企業(yè)流程重構(gòu)課件

第一篇運(yùn)作管理緒論

第一章基本概念第二章企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略第二篇生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

第三章產(chǎn)品\服務(wù)設(shè)計(jì)和技術(shù)選擇第四章生產(chǎn)\服務(wù)設(shè)施選址與布置第五章工作設(shè)計(jì)與作業(yè)組織

全書框架第一篇運(yùn)作管理緒論全書框架1第三篇生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行

第六章需求預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃第七章庫存管理第八章供應(yīng)鏈管理

企業(yè)流程重構(gòu)2第四篇生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的維護(hù)與改進(jìn)

第九章企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)第十章設(shè)備維修管理第十一章質(zhì)量管理第十二章準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與精細(xì)生產(chǎn)

企業(yè)流程重構(gòu)3

第四篇生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的維護(hù)與改進(jìn)

第九章企業(yè)流程重構(gòu)第十章設(shè)備維修管理第十一章質(zhì)量管理第十二章準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與精細(xì)生產(chǎn)

第四篇生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的維護(hù)與改進(jìn)

第九章4企業(yè)流程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)——1993年哈默（Hammmer）和錢辟（Chapy）在《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorporation）一書首次系統(tǒng)論述。在全球范圍內(nèi)掀起了“企業(yè)再造”浪潮。18世紀(jì)亞當(dāng)斯密——?jiǎng)趧?dòng)分工論19世紀(jì)20年代亨利福特——流水線20世紀(jì)90年代哈默和錢辟——BPR管理理論與實(shí)踐三個(gè)里程碑企業(yè)流程重構(gòu)(BusinessProcessRee5BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的6BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）。

BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，大規(guī)模生產(chǎn)7BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場(chǎng)，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場(chǎng)營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：

顧8

生活中的實(shí)例:Mid-States鋁公司在勞工培訓(xùn)、購買新設(shè)備、實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理方面大力投資，利潤卻未見提高“軟性成本在侵蝕利潤”，這些成本來自那些包含多余和重復(fù)作業(yè)的過程和程序，不能創(chuàng)造價(jià)值，無人愿意付出現(xiàn)金。1991年，公司開始重組。重點(diǎn)在于生產(chǎn)活動(dòng)報(bào)價(jià)過程中，銷售部門每年花費(fèi)156526美元用于為顧客準(zhǔn)備估價(jià)和報(bào)價(jià)單，只有8%變?yōu)橛唵?。重新設(shè)計(jì)估價(jià)過程，簡化報(bào)價(jià)過程。生活中的實(shí)例:Mid-States鋁公司在勞工培訓(xùn)、購買9第九章企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)——企業(yè)創(chuàng)新途徑之一第九章企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)——企業(yè)創(chuàng)新途徑之一10學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、了解流程的定義2、掌握流程重構(gòu)的本質(zhì)3、掌握流程重構(gòu)的程序和方法4、了解流程重構(gòu)的原則5、了解流程重構(gòu)的成敗因素學(xué)習(xí)目標(biāo)：11管理創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新+管理創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新+12企業(yè)創(chuàng)新思想與理念創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新管理制度創(chuàng)新運(yùn)作流程創(chuàng)新技術(shù)與方式方法創(chuàng)新市場(chǎng)與產(chǎn)品創(chuàng)新管理機(jī)制與模式的創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新思想與理念創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新管理制度創(chuàng)新運(yùn)13商戰(zhàn)中的不等式小產(chǎn)品不等于小市場(chǎng)吉列，麥當(dāng)勞，尼西奇，青島金王，老虎牌打火機(jī)行業(yè)不夠好不等于贏利不夠好飲料行業(yè)—替代品水運(yùn)輸成本高，可樂比水還方便創(chuàng)業(yè)的先行者不等于終結(jié)的成功者麥當(dāng)勞，微軟不是核心技術(shù)第一人。商戰(zhàn)中的不等式小產(chǎn)品不等于小市場(chǎng)行業(yè)不夠好不等于14商戰(zhàn)中的不等式傳統(tǒng)的銷售淡季不等于市場(chǎng)營銷的淡季

