǎn)品部門

後勤設備部門

產(chǎn)業(yè)設備部門

Bombadier-Rotax(Gunskirchen)休閒及小型客車部門

大眾運輸部門

Bombardier-Rotax(Vienna)零售客戶部門10-9產(chǎn)品別部門劃分鐵路產(chǎn)品部門Bombardier,10-10地理區(qū)域別部門劃分

西區(qū)銷售經(jīng)理銷售副總

南區(qū)銷售經(jīng)理

中西區(qū)銷售經(jīng)理

東區(qū)銷售經(jīng)理10-10地理區(qū)域別部門劃分西區(qū)銷售經(jīng)理銷售副總南區(qū)10-11程序別部門劃分塗裝和磨光部門經(jīng)理

工廠長鋸工部門經(jīng)理計畫與銑工部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理最終修整部門經(jīng)理

檢驗和運送部門經(jīng)理10-11程序別部門劃分塗裝和磨光工廠長鋸工10-12客戶別部門劃分零售客戶經(jīng)理

銷售主管

政府客戶經(jīng)理

批發(fā)客戶經(jīng)理10-12客戶別部門劃分零售客戶經(jīng)理銷售主管政府客10-13定義組織結(jié)構(gòu)

指揮鏈指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續(xù)性的職權(quán)關(guān)係，並明確指出誰該向誰報告。權(quán)威－職位所賦予的權(quán)力，可指示屬下該做的事，與期望屬下需達成的工作職責－執(zhí)行任何被指派的工作之義務指揮權(quán)統(tǒng)一－員工只應對一位管理者負責由於資訊科技的進步與員工授權(quán)的需要，讓這些觀念變得較不重要10-13定義組織結(jié)構(gòu) 指揮鏈10-14定義組織結(jié)構(gòu)

控制幅度管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工決定組織內(nèi)的層級與管理者數(shù)量控制幅度愈寬廣，組織的效率會愈高適當?shù)姆仁芟铝幸蛩赜绊懀簡T工的技術(shù)和能力任務執(zhí)行的複雜度標準化程度的可能性組織資訊系統(tǒng)的精密度10-14定義組織結(jié)構(gòu) 控制幅度10-15圖表10.3控制幅度的對比1357各層員工數(shù)目

控制幅度為4人

員工數(shù)=4,096人管理者層次16=1,365人控制幅度為8人

員工數(shù)

=4,096人管理者層次14=585人2461416642561,0244,09618645124,096組織層級10-15圖表10.3控制幅度的對比1357各層員工10-16定義組織結(jié)構(gòu)

中央集權(quán)組織的決策權(quán)掌握在單一管理者的集中程度在中央集權(quán)的組織中，最高領(lǐng)導者在作決策時，很少有低階管理者參與其中 地方分權(quán)組織的決策權(quán)讓較低階員工的參與程度趨勢明顯地是朝向地方分權(quán)決策來發(fā)展10-16定義組織結(jié)構(gòu) 中央集權(quán)10-17圖表10.4中央集權(quán)與地方分權(quán)傾向的

影響因素偏向中央集權(quán)偏向地方分權(quán)穩(wěn)定環(huán)境

相較於高階管理者，基層管理者缺乏決策的能力與經(jīng)驗

基層管理者不願負決策的責任

該決策事關(guān)重大

組織面對著企業(yè)失敗的危機與風險

大型的企業(yè)

公司策略的有效達成，有賴管理者出面表達其意見

複雜而不確定的環(huán)境

基層管理者有決策的能力與經(jīng)驗

基層管理者希望有決策權(quán)

決策是相對的不重要

組織文化開放而允許管理者有表達意見的機會

地理區(qū)域分散的企業(yè)

公司策略的有效達成，繫於管理者的參與及彈性決策

10-17圖表10.4中央集權(quán)與地方分權(quán)傾向的

10-18定義組織結(jié)構(gòu)

制式化組織內(nèi)工作的標準化程度標準化－消除讓員工考慮各項選擇的必要員工行為受到規(guī)範和程序所支配的程度在制式化程度度高的工作中，員工僅被允許擁有極少的自主權(quán)詳細的工作說明書清楚地定義工作程序10-18定義組織結(jié)構(gòu) 制式化10-19組織設計的決策

