組織行為學(xué)-團(tuán)隊(duì)建設(shè)與沖突管理課件

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與沖突管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)與沖突管理6.1團(tuán)隊(duì)概述6.2建設(shè)高效工作團(tuán)隊(duì)6.3管理有效團(tuán)隊(duì)6.4沖突及沖突管理6.1團(tuán)隊(duì)概述6.2建設(shè)高效工作團(tuán)隊(duì)6.3管理有效團(tuán)隊(duì)6.1團(tuán)隊(duì)概述6.1.1什么是團(tuán)隊(duì)6.1.2團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別6.1.3團(tuán)隊(duì)的類型6.1.4團(tuán)隊(duì)成員的角色6.1團(tuán)隊(duì)概述6.1.1什么是團(tuán)隊(duì)6.1.2團(tuán)隊(duì)6.1.1什么是團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)是一種特殊的工作群體，團(tuán)隊(duì)成員具有互補(bǔ)性的技能，承諾一個(gè)共同的目標(biāo)、一系列績(jī)效目標(biāo)以及使他們共同負(fù)責(zé)的方法。團(tuán)隊(duì)通過(guò)其成員的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果是使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的所有成員對(duì)共同的目標(biāo)作出承諾。6.1.1什么是團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是一種特殊的工作群體，團(tuán)隊(duì)成團(tuán)隊(duì)有5個(gè)構(gòu)成要素：目標(biāo)、人、定位、權(quán)力、計(jì)劃，即5P。1.目標(biāo)目標(biāo)為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展定下基調(diào)和方向，沒(méi)有目標(biāo)團(tuán)隊(duì)就失去存在的價(jià)值，團(tuán)隊(duì)成員走到一起是為了追求共同的目標(biāo)。2.人人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。團(tuán)隊(duì)有5個(gè)構(gòu)成要素：目標(biāo)、人、定位、權(quán)力、計(jì)劃，即5P。3.定位定位包含兩層意思：團(tuán)隊(duì)的定位和個(gè)體的定位。4.權(quán)力權(quán)力是指團(tuán)隊(duì)在組織中擁有的決策權(quán)。5.計(jì)劃計(jì)劃有兩層含義：目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，計(jì)劃就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體工作程序；根據(jù)提前設(shè)置的計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，只有計(jì)劃設(shè)置的科學(xué)合理，團(tuán)隊(duì)才能夠最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。3.定位高效的團(tuán)隊(duì)具有以下特征：團(tuán)隊(duì)有明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員清楚的了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義；團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，能夠良好合作，團(tuán)隊(duì)成員相互信任，每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員的品地和能力都確信不疑；團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的共同承諾；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有良好的溝通，團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流；團(tuán)隊(duì)成員擁有談判的技能；高效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色時(shí)常發(fā)生變化，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談判技能；合適的領(lǐng)導(dǎo)，高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)成員的教練或后盾，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)成員提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制團(tuán)隊(duì)成員；團(tuán)隊(duì)擁有內(nèi)部與外部的支持。高效的團(tuán)隊(duì)具有以下特征：團(tuán)隊(duì)有明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員清楚的了解6.1.2

團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別

有一個(gè)需要與工作團(tuán)隊(duì)區(qū)別開(kāi)來(lái)的概念是工作群體，在工作群體中，成員們通過(guò)相互作用來(lái)共享信息作出決策，幫助每個(gè)成員更好地承擔(dān)起自已的責(zé)任。與工作團(tuán)隊(duì)相比，工作群體的主要目的是共享信息，而不是協(xié)作配合，它強(qiáng)調(diào)個(gè)體化的責(zé)任，對(duì)于成員技能的搭配也沒(méi)有特別的要求。工作團(tuán)隊(duì)是以個(gè)別努力導(dǎo)致集體績(jī)效大于個(gè)別績(jī)效總和的團(tuán)體。因此，團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)不同，前者是一群人，后者則為具有集體績(jī)效的一個(gè)強(qiáng)有力的單位。前者由管理層指導(dǎo)，后者強(qiáng)調(diào)自我管理。6.1.2團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別有一個(gè)需要與工作團(tuán)隊(duì)區(qū)別開(kāi)表6－1表6－16.1.3

團(tuán)隊(duì)的類型在組織中，根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的，一般可以將團(tuán)隊(duì)分為四種常見(jiàn)類型：1.問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)2.自我管理型團(tuán)隊(duì)3.交叉功能團(tuán)隊(duì)4.虛擬團(tuán)隊(duì)6.1.3團(tuán)隊(duì)的類型在組織中，根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的，一般可6.1.4

團(tuán)隊(duì)成員的角色劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓（R.M.Belbin）博士和他的同事在20世紀(jì)80年代經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐與研究，提出了著名的貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色論，他認(rèn)為高效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由如下8種角色構(gòu)成。1.實(shí)干家實(shí)干家的典型特征是保守、順從、務(wù)實(shí)可靠、有組織能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、工作勤奮，有自我約束力，但是缺少靈活性，對(duì)沒(méi)有把握的觀點(diǎn)不感興趣。6.1.4團(tuán)隊(duì)成員的角色劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓（2.協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者的典型特征是沉著、自信、有控制局面的能力，對(duì)各種有價(jià)值的意見(jiàn)不帶偏見(jiàn)的兼容并蓄，看問(wèn)題比較客觀。3.推進(jìn)者推進(jìn)者思維敏捷、開(kāi)朗、主動(dòng)探索、有干勁、隨時(shí)準(zhǔn)備向傳統(tǒng)、低效率、自滿自足挑戰(zhàn)。2.協(xié)調(diào)者4.智多星智多星的特征是有個(gè)性、才華橫溢、想象力豐富、充滿智慧、知識(shí)廣博。5.資源調(diào)查者資源調(diào)查者性格外向，待人熱情，好奇心強(qiáng)，善于與人交流，消息靈通。4.智多星

6.監(jiān)控評(píng)價(jià)者監(jiān)控評(píng)價(jià)者做事比較冷靜、理智、謹(jǐn)慎、有很強(qiáng)的判斷力，做事腳踏實(shí)地，但缺乏鼓動(dòng)和激發(fā)他人的能力，自已也不容易被別人鼓動(dòng)和激發(fā)。7.凝聚者凝聚者在團(tuán)隊(duì)中有一定的社會(huì)地位，能夠起導(dǎo)向作用，性格溫和，同時(shí)比較敏感。6.監(jiān)控評(píng)價(jià)者8.完美主義者完美主義者做事勤奮有序、認(rèn)真、有緊迫感、盡心盡責(zé)。在實(shí)踐中，成功的團(tuán)隊(duì)首先應(yīng)該是實(shí)干家、資源調(diào)查者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、推進(jìn)者、凝聚者、智多星和完美主義這八種角色的綜合平衡。管理者在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到各個(gè)角色的基本特征，容人短處，用人所長(zhǎng)。8.完美主義者6.2