6-9月，銷售淡季，海爾笑笑神通及時(shí)洗，1.5公斤的洗衣量市場(chǎng)的遲到者不等于市場(chǎng)的落后者伊萊克斯靜音冰箱：96年2300萬臺(tái)生產(chǎn)能力，產(chǎn)量1000萬臺(tái)，市場(chǎng)需求800萬臺(tái)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不等于競(jìng)爭(zhēng)敵手IBM、ACER，7年80億美元的業(yè)務(wù)合約，均向?qū)Ψ教峁╆P(guān)鍵的電腦配件；INTER，（主要電子配件）SONY（成品電腦）甚至無書面合同，互不投資，各自承擔(dān)費(fèi)用。商戰(zhàn)中的不等式傳統(tǒng)的銷售淡季不等于市場(chǎng)營銷的淡季159.1流程的定義

定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程（跨越部門的業(yè)務(wù)行程）。首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。

ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。9.1流程的定義定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造16財(cái)務(wù)工作意味著從事與賬目、資金有關(guān)的活動(dòng)，這里的財(cái)務(wù)工作就是名詞，它是一個(gè)靜態(tài)概念。從這一概念中并不能看出它從何而來，又向何方去。相反，流程是由多個(gè)活動(dòng)的集合，活動(dòng)之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動(dòng)與終止活動(dòng)，這里流程看作是工作，就是當(dāng)作動(dòng)詞來使用，是一個(gè)動(dòng)態(tài)概念。

財(cái)務(wù)工作意味著從事與賬目、資金有關(guān)的活動(dòng)，這里的財(cái)務(wù)工作就是17例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨產(chǎn)品開發(fā)：構(gòu)思概念——試制樣品

銷售工作：訂單交易工作：熱線服務(wù)工作：例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨18例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨產(chǎn)品開發(fā)：構(gòu)思概念——試制樣品

銷售工作：開發(fā)潛在顧客-訂貨流程訂單交易工作：訂貨-付款熱線服務(wù)工作：查詢-解答流程例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨199.2流程重構(gòu)的本質(zhì)MichaelHammer：對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等獲得戲劇性的改善。原則：最快、最好、最簡單的方式作最正確的事。9.2流程重構(gòu)的本質(zhì)20企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動(dòng):包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。

3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。支持作業(yè)流程

包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識(shí)別顧客需21Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門

(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的22當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個(gè)問題？當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下23Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。

Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)24Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%；

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

Ford公司流程重建的成果25Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

26其他的成功案例

IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場(chǎng)份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使27流程的組成要素和特點(diǎn)

流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值

流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

相關(guān)性——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的

動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系層次性——活動(dòng)中又有子流程

機(jī)構(gòu)性——有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的28什么是流程管理（BPM）呢？

認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流29怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客30

案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門進(jìn)門案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待需求無有分配技師服務(wù)買31傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們都會(huì)將它分解成一系列簡單的任務(wù)。

