組織效能與人才報(bào)表課件

鄭云端的組織效能與人才報(bào)表鄭云端的組織效能與人才報(bào)表鄭云端對(duì)人才報(bào)表的理解“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財(cái)務(wù)報(bào)表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財(cái)務(wù)報(bào)表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點(diǎn)上有發(fā)言權(quán)的?！?1鄭云端對(duì)人才報(bào)表的理解“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源鄭云端其人3教育背景1995年畢業(yè)于南開(kāi)大學(xué)，獲哲學(xué)及法學(xué)雙學(xué)士學(xué)位；1997年獲得律師資格；2007獲得瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院全職MBA學(xué)位；2009年就讀北京大學(xué)教育學(xué)院就讀教育博士學(xué)位（Ed.D學(xué)位），肄業(yè)。主要工作履歷2012年3月至2015年6月任上市公司華夏幸?；鶚I(yè)股份有限公司副總裁；2015年7月至2016年1月任360任奇虎360公司高級(jí)副總裁；2016年5月至2017年1月任萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司集團(tuán)顧問(wèn)；2017年2月至今任鏈家CHO

。鄭云端其人3教育背景1995年畢業(yè)于南開(kāi)大學(xué)，獲哲學(xué)及法學(xué)雙HR的煩惱很多HR不知道如何向老板展現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)，只能靠曬加班、曬辛苦，貌似很悲慘。而且為什么HR想要約老板的時(shí)間開(kāi)會(huì)很不容易?事倍功半HR們手上都有很多數(shù)據(jù)，但是如何用？其實(shí)是不知道的。不會(huì)應(yīng)用數(shù)據(jù)，源于HR們不懂商業(yè)邏輯。不懂商業(yè)HR的煩惱很多HR不知道如何向老板展現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)，只能靠曬加鄭云端看待財(cái)務(wù)報(bào)表5“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財(cái)務(wù)報(bào)表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財(cái)務(wù)報(bào)表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點(diǎn)上有發(fā)言權(quán)的?！薄癏R的位置在CEO的表單上，就是人工成本的位置，很多HR總想在收入上給自己掛鉤，但那是業(yè)務(wù)部門(mén)的，HR需要清楚自己的價(jià)值，只有人工成本是HR可以控制的。

”鄭云端看待財(cái)務(wù)報(bào)表5“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在人工成本上，HR最具有發(fā)言權(quán)的6第一重要是總?cè)斯こ杀菊急?，第二個(gè)就是人效(人均的收入、人均的利潤(rùn))?？?cè)斯こ杀菊急热绻側(cè)斯こ杀菊急仁?%，人工成本從2%提升到4%，在總成本中的變化其實(shí)是很小的，但是對(duì)于招聘來(lái)說(shuō)，HR可以橫掃這個(gè)市場(chǎng)上所有的人。人效相反如果企業(yè)的人工成本占比中占到50%-70%，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，HR重要性就更是顯而易見(jiàn)的了，對(duì)各模塊業(yè)務(wù)做人效設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)的影響非常重要。對(duì)于人工成本占總成本比較高的行業(yè)來(lái)說(shuō)，HR關(guān)注的就是人力成本如何花，如何更好的設(shè)計(jì)方案。人工成本上，HR最具有發(fā)言權(quán)的6第一重要是總?cè)斯こ杀菊急?，第HR如何學(xué)會(huì)規(guī)劃人工成本7HR要用數(shù)字和行業(yè)思維去工作。不要把自己牢牢固定在HR專業(yè)人士的位置上，需要給自己商業(yè)人員的角色定位、有商業(yè)人員的視角，并且與業(yè)務(wù)一起承擔(dān)責(zé)任，才能獲得業(yè)務(wù)的注意力和資源。HR需要拓展自己的視角，站在人力資源的外面看人力資源，站在CEO的角度看人力資源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。HR如何學(xué)會(huì)規(guī)劃人工成本7HR要用數(shù)字和行業(yè)思維去工作。不要鄭云端的人才報(bào)表十一條組織效能：一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的;二是人均和元均。也就是我們經(jīng)常說(shuō)的剪刀差，我的觀點(diǎn)是HR的核心職責(zé)就是要把單人人工成本做高，把總?cè)斯こ杀咀龅汀?2鄭云端的人才報(bào)表十一條組織效能：一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占1.HR的成功標(biāo)準(zhǔn)9一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我們經(jīng)常說(shuō)的剪刀差，我的觀點(diǎn)是HR的核心職責(zé)就是要把單人人工成本做高，把總?cè)斯こ杀咀龅汀＝M織效能流失率當(dāng)期收入夠不夠高，未來(lái)收入是不是可持續(xù)，是否愉悅。這三個(gè)因素主要影響人才流失率。也就是口碑。行業(yè)對(duì)你公司的口碑以及員工對(duì)你HR的口碑。價(jià)值觀1.HR的成功標(biāo)準(zhǔn)9一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個(gè)行2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃101.制定人力資源戰(zhàn)略的邏輯順序分三個(gè)步驟：公司業(yè)務(wù)規(guī)劃->財(cái)務(wù)資源規(guī)劃->公司人員規(guī)劃。所謂人員規(guī)劃，一個(gè)是干部，一個(gè)是員工。公司業(yè)務(wù)規(guī)劃財(cái)務(wù)資源規(guī)劃公司人員規(guī)劃干部人員2.戰(zhàn)略人力資源的核心就是有沒(méi)有足夠的干部，如果沒(méi)有核心的領(lǐng)導(dǎo)人，大量的資源和成本就會(huì)壓在那里。2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃101.制定人力資源戰(zhàn)略的邏輯順序分三2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（示例）11總?cè)斯こ杀菊急热诵?0172018201912,00018,00030,0002017-19復(fù)合增長(zhǎng)率50+%2017年2018年2019年M人數(shù)60人總?cè)藬?shù)600人M人數(shù)200人總?cè)藬?shù)2000人M人數(shù)400人總?cè)藬?shù)4000人經(jīng)理30人經(jīng)理100人經(jīng)理200人2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（示例）11總?cè)斯こ杀菊急热诵?01722.鄭云端的看法和經(jīng)驗(yàn)12我曾經(jīng)的做法是把組織部和人力部分開(kāi)，我看到很多公司按照職級(jí)管干部，我認(rèn)為意義是不大的，因?yàn)楹芸赡苣愕?0個(gè)職級(jí)里面只有1個(gè)是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，那么另9個(gè)人我認(rèn)為都不重要。組織部重點(diǎn)任務(wù)就是要篩選業(yè)務(wù)部門(mén)的梯隊(duì)。真正的組織部應(yīng)該服務(wù)和盤(pán)點(diǎn)的都是一把手，凡是用職級(jí)來(lái)管的，我認(rèn)為這個(gè)公司并不會(huì)培養(yǎng)干部。2.鄭云端的看法和經(jīng)驗(yàn)12我曾經(jīng)的做法是把組織部和人力部分開(kāi)3.算大賬（資本型）—驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)131.

“收入”+“利潤(rùn)”增速和“薪酬占比”增速。2.HR加入一個(gè)新公司想讓CEO喜歡你就做績(jī)效，想讓員工喜歡你就做薪酬。因?yàn)榭?jī)效一定是越來(lái)越嚴(yán)的，而薪酬一定是越來(lái)越高的。3.我比較認(rèn)同的一種薪酬理念是：工資一定不能隨便漲，一定要低工資，高獎(jiǎng)金。工資是上級(jí)給你的，獎(jiǎng)金是自己賺出來(lái)的。3.算大賬（資本型）—驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)131.