建設(shè)高效工作團(tuán)隊(duì)6.2.1外界條件6.2.2

團(tuán)隊(duì)構(gòu)成6.2.3

工作設(shè)計(jì)6.2.4

過(guò)程6.2建設(shè)高效工作團(tuán)隊(duì)6.2.1外界條件6.2.26.2.1外界條件

有4種條件與團(tuán)隊(duì)績(jī)效有著顯著的聯(lián)系，包括充分的資源、有效的領(lǐng)導(dǎo)、信任的氛圍、反映團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系。6.2.1外界條件1.充分的資源團(tuán)隊(duì)是更大的組織系統(tǒng)的一部份。研究者在考察了與群體績(jī)效可能有關(guān)的13個(gè)因素后總結(jié)道：“有效的工作群體最重要的特點(diǎn)是從組織那里得到支持?！边@種支持包括及時(shí)的信息、合適的設(shè)備、充分的人員、鼓勵(lì)和行政支持。團(tuán)隊(duì)要想成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須從管理層和更大的組織得到必要的支持。團(tuán)隊(duì)隊(duì)員在誰(shuí)做什么上必須達(dá)成一致意見(jiàn)，以確保所有隊(duì)員公平分擔(dān)工作。1.充分的資源2.有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員除了在誰(shuí)做什么上必須達(dá)成一致意見(jiàn)外，還需要對(duì)如下問(wèn)題作出決策：如何安排工作日程？需要開(kāi)發(fā)什么技能？如何解決沖突？如何作出和調(diào)整決策？在決定各個(gè)成員的具體任務(wù)內(nèi)容并使工作任務(wù)適于隊(duì)員個(gè)體的技能水平方面，都需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。對(duì)于接受傳統(tǒng)管理的團(tuán)隊(duì)，我們發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)因素在影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效方面很重要：領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)期及領(lǐng)導(dǎo)者的心境。預(yù)期會(huì)從團(tuán)隊(duì)中得到收益的領(lǐng)導(dǎo)者，更可能得到收益；有著積極心境的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)獲得更高的團(tuán)隊(duì)績(jī)效和更低的流動(dòng)率。2.有效的領(lǐng)導(dǎo)3.信任的氛圍高效團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員之間彼此信任，而且，他們也表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任。團(tuán)隊(duì)成員的相互信任促進(jìn)了合作，降低了行為監(jiān)督的需要。隊(duì)員在這樣一個(gè)信念下聯(lián)系起來(lái)，他們相信其他隊(duì)員不會(huì)占自已的便宜。3.信任的氛圍4.績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系個(gè)人的績(jī)效評(píng)估、固定的小時(shí)工資以及個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)等，與高效團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)相互矛盾。因此。除了根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)外，管理層還應(yīng)考慮以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、利潤(rùn)分配、小組激勵(lì)以及其他方面的變革，來(lái)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)努力和團(tuán)隊(duì)承諾。4.績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系6.2.2

團(tuán)隊(duì)構(gòu)成

團(tuán)隊(duì)構(gòu)成是指團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何組織成員方面的變量，主要是針對(duì)以下幾個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)成員的能力和人格特點(diǎn)、角色配置以及多樣化、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、隊(duì)員靈活性以及隊(duì)員在團(tuán)隊(duì)工作中偏好。6.2.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成團(tuán)隊(duì)構(gòu)成是指團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何組織成員方1.成員的能力團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一部分要取決于它的成員的知識(shí)、技能和能力。2.人格特點(diǎn)人格特點(diǎn)對(duì)員工的個(gè)體行為有著顯著影響，這一結(jié)論可以進(jìn)一步包括團(tuán)隊(duì)行為。1.成員的能力3.角色配置團(tuán)隊(duì)有著不同的需求。4.多樣化大多數(shù)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)需要具備多種技術(shù)和知識(shí)才能順利進(jìn)行。5.團(tuán)隊(duì)規(guī)模在設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì)時(shí)，管理者應(yīng)該盡量使人數(shù)不超過(guò)10人。3.角色配置6.團(tuán)隊(duì)靈活性如果團(tuán)隊(duì)由靈活性強(qiáng)的個(gè)體構(gòu)成，隊(duì)員之間可以相互代替完成任務(wù)，這顯然會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的效果，因此它極大地改善了團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)性，并使團(tuán)隊(duì)對(duì)任何單一個(gè)體的依賴性降低。7.隊(duì)員偏好在選擇團(tuán)隊(duì)隊(duì)員時(shí)，除了考慮能力、人格特點(diǎn)和技能外，也應(yīng)該考慮個(gè)人的偏好。6.團(tuán)隊(duì)靈活性6.2.3

工作設(shè)計(jì)

高效團(tuán)隊(duì)需要在一起工作和承擔(dān)共同的責(zé)任，以完成重要的任務(wù)。他們不能僅僅是“名義上團(tuán)隊(duì)”。工作設(shè)計(jì)包括的變量有工作自由度和自主性、使用不同的技能和才能的機(jī)會(huì)、完成具有整體性和完整性任務(wù)或生產(chǎn)的能力、負(fù)責(zé)對(duì)他人有重要影響的任務(wù)或工程等。這些工作設(shè)計(jì)的特點(diǎn)是具有激勵(lì)作用的原因就在于，它們?cè)黾恿顺蓡T的責(zé)任感和對(duì)工作的擁有權(quán)，并使工作的完成過(guò)程更為有趣。6.2.3工作設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì)需要在一起工作和承擔(dān)共6.2.4

過(guò)程

與群體有效性有關(guān)的最后一類是過(guò)程變量，包括隊(duì)員對(duì)一個(gè)人同目的的承諾、具體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的建立、團(tuán)隊(duì)功效、沖突水平以及最低水平的社會(huì)惰化。1.共同目的高效團(tuán)隊(duì)具有一個(gè)大家公認(rèn)的、有意義的目的，它能夠?yàn)殛?duì)員指引方向、提供推動(dòng)力，讓團(tuán)隊(duì)成員為之做出承諾。這個(gè)目的是一種愿景，它比具體的目標(biāo)要廣泛得多。6.2.4過(guò)程與群體有效性有關(guān)的最后一類是過(guò)程變2.具體目標(biāo)成功的團(tuán)隊(duì)會(huì)把他們的共同目標(biāo)分解成為具體的、可以測(cè)量的、現(xiàn)實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)。具體的目標(biāo)可以促進(jìn)明確的溝通，也有助于團(tuán)隊(duì)把精力放在如何獲得結(jié)果上。3.團(tuán)隊(duì)功效成功會(huì)孕育成功。管理者可以通過(guò)兩種方式提高團(tuán)隊(duì)功效：一種是幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)較小的成功，進(jìn)行技能訓(xùn)練；一種是通過(guò)一些培訓(xùn)來(lái)提高員工的技術(shù)和人際技能。2.具體目標(biāo)4.沖突水平?jīng)_突未必是件壞事。高效團(tuán)隊(duì)以適當(dāng)?shù)臎_突水平為特點(diǎn)。5.社會(huì)惰化高效團(tuán)隊(duì)通過(guò)使隊(duì)員在集體和個(gè)體水平上都承擔(dān)責(zé)任的方法來(lái)消除這種傾向。成功的團(tuán)隊(duì)能夠使每個(gè)隊(duì)員及隊(duì)員總體為團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和行動(dòng)方式承擔(dān)責(zé)任。4.沖突水平