這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。

缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶”執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對(duì)外接口不統(tǒng)一職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無效工作的存在，傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工缺點(diǎn)：32“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)33供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價(jià)值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購內(nèi)部價(jià)值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價(jià)值鏈：供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價(jià)值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售34全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時(shí)做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做為何359.3BPR的程序和方法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷9.3BPR的程序和方法實(shí)施內(nèi)部第三第二第一36時(shí)間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效時(shí)間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別37實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效第一階段調(diào)研診斷主要工作－－信息收集?訪談企業(yè)管理層?訪談行業(yè)專家和組織管理專家?對(duì)選定的企業(yè)所在的市場(chǎng)的客戶需求進(jìn)行調(diào)研?對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷?對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷?在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績理念調(diào)查?了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)第三階段第二階段第一階段時(shí)間××周××周××周38主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進(jìn)中的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟目的關(guān)鍵問題解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問題選擇正確的問題類型確定訪談的方式主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)目的關(guān)鍵問題39主要方法：2、構(gòu)建問題，并解決問題整理可操作的文檔陳述議題分解議題（問題樹）消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論以周為單位循環(huán)主要方法：2、構(gòu)建問題，并解決問題整理可操作的文檔陳述議題分40Step1陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)?一個(gè)主要問題或可靠性很高的假設(shè)?具體陳述而非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或一種無可爭(zhēng)議的主張）?行動(dòng)性強(qiáng)?以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn)例：我們是否要更加努力的工作來提高效率？我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？Step1陳述議題一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)例：41Step2分解議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題/假設(shè)3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹為何使用邏輯樹1.將問題分成幾個(gè)部分使：?問題可被細(xì)分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責(zé)任分配到每個(gè)人2.保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個(gè)大問題?所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏）3.使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論Step2分解議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題42Step3消除非關(guān)鍵議題?首先經(jīng)過反復(fù)推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時(shí)間解釋陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1小議題小議題小議題小議題議題/假設(shè)3小議題小議題Step3消除非關(guān)鍵議題?首先經(jīng)過反復(fù)推敲解釋陳述議題43Step4制定詳細(xì)的工作計(jì)劃工作計(jì)劃的最佳做法提早－不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常－通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補(bǔ)充和改善具體－具體分析、明確資料來源綜合－同項(xiàng)目小組成員一起檢測(cè)，嘗試其它假設(shè)里程碑－有序的工作–使用80/20方法按時(shí)交付有意義－只制定將來2至4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。不要寫萬寶全書Step4制定詳細(xì)的工作計(jì)劃工作計(jì)劃的最佳做法44Step5進(jìn)行關(guān)鍵分析評(píng)注?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問題”?不要在一個(gè)問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆“牛角尖”?尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)，“準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”?細(xì)心觀察?尋找突破性觀點(diǎn)原則?以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級(jí)?用80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對(duì)新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項(xiàng)目小組分享良計(jì)?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新Step5進(jìn)行關(guān)鍵分析評(píng)注原則45Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)從企業(yè)的角度考慮問題考慮企業(yè)的實(shí)際能力Step7整理可操作的文檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)Ste46實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效第二階段優(yōu)化改進(jìn)主要工作與企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案根據(jù)客戶需求，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對(duì)現(xiàn)有管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括財(cái)務(wù)流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。編寫詳盡的流程說明書明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對(duì)于企業(yè)組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)的需求根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計(jì)與完善組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn)實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)第三階段第二階段第一階段時(shí)間××周××周××周47第二階段優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程-------------------------------------------------------面向用戶和市場(chǎng)的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向，用戶為中心的流程?客戶獲取與保留?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維?新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程-------------------------------------------------------支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃?計(jì)劃財(cái)務(wù)管理?人力資源與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)第二階段優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程管理流程企業(yè)流程流程重組（BP48第二階段優(yōu)化改進(jìn)——流程重組的優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采取行動(dòng)暫時(shí)忽略不作特別努力小大小大效果（改進(jìn)潛力）經(jīng)濟(jì)效益增加客戶滿意度增加市場(chǎng)應(yīng)變加快業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性可操作性資源要求時(shí)間范圍加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動(dòng)投資第二階段優(yōu)化改進(jìn)——流程重組的優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采49一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

售后服務(wù)產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理客戶群細(xì)分重點(diǎn)客戶管理產(chǎn)品組合定價(jià)試用并改善全面推廣確定客戶需求設(shè)計(jì)系統(tǒng)IT系統(tǒng)運(yùn)營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問題升級(jí)改造系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)1.客戶的獲取和保留2.網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營和維護(hù)3.新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)管理業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程售后服務(wù)產(chǎn)生訂單處理訂50分析流程每一步的：主要活動(dòng)主要決策主要信息需求業(yè)績測(cè)量方法第二階段優(yōu)化改進(jìn)分析流程每一步的：第二階段優(yōu)化改進(jìn)512、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核流程制定修改KPI設(shè)定目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績行動(dòng)計(jì)劃?明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改?形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)?制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同?審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同?進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備?召開每季度的業(yè)績審核會(huì)議，對(duì)業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案?根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃?為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核流程制定修改KPI設(shè)定目標(biāo)，進(jìn)52第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務(wù)1a業(yè)務(wù)1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公司ABC集團(tuán)業(yè)務(wù)1cZZZ費(fèi)用收入事業(yè)部1的自由現(xiàn)金流事業(yè)部1的投資資本回報(bào)率事業(yè)部1的任務(wù)完成率XXX的自由現(xiàn)金流XXX的投資資本回報(bào)率XXX的任務(wù)完成率ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流ABC集團(tuán)的投資資本回報(bào)率ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率原則：?公司每一層面均有一套自己的KPI?將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對(duì)下一層KPI的管控來實(shí)現(xiàn)管理?通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的KPI體系第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務(wù)1a業(yè)務(wù)53業(yè)績?cè)u(píng)估矩陣高中低低中高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級(jí)”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)業(yè)績?基于業(yè)績?cè)u(píng)估打分，ABC或五分制?強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對(duì)性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級(jí)明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量業(yè)績?cè)u(píng)估矩陣高中低低中高能力潛力業(yè)績經(jīng)常使用硬性等分，以使每54實(shí)施手冊(cè)的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”詳細(xì)的推廣計(jì)劃及具體內(nèi)容工作日歷——安排每天的工作關(guān)鍵會(huì)議內(nèi)容月度實(shí)施效果評(píng)估表實(shí)施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段實(shí)施規(guī)劃XX填寫經(jīng)理填寫主任填寫流程舉措名實(shí)施時(shí)間執(zhí)行情況實(shí)施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時(shí)間最終結(jié)果實(shí)施手冊(cè)的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”第三階段實(shí)施規(guī)劃X55第三階段實(shí)施規(guī)劃成果：1新流程推廣實(shí)施的原則2新流程推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實(shí)施步驟3新流程推廣實(shí)施主要階段性成果4新流程推廣實(shí)施的目標(biāo)最終成果5新流程推廣實(shí)施的關(guān)鍵里程碑6新流程推廣實(shí)施評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)7新流程推廣實(shí)施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限第三階段實(shí)施規(guī)劃成果：569.4流程重構(gòu)的原則（P374）1.以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)2.讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力3.取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持

