組織設(shè)計課件

第三篇組織

第九章組織設(shè)計

第十章人員配備

第十一章組織力量的整合第十二章組織變革與組織文化案例管理學(xué)——原理與方法第三篇組織第九章組織設(shè)計1第九章組織設(shè)計第一節(jié)組織設(shè)計概述第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素分析第三節(jié)部門化第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)返回管理學(xué)——原理與方法第九章組織設(shè)計第一節(jié)組織設(shè)計概述返回管理學(xué)——原理2本章的重點：管理層次與管理幅度組織設(shè)計的原則管理學(xué)——原理與方法管理學(xué)——原理與方法3

日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有100人時，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到1000人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當(dāng)企業(yè)增至10000名職工時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。管理學(xué)——原理與方法日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名4A企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無須事必躬親B企業(yè)規(guī)模的擴大是全體同人共同努力的結(jié)果，對此，老板應(yīng)心存感激C企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理的復(fù)雜性隨之增大，管理者也應(yīng)有所分工D管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對下屬的態(tài)度管理學(xué)——原理與方法A企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無須事必5組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)設(shè)計合理的組織機構(gòu)與結(jié)構(gòu)，必須確定合理的管理幅度一、問題的提出第一節(jié)組織設(shè)計概述6組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工一、組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)1、個人活動與集體活動組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計就是要在管理勞動分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計出組織所需的管理職務(wù)和各個管理職務(wù)之間的關(guān)系個體勞動者和手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)問題大型現(xiàn)代社會組織要精心設(shè)計組織的機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，確定管理職務(wù)的類型和方法，規(guī)定它們的工作任務(wù)和相互關(guān)系問題的提出（續(xù)）71、個人活動與集體活動問題的提出（續(xù)）7二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)1、管理幅度與管理層次2、兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)三、影響管理幅度的因素返回管理學(xué)——原理與方法二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)返回管理學(xué)——原理8管理幅度與管理層次管理幅度管理層次管理幅度與管理層次的關(guān)系

在一定的組織規(guī)模中，管理層次與管理幅度成反比關(guān)系。返回管理學(xué)——原理與方法管理幅度與管理層次管理學(xué)——原理與方法9管理幅度（管理跨度）管理幅度定義：有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。幅度的選擇：在每個機構(gòu)中必須決定一個管理人員能管理多少個下屬人員。管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)：高層管理人員通常管理4-8人；而較低層管理人員，則為8-15人。林德爾·厄威克對管理幅度的觀點美國的管理協(xié)會對100家大公司進行的關(guān)于管理幅度的調(diào)查。返回管理學(xué)——原理與方法管理幅度（管理跨度）管理幅度定義：有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。10林德爾·厄威克對管理幅度的觀點

英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)：對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時人數(shù)可以8-12人；返回管理學(xué)——原理與方法林德爾·厄威克對管理幅度的觀點英國著名的顧問林德爾·厄11美國管理協(xié)會的調(diào)查

在美國管理協(xié)會對100家大公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：向總裁匯報工作的人數(shù)從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數(shù)字為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25位總裁有7個以上的下屬，最常見的人數(shù)是8人。中層管理層的管理跨度比最高層窄得多。返回管理學(xué)——原理與方法美國管理協(xié)會的調(diào)查在美國管理協(xié)會對100家大公司的調(diào)12管理層次最高主管的委托人將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動。由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。管理層次的一些問題返回管理學(xué)——原理與方法管理層次最高主管的委托人將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一13管理層次的一些問題管理層次越多，管理費用越多。部門的層次把交流復(fù)雜化。層次使信息下傳時發(fā)生遺漏和曲解，使信息上傳時復(fù)雜化。層次是信息的“過濾器”。眾多的管理層次使計劃工作與控制工作復(fù)雜化。返回管理學(xué)——原理與方法管理層次的一些問題管理層次越多，管理費用越多。返回管理學(xué)——14兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)返回管理學(xué)——原理與方法兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)返回管理學(xué)——原理與方15扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的定義扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點返回管理學(xué)——原理與方法扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的定義返回管理學(xué)——原理與方法16扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的定義扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)也稱為寬跨度結(jié)構(gòu)形態(tài)。定義：指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。返回管理學(xué)——原理與方法扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的定義扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)也稱為寬跨度結(jié)構(gòu)形態(tài)。返回管理17扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖

返回管理學(xué)——原理與方法扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖返回管理學(xué)——原理與方法18扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）及時發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題并及時采取相應(yīng)的糾偏措施。（2）由于層次較少，所以信息失真可能性較小。（3）有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。

管理學(xué)——原理與方法扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點優(yōu)點：管理學(xué)——原理與方法19局限性：

主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每位主管從較多的下屬那里取得信息，可能會淹沒最重要、最有價值的信息，并影響信息的及時利用。返回管理學(xué)——原理與方法局限性：

主管不能對每位下屬進行充分、有效的20錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形結(jié)構(gòu)的定義錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點返回管理學(xué)——原理與方法錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形結(jié)構(gòu)的定義返回管理學(xué)——原理與方法21錐形結(jié)構(gòu)的定義

指管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。返回管理學(xué)——原理與方法錐形結(jié)構(gòu)的定義指管理幅度較小、從而管22錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖

返回管理學(xué)——原理與方法錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖返回管理學(xué)——原理與方法23錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

優(yōu)點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導(dǎo)。 局限性：過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，可能會導(dǎo)致信息在傳遞中失真；同時，過多的管理層次，可能會影響各層主管積極性的發(fā)揮；過多的管理層次也往往會使計劃的控制工作復(fù)雜化。返回管理學(xué)——原理與方法錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：較小的管理幅度可以使每位主管仔24三、影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境表：影響管理幅度的因素返回管理學(xué)——原理與方法三、影響管理幅度的因素工作能力管理學(xué)——原理與方法25工作能力

主管的工作的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示，占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可以適當(dāng)放寬。返回管理學(xué)——原理與方法工作能力主管的工作的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強，則26工作內(nèi)容和性質(zhì)

（1）主管所處的管理層次。（2）下屬工作的相似性。（3）計劃的完善程度。（4）非管理事務(wù)的多少。返回管理學(xué)——原理與方法工作內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管所處的管理層次。返回管理學(xué)27工作條件

（1）助手的配備情況。（2）信息手段的配備情況。（3）工作地點的相近性。返回管理學(xué)——原理與方法工作條件（1）助手的配備情況。返回管理學(xué)——原28工作環(huán)境

組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少，因為它必須花更多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。返回管理學(xué)——原理與方法工作環(huán)境組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)29表：影響管理幅度的因素

窄幅度（需要同下屬一起花很多時間）與以下因素有關(guān)