6.3

管理有效團(tuán)隊(duì)6.3.1高層團(tuán)隊(duì)的支持6.3.2支持系統(tǒng)6.3管理有效團(tuán)隊(duì)6.3.1高層團(tuán)隊(duì)的支持6.3.26.3.1高層團(tuán)隊(duì)的支持

有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要要自組織高層的支持。下面是幾種可以幫助管理高層促進(jìn)團(tuán)隊(duì)有效協(xié)作和動(dòng)轉(zhuǎn)的方法。6.3.1高層團(tuán)隊(duì)的支持（1）具有清晰的愿景和戰(zhàn)略計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；（2）使用以成果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估法，并且希望組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)都這樣做；（3）積極讓員工參與組織的各級(jí)決策過(guò)程；（4）使人清楚地明白使用團(tuán)隊(duì)方式的決定，并將此決定與商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；（5）積極為團(tuán)隊(duì)提供支持體系并經(jīng)常檢查。（1）具有清晰的愿景和戰(zhàn)略計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；6.3.2支持系統(tǒng)

支持系統(tǒng)是指組織生活中那些確保團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的諸多方面。包括技術(shù)設(shè)備、信息系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)的挑選、培訓(xùn)、酬勞和領(lǐng)導(dǎo)。6.3.2支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)是指組織生活中那些確保團(tuán)1.技術(shù)設(shè)備團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)能獲得所需的技術(shù)設(shè)備，這很重要。2.信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)要運(yùn)轉(zhuǎn)就必須擁有所需的信息，但通常情況是他們擁有的信息不能滿足需要。1.技術(shù)設(shè)備3.團(tuán)隊(duì)成員的挑選團(tuán)隊(duì)成員的挑選有這樣一些有效的方法：（1）挑選過(guò)程要與團(tuán)隊(duì)類型相吻合；（2）對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作進(jìn)行分析，以確定完成任務(wù)和進(jìn)行協(xié)作需要哪些知識(shí)、技能和能力；（3）要考慮一些政治問(wèn)題，使團(tuán)隊(duì)具有不同的代表是很重要的事情；（4）要周密考慮由誰(shuí)負(fù)責(zé)評(píng)估未來(lái)團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、技能和能力，由誰(shuí)決定挑選哪些人為團(tuán)隊(duì)成員。3.團(tuán)隊(duì)成員的挑選4.培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的培訓(xùn)一般是圍繞以下4種不同類型的技能進(jìn)行的。（1）制定目標(biāo)技能；（2）人際技能，特別是人際之間的溝通、支持和信任；（3）解決問(wèn)題技能，它使團(tuán)隊(duì)成員能確定問(wèn)題，找到解決方法，并對(duì)解決方法進(jìn)行評(píng)估；（4）明確角色技能，它使團(tuán)隊(duì)成員清楚他們的角色要求和責(zé)任。4.培訓(xùn)5.酬勞如果人們一起為團(tuán)隊(duì)工作，那么酬勞方式就必須有團(tuán)隊(duì)特色。如果僅僅因?yàn)閭€(gè)人業(yè)績(jī)而得到酬勞，那團(tuán)隊(duì)成員就沒(méi)有動(dòng)力去彼此互動(dòng)和支持。因此，針對(duì)團(tuán)隊(duì)的酬勞體系多樣化，有些酬勞要反映團(tuán)隊(duì)績(jī)效。5.酬勞6.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要。成功的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須起以下3個(gè)作用：（1）將團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部的信息收集起來(lái)并系統(tǒng)化。（2）確定方向。（3）必須擔(dān)當(dāng)起團(tuán)隊(duì)工作協(xié)調(diào)者的作用。6.領(lǐng)導(dǎo)6.4.1沖突的概念與性質(zhì)

6.4.3沖突的根源

6.4.4沖突管理策略

6.4.2沖突觀念的演變6.4

沖突及沖突管理6.4.1沖突的概念與性質(zhì)6.4.3沖突的根源6.46.4.1沖突的概念與性質(zhì)（一）沖突的概念沖突是一種廣泛的社會(huì)現(xiàn)象，它存在于人類社會(huì)的各個(gè)層面、各個(gè)領(lǐng)域和所有的行為主體之中，并以各種形式存在。沖突是社會(huì)學(xué)、心理學(xué)等學(xué)科中的重要概念，不同學(xué)科對(duì)沖突的定義各不相同。我們這里主要給出組織行為學(xué)研究中對(duì)沖突的兩種有代表性的定義。6.4.1沖突的概念與性質(zhì)（一）沖突的概念托馬斯（Tomas）將沖突定義為一個(gè)過(guò)程，它開(kāi)始于一方感知到另一方對(duì)其關(guān)心的事物有或?qū)⒁邢麡O的影響時(shí)。羅賓斯（Robbins）將沖突定義為感知意識(shí)(知覺(jué))、樹(shù)立、稀缺和封鎖。進(jìn)而，認(rèn)為沖突是一種潛在的或公開(kāi)的確定性行為。他把沖突定義為一種過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，一方努力去抵消另一方的封鎖行為，因?yàn)榱硪环降姆怄i行為將妨礙他達(dá)到目標(biāo)或損害他的利益。托馬斯（Tomas）將沖突定義為一個(gè)過(guò)程，它開(kāi)始于一方感知到