“收入”+“利潤(rùn)”3.算大賬（示例）14很多做薪酬出身的HR到民營(yíng)企業(yè)沒(méi)法干，他們總是會(huì)質(zhì)疑不定職級(jí)怎么做呢?那我問(wèn)你假如有個(gè)巨無(wú)霸公司有幾萬(wàn)員工，做一次定級(jí)要投入多大成本?又有多少價(jià)值呢?我是學(xué)哲學(xué)的，很多時(shí)候都首先會(huì)思考事物的本質(zhì)到底是為了什么。3.算大賬（示例）14很多做薪酬出身的HR到民營(yíng)企業(yè)沒(méi)法干，4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”152016員工收入人工成本占比2020員工：收入要不斷提高，具備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力員工收入>同業(yè)收入股東：可持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)人工成本黃金不等式：總?cè)斯こ杀菊急龋祭麧?rùn)警戒線總?cè)斯こ杀驹鲩L(zhǎng)率＜利潤(rùn)增長(zhǎng)率總?cè)斯こ杀驹鲩L(zhǎng)率＜收入增長(zhǎng)率破局的路徑：“兩個(gè)人干四個(gè)人的活，拿三個(gè)人的錢(qián)”4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”152016員工4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”161.HRBP管編制怎么管?到底你懂還是業(yè)務(wù)懂?大多數(shù)HR對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)編制的控制是從100人磨到80人，第二年業(yè)務(wù)部門(mén)就會(huì)要求120人，但實(shí)際上需要的只有100人，還有的更狠，開(kāi)口說(shuō)需要150人，其實(shí)也只是需要100人。2.管編制我們其實(shí)只需要比三個(gè)內(nèi)容：第一個(gè)和你自己比，和自己去年的人效\元效(每元成本的效果)對(duì)比;第二個(gè)是和同行比;第三個(gè)是和內(nèi)部的同伴比。4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”161.HRB5.組織效能報(bào)表（表頭）17區(qū)域綜合排名總?cè)斯こ杀菊际杖氡龋?）中后臺(tái)人工成本占收入比（%）整體人均收入（萬(wàn)元）整體人均利潤(rùn)（萬(wàn)元）整體元均收入（萬(wàn)元）整體元均利潤(rùn)（萬(wàn)元）5.組織效能報(bào)表（表頭）17區(qū)域綜合排名總?cè)斯こ杀菊际杖氡龋?.HR產(chǎn)品18企業(yè)做大人才組織文化企業(yè)做強(qiáng)企業(yè)做長(zhǎng)6.HR產(chǎn)品18企業(yè)做大人才組織文化企業(yè)做強(qiáng)企業(yè)做7.人力資源的正循環(huán)19高活力高績(jī)效人才品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)高生產(chǎn)效率高回報(bào)要贏得客戶，就要贏得員工。要贏得員工，就要贏得員工的每一個(gè)真理時(shí)刻。我們要追求卓越，第一要堅(jiān)持人品品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)，第二就是在這一點(diǎn)上不能搖擺。一個(gè)吸引一流人才的企業(yè)最終會(huì)成為一流企業(yè)。一個(gè)吸引二流人才的企業(yè)最終會(huì)變成二流企業(yè)。7.人力資源的正循環(huán)19高活力人才品質(zhì)高生產(chǎn)效率高回報(bào)要贏得8.最佳雇主的六大要素：有收入+有發(fā)展+開(kāi)心20快樂(lè)的工作環(huán)境公平透明長(zhǎng)期發(fā)展一流培訓(xùn)有競(jìng)爭(zhēng)力的收入優(yōu)秀的同事員工8.最佳雇主的六大要素：有收入+有發(fā)展+開(kāi)心20快樂(lè)8.員工體驗(yàn)：“4+20”218.員工體驗(yàn)：“4+20”219.人才理念221.人才是選拔出來(lái)的，不是培訓(xùn)出來(lái)的；2.業(yè)績(jī)是主要的導(dǎo)向；3.注重價(jià)值觀和潛力，只有業(yè)績(jī)是不夠的；4.“內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部晉升”為主5.校園招聘是核心人才渠道。9.人才理念221.人才是選拔出來(lái)的，不是培訓(xùn)出來(lái)的；2.業(yè)9.人才的選拔維度23知識(shí)目標(biāo)他知道什么能力目標(biāo)他們做什么經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)他做過(guò)什么個(gè)性/動(dòng)力目標(biāo)他是誰(shuí)他愿做什么9.人才的選拔維度23知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)個(gè)性/動(dòng)力目標(biāo)9.人才的選拔冰山模式24知識(shí)經(jīng)驗(yàn)行為能力動(dòng)力適配容易識(shí)別好培訓(xùn)，難維持難以識(shí)別難培訓(xùn)，好維持9.人才的選拔冰山模式24知識(shí)經(jīng)驗(yàn)行為能力動(dòng)力適配容易識(shí)別難10.素質(zhì)模型（領(lǐng)導(dǎo)力中最核心的三個(gè)能力）25智商：解決問(wèn)題的能力。解決問(wèn)題的能力（Capacity）動(dòng)力，優(yōu)秀是一種習(xí)慣，這是心里最底層的能力。為什么很多企業(yè)都去985學(xué)校招聘呢，大概率是希望爭(zhēng)第一名的。麥肯錫只招最好的學(xué)校里面最好的學(xué)生，這些人不需要什么考核，自己就會(huì)往死里干活兒成就（Achievement）處理關(guān)系的能力，與上下左右360度的人處理關(guān)系的能力。處理管理的能力（Relationship）010203*教育的本質(zhì)是篩選，是把不同的人篩選出來(lái)。讓人都覺(jué)得教育是有用的(本科比大專賺錢(qián)多，研究生比本科生賺錢(qián)多)，從而挑選出來(lái)最有動(dòng)力，成就動(dòng)機(jī)最強(qiáng)的人。10.素質(zhì)模型（領(lǐng)導(dǎo)力中最核心的三個(gè)能力）25智商：解決問(wèn)題10.領(lǐng)導(dǎo)力（4E+P）26前瞻性（Envision）賦能團(tuán)隊(duì)（Enable）激勵(lì)團(tuán)隊(duì)（Energize）執(zhí)行力（Edge）激情（Passion）10.領(lǐng)導(dǎo)力（4E+P）26前瞻性賦能團(tuán)隊(duì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力激情11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）27招聘理念招聘，是對(duì)公司的未來(lái)最重要的事情優(yōu)秀的人選拔優(yōu)秀的人，只有優(yōu)秀的人可以成為面試官不輕易下放招聘權(quán)（校園招聘總監(jiān)終面，同業(yè)招聘總經(jīng)理終面）三人決策權(quán)機(jī)制（上級(jí)、隔級(jí)上級(jí)、HR）注重候選人體驗(yàn)，建設(shè)雇主品牌，對(duì)我們長(zhǎng)期成功非常重要我們提供的不僅僅是一個(gè)工作，而是一個(gè)長(zhǎng)期職業(yè)生涯11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）27招聘理念招聘，是對(duì)11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）28培訓(xùn)發(fā)展理念：讓成長(zhǎng)加速、讓智慧傳播、讓文化傳承培訓(xùn)是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！芭嘤?xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴”我們提供全程全方位的一流培訓(xùn)，包括專業(yè)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，專家培養(yǎng)專家”，培訓(xùn)主要以內(nèi)訓(xùn)為主新員工培訓(xùn)五個(gè)階段：融入-上崗-回爐-銜接-晉升培訓(xùn)室各級(jí)管理者的崗位職責(zé)之一，管理者的培訓(xùn)貢獻(xiàn)和考核晉級(jí)掛鉤培訓(xùn)是為了員工表現(xiàn)的提高。培訓(xùn)不是獎(jiǎng)勵(lì)，也不是能力不足的標(biāo)志員工的培訓(xùn)應(yīng)該是在正需要的時(shí)候，而不是提前或拖后11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）28培訓(xùn)發(fā)展理念：讓成11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）29績(jī)效激勵(lì)理念可持續(xù)性：績(jī)效激勵(lì)成本要可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)性：提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬激勵(lì)激勵(lì)性：唯有創(chuàng)造，才有分享，與組織績(jī)效及個(gè)人績(jī)效掛鉤，激發(fā)自取力公平性：類似崗位、類似職級(jí)，薪酬激勵(lì)有可比性績(jī)效激勵(lì)理念（激勵(lì)機(jī)制）激勵(lì)機(jī)制包括：收入激勵(lì)+職級(jí)晉升+榮譽(yù)激勵(lì)短期收入激勵(lì)側(cè)重短期目標(biāo)，長(zhǎng)期收入激勵(lì)側(cè)重長(zhǎng)期目標(biāo)。晉升側(cè)重長(zhǎng)期目標(biāo)收入激勵(lì)一般有三種結(jié)構(gòu)：底薪+提成；底薪+績(jī)效+提成；底薪+績(jī)效+提供+長(zhǎng)期激勵(lì)“底薪+績(jī)效+提成”的結(jié)構(gòu)比較常用。底薪保證基本生活，績(jī)效管控銷售過(guò)程，用提成來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果。不足是對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)不充分。低底薪、中績(jī)效、高提成。有激勵(lì)性，成本動(dòng)態(tài)控制；方便人員跨序列、跨地域調(diào)動(dòng)；去職級(jí)化。甚至可以考慮統(tǒng)一底薪。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）29績(jī)效激勵(lì)理念可持續(xù)11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）30績(jī)效激勵(lì)理念（考核）考核什么，得到什么。