4.選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組5.建立通暢的交流渠道9.4流程重構(gòu)的原則（P374）1.以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織57案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)

某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180名工人來到車間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè)“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)線的生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%，部分工作合并后，余出的工人安排到其他部門。案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三58案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)零件柜機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車間沖壓機(jī)原來的生產(chǎn)流程案例：漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)零件柜機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四機(jī)床二焊接上59改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機(jī)零件柜1234改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機(jī)零件柜123460成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時(shí)間112天減至24小時(shí)倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在5分鐘內(nèi)完成美國電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減35%人員的同時(shí)，將交貨提前期從8—12周減少到7天以內(nèi)。路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從120降至38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在15分鐘內(nèi)完成成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時(shí)間112天減至24小61案例：柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。案例：柯達(dá)（電子）重組流程柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)62在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。

物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。

在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生63柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖

柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖

柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖

柯達(dá)電64

重組流程給柯達(dá)（電子）帶來的變化責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。

權(quán)力的擴(kuò)大。

避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。

工作效率提高。

顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。

統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。

原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！?/p>

重組流程給柯達(dá)（電子）帶來的變化65

流程局部重組的分析

重組的范圍窄。牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人員。重組流程的方式簡單，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。實(shí)施阻力小。結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱?？梢?，系統(tǒng)重組是必然的。

流程局部重組的分析

66案例研究一：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個(gè)生產(chǎn)中心，22個(gè)水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑2公里服務(wù)水平：2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？案例研究一：凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司67生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補(bǔ)水生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補(bǔ)水68供應(yīng)商財(cái)務(wù)部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請(qǐng)求補(bǔ)水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運(yùn)輸計(jì)劃補(bǔ)貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送請(qǐng)求補(bǔ)69生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心70案例研究二：軟件公司分銷中心

北京廣州上海成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶案例研究二：軟件公司分銷中心

北京廣州上海成都（采購中心）（71北京廣州上海成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求虛擬業(yè)務(wù)與軟件業(yè)務(wù)整合供應(yīng)鏈一體化整合需求信息共享，實(shí)行VMI北京廣州上海成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶72案例研究三：某石化集團(tuán)物流流程重組1、物流資源分散，利用率不高2、物流管理職能分散，服務(wù)效率不高3、重商流、輕物流，整體營銷能力減弱4、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制5、信息傳輸不暢，量值失真6、周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重現(xiàn)狀分析：供應(yīng)公司儲(chǔ)運(yùn)廠銷運(yùn)部生產(chǎn)廠客戶供應(yīng)商案例研究三：某石化集團(tuán)物流流程重組1、物流資源分散，利用率不73物流公司部門職能設(shè)計(jì)物流公司部門職能設(shè)計(jì)74物流公司部門職能設(shè)計(jì)物流公司部門職能設(shè)計(jì)75物流公司部門職能設(shè)計(jì)物流公司部門職能設(shè)計(jì)76物流公司部門職能設(shè)計(jì)物流公司部門職能設(shè)計(jì)77物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展物流公司組織結(jié)構(gòu)拓展78物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)銷運(yùn)部物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)銷運(yùn)部79物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)80供應(yīng)公司：一方面，大宗原材料的采購，組織其直接采購進(jìn)廠；另一方面，供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運(yùn)營過程中，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理，包括供應(yīng)商選擇（資格考評(píng)、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。生產(chǎn)廠：生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。銷運(yùn)部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場(chǎng)的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管理及市場(chǎng)的預(yù)測(cè)等工作。物流公司：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸管理，包括異地庫及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫存的平衡、運(yùn)輸計(jì)劃的申請(qǐng)、制定和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物流效率。