盡管不同領(lǐng)域的學(xué)者對(duì)“沖突”內(nèi)涵的理解各不相同，但我們可以歸納出這一概念的如下共同點(diǎn)：（1）沖突是否存在不僅是一個(gè)客觀性問(wèn)題，也是一個(gè)主觀的知覺(jué)問(wèn)題。（2）沖突產(chǎn)生的必要條件是，存在某種形式的對(duì)立或不相容以及相互作用。（3）沖突的主體可以是組織、群體或個(gè)人，沖突的客體可以是利益、權(quán)力、資源目標(biāo)、方法、意見(jiàn)、價(jià)值觀、感情、程序、信息、關(guān)系等。（4）沖突是一個(gè)過(guò)程，它是從人與人、人與群體、人與組織、群體與群體、組織與組織之間相互關(guān)系和相互作用過(guò)程中發(fā)展而來(lái)的。盡管不同領(lǐng)域的學(xué)者對(duì)“沖突”內(nèi)涵的理解各不相同，但我（二）沖突的性質(zhì)處在組織中的人們，由于相互間的交流，總要形成人與人以及群體與群體間的關(guān)系。因?yàn)檫@樣或那樣的原因，就常常會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)分歧、爭(zhēng)論、沖突和對(duì)抗，使彼此間關(guān)系出現(xiàn)緊張狀態(tài)。在組織行為學(xué)中把它們統(tǒng)稱為“沖突”。沖突和競(jìng)爭(zhēng)不同。沖突的對(duì)象是目標(biāo)不同的另一方。而競(jìng)爭(zhēng)的雙方則具有同一個(gè)目標(biāo)，不需要發(fā)生勢(shì)不兩立的爭(zhēng)奪。（二）沖突的性質(zhì)6.4.2沖突觀念的演變?nèi)藗儗?duì)沖突的看法隨著時(shí)代的發(fā)展和認(rèn)識(shí)的深入也在不斷地發(fā)生著變化，包括傳統(tǒng)觀念、人際關(guān)系和相互作用觀念。6.4.2沖突觀念的演變?nèi)藗儗?duì)沖突的看法隨著時(shí)代的1.傳統(tǒng)觀念沖突的傳統(tǒng)觀念從19世紀(jì)末到20世紀(jì)40年代，在沖突理論上占主導(dǎo)地位。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，沖突是群體內(nèi)功能失調(diào)的結(jié)果，沖突都是消極的、有害的，勢(shì)必造成組織、群體、個(gè)人之間的不和、分裂和對(duì)抗，降低工作效率，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，必須盡量減少?zèng)_突，最好是避免沖突。在這種觀念指導(dǎo)下，許多組織的管理者把防止和消除沖突作為管理工作主要任務(wù)之一。1.傳統(tǒng)觀念2.人際關(guān)系觀念沖突的人際關(guān)系觀念從20世紀(jì)40年代末至20世紀(jì)70年代，在沖突理論中占統(tǒng)治地位。人際關(guān)系觀念認(rèn)為，對(duì)任何組織、群體和個(gè)人而言，沖突是與生俱來(lái)的，不可避免的客觀存在。沖突既無(wú)法避免又不可能徹底消除，沖突的影響既有消極的一面，也有積極的一面，所以應(yīng)當(dāng)接納沖突，適當(dāng)?shù)乜刂坪屠脹_突。2.人際關(guān)系觀念3.相互作用觀念沖突的相互作用觀念盛行于20世紀(jì)80年代之后，是當(dāng)代沖突論中的主流學(xué)派。相互作用觀念認(rèn)為，沖突對(duì)于組織或群體既有建設(shè)性、推動(dòng)性的一面，也有破壞性、阻滯性的一面。沒(méi)有沖突，過(guò)分融洽、安寧的組織或群體會(huì)失去生機(jī)、活力和創(chuàng)新精神。相反，保持適當(dāng)?shù)臎_突水平，可以促進(jìn)組織變革，使組織保持旺盛的生命力。所以組織中管理者的任務(wù)是要管理好沖突，限制破壞性沖突，促進(jìn)建設(shè)性沖突，充分利用沖突的積極影響，限制沖突的消極影響。3.相互作用觀念總的來(lái)說(shuō)，沖突本身并無(wú)好壞之分，只有從績(jī)效的角度才能差別沖突的價(jià)值。在任一情況下都有一個(gè)最佳沖突水平存在。沖突水平如果過(guò)高，可能導(dǎo)致混亂，反之，則會(huì)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新意識(shí)的停滯和低績(jī)效，如圖6－1所示。總的來(lái)說(shuō)，沖突本身并無(wú)好壞之分，只有從績(jī)效的角度才能圖6－1圖6－16.4.3沖突的根源羅賓斯認(rèn)為，沖突的根源有三個(gè)方面：溝通因素結(jié)構(gòu)因素個(gè)人因素6.4.3沖突的根源羅賓斯認(rèn)為，沖突的根源有三個(gè)方面：溝通（一）溝通因素研究表明，語(yǔ)義理解的困難、信息交流不充分以及溝通渠道中的“噪聲”，這些因素都構(gòu)成了溝通障礙，并成為沖突的潛在條件。大量證據(jù)表明，培訓(xùn)的不同、選擇性知覺(jué)以及其他信息的缺乏，都造成了語(yǔ)義理解方面的困難。（一）溝通因素（二）結(jié)構(gòu)因素1.規(guī)模羅賓斯對(duì)那些有沖突和組織規(guī)模之間關(guān)系的研究進(jìn)行了總結(jié)，發(fā)現(xiàn)它們都指向了同樣的結(jié)果，即組織規(guī)模越大，沖突也越大。（二）結(jié)構(gòu)因素2.參與從人際關(guān)系的角度來(lái)看，邀請(qǐng)下級(jí)參與可以滿足尊重和友愛(ài)的需要，可以使人們之間的關(guān)系更融洽。3.直線機(jī)構(gòu)和參謀機(jī)構(gòu)沖突的一個(gè)主要來(lái)源是組織中的直線機(jī)構(gòu)和參謀機(jī)構(gòu)之間的矛盾。2.參與4.獎(jiǎng)酬制度如果獎(jiǎng)酬制度是這樣的形式，即一方多得報(bào)酬必須使另一方少得報(bào)酬，就很容易引起沖突。這種沖突可以出現(xiàn)在個(gè)人之間、群體之間，也可以出現(xiàn)在組織之間。5.資源相依性在使用組織的資源上，群體之間往往發(fā)生沖突。4.獎(jiǎng)酬制度6.權(quán)力組織中權(quán)力的分布也是沖突的來(lái)源。如果一個(gè)群體感到自已的權(quán)力過(guò)小，而另一個(gè)群體權(quán)力過(guò)大，它可能會(huì)對(duì)現(xiàn)狀提出挑戰(zhàn)。6.權(quán)力6.4.4沖突管理策略（一）處理沖突的二維模式美國(guó)行為科學(xué)家托馬斯提出了沖突處理的二維模式－合作性和堅(jiān)持已見(jiàn)。以“合作性”為橫坐標(biāo)，“堅(jiān)持已見(jiàn)”為縱坐標(biāo)，定義了沖突行為的二維空間，并組合成5種沖突處理策略，它們是競(jìng)爭(zhēng)、合作、回避、遷就和妥協(xié)，如圖6－2所示。6.4.4沖突管理策略（一）處理沖突的二維模式圖6－2圖6－21.競(jìng)爭(zhēng)型策略競(jìng)爭(zhēng)型策略又稱強(qiáng)制型策略，為滿足自身利益而無(wú)視他人的利益，這是“我嬴你輸”的策略。2.回避型策略回避型策略既不滿足自身的利益也不滿足對(duì)方的利益，試圖置身于沖突之外，無(wú)視不一致的存在，或保持中立，以退避三舍、難得糊涂的方式來(lái)處理沖突。1.競(jìng)爭(zhēng)型策略3.妥協(xié)型策略妥協(xié)實(shí)質(zhì)上是一種交易，有人稱之為談判策略，指的是一種適度滿足自已的利益和他的利益，通過(guò)一系列的談判、讓步、討價(jià)還價(jià)來(lái)部分滿足雙方要求和利益的沖突管理策略。3.妥協(xié)型策略4.遷就型策略遷就型策略又稱克制型策略或迎合型策略，指當(dāng)事人主要考慮對(duì)方的利益或屈從于對(duì)方意愿，壓制或犧牲自已的利益及意愿。5.合作型策略合作型策略強(qiáng)調(diào)建設(shè)性地把沖突問(wèn)題解決掉，目的在于最大可能地滿足雙方的愿望。4.遷就型策略以上5種沖突管理模式，給出了人們自已在面對(duì)沖突時(shí)可以采取的不同策略。另一方面，美國(guó)學(xué)者羅伯特?布萊克和簡(jiǎn)?穆頓則根據(jù)原先的“管理方格”模式，修改后設(shè)計(jì)出了另一個(gè)“沖突方格”模式，可以根據(jù)“關(guān)心員工”和“關(guān)心工作”兩個(gè)維度來(lái)分析管理者在處理沖突時(shí)的態(tài)度與風(fēng)格，如圖6－3所示。