考核要分業(yè)績(jī)部分和非業(yè)績(jī)部分。業(yè)績(jī)指標(biāo)不宜過(guò)多，原則上不能超過(guò)3個(gè)指標(biāo)。非業(yè)績(jī)指標(biāo)，例如團(tuán)隊(duì)、策略、文化價(jià)值觀。團(tuán)隊(duì)例如輸出干部，可以做加分項(xiàng)。策略落地的KPI?？蛻糁辽侠缈蛻袅舸娴臅r(shí)間。要明確什么是加分項(xiàng)，什么是減分項(xiàng)。把蛋糕做大，通常是加分項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，通常是減分項(xiàng)。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）30績(jī)效激勵(lì)理念（考核11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）31人力資源管理指標(biāo)總經(jīng)理副總總監(jiān)SM考核考核考核晉升考核晉升考核晉升整體流失率YYYXX級(jí)別流失率YY新人流失率（6個(gè)月內(nèi)）Y學(xué)歷占比Y新入職員工學(xué)歷以上占比Y業(yè)績(jī)指標(biāo)要分清楚是“分拆”還是“分解”。盡可能避免簡(jiǎn)單的分拆，要學(xué)會(huì)做分解。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）31人力資源管理指標(biāo)總鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)人力資源規(guī)劃相對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)劃，要保持一定的穩(wěn)定性。當(dāng)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)非常樂(lè)觀的時(shí)候，人力資源規(guī)劃在放大的時(shí)候要保守一點(diǎn)，盡量去放大單位人效……03鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)人力資源規(guī)劃相對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)劃，三家網(wǎng)紅公司的共同特征33在目前我們所熟悉的「網(wǎng)紅」級(jí)公司中，大概有三家公司的人才結(jié)構(gòu)比較相似：京東，順豐與鏈家。三家公司的人才結(jié)構(gòu)有三個(gè)共性特征：工程師人才隱身幕后大數(shù)據(jù)技術(shù)不明覺(jué)厲兩種專業(yè)特征迥然不同的人集中在同一個(gè)平臺(tái)一線員工眾多至少五萬(wàn)人起三家網(wǎng)紅公司的共同特征33在目前我們所熟悉的「網(wǎng)紅」級(jí)公司中強(qiáng)文化的滲透、影響與化學(xué)反應(yīng)，需要一套方法論來(lái)實(shí)現(xiàn)34鄭云端認(rèn)為，能夠駕馭這種相當(dāng)少見(jiàn)的人資結(jié)構(gòu)的公司，通常一定會(huì)有一個(gè)精神領(lǐng)袖出現(xiàn)，不管他或她個(gè)人性格偏向高調(diào)或低調(diào)，這個(gè)人都有一個(gè)不言而喻的使命：創(chuàng)造出一個(gè)高凝聚力與忠誠(chéng)度的強(qiáng)文化。京東劉強(qiáng)東，順豐王衛(wèi)，鏈家左暉，都是各自公司強(qiáng)文化的創(chuàng)始人。在新聞報(bào)道中，這三個(gè)人都分別做出過(guò)令人印象深刻的、對(duì)一線員工表達(dá)強(qiáng)有力支持的公眾表態(tài)，反過(guò)來(lái)這又成了公司文化的縮影。但是，強(qiáng)文化的滲透、影響與化學(xué)反應(yīng)，還需要一套方法論來(lái)實(shí)現(xiàn)。這份工作，現(xiàn)在是由鏈家的1700多個(gè)人來(lái)完成的，帶領(lǐng)他們的是鄭云端。強(qiáng)文化的滲透、影響與化學(xué)反應(yīng)，需要一套方法論來(lái)實(shí)現(xiàn)34鄭云端鄭云端的兩個(gè)核心指標(biāo)35鄭云端引入了兩個(gè)核心指標(biāo)，用來(lái)管理如此眾多、又如此不同的群體：其一，單元戰(zhàn)斗力指標(biāo)；其二，流失率指標(biāo)。單元戰(zhàn)斗力指標(biāo)單元戰(zhàn)斗力，是一個(gè)結(jié)果指標(biāo)，而招聘、培訓(xùn)與考核這些數(shù)據(jù)都是一個(gè)過(guò)程指標(biāo)，最后必然落到一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)與一個(gè)組織的人均單元收入、利潤(rùn)等，統(tǒng)稱為人均戰(zhàn)斗力數(shù)據(jù)。對(duì)于人力成本占比巨大的鏈家而言，這個(gè)數(shù)據(jù)毫無(wú)疑問(wèn)，格外有針對(duì)價(jià)值。流失率指標(biāo)而流失率指標(biāo)，是經(jīng)紀(jì)人與工程師用腳投票出來(lái)的數(shù)據(jù)，無(wú)法欺騙作假，所以它的折射與診斷價(jià)值非常強(qiáng)大。對(duì)于多數(shù)行業(yè)而言，各種成本攤薄后，新招聘一個(gè)人才的成本是流失一個(gè)人才的1.5倍，某些行業(yè)，倍數(shù)更大。鄭云端的兩個(gè)核心指標(biāo)35鄭云端引入了兩個(gè)核心指標(biāo)，用來(lái)管理如鄭云端談流失率36流失率對(duì)鏈家不僅僅是情懷的概念，還是一個(gè)核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)。在任何一個(gè)公司中，沒(méi)有一個(gè)東西是純情懷的。比如，誠(chéng)實(shí)可信，看起來(lái)是一個(gè)純情懷的道德選擇，但是，它其實(shí)是一個(gè)戰(zhàn)略選擇，只有客戶信任你，你才能開(kāi)單，所以它也是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的指標(biāo)。鄭云端談流失率36流失率對(duì)鏈家不僅僅是情懷的概念，還是一個(gè)核鄭云端談KPI37在鏈家，很少采用上級(jí)給下級(jí)下指標(biāo)的方式。它是一個(gè)傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式，很容易形成上下級(jí)的博弈關(guān)系。一旦形成博弈關(guān)系，大家的注意力就不再面向客戶，而是變成了面向上級(jí)。鄭云端談KPI37在鏈家，很少采用上級(jí)給下級(jí)下指標(biāo)的方式。它鏈家如何設(shè)定KPI38123在管理理念上去中心化，創(chuàng)造出博弈論中最著名的「囚徒困境」。把鏈家的各大城市、區(qū)域、門(mén)店交給同級(jí)別的機(jī)構(gòu)，把總監(jiān)與總經(jīng)理的問(wèn)題交給另一個(gè)總監(jiān)與總經(jīng)理。公司計(jì)算資金成本，你想多用就多用，但最后橫向比較，看誰(shuí)的資金效率高?！告溂业慕?jīng)紀(jì)人為何那么努力，因?yàn)樗氖杖胧亲约赫f(shuō)了算，上級(jí)說(shuō)了不算。每個(gè)人的規(guī)則是一致的，你不用與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行博弈。」鄭云端說(shuō)。鏈家如何設(shè)定KPI38123在管理理念上去中心化，創(chuàng)造出博弈鏈家的人力資源的目標(biāo)39「經(jīng)紀(jì)人是鏈家最核心的群體?！灌嵲贫苏f(shuō)。讓經(jīng)紀(jì)人具備遠(yuǎn)離馬路作業(yè)的能力；收入有尊嚴(yán)；專業(yè)有尊嚴(yán)。鏈家的人力資源的目標(biāo)39「經(jīng)紀(jì)人是鏈家最核心的群體?！灌嵲贫斯こ處熓擎溂业娜肆σ曇爸辛硪活愄厥獾娜后w40我對(duì)程序猿的一般理解是，他們是另一類物種，對(duì)收入極度饑渴，生活悶騷乏味，平臺(tái)忠誠(chéng)度堪憂，這個(gè)群體不僅要經(jīng)受BAT的輪番高薪誘惑，而且還時(shí)刻掙扎在離職創(chuàng)業(yè)的焦慮中。工程師是鏈家的人力視野中另一類特殊的群體40我對(duì)程序猿的一般鄭云端對(duì)工程師的兩大發(fā)現(xiàn)41第一個(gè)發(fā)現(xiàn)，來(lái)自于他在百子灣金港二店的臥底。他最終成交的那套房屋在新街口，自己在百子灣，而客戶不知道在哪里。得益于產(chǎn)品技術(shù)支持，購(gòu)房人與經(jīng)紀(jì)人沒(méi)有受到地理緯度的限制。這個(gè)事情刷新了老鄭對(duì)鏈家后臺(tái)技術(shù)的敬意。

第二個(gè)發(fā)現(xiàn)，來(lái)自于他與鏈家技術(shù)副總裁惠新宸（人稱「鳥(niǎo)哥」）一起出席的一個(gè)校園招聘。鳥(niǎo)哥號(hào)稱亞洲第一程序員，但是鄭云端并無(wú)感覺(jué)，直到那次活動(dòng)。在北京郵電大學(xué)，鳥(niǎo)哥一說(shuō)話，大家都不走了，現(xiàn)場(chǎng)號(hào)召力非常強(qiáng)，「程序員的世界真是看不懂」。鄭云端對(duì)工程師的兩大發(fā)現(xiàn)41第一個(gè)發(fā)現(xiàn)，來(lái)自于他在百子灣金港鄭云端對(duì)工程師的看法42工程師在鏈家的收入，自然是比肩BAT的，但是，我們并不想強(qiáng)調(diào)這個(gè)事情，不想把錢(qián)當(dāng)做唯一的競(jìng)爭(zhēng)力。我們也不用雞血，如果有正確的職業(yè)規(guī)劃，就可以避免發(fā)生42歲跳樓的風(fēng)險(xiǎn)與悲劇。正確的職業(yè)規(guī)劃就是確保，你自己在崛起的國(guó)家、崛起的城市、崛起的行業(yè)與崛起的公司中。鏈家和所在的行業(yè)就在崛起的過(guò)程中。17年來(lái)，鏈家成立產(chǎn)品技術(shù)學(xué)院，組織黑客馬拉松，鼓勵(lì)工程師中的極客精神，看齊一線互聯(lián)網(wǎng)公司的做法。鄭云端對(duì)工程師的看法42工程師在鏈家的收入，自然是比肩BAT鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)431.人力資源規(guī)劃相對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)劃，要保持一定的穩(wěn)定性。當(dāng)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)非常樂(lè)觀的時(shí)候，人力資源規(guī)劃在放大的時(shí)候要保守一點(diǎn)，盡量去放大單位人效。當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)劃非常不樂(lè)觀的時(shí)候，人力規(guī)劃在壓縮的時(shí)候也要保守一些。避免人員大進(jìn)大出，這不是一種好的人力資源規(guī)劃方式。