寬幅度（只需同下屬花很少的時間）與以下因素有關(guān)1

很少或沒有經(jīng)過培訓(xùn)2

不適當(dāng)或不明確的授權(quán)3

對不需重復(fù)的計劃沒有明確的目標(biāo)4

無法考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)5

內(nèi)外部考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)6

交流方法不當(dāng)或欠缺，包括指令的含糊不清7

上下級間無實效的聯(lián)系8

無實效的會議9

中低層存在較多的專業(yè)問題

管理人員能力不夠或未經(jīng)過培訓(xùn)11

復(fù)雜的工作12

下屬不愿意承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險13

不成熟的下屬1

下屬人員的培訓(xùn)2

明確授權(quán)，承擔(dān)明確的任務(wù)3

重復(fù)的計劃目標(biāo)明確4

可以考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)5

內(nèi)外部環(huán)境的緩慢變化6

恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟ\用，如合適的書面與口頭的交流7

上下級之間有效的聯(lián)系8

有效的會議9

在較高層存在較多的專業(yè)問題（最高層管理人員關(guān)注外部環(huán)境）10

管理人員能力強或經(jīng)過培訓(xùn)11

下屬愿意承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險12

成熟老練的下屬返回管理學(xué)——原理與方法表：影響管理幅度的因素窄幅度（需要同下屬一起花很30四、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。為了提供上述兩種組織設(shè)計的最終成果，組織設(shè)計者要完成以下三個步驟的工作：

1、職務(wù)設(shè)計與分析。

2、部門劃分。

3、結(jié)構(gòu)的形成。返回管理學(xué)——原理與方法四、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職31結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖返回管理學(xué)——原理與方法結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖返回管理學(xué)——原理與方法32職務(wù)說明書《職務(wù)說明書》要求能簡單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項職務(wù)者所必需擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。返回管理學(xué)——原理與方法職務(wù)說明書《職務(wù)說明書》要求能簡單而明確33五、組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則權(quán)責(zé)對等的原則命令統(tǒng)一的原則管理幅度的原則彈性原則協(xié)調(diào)原則返回管理學(xué)——原理與方法五、組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則管理學(xué)——原34因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

組織設(shè)計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。組織設(shè)計過程中必須重視人的因素，這是多方面的要求：1、組織設(shè)計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計職務(wù)和機構(gòu)。2、組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的。3、任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。返回管理學(xué)——原理與方法因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

組織設(shè)計中，邏輯性地要求首先35權(quán)責(zé)對等的原則

權(quán)責(zé)對等是指在組織的等級鏈的每一個環(huán)節(jié)，如某個職位的同一個人，或完成某一任務(wù)的組合體，都必須有明確的完成任務(wù)的責(zé)任，同時具有完成任務(wù)所必須的權(quán)力。兩者從質(zhì)上說是對應(yīng)的，即所授權(quán)力的性質(zhì)是盡責(zé)所必須的那類權(quán)力；從量上說，應(yīng)是相等的，即所授權(quán)力的范圍符合盡責(zé)的起碼要求。返回管理學(xué)——原理與方法權(quán)責(zé)對等的原則 權(quán)責(zé)對等是指在組織的等級鏈的每一個環(huán)節(jié)，36命令統(tǒng)一的原則命令統(tǒng)一原則，或稱為“統(tǒng)一指揮原則”，指的是把權(quán)力分授予每個單位和部門的管理人員，并正確處理各方面關(guān)系，提供指導(dǎo)原則。組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)。在實踐中，命令統(tǒng)一原則遇到的破壞，最常見的有兩種情況：破壞情況一：越區(qū)指揮破壞情況二、越級指揮返回管理學(xué)——原理與方法命令統(tǒng)一的原則命令統(tǒng)一原則，或稱為“統(tǒng)一指揮原則”，指的是把37破壞情況一：越區(qū)指揮返回管理學(xué)——原理與方法破壞情況一：越區(qū)指揮返回管理學(xué)——原理與方法38破壞情況二：越級指揮返回管理學(xué)——原理與方法破壞情況二：越級指揮返回管理學(xué)——原理與方法39案例凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心,這里簡稱之A中心、B中心.A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部，采購部的職責(zé)是接受用戶的定單,并選擇和定購制作商品目錄所需要的材料,目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計用戶定制的商品目錄。公司要求每個采購員都獨立開展工作,而目錄部的設(shè)計人員則須服從采購員提出的要求。管理學(xué)——原理與方法案例凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計40

凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作，劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管,他經(jīng)常聽到設(shè)計人員抱怨自己受到的約束過大,從而無法實現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近,劉利在聽取有關(guān)人員的建議后,根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,決定在B中心成立一個市場部,專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力,并向采購員提出建議，市場部成立后不久,劉利又聽到了各種不同意見，比如：采購員和設(shè)計員強烈反映說,公司成立市場部不但多余,而且干涉了他們的工作，而市場部人員則認(rèn)為,采購員和設(shè)計員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營主管,雖然作了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員,但效果仍不理想.他很納悶:公司的問題究竟出在什么地方?案例管理學(xué)——原理與方法凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是41第二節(jié)組織設(shè)計的

影響因素分析一、環(huán)境二、戰(zhàn)略三、技術(shù)及其變化四、企業(yè)發(fā)展階段五、規(guī)模返回管理學(xué)——原理與方法第二節(jié)組織設(shè)計的

影響因素分析一、環(huán)境管理學(xué)——原理與方42組織設(shè)計的依據(jù)環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段返回管理學(xué)——原理與方法組織設(shè)計的依據(jù)環(huán)境管理學(xué)——原理與方法43環(huán)境

組織外部的環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個層次上：

1、對職務(wù)和部門設(shè)計的影響。

2、對各部門關(guān)系的影響。

3、對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響返回管理學(xué)——原理與方法環(huán)境組織外部的環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式44戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計；戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點、從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作出相應(yīng)的調(diào)整。戰(zhàn)略類型的不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異返回管理學(xué)——原理與方法戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。管理學(xué)45技術(shù)

技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求。技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響，最明顯的可能是作為經(jīng)濟組織的企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)的一個最基本特點是在生產(chǎn)過程中廣泛使用了先進的技術(shù)和機器設(shè)備。返回管理學(xué)——原理與方法技術(shù)技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而46規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段

規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個不容忽視的因素。規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。

J.ThomasCannon提出了組織發(fā)展五階段的理論：

1、創(chuàng)業(yè)階段。

2、職能發(fā)展階段。

3、分權(quán)階段。

4、參謀激增階段。

5、再集權(quán)階段。返回管理學(xué)——原理與方法規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個不容47第三節(jié)部門化一、部門化二、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織三、選擇部門劃分的模式返回管理學(xué)——原理與方法第三節(jié)部門化一、部門化管理學(xué)——原理與方法48一、部門化1、按職能來劃分2、按產(chǎn)品來劃分3、按區(qū)域來劃分4、按顧客劃分5、按工藝流程或設(shè)備劃分返回管理學(xué)——原理與方法一、部門化1、按職能來劃分管理學(xué)——原理與方法49

職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式劃分依據(jù)：根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門典形的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖職能部門化的優(yōu)點職能部門化的缺點返回管理學(xué)——原理與方法職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式管理學(xué)50典型的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖

返回管理學(xué)——原理與方法典型的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖

返回管理學(xué)——原理與方法51職能部門化的優(yōu)點

合理地反映職能維護主要職能的權(quán)利和威信符合專業(yè)化原則簡化培訓(xùn)為高層提供嚴(yán)格管理的方法返回管理學(xué)——原理與方法職能部門化的優(yōu)點

合理地反映職能管理學(xué)——原理與方法52職能部門化的優(yōu)缺點

降低了總的公司目標(biāo)關(guān)鍵人員過度專業(yè)化，觀點狹隘減弱了不同職能之間的協(xié)調(diào)只限于最高層對利潤負(fù)責(zé)對環(huán)境變化的適應(yīng)性差限制了全面管理人員的發(fā)展返回管理學(xué)——原理與方法職能部門化的優(yōu)缺點

降低了總的公司目標(biāo)管理學(xué)——原理與方法53

產(chǎn)品部門化劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進行分組，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進行。典型的產(chǎn)品部門化的組織圖產(chǎn)品部門化的優(yōu)點產(chǎn)品部門化的缺點返回管理學(xué)——原理與方法產(chǎn)品部門化劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進行分組，54典型的產(chǎn)品部門化的組織圖

返回管理學(xué)——原理與方法典型的產(chǎn)品部門化的組織圖

返回管理學(xué)——原理與方法55產(chǎn)品部門化的優(yōu)點把注意力和努力放在產(chǎn)品系列上充分利用專項資本、設(shè)備、技術(shù)和知識有助于增加產(chǎn)品和服務(wù)項目，并使之多樣化；加強職能活動的協(xié)調(diào)；把利潤責(zé)任分放到部門這一級；為全面管理人才提供廣闊的培訓(xùn)場所。返回管理學(xué)——原理與方法產(chǎn)品部門化的優(yōu)點把注意力和努力放在產(chǎn)品系列上充分利用專項資本56產(chǎn)品部門化的缺點需要有較多的具有全面管理能力的人才；往往難以維持經(jīng)濟的集中服務(wù)；增加了高層經(jīng)營管理的困難。返回管理學(xué)——原理與方法產(chǎn)品部門化的缺點需要有較多的具有全面管理能力的人才；管理學(xué)—57

區(qū)域部門化劃分依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖區(qū)域部門化的優(yōu)點區(qū)域部門化的缺點返回管理學(xué)——原理與方法區(qū)域部門化劃分依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門58典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法59區(qū)域部門化的優(yōu)點責(zé)任下放到較低層次；著重本地區(qū)的市場和問題；加強全區(qū)性的協(xié)調(diào)；利用可在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的經(jīng)濟；更好地、面對面地聯(lián)系；為全面管理人員提供更廣闊的培訓(xùn)場所。返回管理學(xué)——原理與方法區(qū)域部門化的優(yōu)點責(zé)任下放到較低層次；管理學(xué)——原理與方法60區(qū)域部門化的缺點需要很多具有全面管理能力的人員；往往難以維持經(jīng)濟的集中服務(wù)并在地區(qū)一級增加了諸如人事、采購等項服務(wù)；使高層經(jīng)營管理增加了困難。返回管理學(xué)——原理與方法區(qū)域部門化的缺點需要很多具有全面管理能力的人員；管理學(xué)——原61顧客部門化劃分依據(jù)：

在各種企業(yè)中，為反映顧客重大利益的組織的活動十分普遍。如果一個企業(yè)為顧客所做的事統(tǒng)由一個部門領(lǐng)導(dǎo)所掌握，顧客就是用什么方法組織業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵。某銀行按顧客進行的部門劃分顧客部門化的優(yōu)點顧客部門化的缺點返回管理學(xué)——原理與方法顧客部門化劃分依據(jù)：在各種企業(yè)中，為反映顧客重大利益的組織62典型的顧客部門化的組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法典型的顧客部門化的組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法63顧客部門化的優(yōu)點有助于集中顧客的需要使顧客感覺到有理解他們的供應(yīng)者（或銀行）發(fā)揮顧客領(lǐng)域的專長返回管理學(xué)——原理與方法顧客部門化的優(yōu)點有助于集中顧客的需要管理學(xué)——原理與方法64顧客部門化的缺點對顧客的需求矛盾進行協(xié)調(diào)可能有困難需要管理和善于處理顧客問題的職工不大能明確劃定顧客的分類 （如大公司及其他公司企業(yè)）返回管理學(xué)——原理與方法顧客部門化的缺點對顧客的需求矛盾進行協(xié)調(diào)可能有困難管理學(xué)——65按工藝流程或設(shè)備劃分部門按照工藝流程或設(shè)備類型組織活動是制造業(yè)廠商常用的方法。按這種種類型的部門劃分，人員和材料都集中在一起，以便進行專門的作業(yè)。典型的組織結(jié)構(gòu)圖按工藝流程或設(shè)備劃分部門的優(yōu)點按工藝流程或設(shè)備劃分部門的缺點返回管理學(xué)——原理與方法按工藝流程或設(shè)備劃分部門按照工藝流程或設(shè)備類型組織活動是制造66工藝流程或設(shè)備劃分的組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法工藝流程或設(shè)備劃分的組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法67按工藝流程或設(shè)備劃分的優(yōu)點

能取得經(jīng)濟優(yōu)勢；利用專業(yè)技術(shù)；利用特殊技能；簡化培訓(xùn)。返回管理學(xué)——原理與方法按工藝流程或設(shè)備劃分的優(yōu)點

能取得經(jīng)濟優(yōu)勢；管理學(xué)——原理與68

按工藝流程或設(shè)備劃分的缺點

部門之間協(xié)作困難；只是最高層對利潤負(fù)責(zé)；不適合培養(yǎng)全面管理人才。返回管理學(xué)——原理與方法

按工藝流程或設(shè)備劃分的缺點

部門之間協(xié)作困難；管理學(xué)——69

二、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織定義矩陣組織的特點典型的矩陣組織結(jié)構(gòu)圖矩陣組織的優(yōu)點矩陣組織的缺點矩陣組織常用的行業(yè)矩陣管理中的問題指導(dǎo)矩陣管理有效進行的方針返回管理學(xué)——原理與方法二、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織定義管理學(xué)——原理與方法70

綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的定義

矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目系統(tǒng)。返回管理學(xué)——原理與方法綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的定義矩陣組織是一71綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的特點具有很大的彈性和適應(yīng)性。便于交流，能促進新的觀點和設(shè)想的產(chǎn)生。可以促進各個部門的協(xié)調(diào)和溝通。可能會影響組織成員的工作責(zé)任心。返回管理學(xué)——原理與方法綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的特點具有很大的彈性和適應(yīng)性。管理學(xué)——原72綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法73綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的缺點在組織中權(quán)力混亂有可能出現(xiàn)指揮不統(tǒng)一需要有善于調(diào)解人事關(guān)系的管理人員返回管理學(xué)——原理與方法綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織的缺點在組織中權(quán)力混亂管理學(xué)——原理與方法74綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣常用的行業(yè)矩陣組織的特點決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務(wù)的補充結(jié)構(gòu)形式。常用的行業(yè)有：建筑業(yè)（如修建一座橋梁）航天業(yè)（如設(shè)計和發(fā)射氣象衛(wèi)星）營銷業(yè)（如為一種重要的新產(chǎn)品作廣告宣傳）電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的安裝許多專家共同為一個項目工作的管理咨詢公司返回管理學(xué)——原理與方法綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣常用的行業(yè)矩陣組織的特點決定了它主要適用于那些75矩陣管理中的問題職能經(jīng)理與項目經(jīng)理為爭奪有限的資源（資金、人力）會產(chǎn)生矛盾；同一項目工程中的成員可能會有任務(wù)不清的問題。任務(wù)糾紛、任務(wù)不清以及負(fù)擔(dān)過重會使職能經(jīng)理和項目經(jīng)理以及他們的成員心情緊張。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間權(quán)力、力量的不平衡，以及上下左右影響力的不平衡，都會給矩陣組織帶來問題。由于有可能發(fā)生糾紛，經(jīng)理們?yōu)楸苊馐艿街肛?zé)，會把一切都寫在書面上，這就增加了管理費用。矩陣組織需要召開很多次費時的會議。

返回管理學(xué)——原理與方法矩陣管理中的問題職能經(jīng)理與項目經(jīng)理為爭奪有限的資源（資金、人76三、幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線制（二）職能制（三）直線職能制（四）事業(yè)部制（五）控股型（六）矩陣制管理學(xué)——原理與方法三、幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線制管理學(xué)——原理與方法77廠長車間主任班組長班組長車間主任1.直線型班組長班組長管理學(xué)——原理與方法廠長車間主任班組長班組長車間主任1.直線型班組長班組長管理學(xué)78?含義：

直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層“流向”組織的基層。

?特點：①每個主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)；②每個人只能向一位直接上級報告；③主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。管理學(xué)——原理與方法?含義：

直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早79?優(yōu)點：

①結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，指揮靈活；②責(zé)任明確；③上下信息溝通快，決策迅速，管理效率高。

?缺點：

①管理工作簡單粗放；②主管人員負(fù)擔(dān)過重；③成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。

?適用范圍：一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。管理學(xué)——原理與方法?優(yōu)點：

①結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，指揮靈活；②責(zé)任明確；③上802、職能制管理學(xué)——原理與方法2、職能制管理學(xué)——原理與方法81主要特點：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，每一級組織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。優(yōu)點：能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)具體，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從,極大違背了統(tǒng)一指揮原則。適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜,各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織.在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。

管理學(xué)——原理與方法主要特點：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍82經(jīng)理職能科室職能科室車間職能組職能組班組班組班組車間車間3、直線職能制管理學(xué)——原理與方法經(jīng)理職能科室職能科室車間職能組職能組班組班組班組車間車間3、83

結(jié)合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點，在堅持直線指揮的前提下，充分調(diào)動各職能部門的作用。是在某些特殊的任務(wù)上授予職能參謀人員一定的權(quán)力，這些權(quán)力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對他們的直線主管負(fù)責(zé)。當(dāng)參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾時，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。特點管理學(xué)——原理與方法結(jié)合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點，在堅持直線指揮的前84優(yōu)缺點：

優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用，可以大大提高管理的有效性。缺點：易出現(xiàn)“政出多門”的現(xiàn)象。我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是生產(chǎn)企業(yè)。管理學(xué)——原理與方法優(yōu)缺點：優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專85公司職能機構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門車間M型職能機構(gòu)職能部門車間車間職能部門車間職能部門車間車間職能部門車間職能部門車間車間4、事業(yè)部制（斯隆模型、M型結(jié)構(gòu)）管理學(xué)——原理與方法公司職能機構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職車M型職能機構(gòu)職車車職車職車86

是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分,統(tǒng)一進行產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)和銷售,相對獨立核算、自負(fù)盈虧的部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)圖是M形的，最早是由20年代初擔(dān)任美國通用汽車公司副總經(jīng)理的斯隆研究和設(shè)計出來。適應(yīng)性,穩(wěn)定性較強,有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃;有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性,并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評。主要特點:管理學(xué)——原理與方法是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分,統(tǒng)87優(yōu)點：1)責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；2)決策迅速，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；3)通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。缺點：1)機構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費，管理費用增加；2)相互支援性差；3)忽視整個組織的利益，易產(chǎn)生本位主義。主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織.也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè).

優(yōu)缺點：管理學(xué)——原理與方法優(yōu)點：1)責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；2)88母公司子公司關(guān)聯(lián)公司

集團控股型：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織形式，即通過企業(yè)之間控股、參股、形成由母公司，子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團。5、控股型管理學(xué)——原理與方法母公司子公司關(guān)聯(lián)公司集團控股型：是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種89優(yōu)點：大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實力。缺點：協(xié)調(diào)困難。優(yōu)缺點管理學(xué)——原理與方法優(yōu)點：大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實力。優(yōu)缺點管理學(xué)——90經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)6、矩陣制管理學(xué)——原理與方法經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組職能職能職能職能6、矩陣制91四、選擇部門劃分的模式目的：達(dá)到目標(biāo) 部門劃分本身不是目的，僅僅是為企業(yè)達(dá)到目標(biāo)安排活動的一種方法。部門劃分的混合類型 一個職能部門的經(jīng)理可以在同一個組織層次上采用兩種或更多的組織活動形式。透視：聯(lián)合利華公司的組織結(jié)構(gòu)返回管理學(xué)——原理與方法四、選擇部門劃分的模式目的：達(dá)到目標(biāo)管理學(xué)——原理與方法92總經(jīng)理第一分公司副總經(jīng)理總經(jīng)辦后勤宣傳行政人事第二分公司第三分公司香港分公司澳門分公司工程裝修部副總經(jīng)理財務(wù)部百貨公司助理總經(jīng)理部門經(jīng)理電腦經(jīng)營部某公司的組織結(jié)構(gòu)圖管理學(xué)——原理與方法總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)辦后勤宣傳行政人事副總經(jīng)理助理總經(jīng)理部門經(jīng)93現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)由于公司規(guī)模和經(jīng)營范圍的不斷擴張，原來的組織結(jié)構(gòu)越來越難以適應(yīng)企業(yè)的管理要求，為了適應(yīng)公司發(fā)展的需要，1996年底公司決定聘請Ｎ大學(xué)的管理專家對公司的組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計。專家們在充分調(diào)查研究基礎(chǔ)上，結(jié)合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，向公司提出了一個全新的組織設(shè)計圖，并進行了配套設(shè)計，公司在充分討論的基礎(chǔ)上決定采納專家們的建議。管理學(xué)——原理與方法現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)由于公司規(guī)模和經(jīng)營范圍的不斷擴張，原來的組織結(jié)構(gòu)94總經(jīng)理綜合企劃部總經(jīng)理辦公室總稽核辦常務(wù)副總經(jīng)理第二分公司第三分公司香港分公司澳門分公司工程裝修部房地產(chǎn)總部人力資源部海外部ＮＥＷ決策委員會投資財務(wù)部第一分公司物業(yè)管理公司連鎖店百貨公司地區(qū)分公司總部綜合企劃部主管公司的市場營銷管理和計劃管理等工作管理學(xué)——原理與方法總經(jīng)理綜合企劃部總經(jīng)理辦公室總稽核辦常務(wù)副總經(jīng)理房地產(chǎn)總部人95第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征二、集權(quán)與分權(quán)的相對性三、決定集權(quán)與分權(quán)的因素四、分權(quán)及其實現(xiàn)途徑1、分權(quán)的標(biāo)志2、分權(quán)的影響因素3、分權(quán)的途徑4、分權(quán)的優(yōu)勢與局限透視