以上5種沖突管理模式，給出了人們自已在面對(duì)沖突時(shí)可以圖6－3圖6－3根據(jù)布萊克－穆頓沖突方格，管理者在處理沖突方面有5種策略可供選擇。 （1）（1，1）方式－回避。 （2）（1，9）方式－緩和。 （3）（9，1）方式－壓制。 （4）（5，5）方式－妥協(xié)。 （5）（9，9）方式－正式。根據(jù)布萊克－穆頓沖突方格，管理者在處理沖突方面有5種（二）沖突管理的具體措施以上利用一個(gè)二維的模式對(duì)沖突當(dāng)事人以及管理者如何處理沖突以及可以采取的策略從理論上進(jìn)行了比較完整的分析，每一種策略在實(shí)際管理中都體現(xiàn)為不同的形式，采取何種具體策略，需要管理者根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行客觀分析并加以選擇。我們?cè)诖酥饕信e出管理者解決沖突的兩種具體措施：設(shè)置超級(jí)目標(biāo)方式和采取行政手段方式。（二）沖突管理的具體措施1.設(shè)置超級(jí)目標(biāo)設(shè)置超級(jí)目標(biāo)可以使雙方減弱沖突。2.采取行政手段在一些必要情況下，管理者也可以直接采取行政手段解決沖突。（1）管理當(dāng)局可以通過(guò)改變結(jié)構(gòu)來(lái)減少?zèng)_突。（2）設(shè)置綜合領(lǐng)導(dǎo)。（3）向上級(jí)申訴，由上級(jí)仲裁。1.設(shè)置超級(jí)目標(biāo)（三）如何激發(fā)沖突對(duì)于任一情境，都存在一個(gè)最適宜的沖突水平。雖然這一最佳水平有時(shí)可能是零狀態(tài)，但是，在許多情況下，卻是需要有一定程度的沖突存在。也就是說(shuō)，在某些情境中，只有沖突存在，效率才會(huì)更高。羅賓斯認(rèn)為，如果發(fā)現(xiàn)人員流動(dòng)率低、缺乏新思想、缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、對(duì)改革進(jìn)行阻撓等情況時(shí)，管理人員就需要挑起沖突。（三）如何激發(fā)沖突關(guān)于如何引起沖突，羅賓斯提出了幾種具體的方法。（1）委任態(tài)度開(kāi)明的管理者。（2）鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。（3）重新編組。關(guān)于如何引起沖突，羅賓斯提出了幾種具體的方法。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與沖突管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)與沖突管理6.1團(tuán)隊(duì)概述6.2建設(shè)高效工作團(tuán)隊(duì)6.3管理有效團(tuán)隊(duì)6.4沖突及沖突管理6.1團(tuán)隊(duì)概述6.2建設(shè)高效工作團(tuán)隊(duì)6.3管理有效團(tuán)隊(duì)6.1團(tuán)隊(duì)概述6.1.1什么是團(tuán)隊(duì)6.1.2團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別6.1.3團(tuán)隊(duì)的類型6.1.4團(tuán)隊(duì)成員的角色6.1團(tuán)隊(duì)概述6.1.1什么是團(tuán)隊(duì)6.1.2團(tuán)隊(duì)6.1.1什么是團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)是一種特殊的工作群體，團(tuán)隊(duì)成員具有互補(bǔ)性的技能，承諾一個(gè)共同的目標(biāo)、一系列績(jī)效目標(biāo)以及使他們共同負(fù)責(zé)的方法。團(tuán)隊(duì)通過(guò)其成員的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果是使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績(jī)效的總和。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的所有成員對(duì)共同的目標(biāo)作出承諾。6.1.1什么是團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是一種特殊的工作群體，團(tuán)隊(duì)成團(tuán)隊(duì)有5個(gè)構(gòu)成要素：目標(biāo)、人、定位、權(quán)力、計(jì)劃，即5P。1.目標(biāo)目標(biāo)為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展定下基調(diào)和方向，沒(méi)有目標(biāo)團(tuán)隊(duì)就失去存在的價(jià)值，團(tuán)隊(duì)成員走到一起是為了追求共同的目標(biāo)。2.人人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。團(tuán)隊(duì)有5個(gè)構(gòu)成要素：目標(biāo)、人、定位、權(quán)力、計(jì)劃，即5P。3.定位定位包含兩層意思：團(tuán)隊(duì)的定位和個(gè)體的定位。4.權(quán)力權(quán)力是指團(tuán)隊(duì)在組織中擁有的決策權(quán)。5.計(jì)劃計(jì)劃有兩層含義：目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，計(jì)劃就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體工作程序；根據(jù)提前設(shè)置的計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，只有計(jì)劃設(shè)置的科學(xué)合理，團(tuán)隊(duì)才能夠最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。3.定位高效的團(tuán)隊(duì)具有以下特征：團(tuán)隊(duì)有明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員清楚的了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義；團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，能夠良好合作，團(tuán)隊(duì)成員相互信任，每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員的品地和能力都確信不疑；團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的共同承諾；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有良好的溝通，團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流；團(tuán)隊(duì)成員擁有談判的技能；高效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色時(shí)常發(fā)生變化，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談判技能；合適的領(lǐng)導(dǎo)，高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)成員的教練或后盾，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)成員提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制團(tuán)隊(duì)成員；團(tuán)隊(duì)擁有內(nèi)部與外部的支持。高效的團(tuán)隊(duì)具有以下特征：團(tuán)隊(duì)有明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員清楚的了解6.1.2