人和物是不一樣的，物沒(méi)有感受，人是有感受的，人才市場(chǎng)也是有記憶的。2.人力資源有兩個(gè)派別。中文范兒的HR有很多理念和辭藻，但是很多時(shí)候落不到地上，有點(diǎn)像雞湯。我們傾向理工范兒的HR，做事情有底層邏輯，有方法論，最終能夠落到數(shù)據(jù)上。理工范兒的HR，和理工范兒的總經(jīng)理，比較容易溝通。理工范兒，其實(shí)就是數(shù)據(jù)范兒和商業(yè)范兒，讓數(shù)據(jù)和邏輯說(shuō)話。鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)431.人力資源規(guī)劃相對(duì)于業(yè)鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)443，技術(shù)對(duì)于規(guī)則的維護(hù)，有不可替代的作用。鏈家一直強(qiáng)調(diào)規(guī)則，強(qiáng)調(diào)誠(chéng)實(shí)可信，但是只有理念和教育是不夠的。通過(guò)產(chǎn)品技術(shù)和作業(yè)流程的設(shè)計(jì)，讓流程維護(hù)規(guī)則，讓作業(yè)人員難以突破規(guī)則。4，鏈家的人才理念，并不是天天念念不忘外面的牛人，而是更加注重內(nèi)部人才的養(yǎng)成。老左經(jīng)常說(shuō)慢就是快，在人才理念方面也是一致的。我們針對(duì)總經(jīng)理群體設(shè)計(jì)的“戈壁行動(dòng)”訓(xùn)練營(yíng)，針對(duì)體力、心力、和腦力進(jìn)行激發(fā)。第一是體力，100公里戈壁徒步，在汗水中認(rèn)識(shí)自己和隊(duì)友。第二是領(lǐng)導(dǎo)力，我們請(qǐng)來(lái)世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司，為所有總經(jīng)理照鏡子。做領(lǐng)導(dǎo)久了，就會(huì)慢慢失去自我認(rèn)知，周?chē)潛P(yáng)的話太多，慢慢形成了自己的盲點(diǎn)，而這些盲點(diǎn)會(huì)傷害周?chē)娜?。鄭云端在鏈家?0大人力資源觀點(diǎn)443，技術(shù)對(duì)于規(guī)則的維護(hù)，鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)455，開(kāi)發(fā)商是資源整合型組織，更像投資管理公司。設(shè)計(jì)部的本質(zhì)是設(shè)計(jì)管理，工程部的本質(zhì)是工程管理，銷售部的本質(zhì)是銷售管理。所以開(kāi)發(fā)商有時(shí)候可以批量挖一些外面的人，行業(yè)成熟度和標(biāo)準(zhǔn)化程度在提高。開(kāi)發(fā)商可以采用獵人的模式。鏈家對(duì)于人員更多是養(yǎng)成的方式，更像是農(nóng)民的模式。很多經(jīng)紀(jì)人和互聯(lián)網(wǎng)工程師，不是挖過(guò)來(lái)就理解這個(gè)行業(yè)和這個(gè)系統(tǒng)的，需要比較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)理解這個(gè)行業(yè)的深度規(guī)則。6，人力資源，是可以跨越國(guó)家、行業(yè)、和公司的。但是真正能夠跨越移植的是深層次的方法論，不是經(jīng)驗(yàn)和做法。照搬經(jīng)驗(yàn)和做法，是危險(xiǎn)的。行業(yè)和企業(yè)，都有自己的密碼，只有解碼，才能對(duì)癥。所以方法論最重要。鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)455，開(kāi)發(fā)商是資源整合型組鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)467，人力資源的核心，是把握好人員的入口和出口。新人在六個(gè)月離開(kāi)，還是在兩年內(nèi)離開(kāi)，在招聘的時(shí)候就決定了60%。六個(gè)月走，說(shuō)明新人一到崗就發(fā)現(xiàn)自己選錯(cuò)了，往往是基礎(chǔ)信息不對(duì)稱。所以第二個(gè)月就開(kāi)始找工作，第四個(gè)月找到，第五個(gè)月走人。兩年后走人，是因?yàn)樯顚哟蔚膬r(jià)值觀沖突和職業(yè)路徑瓶頸，需要兩年才能看到，他通過(guò)一年的獎(jiǎng)金，看你給誰(shuí)錢(qián)不給誰(shuí)錢(qián)，晉升誰(shuí)不晉升誰(shuí)，辭退誰(shuí)不辭退誰(shuí)，這些深層次價(jià)值觀沒(méi)有時(shí)間你是看不到的。8，一個(gè)人過(guò)了五年，它在這個(gè)企業(yè)穩(wěn)定住的幾率就高很多。在阿里，你不過(guò)五年，它不會(huì)把真正的重要職責(zé)給到你。鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)467，人力資源的核心，是把鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)479，老左（鏈家董事長(zhǎng)）的講話非常簡(jiǎn)單，一致性非常強(qiáng)，他在內(nèi)部講的話與外面是一樣的。我在想他為什么是這樣的風(fēng)格？因?yàn)榻?jīng)紀(jì)人十幾萬(wàn)群體，你對(duì)著這樣一個(gè)群體說(shuō)假話，說(shuō)不實(shí)在的話，這個(gè)群體的鑒別力非常強(qiáng)，你忽悠不了這個(gè)群體，這個(gè)群體也是不能被忽悠的。你越忽悠，破壞力越強(qiáng)。10，鏈家的生意到最后就是一個(gè)價(jià)值觀的生意。鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)479，老左（鏈家董事長(zhǎng)）的鄭云端與HR的對(duì)話績(jī)效分為：組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，CEO關(guān)心的是組織績(jī)效，雖然他可能也不知道為什么關(guān)心，但他肯定更加關(guān)心一把手的績(jī)效，只要考核給到一把手的績(jī)效是對(duì)的，在組織中績(jī)效就是對(duì)的……04鄭云端與HR的對(duì)話績(jī)效分為：組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，CEO關(guān)心的Q&A149Q：您說(shuō)CEO關(guān)心績(jī)效，關(guān)心的是哪部分？A：績(jī)效分為：組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，CEO關(guān)心的是組織績(jī)效，雖然他可能也不知道為什么關(guān)心，但他肯定更加關(guān)心一把手的績(jī)效，只要考核給到一把手的績(jī)效是對(duì)的，在組織中績(jī)效就是對(duì)的。第一個(gè)是基數(shù)，我自己見(jiàn)過(guò)兩種，利潤(rùn)做基數(shù)或收入做基數(shù)：利潤(rùn)做基數(shù)是效率，收入做基數(shù)是規(guī)模；第二個(gè)是系數(shù)，比如市占率、流失率、滿意度；第三個(gè)是加減分項(xiàng)：對(duì)一個(gè)總經(jīng)理不能考核太多，所以發(fā)明了加減分項(xiàng)。加分項(xiàng)：你不做公司沒(méi)事兒，做了公司更好，每個(gè)給上限；減分項(xiàng)：你不做公司就死了，你做了公司也不會(huì)賺錢(qián)。Q&A149Q：您說(shuō)CEO關(guān)心績(jī)效，關(guān)心的是哪部分？A：績(jī)效Q&A250Q：您是如何管理這么大一個(gè)HR團(tuán)隊(duì)和這么大的公司？A：第一主要看組織效率和人力報(bào)表，看到之后能自驅(qū)學(xué)習(xí)，對(duì)我來(lái)講第一重要的事情是有能力做評(píng)價(jià)，有能力做目標(biāo)，而不是讓我告訴你應(yīng)該怎么做。重要的是目標(biāo)，你知不知道自己應(yīng)該衡量什么，知不知道差距。讓團(tuán)隊(duì)里做的好的和做的不好的分別分享。第二個(gè)，抓好一把手，比如COE和各HRBP負(fù)責(zé)人，各區(qū)域負(fù)責(zé)人一定專業(yè)，只要他們專業(yè)，執(zhí)行下去速度非?？?。第三個(gè)，拉平溝通層級(jí)，這個(gè)HR團(tuán)隊(duì)人很多吧，其實(shí)幾個(gè)群就夠了，每天花五分鐘在群里告訴HRBP要關(guān)注什么，略過(guò)了很多中間層級(jí)。Q&A250Q：您是如何管理這么大一個(gè)HR團(tuán)隊(duì)和這么大的公司Q&A351Q：請(qǐng)您分享在企業(yè)不同階段對(duì)企業(yè)管理和人力資源管理有什么不同？A：我通常都要做對(duì)標(biāo)，企業(yè)未來(lái)是什么樣的?雖然你自己公司大，但是世界上比你大的公司有的是。比如從千億要做萬(wàn)億，就看萬(wàn)億企業(yè)怎么做的。對(duì)標(biāo)的過(guò)程中，就能有個(gè)大概的結(jié)論，小型規(guī)模的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)采用職能或者金字塔模式就可以，中型程度就要BU化，再大就要集團(tuán)化，要把大的公司劃分成一個(gè)個(gè)小的公司，不管是獨(dú)立核算還是阿米巴，你要把他看成一個(gè)個(gè)小的企業(yè)，組織架構(gòu)開(kāi)始變得不一樣，對(duì)一把手的放權(quán)和考核不一樣，對(duì)人力資源管理就不一樣，對(duì)品牌的管理也會(huì)漸漸不一樣。這都是在對(duì)標(biāo)百億級(jí)，千億級(jí)，萬(wàn)億級(jí)企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)的規(guī)律。如果是互聯(lián)網(wǎng)這塊就會(huì)看美團(tuán)、京東、頭條、阿里怎么做，找出來(lái)做對(duì)標(biāo)。Q&A351Q：請(qǐng)您分享在企業(yè)不同階段對(duì)企業(yè)管理和人力資源管Q&A452Q：在企業(yè)變革過(guò)程中怎樣重新打造企業(yè)文化？A：我們經(jīng)常討論使命、愿景、價(jià)值觀。包括企業(yè)的價(jià)值觀要運(yùn)用到績(jī)效、選拔、招聘，這些是價(jià)值觀的核心。雇主品牌的核心是員工體驗(yàn)，員工傳遞出來(lái)的還有很多別的感受，比如陽(yáng)光、透明、真實(shí)、有趣等等。如果你們重視就要有專人做這個(gè)事情，比如滴滴的“滴滴人才規(guī)劃局”，阿里的“阿里味兒”。文化建立自下而上就是訪談績(jī)優(yōu)員工，為什么加入，為什么留下，肯定都有價(jià)值觀，但是不一定都是很適合提取的，就要選出你想要的提取后，從上而下再傳遞回去。這項(xiàng)工作一定要和選拔和考核掛鉤，要嵌入到你HR流程中，剛才說(shuō)的那些活動(dòng)只是讓這些流程有溫度。Q&A452Q：在企業(yè)變革過(guò)程中怎樣重新打造企業(yè)文化？A：我Q&A553Q：價(jià)值觀這種比較務(wù)虛的東西怎么考核？