機械式組織控制結(jié)構(gòu)嚴謹且堅固試圖把因為不同人之特徵所產(chǎn)生的影響最小化多數(shù)的組織或多或少擁有機械式組織的特性 有機式組織組織具有高度的適應力與彈性允許組織配合需求而變動員工經(jīng)過高度訓練且被允許處理各種工作活動極少的制式規(guī)範與監(jiān)督10-19組織設計的決策 機械式組織10-20圖表10.5機械式vs.有機式組織

高度的專業(yè)分工

嚴格的部門劃分

清楚的指揮鏈

窄的控制幅度

中央集權(quán)

高度制式化

跨功能的團隊跨階層的團隊自由流通的資訊寬的控制幅度地方分權(quán)低度制式化

機械式有機式10-20圖表10.5機械式vs.有機式組織高度的專10-21組織設計的決策

權(quán)變因素策略與結(jié)構(gòu)－組織的結(jié)構(gòu)應該要能有助於組織目標的達成策略與結(jié)構(gòu)間應有緊密的關(guān)聯(lián)性策略應著重於：創(chuàng)新－需要有機式組織中的彈性與資訊的自由流通成本最小化－追求機械式組織中高效率、穩(wěn)定而嚴格的控制模仿－兼顧機械式和有機式結(jié)構(gòu)的特性10-21組織設計的決策 權(quán)變因素10-22組織設計的決策

權(quán)變因素規(guī)模大小與結(jié)構(gòu)－規(guī)模大小對結(jié)構(gòu)的影響是遞減的技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)－材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善穯挝簧a(chǎn)－生產(chǎn)數(shù)量為單個或小批量大量生產(chǎn)－大批量製造程序生產(chǎn)－連續(xù)性生產(chǎn)機械式組織支持例行性的技術(shù)有機式組織支持非例行性技術(shù)10-22組織設計的決策 權(quán)變因素10-23圖表10.6

Woodward在技術(shù)、結(jié)構(gòu)與

效能上的發(fā)現(xiàn)單位生產(chǎn)大量生產(chǎn)程度生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特徵低度垂直分化中度垂直分化高度垂直分化低度水平分化高度水平分化低度水平分化低度制式化高度制式化低度制式化最有效的結(jié)構(gòu)有機式機械式有機式10-23圖表10.6Woodward在技術(shù)、結(jié)構(gòu)與

10-24組織設計的決策

權(quán)變因素環(huán)境不確定性和結(jié)構(gòu)降低環(huán)境不確定性的一個方法，是調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境中，機械式的結(jié)構(gòu)會比較有效機械式結(jié)構(gòu)並不具足夠的能力可回應快速的環(huán)境變化不確定性愈高，則愈需要有機式結(jié)構(gòu)目前組織設計朝向有機式結(jié)構(gòu)發(fā)展10-24組織設計的決策 權(quán)變因素10-25常見的組織設計

傳統(tǒng)的組織設計簡單式結(jié)構(gòu)－較少的部門劃分、較廣的控制幅度、集中於一人的權(quán)力與很少制式化的組織設計在小型企業(yè)中極為常見隨著規(guī)模的擴大，組織會傾向於專門化與制式化功能式結(jié)構(gòu)－相似或相關(guān)工作專長的員工歸類在一起的組織設計10-25常見的組織設計 傳統(tǒng)的組織設計10-26常見的組織設計

傳統(tǒng)的組織設計事業(yè)部結(jié)構(gòu)－由不同的事業(yè)部組成每個事業(yè)部的權(quán)力相當有限母公司通常扮演外部監(jiān)督者的角色，負責協(xié)調(diào)與控制各不同事業(yè)單位提供支援性的協(xié)助10-26常見的組織設計 傳統(tǒng)的組織設計10-27圖表10.7傳統(tǒng)組織設計的優(yōu)點與缺點