團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別

有一個(gè)需要與工作團(tuán)隊(duì)區(qū)別開(kāi)來(lái)的概念是工作群體，在工作群體中，成員們通過(guò)相互作用來(lái)共享信息作出決策，幫助每個(gè)成員更好地承擔(dān)起自已的責(zé)任。與工作團(tuán)隊(duì)相比，工作群體的主要目的是共享信息，而不是協(xié)作配合，它強(qiáng)調(diào)個(gè)體化的責(zé)任，對(duì)于成員技能的搭配也沒(méi)有特別的要求。工作團(tuán)隊(duì)是以個(gè)別努力導(dǎo)致集體績(jī)效大于個(gè)別績(jī)效總和的團(tuán)體。因此，團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)不同，前者是一群人，后者則為具有集體績(jī)效的一個(gè)強(qiáng)有力的單位。前者由管理層指導(dǎo)，后者強(qiáng)調(diào)自我管理。6.1.2團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別有一個(gè)需要與工作團(tuán)隊(duì)區(qū)別開(kāi)表6－1表6－16.1.3

團(tuán)隊(duì)的類型在組織中，根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的，一般可以將團(tuán)隊(duì)分為四種常見(jiàn)類型：1.問(wèn)題解決型團(tuán)隊(duì)2.自我管理型團(tuán)隊(duì)3.交叉功能團(tuán)隊(duì)4.虛擬團(tuán)隊(duì)6.1.3團(tuán)隊(duì)的類型在組織中，根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的，一般可6.1.4

團(tuán)隊(duì)成員的角色劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓（R.M.Belbin）博士和他的同事在20世紀(jì)80年代經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐與研究，提出了著名的貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色論，他認(rèn)為高效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由如下8種角色構(gòu)成。1.實(shí)干家實(shí)干家的典型特征是保守、順從、務(wù)實(shí)可靠、有組織能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、工作勤奮，有自我約束力，但是缺少靈活性，對(duì)沒(méi)有把握的觀點(diǎn)不感興趣。6.1.4團(tuán)隊(duì)成員的角色劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓（2.協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者的典型特征是沉著、自信、有控制局面的能力，對(duì)各種有價(jià)值的意見(jiàn)不帶偏見(jiàn)的兼容并蓄，看問(wèn)題比較客觀。3.推進(jìn)者推進(jìn)者思維敏捷、開(kāi)朗、主動(dòng)探索、有干勁、隨時(shí)準(zhǔn)備向傳統(tǒng)、低效率、自滿自足挑戰(zhàn)。2.協(xié)調(diào)者4.智多星智多星的特征是有個(gè)性、才華橫溢、想象力豐富、充滿智慧、知識(shí)廣博。5.資源調(diào)查者資源調(diào)查者性格外向，待人熱情，好奇心強(qiáng)，善于與人交流，消息靈通。4.智多星

6.監(jiān)控評(píng)價(jià)者監(jiān)控評(píng)價(jià)者做事比較冷靜、理智、謹(jǐn)慎、有很強(qiáng)的判斷力，做事腳踏實(shí)地，但缺乏鼓動(dòng)和激發(fā)他人的能力，自已也不容易被別人鼓動(dòng)和激發(fā)。7.凝聚者凝聚者在團(tuán)隊(duì)中有一定的社會(huì)地位，能夠起導(dǎo)向作用，性格溫和，同時(shí)比較敏感。6.監(jiān)控評(píng)價(jià)者8.完美主義者完美主義者做事勤奮有序、認(rèn)真、有緊迫感、盡心盡責(zé)。在實(shí)踐中，成功的團(tuán)隊(duì)首先應(yīng)該是實(shí)干家、資源調(diào)查者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、推進(jìn)者、凝聚者、智多星和完美主義這八種角色的綜合平衡。管理者在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到各個(gè)角色的基本特征，容人短處，用人所長(zhǎng)。8.完美主義者6.2

建設(shè)高效工作團(tuán)隊(duì)6.2.1外界條件6.2.2

團(tuán)隊(duì)構(gòu)成6.2.3

工作設(shè)計(jì)6.2.4

過(guò)程6.2建設(shè)高效工作團(tuán)隊(duì)6.2.1外界條件6.2.26.2.1外界條件

有4種條件與團(tuán)隊(duì)績(jī)效有著顯著的聯(lián)系，包括充分的資源、有效的領(lǐng)導(dǎo)、信任的氛圍、反映團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系。6.2.1外界條件1.充分的資源團(tuán)隊(duì)是更大的組織系統(tǒng)的一部份。研究者在考察了與群體績(jī)效可能有關(guān)的13個(gè)因素后總結(jié)道：“有效的工作群體最重要的特點(diǎn)是從組織那里得到支持。”這種支持包括及時(shí)的信息、合適的設(shè)備、充分的人員、鼓勵(lì)和行政支持。團(tuán)隊(duì)要想成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須從管理層和更大的組織得到必要的支持。團(tuán)隊(duì)隊(duì)員在誰(shuí)做什么上必須達(dá)成一致意見(jiàn)，以確保所有隊(duì)員公平分擔(dān)工作。1.充分的資源2.有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員除了在誰(shuí)做什么上必須達(dá)成一致意見(jiàn)外，還需要對(duì)如下問(wèn)題作出決策：如何安排工作日程？需要開(kāi)發(fā)什么技能？如何解決沖突？如何作出和調(diào)整決策？在決定各個(gè)成員的具體任務(wù)內(nèi)容并使工作任務(wù)適于隊(duì)員個(gè)體的技能水平方面，都需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。對(duì)于接受傳統(tǒng)管理的團(tuán)隊(duì)，我們發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)因素在影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效方面很重要：領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)期及領(lǐng)導(dǎo)者的心境。預(yù)期會(huì)從團(tuán)隊(duì)中得到收益的領(lǐng)導(dǎo)者，更可能得到收益；有著積極心境的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)獲得更高的團(tuán)隊(duì)績(jī)效和更低的流動(dòng)率。2.有效的領(lǐng)導(dǎo)3.信任的氛圍高效團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員之間彼此信任，而且，他們也表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任。團(tuán)隊(duì)成員的相互信任促進(jìn)了合作，降低了行為監(jiān)督的需要。隊(duì)員在這樣一個(gè)信念下聯(lián)系起來(lái)，他們相信其他隊(duì)員不會(huì)占自已的便宜。3.信任的氛圍4.績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系個(gè)人的績(jī)效評(píng)估、固定的小時(shí)工資以及個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)等，與高效團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)相互矛盾。因此。除了根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)外，管理層還應(yīng)考慮以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、利潤(rùn)分配、小組激勵(lì)以及其他方面的變革，來(lái)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)努力和團(tuán)隊(duì)承諾。4.績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系6.2.2

團(tuán)隊(duì)構(gòu)成

團(tuán)隊(duì)構(gòu)成是指團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何組織成員方面的變量，主要是針對(duì)以下幾個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)成員的能力和人格特點(diǎn)、角色配置以及多樣化、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、隊(duì)員靈活性以及隊(duì)員在團(tuán)隊(duì)工作中偏好。6.2.2團(tuán)隊(duì)構(gòu)成團(tuán)隊(duì)構(gòu)成是指團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何組織成員方1.成員的能力團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一部分要取決于它的成員的知識(shí)、技能和能力。2.人格特點(diǎn)人格特點(diǎn)對(duì)員工的個(gè)體行為有著顯著影響，這一結(jié)論可以進(jìn)一步包括團(tuán)隊(duì)行為。1.成員的能力3.角色配置團(tuán)隊(duì)有著不同的需求。4.多樣化大多數(shù)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)需要具備多種技術(shù)和知識(shí)才能順利進(jìn)行。5.團(tuán)隊(duì)規(guī)模在設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì)時(shí)，管理者應(yīng)該盡量使人數(shù)不超過(guò)10人。3.角色配置6.團(tuán)隊(duì)靈活性如果團(tuán)隊(duì)由靈活性強(qiáng)的個(gè)體構(gòu)成，隊(duì)員之間可以相互代替完成任務(wù)，這顯然會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的效果，因此它極大地改善了團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)性，并使團(tuán)隊(duì)對(duì)任何單一個(gè)體的依賴性降低。7.隊(duì)員偏好在選擇團(tuán)隊(duì)隊(duì)員時(shí)，除了考慮能力、人格特點(diǎn)和技能外，也應(yīng)該考慮個(gè)人的偏好。6.團(tuán)隊(duì)靈活性6.2.3