A：價(jià)值觀的考核不是現(xiàn)在才提的，只是大家對(duì)考核的理解不一樣。很多HR對(duì)文化的定義沒(méi)有理解，有人研究過(guò)人類社會(huì)有395種價(jià)值觀，但是一般所有公司里面倡導(dǎo)的也就那十幾種，你分解成行為了之后讓別人能夠打分，可以分級(jí)。價(jià)值觀一定是行為，跨層級(jí)的，一般來(lái)講，這樣的行為是4-8個(gè)價(jià)值觀，分解出4-20條行為，如果你沒(méi)有分解到行為就很可怕，因?yàn)榇蠹蚁氲母静皇且环N事兒。Q&A553Q：價(jià)值觀這種比較務(wù)虛的東西怎么考核？A：價(jià)值觀Q&A654Q：如何跨越職場(chǎng)瓶頸？A：①疊加你的維度：如果HR是一維的，CEO就是十維的，沒(méi)法想象一個(gè)一維的人怎么能夠和十維的人溝通。想要與業(yè)務(wù)/CEO對(duì)話，需要能夠體會(huì)他的焦慮、關(guān)注點(diǎn)和邏輯。和CEO溝通第一個(gè)維度是商業(yè)的維度，如果沒(méi)有這個(gè)就沒(méi)有辦法溝通，要疊加商業(yè)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的維度。解決辦法要么就去讀商學(xué)院，要么把商學(xué)院的書(shū)單讀夠，經(jīng)典的差不多20本書(shū)吧。讀商學(xué)院最大的收獲是因?yàn)槟愕纳虒W(xué)院的小伙伴來(lái)自不同職業(yè)，他們會(huì)疊加給你新的維度，你也同樣給他們疊加你的維度。②讀“沒(méi)用”的書(shū)，只有“沒(méi)用”的書(shū)才能讓你站在時(shí)間和空間的最高度，才能讓你去掉焦慮—這就是哲學(xué)。讀“無(wú)用”的書(shū)要讀經(jīng)典，什么是經(jīng)典?那些經(jīng)歷了1000年都沒(méi)有被淘汰的。比如《金剛經(jīng)》、《心經(jīng)》、《道德經(jīng)》、《圣經(jīng)》、《論語(yǔ)》等。Q&A654Q：如何跨越職場(chǎng)瓶頸？A：①疊加你的維度：如果H板報(bào)俠關(guān)注板報(bào)俠

定期出品優(yōu)質(zhì)PPT板報(bào)俠關(guān)注板報(bào)俠定期出品優(yōu)質(zhì)PPT鄭云端的組織效能與人才報(bào)表鄭云端的組織效能與人才報(bào)表鄭云端對(duì)人才報(bào)表的理解“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財(cái)務(wù)報(bào)表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財(cái)務(wù)報(bào)表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點(diǎn)上有發(fā)言權(quán)的?！?1鄭云端對(duì)人才報(bào)表的理解“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源鄭云端其人58教育背景1995年畢業(yè)于南開(kāi)大學(xué)，獲哲學(xué)及法學(xué)雙學(xué)士學(xué)位；1997年獲得律師資格；2007獲得瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院全職MBA學(xué)位；2009年就讀北京大學(xué)教育學(xué)院就讀教育博士學(xué)位（Ed.D學(xué)位），肄業(yè)。主要工作履歷2012年3月至2015年6月任上市公司華夏幸?；鶚I(yè)股份有限公司副總裁；2015年7月至2016年1月任360任奇虎360公司高級(jí)副總裁；2016年5月至2017年1月任萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司集團(tuán)顧問(wèn)；2017年2月至今任鏈家CHO

。鄭云端其人3教育背景1995年畢業(yè)于南開(kāi)大學(xué)，獲哲學(xué)及法學(xué)雙HR的煩惱很多HR不知道如何向老板展現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)，只能靠曬加班、曬辛苦，貌似很悲慘。而且為什么HR想要約老板的時(shí)間開(kāi)會(huì)很不容易?事倍功半HR們手上都有很多數(shù)據(jù)，但是如何用？其實(shí)是不知道的。不會(huì)應(yīng)用數(shù)據(jù)，源于HR們不懂商業(yè)邏輯。不懂商業(yè)HR的煩惱很多HR不知道如何向老板展現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)，只能靠曬加鄭云端看待財(cái)務(wù)報(bào)表60“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在財(cái)務(wù)報(bào)表的位置，比如有些企業(yè)的人力成本在財(cái)務(wù)報(bào)表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？這2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在這點(diǎn)上有發(fā)言權(quán)的?！薄癏R的位置在CEO的表單上，就是人工成本的位置，很多HR總想在收入上給自己掛鉤，但那是業(yè)務(wù)部門(mén)的，HR需要清楚自己的價(jià)值，只有人工成本是HR可以控制的。

”鄭云端看待財(cái)務(wù)報(bào)表5“我到企業(yè)的第一件事情就是理清人力資源在人工成本上，HR最具有發(fā)言權(quán)的61第一重要是總?cè)斯こ杀菊急?，第二個(gè)就是人效(人均的收入、人均的利潤(rùn))?？?cè)斯こ杀菊急热绻側(cè)斯こ杀菊急仁?%，人工成本從2%提升到4%，在總成本中的變化其實(shí)是很小的，但是對(duì)于招聘來(lái)說(shuō)，HR可以橫掃這個(gè)市場(chǎng)上所有的人。人效相反如果企業(yè)的人工成本占比中占到50%-70%，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，HR重要性就更是顯而易見(jiàn)的了，對(duì)各模塊業(yè)務(wù)做人效設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)的影響非常重要。對(duì)于人工成本占總成本比較高的行業(yè)來(lái)說(shuō)，HR關(guān)注的就是人力成本如何花，如何更好的設(shè)計(jì)方案。人工成本上，HR最具有發(fā)言權(quán)的6第一重要是總?cè)斯こ杀菊急龋贖R如何學(xué)會(huì)規(guī)劃人工成本62HR要用數(shù)字和行業(yè)思維去工作。不要把自己牢牢固定在HR專業(yè)人士的位置上，需要給自己商業(yè)人員的角色定位、有商業(yè)人員的視角，并且與業(yè)務(wù)一起承擔(dān)責(zé)任，才能獲得業(yè)務(wù)的注意力和資源。HR需要拓展自己的視角，站在人力資源的外面看人力資源，站在CEO的角度看人力資源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。HR如何學(xué)會(huì)規(guī)劃人工成本7HR要用數(shù)字和行業(yè)思維去工作。不要鄭云端的人才報(bào)表十一條組織效能：一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的;二是人均和元均。也就是我們經(jīng)常說(shuō)的剪刀差，我的觀點(diǎn)是HR的核心職責(zé)就是要把單人人工成本做高，把總?cè)斯こ杀咀龅汀?2鄭云端的人才報(bào)表十一條組織效能：一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占1.HR的成功標(biāo)準(zhǔn)64一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個(gè)行業(yè)內(nèi)你的人工成本打算怎么花，不論高還是低都可能是最好的；二是人均和元均。也就是我們經(jīng)常說(shuō)的剪刀差，我的觀點(diǎn)是HR的核心職責(zé)就是要把單人人工成本做高，把總?cè)斯こ杀咀龅汀＝M織效能流失率當(dāng)期收入夠不夠高，未來(lái)收入是不是可持續(xù)，是否愉悅。這三個(gè)因素主要影響人才流失率。也就是口碑。行業(yè)對(duì)你公司的口碑以及員工對(duì)你HR的口碑。價(jià)值觀1.HR的成功標(biāo)準(zhǔn)9一是人工成本在收入結(jié)構(gòu)中的占比，在這個(gè)行2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃651.制定人力資源戰(zhàn)略的邏輯順序分三個(gè)步驟：公司業(yè)務(wù)規(guī)劃->財(cái)務(wù)資源規(guī)劃->公司人員規(guī)劃。所謂人員規(guī)劃，一個(gè)是干部，一個(gè)是員工。公司業(yè)務(wù)規(guī)劃財(cái)務(wù)資源規(guī)劃公司人員規(guī)劃干部人員2.戰(zhàn)略人力資源的核心就是有沒(méi)有足夠的干部，如果沒(méi)有核心的領(lǐng)導(dǎo)人，大量的資源和成本就會(huì)壓在那里。2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃101.制定人力資源戰(zhàn)略的邏輯順序分三2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（示例）66總?cè)斯こ杀菊急热诵?0172018201912,00018,00030,0002017-19復(fù)合增長(zhǎng)率50+%2017年2018年2019年M人數(shù)60人總?cè)藬?shù)600人M人數(shù)200人總?cè)藬?shù)2000人M人數(shù)400人總?cè)藬?shù)4000人經(jīng)理30人經(jīng)理100人經(jīng)理200人2.戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（示例）11總?cè)斯こ杀菊急热诵?01722.鄭云端的看法和經(jīng)驗(yàn)67我曾經(jīng)的做法是把組織部和人力部分開(kāi)，我看到很多公司按照職級(jí)管干部，我認(rèn)為意義是不大的，因?yàn)楹芸赡苣愕?0個(gè)職級(jí)里面只有1個(gè)是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，那么另9個(gè)人我認(rèn)為都不重要。組織部重點(diǎn)任務(wù)就是要篩選業(yè)務(wù)部門(mén)的梯隊(duì)。真正的組織部應(yīng)該服務(wù)和盤(pán)點(diǎn)的都是一把手，凡是用職級(jí)來(lái)管的，我認(rèn)為這個(gè)公司并不會(huì)培養(yǎng)干部。2.鄭云端的看法和經(jīng)驗(yàn)12我曾經(jīng)的做法是把組織部和人力部分開(kāi)3.算大賬（資本型）—驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)681.