邊界設(shè)計(jì)供應(yīng)公司：邊界設(shè)計(jì)81接口關(guān)系圖接口關(guān)系圖82產(chǎn)品銷售-運(yùn)輸流程（一站式服務(wù)）產(chǎn)品銷售-運(yùn)輸流程（一站式服務(wù)）83供應(yīng)超市采購流程供應(yīng)超市采購流程84配送流程配送流程85案例研究四：海爾的價(jià)值鏈“革命”“改造高速路上疾馳的重型卡車”海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個(gè)更高的高速平臺(tái)上“搶道”，我們沒有機(jī)會(huì)停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺(tái)上去！

-所謂更新的高速平臺(tái)，就是新經(jīng)濟(jì)。

案例研究四：海爾的價(jià)值鏈“革命”“改造高速路上疾馳的重型卡車86“海爾革命”步驟·

變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國際化需要，簡單提出市場(chǎng)鏈思想和BPR思路。

·

變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識(shí)。

·

結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)”。

·BPR1：把每個(gè)事業(yè)部下屬的采購、財(cái)務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的法人實(shí)體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部（BPR）。

·BPR2：把集團(tuán)原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營服務(wù)公司。

·

超事業(yè)部制：把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)SST

（索酬、索賠和跳閘）。

·

檢驗(yàn)市場(chǎng)鏈：初步檢驗(yàn)“市場(chǎng)鏈”模式，搭建信息平臺(tái)。

·e化市場(chǎng)鏈：以BOM報(bào)表為基礎(chǔ)，全員市場(chǎng)鏈工資，推廣SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。

·

下一步？

“海爾革命”步驟87“海爾革命”評(píng)估革命性

1市場(chǎng)反映速度加快

2與用戶的距離縮短

3采購與銷售成本降低、效率提高

4管理集約化和市場(chǎng)化

5減少了原料和成品庫存

6改變了行政性的企業(yè)制度

7精簡了機(jī)構(gòu)和人員風(fēng)險(xiǎn)性

1整體職能與專業(yè)職能的矛盾

2集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾

3整體決策與分散決策的矛盾

4信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾

5業(yè)務(wù)流程咬合僵硬

6決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失下一步

1開展大規(guī)模按需定制

2開展大規(guī)模按單采購

3開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售

4向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型

5新經(jīng)濟(jì)企業(yè)“海爾革命”評(píng)估革命性

1市場(chǎng)反映速度加快

288張瑞敏談“物流革命”·

對(duì)于制造業(yè)來說，80年代制勝的武器是質(zhì)量管理；90年代制勝的武器是流程再造（BPR）；2000年制勝的武器是滿足個(gè)性消費(fèi)的速度！·

要用現(xiàn)代物流的時(shí)間消滅空間，用現(xiàn)代商流的空間消滅時(shí)間！

·

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的現(xiàn)代企業(yè)，沒有現(xiàn)代物流就意味著沒有物可流！·

不按單采購，采回來的東西不知道放哪兒；不按單制造，造出來的是庫存；不按單銷售，就是在處理庫存！

·

物流是什么？是企業(yè)管理革命，是速度革命！革命不是請(qǐng)客吃飯！·

現(xiàn)代物流讓海爾一手抓住用戶需求，一手抓住供應(yīng)鏈，合在一起就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力！張瑞敏談“物流革命”89改革取得成果

辭掉第三方物流

各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流

搭建物流信息系統(tǒng)平臺(tái)

物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系

按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算

物流公司可對(duì)外做第三方物流

集團(tuán)對(duì)外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià)供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高不必提前付錢給供應(yīng)商庫存資金和倉庫面積大大減少采購、配送周期縮短，成本降低物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。改革前導(dǎo)致結(jié)果

分別采用第三方物流沒有物流信息系統(tǒng)平臺(tái)各個(gè)公司物流獨(dú)立分散物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約