工作設(shè)計(jì)

高效團(tuán)隊(duì)需要在一起工作和承擔(dān)共同的責(zé)任，以完成重要的任務(wù)。他們不能僅僅是“名義上團(tuán)隊(duì)”。工作設(shè)計(jì)包括的變量有工作自由度和自主性、使用不同的技能和才能的機(jī)會(huì)、完成具有整體性和完整性任務(wù)或生產(chǎn)的能力、負(fù)責(zé)對(duì)他人有重要影響的任務(wù)或工程等。這些工作設(shè)計(jì)的特點(diǎn)是具有激勵(lì)作用的原因就在于，它們?cè)黾恿顺蓡T的責(zé)任感和對(duì)工作的擁有權(quán)，并使工作的完成過(guò)程更為有趣。6.2.3工作設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì)需要在一起工作和承擔(dān)共6.2.4

過(guò)程

與群體有效性有關(guān)的最后一類是過(guò)程變量，包括隊(duì)員對(duì)一個(gè)人同目的的承諾、具體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的建立、團(tuán)隊(duì)功效、沖突水平以及最低水平的社會(huì)惰化。1.共同目的高效團(tuán)隊(duì)具有一個(gè)大家公認(rèn)的、有意義的目的，它能夠?yàn)殛?duì)員指引方向、提供推動(dòng)力，讓團(tuán)隊(duì)成員為之做出承諾。這個(gè)目的是一種愿景，它比具體的目標(biāo)要廣泛得多。6.2.4過(guò)程與群體有效性有關(guān)的最后一類是過(guò)程變2.具體目標(biāo)成功的團(tuán)隊(duì)會(huì)把他們的共同目標(biāo)分解成為具體的、可以測(cè)量的、現(xiàn)實(shí)可行的績(jī)效目標(biāo)。具體的目標(biāo)可以促進(jìn)明確的溝通，也有助于團(tuán)隊(duì)把精力放在如何獲得結(jié)果上。3.團(tuán)隊(duì)功效成功會(huì)孕育成功。管理者可以通過(guò)兩種方式提高團(tuán)隊(duì)功效：一種是幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)較小的成功，進(jìn)行技能訓(xùn)練；一種是通過(guò)一些培訓(xùn)來(lái)提高員工的技術(shù)和人際技能。2.具體目標(biāo)4.沖突水平?jīng)_突未必是件壞事。高效團(tuán)隊(duì)以適當(dāng)?shù)臎_突水平為特點(diǎn)。5.社會(huì)惰化高效團(tuán)隊(duì)通過(guò)使隊(duì)員在集體和個(gè)體水平上都承擔(dān)責(zé)任的方法來(lái)消除這種傾向。成功的團(tuán)隊(duì)能夠使每個(gè)隊(duì)員及隊(duì)員總體為團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和行動(dòng)方式承擔(dān)責(zé)任。4.沖突水平

6.3

管理有效團(tuán)隊(duì)6.3.1高層團(tuán)隊(duì)的支持6.3.2支持系統(tǒng)6.3管理有效團(tuán)隊(duì)6.3.1高層團(tuán)隊(duì)的支持6.3.26.3.1高層團(tuán)隊(duì)的支持

有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要要自組織高層的支持。下面是幾種可以幫助管理高層促進(jìn)團(tuán)隊(duì)有效協(xié)作和動(dòng)轉(zhuǎn)的方法。6.3.1高層團(tuán)隊(duì)的支持（1）具有清晰的愿景和戰(zhàn)略計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；（2）使用以成果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估法，并且希望組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)都這樣做；（3）積極讓員工參與組織的各級(jí)決策過(guò)程；（4）使人清楚地明白使用團(tuán)隊(duì)方式的決定，并將此決定與商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；（5）積極為團(tuán)隊(duì)提供支持體系并經(jīng)常檢查。（1）具有清晰的愿景和戰(zhàn)略計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；6.3.2支持系統(tǒng)

支持系統(tǒng)是指組織生活中那些確保團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的諸多方面。包括技術(shù)設(shè)備、信息系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)的挑選、培訓(xùn)、酬勞和領(lǐng)導(dǎo)。6.3.2支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)是指組織生活中那些確保團(tuán)1.技術(shù)設(shè)備團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)能獲得所需的技術(shù)設(shè)備，這很重要。2.信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)要運(yùn)轉(zhuǎn)就必須擁有所需的信息，但通常情況是他們擁有的信息不能滿足需要。1.技術(shù)設(shè)備3.團(tuán)隊(duì)成員的挑選團(tuán)隊(duì)成員的挑選有這樣一些有效的方法：（1）挑選過(guò)程要與團(tuán)隊(duì)類型相吻合；（2）對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作進(jìn)行分析，以確定完成任務(wù)和進(jìn)行協(xié)作需要哪些知識(shí)、技能和能力；（3）要考慮一些政治問(wèn)題，使團(tuán)隊(duì)具有不同的代表是很重要的事情；（4）要周密考慮由誰(shuí)負(fù)責(zé)評(píng)估未來(lái)團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、技能和能力，由誰(shuí)決定挑選哪些人為團(tuán)隊(duì)成員。3.團(tuán)隊(duì)成員的挑選4.培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的培訓(xùn)一般是圍繞以下4種不同類型的技能進(jìn)行的。（1）制定目標(biāo)技能；（2）人際技能，特別是人際之間的溝通、支持和信任；（3）解決問(wèn)題技能，它使團(tuán)隊(duì)成員能確定問(wèn)題，找到解決方法，并對(duì)解決方法進(jìn)行評(píng)估；（4）明確角色技能，它使團(tuán)隊(duì)成員清楚他們的角色要求和責(zé)任。4.培訓(xùn)5.酬勞如果人們一起為團(tuán)隊(duì)工作，那么酬勞方式就必須有團(tuán)隊(duì)特色。如果僅僅因?yàn)閭€(gè)人業(yè)績(jī)而得到酬勞，那團(tuán)隊(duì)成員就沒(méi)有動(dòng)力去彼此互動(dòng)和支持。因此，針對(duì)團(tuán)隊(duì)的酬勞體系多樣化，有些酬勞要反映團(tuán)隊(duì)績(jī)效。5.酬勞6.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要。成功的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須起以下3個(gè)作用：（1）將團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部的信息收集起來(lái)并系統(tǒng)化。（2）確定方向。（3）必須擔(dān)當(dāng)起團(tuán)隊(duì)工作協(xié)調(diào)者的作用。6.領(lǐng)導(dǎo)6.4.1沖突的概念與性質(zhì)