“收入”+“利潤(rùn)”增速和“薪酬占比”增速。2.HR加入一個(gè)新公司想讓CEO喜歡你就做績(jī)效，想讓員工喜歡你就做薪酬。因?yàn)榭?jī)效一定是越來(lái)越嚴(yán)的，而薪酬一定是越來(lái)越高的。3.我比較認(rèn)同的一種薪酬理念是：工資一定不能隨便漲，一定要低工資，高獎(jiǎng)金。工資是上級(jí)給你的，獎(jiǎng)金是自己賺出來(lái)的。3.算大賬（資本型）—驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)131.

“收入”+“利潤(rùn)”3.算大賬（示例）69很多做薪酬出身的HR到民營(yíng)企業(yè)沒(méi)法干，他們總是會(huì)質(zhì)疑不定職級(jí)怎么做呢?那我問(wèn)你假如有個(gè)巨無(wú)霸公司有幾萬(wàn)員工，做一次定級(jí)要投入多大成本?又有多少價(jià)值呢?我是學(xué)哲學(xué)的，很多時(shí)候都首先會(huì)思考事物的本質(zhì)到底是為了什么。3.算大賬（示例）14很多做薪酬出身的HR到民營(yíng)企業(yè)沒(méi)法干，4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”702016員工收入人工成本占比2020員工：收入要不斷提高，具備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力員工收入>同業(yè)收入股東：可持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)人工成本黃金不等式：總?cè)斯こ杀菊急龋祭麧?rùn)警戒線總?cè)斯こ杀驹鲩L(zhǎng)率＜利潤(rùn)增長(zhǎng)率總?cè)斯こ杀驹鲩L(zhǎng)率＜收入增長(zhǎng)率破局的路徑：“兩個(gè)人干四個(gè)人的活，拿三個(gè)人的錢(qián)”4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”152016員工4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”711.HRBP管編制怎么管?到底你懂還是業(yè)務(wù)懂?大多數(shù)HR對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)編制的控制是從100人磨到80人，第二年業(yè)務(wù)部門(mén)就會(huì)要求120人，但實(shí)際上需要的只有100人，還有的更狠，開(kāi)口說(shuō)需要150人，其實(shí)也只是需要100人。2.管編制我們其實(shí)只需要比三個(gè)內(nèi)容：第一個(gè)和你自己比，和自己去年的人效\元效(每元成本的效果)對(duì)比;第二個(gè)是和同行比;第三個(gè)是和內(nèi)部的同伴比。4.人工成本預(yù)算的“剪刀差”和“黃金不等式”161.HRB5.組織效能報(bào)表（表頭）72區(qū)域綜合排名總?cè)斯こ杀菊际杖氡龋?）中后臺(tái)人工成本占收入比（%）整體人均收入（萬(wàn)元）整體人均利潤(rùn)（萬(wàn)元）整體元均收入（萬(wàn)元）整體元均利潤(rùn)（萬(wàn)元）5.組織效能報(bào)表（表頭）17區(qū)域綜合排名總?cè)斯こ杀菊际杖氡龋?.HR產(chǎn)品73企業(yè)做大人才組織文化企業(yè)做強(qiáng)企業(yè)做長(zhǎng)6.HR產(chǎn)品18企業(yè)做大人才組織文化企業(yè)做強(qiáng)企業(yè)做7.人力資源的正循環(huán)74高活力高績(jī)效人才品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)高生產(chǎn)效率高回報(bào)要贏得客戶，就要贏得員工。要贏得員工，就要贏得員工的每一個(gè)真理時(shí)刻。我們要追求卓越，第一要堅(jiān)持人品品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)，第二就是在這一點(diǎn)上不能搖擺。一個(gè)吸引一流人才的企業(yè)最終會(huì)成為一流企業(yè)。一個(gè)吸引二流人才的企業(yè)最終會(huì)變成二流企業(yè)。7.人力資源的正循環(huán)19高活力人才品質(zhì)高生產(chǎn)效率高回報(bào)要贏得8.最佳雇主的六大要素：有收入+有發(fā)展+開(kāi)心75快樂(lè)的工作環(huán)境公平透明長(zhǎng)期發(fā)展一流培訓(xùn)有競(jìng)爭(zhēng)力的收入優(yōu)秀的同事員工8.最佳雇主的六大要素：有收入+有發(fā)展+開(kāi)心20快樂(lè)8.員工體驗(yàn)：“4+20”768.員工體驗(yàn)：“4+20”219.人才理念771.人才是選拔出來(lái)的，不是培訓(xùn)出來(lái)的；2.業(yè)績(jī)是主要的導(dǎo)向；3.注重價(jià)值觀和潛力，只有業(yè)績(jī)是不夠的；4.“內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部晉升”為主5.校園招聘是核心人才渠道。9.人才理念221.人才是選拔出來(lái)的，不是培訓(xùn)出來(lái)的；2.業(yè)9.人才的選拔維度78知識(shí)目標(biāo)他知道什么能力目標(biāo)他們做什么經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)他做過(guò)什么個(gè)性/動(dòng)力目標(biāo)他是誰(shuí)他愿做什么9.人才的選拔維度23知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)個(gè)性/動(dòng)力目標(biāo)9.人才的選拔冰山模式79知識(shí)經(jīng)驗(yàn)行為能力動(dòng)力適配容易識(shí)別好培訓(xùn)，難維持難以識(shí)別難培訓(xùn)，好維持9.人才的選拔冰山模式24知識(shí)經(jīng)驗(yàn)行為能力動(dòng)力適配容易識(shí)別難10.素質(zhì)模型（領(lǐng)導(dǎo)力中最核心的三個(gè)能力）80智商：解決問(wèn)題的能力。解決問(wèn)題的能力（Capacity）動(dòng)力，優(yōu)秀是一種習(xí)慣，這是心里最底層的能力。為什么很多企業(yè)都去985學(xué)校招聘呢，大概率是希望爭(zhēng)第一名的。麥肯錫只招最好的學(xué)校里面最好的學(xué)生，這些人不需要什么考核，自己就會(huì)往死里干活兒成就（Achievement）處理關(guān)系的能力，與上下左右360度的人處理關(guān)系的能力。處理管理的能力（Relationship）010203*教育的本質(zhì)是篩選，是把不同的人篩選出來(lái)。讓人都覺(jué)得教育是有用的(本科比大專賺錢(qián)多，研究生比本科生賺錢(qián)多)，從而挑選出來(lái)最有動(dòng)力，成就動(dòng)機(jī)最強(qiáng)的人。10.素質(zhì)模型（領(lǐng)導(dǎo)力中最核心的三個(gè)能力）25智商：解決問(wèn)題10.領(lǐng)導(dǎo)力（4E+P）81前瞻性（Envision）賦能團(tuán)隊(duì)（Enable）激勵(lì)團(tuán)隊(duì)（Energize）執(zhí)行力（Edge）激情（Passion）10.領(lǐng)導(dǎo)力（4E+P）26前瞻性賦能團(tuán)隊(duì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力激情11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）82招聘理念招聘，是對(duì)公司的未來(lái)最重要的事情優(yōu)秀的人選拔優(yōu)秀的人，只有優(yōu)秀的人可以成為面試官不輕易下放招聘權(quán)（校園招聘總監(jiān)終面，同業(yè)招聘總經(jīng)理終面）三人決策權(quán)機(jī)制（上級(jí)、隔級(jí)上級(jí)、HR）注重候選人體驗(yàn)，建設(shè)雇主品牌，對(duì)我們長(zhǎng)期成功非常重要我們提供的不僅僅是一個(gè)工作，而是一個(gè)長(zhǎng)期職業(yè)生涯11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）27招聘理念招聘，是對(duì)11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）83培訓(xùn)發(fā)展理念：讓成長(zhǎng)加速、讓智慧傳播、讓文化傳承培訓(xùn)是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！芭嘤?xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴”我們提供全程全方位的一流培訓(xùn)，包括專業(yè)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，專家培養(yǎng)專家”，培訓(xùn)主要以內(nèi)訓(xùn)為主新員工培訓(xùn)五個(gè)階段：融入-上崗-回爐-銜接-晉升培訓(xùn)室各級(jí)管理者的崗位職責(zé)之一，管理者的培訓(xùn)貢獻(xiàn)和考核晉級(jí)掛鉤培訓(xùn)是為了員工表現(xiàn)的提高。