供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng)總部常要查看不同公司的成堆的物流報(bào)表集團(tuán)采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難講價(jià)物流占用流動(dòng)資金多，庫存較多改革取得成果辭掉第三方物流集團(tuán)對(duì)外統(tǒng)一物流形象，容易和90革命把海爾帶入“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。這場(chǎng)革命有些像“打土豪，分田地”的土改，打散了過去各單位“小而全”的各種功能，采購、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷等都在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化運(yùn)營。如果這個(gè)大方向是對(duì)的，革命就不會(huì)像請(qǐng)客吃飯一樣輕松。生產(chǎn)單位將采購和分銷的權(quán)利讓渡給物流和商流公司，多樣化產(chǎn)品的采購和分銷都集中到一個(gè)大實(shí)體手中。那么，物流部和商流部將如何有效管理多樣化產(chǎn)品的采購和分銷？單純管理冰箱或空調(diào)與同時(shí)管理冰箱和空調(diào)終究是兩回事情。海爾電子商務(wù)本部部長梁旭說：BPR以后，采購和配送的復(fù)雜程度增大；市場(chǎng)鏈取代了原來的行政命令，部門間的責(zé)任心一時(shí)松懈?？照{(diào)生產(chǎn)就曾因此出現(xiàn)送料不及時(shí)的情況。按照新規(guī)則，空調(diào)產(chǎn)品部就向物流索賠。但即使是賠了錢，生產(chǎn)不照樣耽誤了嗎？張瑞敏不會(huì)不明白“世界上很多損失不是錢能夠補(bǔ)償?shù)模　彼髻r案例越多，集團(tuán)的“內(nèi)耗”就越殘酷。

現(xiàn)在物流本部處理的是上萬種產(chǎn)品的采購和配送，他們真的了解所有產(chǎn)品采購配送特性嗎？革命之后，各個(gè)工廠具備的采購專業(yè)性缺失后，繁雜的任務(wù)常導(dǎo)致采購不合格、送料不及時(shí)、供應(yīng)商選擇欠佳等一堆問題；還有，由于權(quán)力分化，各自更加關(guān)注切身利益，一旦“扯皮現(xiàn)象”發(fā)生，供應(yīng)商、物流、生產(chǎn)、商流、資金流等都要牽扯進(jìn)來，解決起來費(fèi)時(shí)費(fèi)力”革命把海爾帶入“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。這場(chǎng)革命有些像“打土豪，分田地”919.5影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素高層管理人員的介入和公司上下的支持項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒有中間層次各職能部門對(duì)項(xiàng)目小組的支持配合勇于實(shí)踐的態(tài)度迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改；在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制9.5影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素高層管92影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對(duì)現(xiàn)存問題和機(jī)會(huì)的透徹理解前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景對(duì)設(shè)計(jì)的擁有感固定人員專職參與充足的預(yù)算影響B(tài)PR成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：932、BPR的失敗原因不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人強(qiáng)調(diào)削減成本“一切為我做”的工作態(tài)度過分集中于狹窄的技術(shù)范疇財(cái)務(wù)危機(jī)相互矛盾的管理機(jī)制2、BPR的失敗原因不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人94第一篇運(yùn)作管理緒論

第一章基本概念第二章企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略第二篇生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

第三章產(chǎn)品\服務(wù)設(shè)計(jì)和技術(shù)選擇第四章生產(chǎn)\服務(wù)設(shè)施選址與布置第五章工作設(shè)計(jì)與作業(yè)組織

全書框架第一篇運(yùn)作管理緒論全書框架95第三篇生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行

第六章需求預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃第七章庫存管理第八章供應(yīng)鏈管理

企業(yè)流程重構(gòu)96第四篇生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的維護(hù)與改進(jìn)

第九章企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)第十章設(shè)備維修管理第十一章質(zhì)量管理第十二章準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與精細(xì)生產(chǎn)

企業(yè)流程重構(gòu)97

第四篇生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的維護(hù)與改進(jìn)

第九章企業(yè)流程重構(gòu)第十章設(shè)備維修管理第十一章質(zhì)量管理第十二章準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與精細(xì)生產(chǎn)

第四篇生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的維護(hù)與改進(jìn)

第九章98企業(yè)流程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)——1993年哈默（Hammmer）和錢辟（Chapy）在《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorporation）一書首次系統(tǒng)論述。在全球范圍內(nèi)掀起了“企業(yè)再造”浪潮。18世紀(jì)亞當(dāng)斯密——?jiǎng)趧?dòng)分工論19世紀(jì)20年代亨利福特——流水線20世紀(jì)90年代哈默和錢辟——BPR管理理論與實(shí)踐三個(gè)里程碑企業(yè)流程重構(gòu)(BusinessProcessRee99BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的100BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）。

BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，大規(guī)模生產(chǎn)101BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場(chǎng)，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場(chǎng)營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：