返回管理學(xué)——原理與方法第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征管理學(xué)——原理與方96一、權(quán)力的性質(zhì)與特征“權(quán)力”是指出在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)和制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。制度權(quán)的實質(zhì)是決策的權(quán)力；即：決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時干的權(quán)力。這三個方面是不可分割的。返回管理學(xué)——原理與方法一、權(quán)力的性質(zhì)與特征“權(quán)力”是指出在某個管理崗位上的人對整個97權(quán)力的三種類型專長權(quán)：管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力。個人影響權(quán)：因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。制度權(quán)：與管理職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織中地位所決定的影響力。返回管理學(xué)——原理與方法權(quán)力的三種類型專長權(quán)：管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的98二、集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。集權(quán)和分權(quán)主要是一個相對的概念。在現(xiàn)代社會經(jīng)濟組織中不存在絕對的集權(quán)也沒有絕對的分權(quán)。返回管理學(xué)——原理與方法二、集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一99

三、決定集權(quán)與分權(quán)的因素1、保持政策一致性的愿望2、組織的規(guī)模和性質(zhì)3、企業(yè)的發(fā)展歷史4、管理人員、員工的素質(zhì)5、企業(yè)變革的速度6、領(lǐng)導(dǎo)的個性返回管理學(xué)——原理與方法三、決定集權(quán)與分權(quán)的因素1、保持政策一致性的愿望返回管理學(xué)100

分權(quán)的標(biāo)志本書評價分權(quán)程度的四個標(biāo)志：分權(quán)的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高。決策的幅度。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。決策重要性。對決策的控制程度。美國組織管理學(xué)家戴爾提出的四條標(biāo)準(zhǔn)。返回管理學(xué)——原理與方法分權(quán)的標(biāo)志本書評價分權(quán)程度的四個標(biāo)志：管理學(xué)——原理與方法101決策重要性

若組織中較低層次的決策只影響該部門的日常管理，而不影響部門的今后發(fā)展，從而決策對整個組織的影響程度較小，則組織的分權(quán)程度較低，反之則高。返回管理學(xué)——原理與方法決策重要性 若組織中較低層次的決策只影響該部門的日常管理，102對決策的控制程度

若高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則分權(quán)程度較高；若低層次在決策后要向高一級管理部門報告?zhèn)浒?，則分權(quán)程度次之；若低層次在決策前要征詢上級部門的意見，向其“咨詢”，則分權(quán)程度更低。返回管理學(xué)——原理與方法對決策的控制程度 若高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則103美國組織管理學(xué)家戴爾提出

的四條標(biāo)準(zhǔn)由較低的管理層次做出的決策數(shù)目越多，分權(quán)程度就越大。由較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。由較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越廣，分權(quán)程度就越大。由較低管理層次做出的決策審檢越少，分權(quán)程度就越大。返回管理學(xué)——原理與方法美國組織管理學(xué)家戴爾提出

的四條標(biāo)準(zhǔn)由較低的管理層次做出的決104分權(quán)的影響因素組織中存在著許多因素有利于分權(quán)，但同時也存在著不少的妨礙分權(quán)的因素。組織中促進分權(quán)的因素：

1、組織的規(guī)模。

2、活動的分散性。

3、培訓(xùn)管理人員的需要。不利于分權(quán)的因素：

1、政策的統(tǒng)一性。

2、缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員。返回管理學(xué)——原理與方法分權(quán)的影響因素組織中存在著許多因素有利于分權(quán)，但同時也存在著105

權(quán)力分散的兩個途徑

權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）主管人員在工作中的授權(quán)制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別返回管理學(xué)——原理與方法權(quán)力分散的兩個途徑 權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：管理106制度分權(quán)

制度分權(quán)是指在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。返回管理學(xué)——原理與方法制度分權(quán) 制度分權(quán)是指在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活107授權(quán)

授權(quán)是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識的技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。返回管理學(xué)——原理與方法授權(quán)授權(quán)是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實108制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別1、制度分權(quán)具有一定的必然性，而授權(quán)具有很大的隨機性。

2、制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，因此權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍程度的確定，需要根據(jù)整個組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求、而且要依據(jù)下屬的工作能力。管理學(xué)——原理與方法制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別1、制度分權(quán)具有一定的必然性，而授權(quán)具109制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別(續(xù)）3、制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的；相反，由于授權(quán)是某個主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。

4、制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。返回管理學(xué)——原理與方法制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別(續(xù)）3、制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的；相反，由110分權(quán)的優(yōu)勢1、減輕最高管理層某些決策的負(fù)擔(dān)并迫使高層管理人員放權(quán)。2、鼓勵制訂決策和承擔(dān)職權(quán)和責(zé)任。3、在決策權(quán)上給管理人員更多的自主權(quán)和獨立性。4、促進建立和運用可能增進人們的積極性的廣泛控制機制。5、能做到對各個組織單位的執(zhí)行情況進行比較。6、便于建立利潤中心。7、有助于產(chǎn)品多樣化。8、促進一般的管理人員的培養(yǎng)。9、有助于適應(yīng)飛速變化的環(huán)境。管理學(xué)——原理與方法分權(quán)的優(yōu)勢1、減輕最高管理層某些決策的負(fù)擔(dān)并迫使高層管理人員111分權(quán)的局限性1、使得實現(xiàn)一項統(tǒng)一的政策更加困難。2、增加了分權(quán)組織單位協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。3、可能導(dǎo)致上層管理人員的部分權(quán)力喪失。4、可能受到控制技術(shù)不足的限制。5、可能受到計劃性和控制制度不夠充分的約束。6、可能受到?jīng)]有合格的管理人員的限制。7、涉及培訓(xùn)管理人員的大量費用。8、可能受到外部力量的限制（全國性工會、政府控制、稅收政策）。9、可能得不到某些業(yè)務(wù)得規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的好處。返回管理學(xué)——原理與方法分權(quán)的局限性1、使得實現(xiàn)一項統(tǒng)一的政策更加困難。管理學(xué)——原112透視：直線或合謀，哪個是你的職業(yè)目標(biāo)？