簡單結(jié)構(gòu)優(yōu)點：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確缺點：不適於組織成長期；完全依賴一個人會有風險功能結(jié)構(gòu)優(yōu)點：專業(yè)分工所造成的成本節(jié)省優(yōu)勢(規(guī)模經(jīng)濟、人員與設備的最少重複)；依工作的相似性，將員工分組缺點：對功能別目標的追求，可能使管理者迷失了整體的最佳目標；各功能部門的員工可能會對其它部門的運作無所知悉事業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)點：注重結(jié)果，部門管理者對其產(chǎn)品與服務負責缺點：行動與資源的重複，會增加成本並減低效率10-27圖表10.7傳統(tǒng)組織設計的優(yōu)點與缺點簡單結(jié)構(gòu)10-28常見的組織設計

現(xiàn)代的組織設計團隊結(jié)構(gòu)－整個組織是由工作團隊所組成的員工的充分授權(quán)是很重要的團隊成員對自己的工作行為和表現(xiàn)負責在大型組織裡，團隊結(jié)構(gòu)可彌補功能或事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足為官僚體制提供彈性提供團隊的彈性10-28常見的組織設計 現(xiàn)代的組織設計10-29常見的組織設計

現(xiàn)代的組織設計矩陣式組織－從不同功能部門中調(diào)集專家們組成專案團隊，並由一位專案經(jīng)理來領(lǐng)導在傳統(tǒng)水平功能部門上加入垂直構(gòu)面造成雙重的指揮鏈違反指揮統(tǒng)一性和專案目標有關(guān)的部份，專案經(jīng)理擁有指揮權(quán)在人力資源方面的決策，功能部門經(jīng)理仍保有權(quán)力(例如：升遷)10-29常見的組織設計 現(xiàn)代的組織設計10-30圖表10.8一家航太公司的矩陣式組織10-30圖表10.8一家航太公司的矩陣式組織10-31常見的組織設計

現(xiàn)代的組織設計專案式結(jié)構(gòu)－員工持續(xù)不斷地在專案中工作專案結(jié)束後，員工不須回到功能式部門所有的工作都是由擁有適當工作技術(shù)和能力的組員來執(zhí)行偏向於多變和彈性的組織沒有嚴謹?shù)牟块T劃分或組織階級管理者擔任促進者和監(jiān)督者的角色10-31常見的組織設計 現(xiàn)代的組織設計10-32常見的組織設計

現(xiàn)代的組織設計內(nèi)部的自治單位－獨立、分權(quán)的事業(yè)單位每個事業(yè)單位都擁有自己產(chǎn)品、顧客、競爭者及利潤目標事業(yè)單位是自主的沒有中央集權(quán)或資源分配10-32常見的組織設計 現(xiàn)代的組織設計10-33常見的組織設計

現(xiàn)代的組織設計無疆界組織－組織設計沒有明確定義，也不受限於水平式、垂直式或外部邊界等原先的組織結(jié)構(gòu)策略聯(lián)盟打破了公司、客戶及供應商的藩籬嘗試消除指揮鏈，擁有無限制的控制幅度，及利用團隊取代部門藉由消除垂直的邊界以使組織扁平化按照工作程序而非功能別來安排工作，以消除水平疆界10-33常見的組織設計 現(xiàn)代的組織設計10-34常見的組織設計

現(xiàn)代的組織設計學習型組織－沒有什麼特別的組織設計，只是樹立一種組織精神組織發(fā)展出不斷適應的能力在確認和解決工作相關(guān)議題上，所有的員工扮演積極的角色藉由持續(xù)取得並分享新知識以執(zhí)行知識管理環(huán)境有益於公開的溝通授權(quán)予團隊是很重要的領(lǐng)導者創(chuàng)造組織所共享的未來遠景組織文化提供共同體的感覺10-34常見的組織設計 現(xiàn)代的組織設計10-35圖表10.9學習型組織的特性組織設計

無疆界

團隊

授權(quán)組織文化

強烈的互動關(guān)係

社群的意識

關(guān)懷

互信資源分享

公開

即時

精確的領(lǐng)導

分享願景

合作學習型組織10-35圖表10.9學習型組織的特性組織設計組10-36組織的結(jié)構(gòu)與設計10-1組織的結(jié)構(gòu)10-37學習目標