顧102

生活中的實(shí)例:Mid-States鋁公司在勞工培訓(xùn)、購買新設(shè)備、實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理方面大力投資，利潤卻未見提高“軟性成本在侵蝕利潤”，這些成本來自那些包含多余和重復(fù)作業(yè)的過程和程序，不能創(chuàng)造價(jià)值，無人愿意付出現(xiàn)金。1991年，公司開始重組。重點(diǎn)在于生產(chǎn)活動(dòng)報(bào)價(jià)過程中，銷售部門每年花費(fèi)156526美元用于為顧客準(zhǔn)備估價(jià)和報(bào)價(jià)單，只有8%變?yōu)橛唵?。重新設(shè)計(jì)估價(jià)過程，簡化報(bào)價(jià)過程。生活中的實(shí)例:Mid-States鋁公司在勞工培訓(xùn)、購買103第九章企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)——企業(yè)創(chuàng)新途徑之一第九章企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)——企業(yè)創(chuàng)新途徑之一104學(xué)習(xí)目標(biāo)：1、了解流程的定義2、掌握流程重構(gòu)的本質(zhì)3、掌握流程重構(gòu)的程序和方法4、了解流程重構(gòu)的原則5、了解流程重構(gòu)的成敗因素學(xué)習(xí)目標(biāo)：105管理創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新+管理創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新+106企業(yè)創(chuàng)新思想與理念創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新管理制度創(chuàng)新運(yùn)作流程創(chuàng)新技術(shù)與方式方法創(chuàng)新市場(chǎng)與產(chǎn)品創(chuàng)新管理機(jī)制與模式的創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新思想與理念創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新管理制度創(chuàng)新運(yùn)107商戰(zhàn)中的不等式小產(chǎn)品不等于小市場(chǎng)吉列，麥當(dāng)勞，尼西奇，青島金王，老虎牌打火機(jī)行業(yè)不夠好不等于贏利不夠好飲料行業(yè)—替代品水運(yùn)輸成本高，可樂比水還方便創(chuàng)業(yè)的先行者不等于終結(jié)的成功者麥當(dāng)勞，微軟不是核心技術(shù)第一人。商戰(zhàn)中的不等式小產(chǎn)品不等于小市場(chǎng)行業(yè)不夠好不等于108商戰(zhàn)中的不等式傳統(tǒng)的銷售淡季不等于市場(chǎng)營銷的淡季

6-9月，銷售淡季，海爾笑笑神通及時(shí)洗，1.5公斤的洗衣量市場(chǎng)的遲到者不等于市場(chǎng)的落后者伊萊克斯靜音冰箱：96年2300萬臺(tái)生產(chǎn)能力，產(chǎn)量1000萬臺(tái)，市場(chǎng)需求800萬臺(tái)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不等于競(jìng)爭(zhēng)敵手IBM、ACER，7年80億美元的業(yè)務(wù)合約，均向?qū)Ψ教峁╆P(guān)鍵的電腦配件；INTER，（主要電子配件）SONY（成品電腦）甚至無書面合同，互不投資，各自承擔(dān)費(fèi)用。商戰(zhàn)中的不等式傳統(tǒng)的銷售淡季不等于市場(chǎng)營銷的淡季1099.1流程的定義

定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程（跨越部門的業(yè)務(wù)行程）。首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。

ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。9.1流程的定義定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造110財(cái)務(wù)工作意味著從事與賬目、資金有關(guān)的活動(dòng)，這里的財(cái)務(wù)工作就是名詞，它是一個(gè)靜態(tài)概念。從這一概念中并不能看出它從何而來，又向何方去。相反，流程是由多個(gè)活動(dòng)的集合，活動(dòng)之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動(dòng)與終止活動(dòng)，這里流程看作是工作，就是當(dāng)作動(dòng)詞來使用，是一個(gè)動(dòng)態(tài)概念。

財(cái)務(wù)工作意味著從事與賬目、資金有關(guān)的活動(dòng)，這里的財(cái)務(wù)工作就是111例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨產(chǎn)品開發(fā)：構(gòu)思概念——試制樣品

銷售工作：訂單交易工作：熱線服務(wù)工作：例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨112例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨產(chǎn)品開發(fā)：構(gòu)思概念——試制樣品

銷售工作：開發(fā)潛在顧客-訂貨流程訂單交易工作：訂貨-付款熱線服務(wù)工作：查詢-解答流程例子：企業(yè)的流程是企業(yè)的工作方式。制造：采購——出貨1139.2流程重構(gòu)的本質(zhì)MichaelHammer：對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等獲得戲劇性的改善。原則：最快、最好、最簡單的方式作最正確的事。9.2流程重構(gòu)的本質(zhì)114企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