許多取得工商管理碩士學(xué)位（MBA）的畢業(yè)生的目標(biāo)是要做參謀職位。運用他們的分析能力給直線管理人員提出建議。據(jù)報告，1985年年哈佛大學(xué)的MBA畢業(yè)生中超過1／3的人選擇這一職業(yè)。前些年時，這個比例就更高了。管理學(xué)——原理與方法透視：直線或合謀，哪個是你的職業(yè)目標(biāo)？許多取113

在80年代期間，部分由于經(jīng)濟上的原因，許多大公司都在裁員，形勢也發(fā)生了變化。例如，策略不是由總部的策略計劃人員，而更經(jīng)常地是由直線管理人員制定，而且還必須要執(zhí)行這一策略。因此，那些過去做計劃、提建議、和分析業(yè)務(wù)形勢的人被調(diào)到直線崗位上，他們必須制定優(yōu)先方案，進行決策并激發(fā)員工為買現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。管理學(xué)——原理與方法在80年代期間，部分由于經(jīng)濟上的原因，114課后作業(yè)選取一個你們感興趣的公司作為實例，畫出該公司的組織結(jié)構(gòu)圖，簡述該公司采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（組織結(jié)構(gòu)圖、管理的幅度和層次、集權(quán)與分權(quán)的程度），該結(jié)構(gòu)在公司發(fā)展過程中經(jīng)歷了怎么樣的變革，說明你們是如何得出這一結(jié)論的？管理學(xué)——原理與方法課后作業(yè)選取一個你們感興趣的公司作為實例，畫出該公司的組織結(jié)115第三篇組織

第九章組織設(shè)計

第十章人員配備

第十一章組織力量的整合第十二章組織變革與組織文化案例管理學(xué)——原理與方法第三篇組織第九章組織設(shè)計116第九章組織設(shè)計第一節(jié)組織設(shè)計概述第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素分析第三節(jié)部門化第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)返回管理學(xué)——原理與方法第九章組織設(shè)計第一節(jié)組織設(shè)計概述返回管理學(xué)——原理117本章的重點：管理層次與管理幅度組織設(shè)計的原則管理學(xué)——原理與方法管理學(xué)——原理與方法118

日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有100人時，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們。但如果發(fā)展到1000人，你就不可能留在第一線，而是身居其中。當(dāng)企業(yè)增至10000名職工時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。管理學(xué)——原理與方法日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名119A企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無須事必躬親B企業(yè)規(guī)模的擴大是全體同人共同努力的結(jié)果，對此，老板應(yīng)心存感激C企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理的復(fù)雜性隨之增大，管理者也應(yīng)有所分工D管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對下屬的態(tài)度管理學(xué)——原理與方法A企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無須事必120組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)設(shè)計合理的組織機構(gòu)與結(jié)構(gòu)，必須確定合理的管理幅度一、問題的提出第一節(jié)組織設(shè)計概述121組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工一、組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)1、個人活動與集體活動組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計就是要在管理勞動分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計出組織所需的管理職務(wù)和各個管理職務(wù)之間的關(guān)系個體勞動者和手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)問題大型現(xiàn)代社會組織要精心設(shè)計組織的機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，確定管理職務(wù)的類型和方法，規(guī)定它們的工作任務(wù)和相互關(guān)系問題的提出（續(xù)）1221、個人活動與集體活動問題的提出（續(xù)）7二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)1、管理幅度與管理層次2、兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)三、影響管理幅度的因素返回管理學(xué)——原理與方法二、管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)返回管理學(xué)——原理123管理幅度與管理層次管理幅度管理層次管理幅度與管理層次的關(guān)系

在一定的組織規(guī)模中，管理層次與管理幅度成反比關(guān)系。返回管理學(xué)——原理與方法管理幅度與管理層次管理學(xué)——原理與方法124管理幅度（管理跨度）管理幅度定義：有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。幅度的選擇：在每個機構(gòu)中必須決定一個管理人員能管理多少個下屬人員。管理學(xué)者發(fā)現(xiàn)：高層管理人員通常管理4-8人；而較低層管理人員，則為8-15人。林德爾·厄威克對管理幅度的觀點美國的管理協(xié)會對100家大公司進行的關(guān)于管理幅度的調(diào)查。返回管理學(xué)——原理與方法管理幅度（管理跨度）管理幅度定義：有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。125林德爾·厄威克對管理幅度的觀點

英國著名的顧問林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)：對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時人數(shù)可以8-12人；返回管理學(xué)——原理與方法林德爾·厄威克對管理幅度的觀點英國著名的顧問林德爾·厄126美國管理協(xié)會的調(diào)查

在美國管理協(xié)會對100家大公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：向總裁匯報工作的人數(shù)從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數(shù)字為9人。在被調(diào)查的41家小公司中，25位總裁有7個以上的下屬，最常見的人數(shù)是8人。中層管理層的管理跨度比最高層窄得多。返回管理學(xué)——原理與方法美國管理協(xié)會的調(diào)查在美國管理協(xié)會對100家大公司的調(diào)127管理層次最高主管的委托人將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進行，并依次類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動。由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。管理層次的一些問題返回管理學(xué)——原理與方法管理層次最高主管的委托人將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一128管理層次的一些問題管理層次越多，管理費用越多。部門的層次把交流復(fù)雜化。層次使信息下傳時發(fā)生遺漏和曲解，使信息上傳時復(fù)雜化。層次是信息的“過濾器”。眾多的管理層次使計劃工作與控制工作復(fù)雜化。返回管理學(xué)——原理與方法管理層次的一些問題管理層次越多，管理費用越多。返回管理學(xué)——129兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)返回管理學(xué)——原理與方法兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)返回管理學(xué)——原理與方130扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的定義扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點返回管理學(xué)——原理與方法扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的定義返回管理學(xué)——原理與方法131扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的定義扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)也稱為寬跨度結(jié)構(gòu)形態(tài)。定義：指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。返回管理學(xué)——原理與方法扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的定義扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)也稱為寬跨度結(jié)構(gòu)形態(tài)。返回管理132扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖

返回管理學(xué)——原理與方法扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖返回管理學(xué)——原理與方法133扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）及時發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題并及時采取相應(yīng)的糾偏措施。（2）由于層次較少，所以信息失真可能性較小。（3）有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。

管理學(xué)——原理與方法扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點優(yōu)點：管理學(xué)——原理與方法134局限性：

主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；每位主管從較多的下屬那里取得信息，可能會淹沒最重要、最有價值的信息，并影響信息的及時利用。返回管理學(xué)——原理與方法局限性：

主管不能對每位下屬進行充分、有效的135錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形結(jié)構(gòu)的定義錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點返回管理學(xué)——原理與方法錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形結(jié)構(gòu)的定義返回管理學(xué)——原理與方法136錐形結(jié)構(gòu)的定義