閱讀本章後，您應該能：定義組織結(jié)構(gòu)和組織設計闡述結(jié)構(gòu)和設計對組織的重要性描述組織結(jié)構(gòu)的六項關(guān)鍵要素分辨機械式和有機式組織設計的差異確認影響組織設計的四項權(quán)變因素10-2學習目標 閱讀本章後，您應該能：10-38學習目標(續(xù))

閱讀本章後，您應該能：描述簡單式結(jié)構(gòu)、功能式結(jié)構(gòu)與區(qū)域式結(jié)構(gòu)解釋以團隊為基礎的結(jié)構(gòu)，並說明組織為何要使用這種結(jié)構(gòu)描述矩陣式結(jié)構(gòu)、專案式結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自治單位與無疆界式組織解釋學習型組織的概念，以及此概念如何影響組織設計10-3學習目標(續(xù)) 閱讀本章後，您應該能：10-39定義組織結(jié)構(gòu)

定義組織－建立組織結(jié)構(gòu)的程序組織結(jié)構(gòu)－工作任務分派、編組、協(xié)調(diào)等的正式架構(gòu)組織設計－發(fā)展或改變組織結(jié)構(gòu)的程序牽涉到六個關(guān)鍵因素10-4定義組織結(jié)構(gòu) 定義10-40定義組織結(jié)構(gòu)

專業(yè)化分工組織任務分工的程度員工只需專精於生產(chǎn)活動中的某項工作，而不必樣樣精通過於強調(diào)分工反而會造成人力不經(jīng)濟重要的組織機制，而不是一個可以無限提高生產(chǎn)力的來源10-5定義組織結(jié)構(gòu) 專業(yè)化分工10-41定義組織結(jié)構(gòu)

部門劃分工作可按下列幾項來歸類功能別－按功能將工作歸類產(chǎn)品別－按生產(chǎn)線來區(qū)別工作地理區(qū)域別－以區(qū)域或地理作為劃分之基礎程序別－依產(chǎn)品或顧客的流動方向來劃分客戶別－以相同需求或問題的顧客群為基礎10-6定義組織結(jié)構(gòu) 部門劃分10-42定義組織結(jié)構(gòu)

部門劃分大型的組織通常會包含大部分或所有的部門劃分方式趨勢愈來愈多的企業(yè)採用客戶別部門劃分能更有效監(jiān)控顧客的需求，並對顧客需求變化做出較佳的回應跨功能的團隊逐漸風行聚集各種不同領(lǐng)域的專家牽涉到將新產(chǎn)品引進市場等各方面10-7定義組織結(jié)構(gòu) 部門劃分10-43功能別部門劃分工程經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理人力資源經(jīng)理採購經(jīng)理會計經(jīng)理廠長10-8功能別部門劃分工程經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理人力資源採購經(jīng)理會計經(jīng)10-44產(chǎn)品別部門劃分鐵路產(chǎn)品部門

Bombardier,Ltd.休閒產(chǎn)品部門

後勤設備部門

產(chǎn)業(yè)設備部門

Bombadier-Rotax(Gunskirchen)休閒及小型客車部門

大眾運輸部門

Bombardier-Rotax(Vienna)零售客戶部門10-9產(chǎn)品別部門劃分鐵路產(chǎn)品部門Bombardier,10-45地理區(qū)域別部門劃分

西區(qū)銷售經(jīng)理銷售副總

南區(qū)銷售經(jīng)理

中西區(qū)銷售經(jīng)理

東區(qū)銷售經(jīng)理10-10地理區(qū)域別部門劃分西區(qū)銷售經(jīng)理銷售副總南區(qū)10-46程序別部門劃分塗裝和磨光部門經(jīng)理

工廠長鋸工部門經(jīng)理計畫與銑工部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理最終修整部門經(jīng)理

檢驗和運送部門經(jīng)理10-11程序別部門劃分塗裝和磨光工廠長鋸工10-47客戶別部門劃分零售客戶經(jīng)理

銷售主管

政府客戶經(jīng)理

批發(fā)客戶經(jīng)理10-12客戶別部門劃分零售客戶經(jīng)理銷售主管政府客10-48定義組織結(jié)構(gòu)