2、管理活動(dòng):包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。

3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。支持作業(yè)流程

包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程

1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識(shí)別顧客需115Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門

(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的116當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個(gè)問題？當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下117Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。

Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)118Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%；

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

Ford公司流程重建的成果119Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

120其他的成功案例

IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場(chǎng)份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使121流程的組成要素和特點(diǎn)

流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值

流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

相關(guān)性——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的

動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系層次性——活動(dòng)中又有子流程

機(jī)構(gòu)性——有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值流程的組成要素和特點(diǎn)流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的122什么是流程管理（BPM）呢？

認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流123怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？怎么理解“增值”？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客124

案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門進(jìn)門案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待需求無有分配技師服務(wù)買125傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們都會(huì)將它分解成一系列簡單的任務(wù)。

這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。

缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶”執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)對(duì)外接口不統(tǒng)一職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無效工作的存在，傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工缺點(diǎn)：126“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)127供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價(jià)值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購內(nèi)部價(jià)值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價(jià)值鏈：供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價(jià)值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售128全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時(shí)做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做為何1299.3BPR的程序和方法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷9.3BPR的程序和方法實(shí)施內(nèi)部第三第二第一130時(shí)間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效時(shí)間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別131實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效第一階段調(diào)研診斷主要工作－－信息收集?訪談企業(yè)管理層?訪談行業(yè)專家和組織管理專家?對(duì)選定的企業(yè)所在的市場(chǎng)的客戶需求進(jìn)行調(diào)研?對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷?對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷?在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績理念調(diào)查?了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)第三階段第二階段第一階段時(shí)間××周××周××周132主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進(jìn)中的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟目的關(guān)鍵問題解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問題選擇正確的問題類型確定訪談的方式主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)目的關(guān)鍵問題133主要方法：2、構(gòu)建問題，并解決問題整理可操作的文檔陳述議題分解議題（問題樹）消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論以周為單位循環(huán)主要方法：2、構(gòu)建問題，并解決問題整理可操作的文檔陳述議題分134Step1陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)?一個(gè)主要問題或可靠性很高的假設(shè)?具體陳述而非籠統(tǒng)說明?富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或一種無可爭(zhēng)議的主張）?行動(dòng)性強(qiáng)?以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn)例：我們是否要更加努力的工作來提高效率？我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、降低成本來提高效率？Step1陳述議題一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)例：135Step2分解議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題/假設(shè)3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹為何使用邏輯樹1.將問題分成幾個(gè)部分使：?問題可被細(xì)分為可被解決的小問題?不同部分可有輕重緩急之分?將解決問題的責(zé)任分配到每個(gè)人2.保證解決問題的完整性?解決小問題即可解決整個(gè)大問題?所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏）3.使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論Step2分解議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題136Step3消除非關(guān)鍵議題?首先經(jīng)過反復(fù)推敲?在最重要的議題上多花功夫?在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時(shí)間解釋陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1小議題小議題小議題小議題議題/假設(shè)3小議題小議題Step3消除非關(guān)鍵議題?首先經(jīng)過反復(fù)推敲解釋陳述議題137Step4制定詳細(xì)的工作計(jì)劃工作計(jì)劃的最佳做法提早－不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常－通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補(bǔ)充和改善具體－具體分析、明確資料來源綜合－同項(xiàng)目小組成員一起檢測(cè)，嘗試其它假設(shè)里程碑－有序的工作–使用80/20方法按時(shí)交付有意義－只制定將來2至4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。不要寫萬寶全書Step4制定詳細(xì)的工作計(jì)劃工作計(jì)劃的最佳做法138Step5進(jìn)行關(guān)鍵分析評(píng)注?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問題”?不要在一個(gè)問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆“牛角尖”?尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可能被推翻?檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)，“準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”?細(xì)心觀察?尋找突破性觀點(diǎn)原則?以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向?經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級(jí)?用80/20及簡便的思維判斷?以專家作為信息來源?對(duì)新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?同項(xiàng)目小組分享良計(jì)?預(yù)見困難?勇于創(chuàng)新Step5進(jìn)行關(guān)鍵分析評(píng)注原則139Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)從企業(yè)的角度考慮問題考慮企業(yè)的實(shí)際能力Step7整理可操作的文檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變Step6綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)Ste140實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析