指管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。返回管理學(xué)——原理與方法錐形結(jié)構(gòu)的定義指管理幅度較小、從而管137錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖

返回管理學(xué)——原理與方法錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖返回管理學(xué)——原理與方法138錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

優(yōu)點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導(dǎo)。 局限性：過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，可能會導(dǎo)致信息在傳遞中失真；同時，過多的管理層次，可能會影響各層主管積極性的發(fā)揮；過多的管理層次也往往會使計劃的控制工作復(fù)雜化。返回管理學(xué)——原理與方法錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：較小的管理幅度可以使每位主管仔139三、影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境表：影響管理幅度的因素返回管理學(xué)——原理與方法三、影響管理幅度的因素工作能力管理學(xué)——原理與方法140工作能力

主管的工作的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示，占用上司時間的頻率。這樣，管理的幅度便可以適當(dāng)放寬。返回管理學(xué)——原理與方法工作能力主管的工作的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強，則141工作內(nèi)容和性質(zhì)

（1）主管所處的管理層次。（2）下屬工作的相似性。（3）計劃的完善程度。（4）非管理事務(wù)的多少。返回管理學(xué)——原理與方法工作內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管所處的管理層次。返回管理學(xué)142工作條件

（1）助手的配備情況。（2）信息手段的配備情況。（3）工作地點的相近性。返回管理學(xué)——原理與方法工作條件（1）助手的配備情況。返回管理學(xué)——原143工作環(huán)境

組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少，因為它必須花更多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。返回管理學(xué)——原理與方法工作環(huán)境組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)144表：影響管理幅度的因素

窄幅度（需要同下屬一起花很多時間）與以下因素有關(guān)

寬幅度（只需同下屬花很少的時間）與以下因素有關(guān)1

很少或沒有經(jīng)過培訓(xùn)2

不適當(dāng)或不明確的授權(quán)3

對不需重復(fù)的計劃沒有明確的目標(biāo)4

無法考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)5

內(nèi)外部考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)6

交流方法不當(dāng)或欠缺，包括指令的含糊不清7

上下級間無實效的聯(lián)系8

無實效的會議9

中低層存在較多的專業(yè)問題

管理人員能力不夠或未經(jīng)過培訓(xùn)11

復(fù)雜的工作12

下屬不愿意承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險13

不成熟的下屬1

下屬人員的培訓(xùn)2

明確授權(quán)，承擔(dān)明確的任務(wù)3

重復(fù)的計劃目標(biāo)明確4

可以考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)5

內(nèi)外部環(huán)境的緩慢變化6

恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟ\用，如合適的書面與口頭的交流7

上下級之間有效的聯(lián)系8

有效的會議9

在較高層存在較多的專業(yè)問題（最高層管理人員關(guān)注外部環(huán)境）10

管理人員能力強或經(jīng)過培訓(xùn)11

下屬愿意承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險12

成熟老練的下屬返回管理學(xué)——原理與方法表：影響管理幅度的因素窄幅度（需要同下屬一起花很145四、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。為了提供上述兩種組織設(shè)計的最終成果，組織設(shè)計者要完成以下三個步驟的工作：

1、職務(wù)設(shè)計與分析。

2、部門劃分。

3、結(jié)構(gòu)的形成。返回管理學(xué)——原理與方法四、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職146結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖返回管理學(xué)——原理與方法結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖返回管理學(xué)——原理與方法147職務(wù)說明書《職務(wù)說明書》要求能簡單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項職務(wù)者所必需擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。返回管理學(xué)——原理與方法職務(wù)說明書《職務(wù)說明書》要求能簡單而明確148五、組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則權(quán)責(zé)對等的原則命令統(tǒng)一的原則管理幅度的原則彈性原則協(xié)調(diào)原則返回管理學(xué)——原理與方法五、組織設(shè)計的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則管理學(xué)——原149因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

組織設(shè)計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。組織設(shè)計過程中必須重視人的因素，這是多方面的要求：1、組織設(shè)計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計職務(wù)和機構(gòu)。2、組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的。3、任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。返回管理學(xué)——原理與方法因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

組織設(shè)計中，邏輯性地要求首先150權(quán)責(zé)對等的原則

權(quán)責(zé)對等是指在組織的等級鏈的每一個環(huán)節(jié)，如某個職位的同一個人，或完成某一任務(wù)的組合體，都必須有明確的完成任務(wù)的責(zé)任，同時具有完成任務(wù)所必須的權(quán)力。兩者從質(zhì)上說是對應(yīng)的，即所授權(quán)力的性質(zhì)是盡責(zé)所必須的那類權(quán)力；從量上說，應(yīng)是相等的，即所授權(quán)力的范圍符合盡責(zé)的起碼要求。返回管理學(xué)——原理與方法權(quán)責(zé)對等的原則 權(quán)責(zé)對等是指在組織的等級鏈的每一個環(huán)節(jié)，151命令統(tǒng)一的原則命令統(tǒng)一原則，或稱為“統(tǒng)一指揮原則”，指的是把權(quán)力分授予每個單位和部門的管理人員，并正確處理各方面關(guān)系，提供指導(dǎo)原則。組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)。在實踐中，命令統(tǒng)一原則遇到的破壞，最常見的有兩種情況：破壞情況一：越區(qū)指揮破壞情況二、越級指揮返回管理學(xué)——原理與方法命令統(tǒng)一的原則命令統(tǒng)一原則，或稱為“統(tǒng)一指揮原則”，指的是把152破壞情況一：越區(qū)指揮返回管理學(xué)——原理與方法破壞情況一：越區(qū)指揮返回管理學(xué)——原理與方法153破壞情況二：越級指揮返回管理學(xué)——原理與方法破壞情況二：越級指揮返回管理學(xué)——原理與方法154案例凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心,這里簡稱之A中心、B中心.A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部，采購部的職責(zé)是接受用戶的定單,并選擇和定購制作商品目錄所需要的材料,目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計用戶定制的商品目錄。公司要求每個采購員都獨立開展工作,而目錄部的設(shè)計人員則須服從采購員提出的要求。管理學(xué)——原理與方法案例凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計155

凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作，劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管,他經(jīng)常聽到設(shè)計人員抱怨自己受到的約束過大,從而無法實現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近,劉利在聽取有關(guān)人員的建議后,根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,決定在B中心成立一個市場部,專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力,并向采購員提出建議，市場部成立后不久,劉利又聽到了各種不同意見，比如：采購員和設(shè)計員強烈反映說,公司成立市場部不但多余,而且干涉了他們的工作，而市場部人員則認(rèn)為,采購員和設(shè)計員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營主管,雖然作了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員,但效果仍不理想.他很納悶:公司的問題究竟出在什么地方?案例管理學(xué)——原理與方法凱迪公司的總部和B業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是156第二節(jié)組織設(shè)計的