6.4.3沖突的根源

6.4.4沖突管理策略

6.4.2沖突觀念的演變6.4

沖突及沖突管理6.4.1沖突的概念與性質(zhì)6.4.3沖突的根源6.46.4.1沖突的概念與性質(zhì)（一）沖突的概念沖突是一種廣泛的社會(huì)現(xiàn)象，它存在于人類社會(huì)的各個(gè)層面、各個(gè)領(lǐng)域和所有的行為主體之中，并以各種形式存在。沖突是社會(huì)學(xué)、心理學(xué)等學(xué)科中的重要概念，不同學(xué)科對(duì)沖突的定義各不相同。我們這里主要給出組織行為學(xué)研究中對(duì)沖突的兩種有代表性的定義。6.4.1沖突的概念與性質(zhì)（一）沖突的概念托馬斯（Tomas）將沖突定義為一個(gè)過(guò)程，它開(kāi)始于一方感知到另一方對(duì)其關(guān)心的事物有或?qū)⒁邢麡O的影響時(shí)。羅賓斯（Robbins）將沖突定義為感知意識(shí)(知覺(jué))、樹(shù)立、稀缺和封鎖。進(jìn)而，認(rèn)為沖突是一種潛在的或公開(kāi)的確定性行為。他把沖突定義為一種過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，一方努力去抵消另一方的封鎖行為，因?yàn)榱硪环降姆怄i行為將妨礙他達(dá)到目標(biāo)或損害他的利益。托馬斯（Tomas）將沖突定義為一個(gè)過(guò)程，它開(kāi)始于一方感知到

盡管不同領(lǐng)域的學(xué)者對(duì)“沖突”內(nèi)涵的理解各不相同，但我們可以歸納出這一概念的如下共同點(diǎn)：（1）沖突是否存在不僅是一個(gè)客觀性問(wèn)題，也是一個(gè)主觀的知覺(jué)問(wèn)題。（2）沖突產(chǎn)生的必要條件是，存在某種形式的對(duì)立或不相容以及相互作用。（3）沖突的主體可以是組織、群體或個(gè)人，沖突的客體可以是利益、權(quán)力、資源目標(biāo)、方法、意見(jiàn)、價(jià)值觀、感情、程序、信息、關(guān)系等。（4）沖突是一個(gè)過(guò)程，它是從人與人、人與群體、人與組織、群體與群體、組織與組織之間相互關(guān)系和相互作用過(guò)程中發(fā)展而來(lái)的。盡管不同領(lǐng)域的學(xué)者對(duì)“沖突”內(nèi)涵的理解各不相同，但我（二）沖突的性質(zhì)處在組織中的人們，由于相互間的交流，總要形成人與人以及群體與群體間的關(guān)系。因?yàn)檫@樣或那樣的原因，就常常會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)分歧、爭(zhēng)論、沖突和對(duì)抗，使彼此間關(guān)系出現(xiàn)緊張狀態(tài)。在組織行為學(xué)中把它們統(tǒng)稱為“沖突”。沖突和競(jìng)爭(zhēng)不同。沖突的對(duì)象是目標(biāo)不同的另一方。而競(jìng)爭(zhēng)的雙方則具有同一個(gè)目標(biāo)，不需要發(fā)生勢(shì)不兩立的爭(zhēng)奪。（二）沖突的性質(zhì)6.4.2沖突觀念的演變?nèi)藗儗?duì)沖突的看法隨著時(shí)代的發(fā)展和認(rèn)識(shí)的深入也在不斷地發(fā)生著變化，包括傳統(tǒng)觀念、人際關(guān)系和相互作用觀念。6.4.2沖突觀念的演變?nèi)藗儗?duì)沖突的看法隨著時(shí)代的1.傳統(tǒng)觀念沖突的傳統(tǒng)觀念從19世紀(jì)末到20世紀(jì)40年代，在沖突理論上占主導(dǎo)地位。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，沖突是群體內(nèi)功能失調(diào)的結(jié)果，沖突都是消極的、有害的，勢(shì)必造成組織、群體、個(gè)人之間的不和、分裂和對(duì)抗，降低工作效率，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，必須盡量減少?zèng)_突，最好是避免沖突。在這種觀念指導(dǎo)下，許多組織的管理者把防止和消除沖突作為管理工作主要任務(wù)之一。1.傳統(tǒng)觀念2.人際關(guān)系觀念沖突的人際關(guān)系觀念從20世紀(jì)40年代末至20世紀(jì)70年代，在沖突理論中占統(tǒng)治地位。人際關(guān)系觀念認(rèn)為，對(duì)任何組織、群體和個(gè)人而言，沖突是與生俱來(lái)的，不可避免的客觀存在。沖突既無(wú)法避免又不可能徹底消除，沖突的影響既有消極的一面，也有積極的一面，所以應(yīng)當(dāng)接納沖突，適當(dāng)?shù)乜刂坪屠脹_突。2.人際關(guān)系觀念3.相互作用觀念沖突的相互作用觀念盛行于20世紀(jì)80年代之后，是當(dāng)代沖突論中的主流學(xué)派。相互作用觀念認(rèn)為，沖突對(duì)于組織或群體既有建設(shè)性、推動(dòng)性的一面，也有破壞性、阻滯性的一面。沒(méi)有沖突，過(guò)分融洽、安寧的組織或群體會(huì)失去生機(jī)、活力和創(chuàng)新精神。相反，保持適當(dāng)?shù)臎_突水平，可以促進(jìn)組織變革，使組織保持旺盛的生命力。所以組織中管理者的任務(wù)是要管理好沖突，限制破壞性沖突，促進(jìn)建設(shè)性沖突，充分利用沖突的積極影響，限制沖突的消極影響。3.相互作用觀念總的來(lái)說(shuō)，沖突本身并無(wú)好壞之分，只有從績(jī)效的角度才能差別沖突的價(jià)值。在任一情況下都有一個(gè)最佳沖突水平存在。沖突水平如果過(guò)高，可能導(dǎo)致混亂，反之，則會(huì)導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新意識(shí)的停滯和低績(jī)效，如圖6－1所示?？偟膩?lái)說(shuō)，沖突本身并無(wú)好壞之分，只有從績(jī)效的角度才能圖6－1圖6－16.4.3沖突的根源羅賓斯認(rèn)為，沖突的根源有三個(gè)方面：溝通因素結(jié)構(gòu)因素個(gè)人因素6.4.3沖突的根源羅賓斯認(rèn)為，沖突的根源有三個(gè)方面：溝通（一）溝通因素研究表明，語(yǔ)義理解的困難、信息交流不充分以及溝通渠道中的“噪聲”，這些因素都構(gòu)成了溝通障礙，并成為沖突的潛在條件。大量證據(jù)表明，培訓(xùn)的不同、選擇性知覺(jué)以及其他信息的缺乏，都造成了語(yǔ)義理解方面的困難。（一）溝通因素（二）結(jié)構(gòu)因素1.規(guī)模