培訓(xùn)不是獎(jiǎng)勵(lì)，也不是能力不足的標(biāo)志員工的培訓(xùn)應(yīng)該是在正需要的時(shí)候，而不是提前或拖后11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）28培訓(xùn)發(fā)展理念：讓成11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）84績(jī)效激勵(lì)理念可持續(xù)性：績(jī)效激勵(lì)成本要可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)性：提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬激勵(lì)激勵(lì)性：唯有創(chuàng)造，才有分享，與組織績(jī)效及個(gè)人績(jī)效掛鉤，激發(fā)自取力公平性：類似崗位、類似職級(jí)，薪酬激勵(lì)有可比性績(jī)效激勵(lì)理念（激勵(lì)機(jī)制）激勵(lì)機(jī)制包括：收入激勵(lì)+職級(jí)晉升+榮譽(yù)激勵(lì)短期收入激勵(lì)側(cè)重短期目標(biāo)，長(zhǎng)期收入激勵(lì)側(cè)重長(zhǎng)期目標(biāo)。晉升側(cè)重長(zhǎng)期目標(biāo)收入激勵(lì)一般有三種結(jié)構(gòu)：底薪+提成；底薪+績(jī)效+提成；底薪+績(jī)效+提供+長(zhǎng)期激勵(lì)“底薪+績(jī)效+提成”的結(jié)構(gòu)比較常用。底薪保證基本生活，績(jī)效管控銷售過(guò)程，用提成來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果。不足是對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)不充分。低底薪、中績(jī)效、高提成。有激勵(lì)性，成本動(dòng)態(tài)控制；方便人員跨序列、跨地域調(diào)動(dòng)；去職級(jí)化。甚至可以考慮統(tǒng)一底薪。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）29績(jī)效激勵(lì)理念可持續(xù)11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）85績(jī)效激勵(lì)理念（考核）考核什么，得到什么。考核要分業(yè)績(jī)部分和非業(yè)績(jī)部分。業(yè)績(jī)指標(biāo)不宜過(guò)多，原則上不能超過(guò)3個(gè)指標(biāo)。非業(yè)績(jī)指標(biāo)，例如團(tuán)隊(duì)、策略、文化價(jià)值觀。團(tuán)隊(duì)例如輸出干部，可以做加分項(xiàng)。策略落地的KPI?？蛻糁辽侠缈蛻袅舸娴臅r(shí)間。要明確什么是加分項(xiàng)，什么是減分項(xiàng)。把蛋糕做大，通常是加分項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，通常是減分項(xiàng)。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）30績(jī)效激勵(lì)理念（考核11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）86人力資源管理指標(biāo)總經(jīng)理副總總監(jiān)SM考核考核考核晉升考核晉升考核晉升整體流失率YYYXX級(jí)別流失率YY新人流失率（6個(gè)月內(nèi)）Y學(xué)歷占比Y新入職員工學(xué)歷以上占比Y業(yè)績(jī)指標(biāo)要分清楚是“分拆”還是“分解”。盡可能避免簡(jiǎn)單的分拆，要學(xué)會(huì)做分解。11.HR3板斧（招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)）31人力資源管理指標(biāo)總鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)人力資源規(guī)劃相對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)劃，要保持一定的穩(wěn)定性。當(dāng)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)非常樂(lè)觀的時(shí)候，人力資源規(guī)劃在放大的時(shí)候要保守一點(diǎn)，盡量去放大單位人效……03鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)人力資源規(guī)劃相對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)劃，三家網(wǎng)紅公司的共同特征88在目前我們所熟悉的「網(wǎng)紅」級(jí)公司中，大概有三家公司的人才結(jié)構(gòu)比較相似：京東，順豐與鏈家。三家公司的人才結(jié)構(gòu)有三個(gè)共性特征：工程師人才隱身幕后大數(shù)據(jù)技術(shù)不明覺(jué)厲兩種專業(yè)特征迥然不同的人集中在同一個(gè)平臺(tái)一線員工眾多至少五萬(wàn)人起三家網(wǎng)紅公司的共同特征33在目前我們所熟悉的「網(wǎng)紅」級(jí)公司中強(qiáng)文化的滲透、影響與化學(xué)反應(yīng)，需要一套方法論來(lái)實(shí)現(xiàn)89鄭云端認(rèn)為，能夠駕馭這種相當(dāng)少見(jiàn)的人資結(jié)構(gòu)的公司，通常一定會(huì)有一個(gè)精神領(lǐng)袖出現(xiàn)，不管他或她個(gè)人性格偏向高調(diào)或低調(diào)，這個(gè)人都有一個(gè)不言而喻的使命：創(chuàng)造出一個(gè)高凝聚力與忠誠(chéng)度的強(qiáng)文化。京東劉強(qiáng)東，順豐王衛(wèi)，鏈家左暉，都是各自公司強(qiáng)文化的創(chuàng)始人。在新聞報(bào)道中，這三個(gè)人都分別做出過(guò)令人印象深刻的、對(duì)一線員工表達(dá)強(qiáng)有力支持的公眾表態(tài)，反過(guò)來(lái)這又成了公司文化的縮影。但是，強(qiáng)文化的滲透、影響與化學(xué)反應(yīng)，還需要一套方法論來(lái)實(shí)現(xiàn)。這份工作，現(xiàn)在是由鏈家的1700多個(gè)人來(lái)完成的，帶領(lǐng)他們的是鄭云端。強(qiáng)文化的滲透、影響與化學(xué)反應(yīng)，需要一套方法論來(lái)實(shí)現(xiàn)34鄭云端鄭云端的兩個(gè)核心指標(biāo)90鄭云端引入了兩個(gè)核心指標(biāo)，用來(lái)管理如此眾多、又如此不同的群體：其一，單元戰(zhàn)斗力指標(biāo)；其二，流失率指標(biāo)。單元戰(zhàn)斗力指標(biāo)單元戰(zhàn)斗力，是一個(gè)結(jié)果指標(biāo)，而招聘、培訓(xùn)與考核這些數(shù)據(jù)都是一個(gè)過(guò)程指標(biāo)，最后必然落到一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)隊(duì)與一個(gè)組織的人均單元收入、利潤(rùn)等，統(tǒng)稱為人均戰(zhàn)斗力數(shù)據(jù)。對(duì)于人力成本占比巨大的鏈家而言，這個(gè)數(shù)據(jù)毫無(wú)疑問(wèn)，格外有針對(duì)價(jià)值。流失率指標(biāo)而流失率指標(biāo)，是經(jīng)紀(jì)人與工程師用腳投票出來(lái)的數(shù)據(jù)，無(wú)法欺騙作假，所以它的折射與診斷價(jià)值非常強(qiáng)大。對(duì)于多數(shù)行業(yè)而言，各種成本攤薄后，新招聘一個(gè)人才的成本是流失一個(gè)人才的1.5倍，某些行業(yè)，倍數(shù)更大。鄭云端的兩個(gè)核心指標(biāo)35鄭云端引入了兩個(gè)核心指標(biāo)，用來(lái)管理如鄭云端談流失率91流失率對(duì)鏈家不僅僅是情懷的概念，還是一個(gè)核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)。在任何一個(gè)公司中，沒(méi)有一個(gè)東西是純情懷的。比如，誠(chéng)實(shí)可信，看起來(lái)是一個(gè)純情懷的道德選擇，但是，它其實(shí)是一個(gè)戰(zhàn)略選擇，只有客戶信任你，你才能開(kāi)單，所以它也是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的指標(biāo)。鄭云端談流失率36流失率對(duì)鏈家不僅僅是情懷的概念，還是一個(gè)核鄭云端談KPI92在鏈家，很少采用上級(jí)給下級(jí)下指標(biāo)的方式。它是一個(gè)傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式，很容易形成上下級(jí)的博弈關(guān)系。一旦形成博弈關(guān)系，大家的注意力就不再面向客戶，而是變成了面向上級(jí)。鄭云端談KPI37在鏈家，很少采用上級(jí)給下級(jí)下指標(biāo)的方式。