影響因素分析一、環(huán)境二、戰(zhàn)略三、技術(shù)及其變化四、企業(yè)發(fā)展階段五、規(guī)模返回管理學(xué)——原理與方法第二節(jié)組織設(shè)計的

影響因素分析一、環(huán)境管理學(xué)——原理與方157組織設(shè)計的依據(jù)環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段返回管理學(xué)——原理與方法組織設(shè)計的依據(jù)環(huán)境管理學(xué)——原理與方法158環(huán)境

組織外部的環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個層次上：

1、對職務(wù)和部門設(shè)計的影響。

2、對各部門關(guān)系的影響。

3、對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響返回管理學(xué)——原理與方法環(huán)境組織外部的環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式159戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計；戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點、從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作出相應(yīng)的調(diào)整。戰(zhàn)略類型的不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異返回管理學(xué)——原理與方法戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。管理學(xué)160技術(shù)

技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務(wù)的設(shè)置和工作人員的素質(zhì)要求。技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響，最明顯的可能是作為經(jīng)濟組織的企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)的一個最基本特點是在生產(chǎn)過程中廣泛使用了先進的技術(shù)和機器設(shè)備。返回管理學(xué)——原理與方法技術(shù)技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而161規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段

規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個不容忽視的因素。規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段影響著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。

J.ThomasCannon提出了組織發(fā)展五階段的理論：

1、創(chuàng)業(yè)階段。

2、職能發(fā)展階段。

3、分權(quán)階段。

4、參謀激增階段。

5、再集權(quán)階段。返回管理學(xué)——原理與方法規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的一個不容162第三節(jié)部門化一、部門化二、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織三、選擇部門劃分的模式返回管理學(xué)——原理與方法第三節(jié)部門化一、部門化管理學(xué)——原理與方法163一、部門化1、按職能來劃分2、按產(chǎn)品來劃分3、按區(qū)域來劃分4、按顧客劃分5、按工藝流程或設(shè)備劃分返回管理學(xué)——原理與方法一、部門化1、按職能來劃分管理學(xué)——原理與方法164

職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式劃分依據(jù)：根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門典形的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖職能部門化的優(yōu)點職能部門化的缺點返回管理學(xué)——原理與方法職能部門化職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式管理學(xué)165典型的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖

返回管理學(xué)——原理與方法典型的職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖

返回管理學(xué)——原理與方法166職能部門化的優(yōu)點

合理地反映職能維護主要職能的權(quán)利和威信符合專業(yè)化原則簡化培訓(xùn)為高層提供嚴(yán)格管理的方法返回管理學(xué)——原理與方法職能部門化的優(yōu)點

合理地反映職能管理學(xué)——原理與方法167職能部門化的優(yōu)缺點

降低了總的公司目標(biāo)關(guān)鍵人員過度專業(yè)化，觀點狹隘減弱了不同職能之間的協(xié)調(diào)只限于最高層對利潤負(fù)責(zé)對環(huán)境變化的適應(yīng)性差限制了全面管理人員的發(fā)展返回管理學(xué)——原理與方法職能部門化的優(yōu)缺點

降低了總的公司目標(biāo)管理學(xué)——原理與方法168

產(chǎn)品部門化劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進行分組，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進行。典型的產(chǎn)品部門化的組織圖產(chǎn)品部門化的優(yōu)點產(chǎn)品部門化的缺點返回管理學(xué)——原理與方法產(chǎn)品部門化劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進行分組，169典型的產(chǎn)品部門化的組織圖

返回管理學(xué)——原理與方法典型的產(chǎn)品部門化的組織圖

返回管理學(xué)——原理與方法170產(chǎn)品部門化的優(yōu)點把注意力和努力放在產(chǎn)品系列上充分利用專項資本、設(shè)備、技術(shù)和知識有助于增加產(chǎn)品和服務(wù)項目，并使之多樣化；加強職能活動的協(xié)調(diào)；把利潤責(zé)任分放到部門這一級；為全面管理人才提供廣闊的培訓(xùn)場所。返回管理學(xué)——原理與方法產(chǎn)品部門化的優(yōu)點把注意力和努力放在產(chǎn)品系列上充分利用專項資本171產(chǎn)品部門化的缺點需要有較多的具有全面管理能力的人才；往往難以維持經(jīng)濟的集中服務(wù)；增加了高層經(jīng)營管理的困難。返回管理學(xué)——原理與方法產(chǎn)品部門化的缺點需要有較多的具有全面管理能力的人才；管理學(xué)—172

區(qū)域部門化劃分依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖區(qū)域部門化的優(yōu)點區(qū)域部門化的缺點返回管理學(xué)——原理與方法區(qū)域部門化劃分依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門173典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法174區(qū)域部門化的優(yōu)點責(zé)任下放到較低層次；著重本地區(qū)的市場和問題；加強全區(qū)性的協(xié)調(diào)；利用可在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的經(jīng)濟；更好地、面對面地聯(lián)系；為全面管理人員提供更廣闊的培訓(xùn)場所。返回管理學(xué)——原理與方法區(qū)域部門化的優(yōu)點責(zé)任下放到較低層次；管理學(xué)——原理與方法175區(qū)域部門化的缺點需要很多具有全面管理能力的人員；往往難以維持經(jīng)濟的集中服務(wù)并在地區(qū)一級增加了諸如人事、采購等項服務(wù)；使高層經(jīng)營管理增加了困難。返回管理學(xué)——原理與方法區(qū)域部門化的缺點需要很多具有全面管理能力的人員；管理學(xué)——原176顧客部門化劃分依據(jù)：

在各種企業(yè)中，為反映顧客重大利益的組織的活動十分普遍。如果一個企業(yè)為顧客所做的事統(tǒng)由一個部門領(lǐng)導(dǎo)所掌握，顧客就是用什么方法組織業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵。某銀行按顧客進行的部門劃分顧客部門化的優(yōu)點顧客部門化的缺點返回管理學(xué)——原理與方法顧客部門化劃分依據(jù)：在各種企業(yè)中，為反映顧客重大利益的組織177典型的顧客部門化的組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法典型的顧客部門化的組織結(jié)構(gòu)圖返回管理學(xué)——原理與方法178顧客部門化的優(yōu)點有助于集中顧客的需要使顧客感覺到有理解他們的供應(yīng)者（或銀行）發(fā)揮顧客領(lǐng)域的專長返回管理學(xué)——原理與方法顧客部門化的優(yōu)點有助于集中顧客的需要管理學(xué)——原理與方法179顧客部門化的缺點對顧客的需求矛盾進行協(xié)調(diào)可能有困難需要管理和善于處理顧客問題的職工不大能明確劃定顧客的分類 （如大公司及其他公司企業(yè)）返回管理學(xué)——原理與方法顧客部門化的缺點對顧客的需求矛盾進行協(xié)調(diào)可能有困難管理學(xué)——180按工藝流程或設(shè)備劃分部門按照工藝