指揮鏈指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續(xù)性的職權(quán)關(guān)係，並明確指出誰該向誰報告。權(quán)威－職位所賦予的權(quán)力，可指示屬下該做的事，與期望屬下需達成的工作職責－執(zhí)行任何被指派的工作之義務指揮權(quán)統(tǒng)一－員工只應對一位管理者負責由於資訊科技的進步與員工授權(quán)的需要，讓這些觀念變得較不重要10-13定義組織結(jié)構(gòu) 指揮鏈10-49定義組織結(jié)構(gòu)

控制幅度管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工決定組織內(nèi)的層級與管理者數(shù)量控制幅度愈寬廣，組織的效率會愈高適當?shù)姆仁芟铝幸蛩赜绊懀簡T工的技術(shù)和能力任務執(zhí)行的複雜度標準化程度的可能性組織資訊系統(tǒng)的精密度10-14定義組織結(jié)構(gòu) 控制幅度10-50圖表10.3控制幅度的對比1357各層員工數(shù)目

控制幅度為4人

員工數(shù)=4,096人管理者層次16=1,365人控制幅度為8人

員工數(shù)

=4,096人管理者層次14=585人2461416642561,0244,09618645124,096組織層級10-15圖表10.3控制幅度的對比1357各層員工10-51定義組織結(jié)構(gòu)

中央集權(quán)組織的決策權(quán)掌握在單一管理者的集中程度在中央集權(quán)的組織中，最高領(lǐng)導者在作決策時，很少有低階管理者參與其中 地方分權(quán)組織的決策權(quán)讓較低階員工的參與程度趨勢明顯地是朝向地方分權(quán)決策來發(fā)展10-16定義組織結(jié)構(gòu) 中央集權(quán)10-52圖表10.4中央集權(quán)與地方分權(quán)傾向的

影響因素偏向中央集權(quán)偏向地方分權(quán)穩(wěn)定環(huán)境

相較於高階管理者，基層管理者缺乏決策的能力與經(jīng)驗

基層管理者不願負決策的責任

該決策事關(guān)重大

組織面對著企業(yè)失敗的危機與風險

大型的企業(yè)

公司策略的有效達成，有賴管理者出面表達其意見

複雜而不確定的環(huán)境

基層管理者有決策的能力與經(jīng)驗

基層管理者希望有決策權(quán)

決策是相對的不重要

組織文化開放而允許管理者有表達意見的機會

地理區(qū)域分散的企業(yè)

公司策略的有效達成，繫於管理者的參與及彈性決策

10-17圖表10.4中央集權(quán)與地方分權(quán)傾向的

10-53定義組織結(jié)構(gòu)

制式化組織內(nèi)工作的標準化程度標準化－消除讓員工考慮各項選擇的必要員工行為受到規(guī)範和程序所支配的程度在制式化程度度高的工作中，員工僅被允許擁有極少的自主權(quán)詳細的工作說明書清楚地定義工作程序10-18定義組織結(jié)構(gòu) 制式化10-54組織設計的決策

機械式組織控制結(jié)構(gòu)嚴謹且堅固試圖把因為不同人之特徵所產(chǎn)生的影響最小化多數(shù)的組織或多或少擁有機械式組織的特性 有機式組織組織具有高度的適應力與彈性允許組織配合需求而變動員工經(jīng)過高度訓練且被允許處理各種工作活動極少的制式規(guī)範與監(jiān)督10-19組織設計的決策 機械式組織10-55圖表10.5機械式vs.有機式組織

高度的專業(yè)分工

嚴格的部門劃分

清楚的指揮鏈

窄的控制幅度

中央集權(quán)