它鏈家如何設(shè)定KPI93123在管理理念上去中心化，創(chuàng)造出博弈論中最著名的「囚徒困境」。把鏈家的各大城市、區(qū)域、門(mén)店交給同級(jí)別的機(jī)構(gòu)，把總監(jiān)與總經(jīng)理的問(wèn)題交給另一個(gè)總監(jiān)與總經(jīng)理。公司計(jì)算資金成本，你想多用就多用，但最后橫向比較，看誰(shuí)的資金效率高?！告溂业慕?jīng)紀(jì)人為何那么努力，因?yàn)樗氖杖胧亲约赫f(shuō)了算，上級(jí)說(shuō)了不算。每個(gè)人的規(guī)則是一致的，你不用與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行博弈?！灌嵲贫苏f(shuō)。鏈家如何設(shè)定KPI38123在管理理念上去中心化，創(chuàng)造出博弈鏈家的人力資源的目標(biāo)94「經(jīng)紀(jì)人是鏈家最核心的群體?！灌嵲贫苏f(shuō)。讓經(jīng)紀(jì)人具備遠(yuǎn)離馬路作業(yè)的能力；收入有尊嚴(yán)；專業(yè)有尊嚴(yán)。鏈家的人力資源的目標(biāo)39「經(jīng)紀(jì)人是鏈家最核心的群體。」鄭云端工程師是鏈家的人力視野中另一類特殊的群體95我對(duì)程序猿的一般理解是，他們是另一類物種，對(duì)收入極度饑渴，生活悶騷乏味，平臺(tái)忠誠(chéng)度堪憂，這個(gè)群體不僅要經(jīng)受BAT的輪番高薪誘惑，而且還時(shí)刻掙扎在離職創(chuàng)業(yè)的焦慮中。工程師是鏈家的人力視野中另一類特殊的群體40我對(duì)程序猿的一般鄭云端對(duì)工程師的兩大發(fā)現(xiàn)96第一個(gè)發(fā)現(xiàn)，來(lái)自于他在百子灣金港二店的臥底。他最終成交的那套房屋在新街口，自己在百子灣，而客戶不知道在哪里。得益于產(chǎn)品技術(shù)支持，購(gòu)房人與經(jīng)紀(jì)人沒(méi)有受到地理緯度的限制。這個(gè)事情刷新了老鄭對(duì)鏈家后臺(tái)技術(shù)的敬意。

第二個(gè)發(fā)現(xiàn)，來(lái)自于他與鏈家技術(shù)副總裁惠新宸（人稱「鳥(niǎo)哥」）一起出席的一個(gè)校園招聘。鳥(niǎo)哥號(hào)稱亞洲第一程序員，但是鄭云端并無(wú)感覺(jué)，直到那次活動(dòng)。在北京郵電大學(xué)，鳥(niǎo)哥一說(shuō)話，大家都不走了，現(xiàn)場(chǎng)號(hào)召力非常強(qiáng)，「程序員的世界真是看不懂」。鄭云端對(duì)工程師的兩大發(fā)現(xiàn)41第一個(gè)發(fā)現(xiàn)，來(lái)自于他在百子灣金港鄭云端對(duì)工程師的看法97工程師在鏈家的收入，自然是比肩BAT的，但是，我們并不想強(qiáng)調(diào)這個(gè)事情，不想把錢(qián)當(dāng)做唯一的競(jìng)爭(zhēng)力。我們也不用雞血，如果有正確的職業(yè)規(guī)劃，就可以避免發(fā)生42歲跳樓的風(fēng)險(xiǎn)與悲劇。正確的職業(yè)規(guī)劃就是確保，你自己在崛起的國(guó)家、崛起的城市、崛起的行業(yè)與崛起的公司中。鏈家和所在的行業(yè)就在崛起的過(guò)程中。17年來(lái)，鏈家成立產(chǎn)品技術(shù)學(xué)院，組織黑客馬拉松，鼓勵(lì)工程師中的極客精神，看齊一線互聯(lián)網(wǎng)公司的做法。鄭云端對(duì)工程師的看法42工程師在鏈家的收入，自然是比肩BAT鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)981.人力資源規(guī)劃相對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)劃，要保持一定的穩(wěn)定性。當(dāng)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)非常樂(lè)觀的時(shí)候，人力資源規(guī)劃在放大的時(shí)候要保守一點(diǎn)，盡量去放大單位人效。當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)劃非常不樂(lè)觀的時(shí)候，人力規(guī)劃在壓縮的時(shí)候也要保守一些。避免人員大進(jìn)大出，這不是一種好的人力資源規(guī)劃方式。人和物是不一樣的，物沒(méi)有感受，人是有感受的，人才市場(chǎng)也是有記憶的。2.人力資源有兩個(gè)派別。中文范兒的HR有很多理念和辭藻，但是很多時(shí)候落不到地上，有點(diǎn)像雞湯。我們傾向理工范兒的HR，做事情有底層邏輯，有方法論，最終能夠落到數(shù)據(jù)上。理工范兒的HR，和理工范兒的總經(jīng)理，比較容易溝通。理工范兒，其實(shí)就是數(shù)據(jù)范兒和商業(yè)范兒，讓數(shù)據(jù)和邏輯說(shuō)話。鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)431.人力資源規(guī)劃相對(duì)于業(yè)鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)993，技術(shù)對(duì)于規(guī)則的維護(hù)，有不可替代的作用。鏈家一直強(qiáng)調(diào)規(guī)則，強(qiáng)調(diào)誠(chéng)實(shí)可信，但是只有理念和教育是不夠的。通過(guò)產(chǎn)品技術(shù)和作業(yè)流程的設(shè)計(jì)，讓流程維護(hù)規(guī)則，讓作業(yè)人員難以突破規(guī)則。4，鏈家的人才理念，并不是天天念念不忘外面的牛人，而是更加注重內(nèi)部人才的養(yǎng)成。老左經(jīng)常說(shuō)慢就是快，在人才理念方面也是一致的。我們針對(duì)總經(jīng)理群體設(shè)計(jì)的“戈壁行動(dòng)”訓(xùn)練營(yíng)，針對(duì)體力、心力、和腦力進(jìn)行激發(fā)。第一是體力，100公里戈壁徒步，在汗水中認(rèn)識(shí)自己和隊(duì)友。第二是領(lǐng)導(dǎo)力，我們請(qǐng)來(lái)世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司，為所有總經(jīng)理照鏡子。做領(lǐng)導(dǎo)久了，就會(huì)慢慢失去自我認(rèn)知，周?chē)潛P(yáng)的話太多，慢慢形成了自己的盲點(diǎn)，而這些盲點(diǎn)會(huì)傷害周?chē)娜恕｀嵲贫嗽阪溂业?0大人力資源觀點(diǎn)443，技術(shù)對(duì)于規(guī)則的維護(hù)，鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)1005，開(kāi)發(fā)商是資源整合型組織，更像投資管理公司。設(shè)計(jì)部的本質(zhì)是設(shè)計(jì)管理，工程部的本質(zhì)是工程管理，銷售部的本質(zhì)是銷售管理。所以開(kāi)發(fā)商有時(shí)候可以批量挖一些外面的人，行業(yè)成熟度和標(biāo)準(zhǔn)化程度在提高。開(kāi)發(fā)商可以采用獵人的模式。鏈家對(duì)于人員更多是養(yǎng)成的方式，更像是農(nóng)民的模式。很多經(jīng)紀(jì)人和互聯(lián)網(wǎng)工程師，不是挖過(guò)來(lái)就理解這個(gè)行業(yè)和這個(gè)系統(tǒng)的，需要比較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)理解這個(gè)行業(yè)的深度規(guī)則。6，人力資源，是可以跨越國(guó)家、行業(yè)、和公司的。但是真正能夠跨越移植的是深層次的方法論，不是經(jīng)驗(yàn)和做法。照搬經(jīng)驗(yàn)和做法，是危險(xiǎn)的。行業(yè)和企業(yè)，都有自己的密碼，只有解碼，才能對(duì)癥。所以方法論最重要。鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)455，開(kāi)發(fā)商是資源整合型組鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)1017，人力資源的核心，是把握好人員的入口和出口。新人在六個(gè)月離開(kāi)，還是在兩年內(nèi)離開(kāi)，在招聘的時(shí)候就決定了60%。六個(gè)月走，說(shuō)明新人一到崗就發(fā)現(xiàn)自己選錯(cuò)了，往往是基礎(chǔ)信息不對(duì)稱。所以第二個(gè)月就開(kāi)始找工作，第四個(gè)月找到，第五個(gè)月走人。兩年后走人，是因?yàn)樯顚哟蔚膬r(jià)值觀沖突和職業(yè)路徑瓶頸，需要兩年才能看到，他通過(guò)一年的獎(jiǎng)金，看你給誰(shuí)錢(qián)不給誰(shuí)錢(qián)，晉升誰(shuí)不晉升誰(shuí)，辭退誰(shuí)不辭退誰(shuí)，這些深層次價(jià)值觀沒(méi)有時(shí)間你是看不到的。8，一個(gè)人過(guò)了五年，它在這個(gè)企業(yè)穩(wěn)定住的幾率就高很多。在阿里，你不過(guò)五年，它不會(huì)把真正的重要職責(zé)給到你。鄭云端在鏈家的10大人力資源觀點(diǎn)467，人力資源的核心，是把鄭云端在鏈家的