高度制式化

跨功能的團隊跨階層的團隊自由流通的資訊寬的控制幅度地方分權(quán)低度制式化

機械式有機式10-20圖表10.5機械式vs.有機式組織高度的專10-56組織設計的決策

權(quán)變因素策略與結(jié)構(gòu)－組織的結(jié)構(gòu)應該要能有助於組織目標的達成策略與結(jié)構(gòu)間應有緊密的關(guān)聯(lián)性策略應著重於：創(chuàng)新－需要有機式組織中的彈性與資訊的自由流通成本最小化－追求機械式組織中高效率、穩(wěn)定而嚴格的控制模仿－兼顧機械式和有機式結(jié)構(gòu)的特性10-21組織設計的決策 權(quán)變因素10-57組織設計的決策

權(quán)變因素規(guī)模大小與結(jié)構(gòu)－規(guī)模大小對結(jié)構(gòu)的影響是遞減的技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)－材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善穯挝簧a(chǎn)－生產(chǎn)數(shù)量為單個或小批量大量生產(chǎn)－大批量製造程序生產(chǎn)－連續(xù)性生產(chǎn)機械式組織支持例行性的技術(shù)有機式組織支持非例行性技術(shù)10-22組織設計的決策 權(quán)變因素10-58圖表10.6

Woodward在技術(shù)、結(jié)構(gòu)與

效能上的發(fā)現(xiàn)單位生產(chǎn)大量生產(chǎn)程度生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特徵低度垂直分化中度垂直分化高度垂直分化低度水平分化高度水平分化低度水平分化低度制式化高度制式化低度制式化最有效的結(jié)構(gòu)有機式機械式有機式10-23圖表10.6Woodward在技術(shù)、結(jié)構(gòu)與

10-59組織設計的決策

權(quán)變因素環(huán)境不確定性和結(jié)構(gòu)降低環(huán)境不確定性的一個方法，是調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境中，機械式的結(jié)構(gòu)會比較有效機械式結(jié)構(gòu)並不具足夠的能力可回應快速的環(huán)境變化不確定性愈高，則愈需要有機式結(jié)構(gòu)目前組織設計朝向有機式結(jié)構(gòu)發(fā)展10-24組織設計的決策 權(quán)變因素10-60常見的組織設計

傳統(tǒng)的組織設計簡單式結(jié)構(gòu)－較少的部門劃分、較廣的控制幅度、集中於一人的權(quán)力與很少制式化的組織設計在小型企業(yè)中極為常見隨著規(guī)模的擴大，組織會傾向於專門化與制式化功能式結(jié)構(gòu)－相似或相關(guān)工作專長的員工歸類在一起的組織設計10-25常見的組織設計 傳統(tǒng)的組織設計10-61常見的組織設計

傳統(tǒng)的組織設計事業(yè)部結(jié)構(gòu)－由不同的事業(yè)部組成每個事業(yè)部的權(quán)力相當有限母公司通常扮演外部監(jiān)督者的角色，負責協(xié)調(diào)與控制各不同事業(yè)單位提供支援性的協(xié)助10-26常見的組織設計 傳統(tǒng)的組織設計10-62圖表10.7傳統(tǒng)組織設計的優(yōu)點與缺點

簡單結(jié)構(gòu)優(yōu)點：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確缺點：不適於組織成長期；完全依賴一個人會有風險功能結(jié)構(gòu)優(yōu)點：專業(yè)分工所造成的成本節(jié)省優(yōu)勢(規(guī)模經(jīng)濟、人員與設備的最少重複)；依工作的相似性，將員工分組缺點：對功能別目標的追求，可能使管理者迷失了整體的最佳目標；各功能部門的員工可能會對其它部門的運作無所知悉事業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)點：注重結(jié)果，部門管理者對其產(chǎn)品與服務負責缺點：行動與資源的重複，會增加成本並減低效率10-27圖表10.7傳統(tǒng)組織設計的優(yōu)點與缺點簡單結(jié)構(gòu)10-63常見的組織設計

現(xiàn)代的組織設計團隊結(jié)構(gòu)－整個組織是由工作團隊所組成的員工的充分授權(quán)是很重要的團隊成員對自己的工作行為和表現(xiàn)負責在大型組織裡，團隊結(jié)構(gòu)可彌補功能或事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足為官僚體制提供彈性提供團隊的彈性10-28常見的組織設計 現(xiàn)代的組