某汽車精益推進(jìn)階段報告

報告目錄精益改善年度計劃及目標(biāo)團(tuán)隊組成及職責(zé)明晰目標(biāo)設(shè)定2014年展望整體推行計劃現(xiàn)狀分析改善成果及總結(jié)主題選定實施策略二三四五七一六八九**精益年度計劃及目標(biāo)一2013年推行計劃目標(biāo)精益生產(chǎn)樣板線VPS

Level1.6

零缺陷（氧化合格率提升/內(nèi)外報廢降低等）透明化(MES)標(biāo)準(zhǔn)化/5S零浪費(VAVE成本降低、包裝成本降低等)節(jié)拍平衡自動化（后三角機器人拋光）2014年計劃目標(biāo)樣板線效果全面鋪開

Leve1.9

人工智能（防錯防呆、影像測試）透明化(MES全面上線)零浪費（VAVE成本降低、物流及包裝成本降低、OEE提升等）零缺陷（氧化合格率提升/內(nèi)外報廢降低、鋁板擠出專項等）一個流（下掛與檢驗連線、布局改善）自動化（側(cè)邊框、水切機器人拋光）快速換模（實現(xiàn)換模＜20min）201320142015VPSevaluationLevel1.6Level1.8-2.0Level2.4零缺陷/持續(xù)改進(jìn)/標(biāo)準(zhǔn)化Zerodefects/CIP/Standard原則Principle:ControlLoopZeroVPSLevel1.4VPSevaluation透明化Transparency線邊責(zé)任管理On-the-spotresponsibility零浪費/節(jié)拍平衡Zerowaste/Takt一個流Flow后拉式管理Pull靈活性FlexVPSevaluationLevel>2.52015~~計劃目標(biāo)一個流（機加與拋光連線）

Leve2.4

后拉式管理零缺陷（6西格瑪）標(biāo)準(zhǔn)化持續(xù)改進(jìn)線邊責(zé)任管理靈活性**精益年度計劃及目標(biāo)一八大浪費KaizenEvents標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流線化生產(chǎn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)JIT快速換線SMED價值流分析VSM精益管理工業(yè)工程概論動作經(jīng)濟原則雙手操作分析標(biāo)準(zhǔn)工時制定生產(chǎn)線平衡秒表法工時測量5Why&4W1HMO管理瓶頸識別與管理程序分析法影像分析法抽樣記錄法人機操作分析效率管理防呆與防錯技術(shù)物流分析單元制造模式CELL系統(tǒng)仿真模特法動素分析法綜合數(shù)據(jù)法產(chǎn)能規(guī)劃與人力編制人因工程系統(tǒng)布置規(guī)劃SLP搬運系統(tǒng)分析SHA戴明環(huán)PDCAQC七大手法陽光心態(tài)可視化管理溝通技巧報告書寫技巧領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力項目管理初級-技術(shù)員中級-工程師高級-主管工程師精益模塊IE模塊通用模塊精益生產(chǎn)培訓(xùn)計劃零目標(biāo)零切換浪費零庫存零浪費零不良零故障零停滯零事故目的多品種對應(yīng)發(fā)現(xiàn)真問題降低成本質(zhì)量保證生產(chǎn)效率縮短交貨期安全保證現(xiàn)狀切換時間長:1H切換后不穩(wěn)定大量庫存造成成本高；周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的問題在哪里每套負(fù)毛利87元低級錯誤頻發(fā)，不良率高企，合格率：70%機加人均產(chǎn)出30pcs/h；組立人均產(chǎn)出6pcs/h；生產(chǎn)周期：8.1天（太長）機加工:新進(jìn)專機無光幕安全保護(hù)組立：員工走動頻繁，疲勞度增高；通過全員討論，就目前最為急迫和最具解決價值的一項做為本期的重點課題。

遵循分?jǐn)?shù)最多，優(yōu)先解決的原則。二主題選定此產(chǎn)品按照年訂單計算2013訂單量為：32580套/年

年度總虧損：283萬元/年2014訂單量為：100000套/年

年度總虧損：870萬元/年總負(fù)責(zé)：公司系統(tǒng)整體運作把控，根據(jù)目標(biāo)整體計劃推進(jìn)；總干事：公司系統(tǒng)運作定期稽核，協(xié)助總負(fù)責(zé)人推進(jìn)整體計劃；團(tuán)隊組成三總負(fù)責(zé)***1.品質(zhì)保證2.數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析3.品質(zhì)異常對應(yīng)1.設(shè)備工裝保證2.現(xiàn)狀把握3.改善實施1.計劃執(zhí)行2.現(xiàn)場管理3.人員安排4.計劃追蹤1.物料的采購2.原材料及輔料品質(zhì)保證生管部**1.物料計劃的制訂和追蹤2.生產(chǎn)計劃下達(dá)3,.物料的配送總干事**1,確保生產(chǎn)線所有作業(yè)員工高效工作，杜絕直接作業(yè)人員離開生產(chǎn)線;2,日計劃每日達(dá)成，確保計劃實際一致性；3,通過各項數(shù)據(jù)收集分析，分析原因，制訂并實施對策；1,定期總結(jié)問題點及對策，形成有效的管理機制，并橫向推廣；

2,制訂和優(yōu)化流程，促使各個部門直接的工作有效銜接；3,促進(jìn)相關(guān)部門對生產(chǎn)現(xiàn)場的有效支持，提升生產(chǎn)作業(yè)效率；4,建立精益生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，促進(jìn)精益生產(chǎn)方式的有效推廣；************************1.現(xiàn)場改善輔助2.IE分析3.專案項目推進(jìn)***生技部***生產(chǎn)部***采購部***總干事協(xié)助***品保部***組立效率提升提升值四一次合格率提升值異常停線率降低值機加工作業(yè)人員降低降低值組立作業(yè)人員降低降低值生產(chǎn)周期降低降低值目標(biāo)設(shè)定項目人員降低效率提升（組立）異常停線率合格率毛利潤生產(chǎn)周期第一階段第二階段機加工組立現(xiàn)狀262015%70%-87元/套-39元/套8.1天目標(biāo)13305%88%-39元/套5元/套6.1天毛利潤減少值五整體推行計劃NO項目標(biāo)桿線推行說明責(zé)任人時間3月4月3周4周1周2周3周4周1小組成立成立Q5標(biāo)桿線改善小組***3月23日2主題選定小組成員討論決定***3月26日3基礎(chǔ)調(diào)查品質(zhì)、生產(chǎn)線數(shù)據(jù)收集***3月28日4問題分析從收集的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行問題分析***4月8日5對策實施制定相關(guān)制定，杜絕作業(yè)人員走動***4月12日生產(chǎn)日計劃下達(dá)，嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行***4月14日保障生產(chǎn)線無停機浪費***4月20日通過IE手法，提升生產(chǎn)效率***4月15日通過QC手法分析品質(zhì)問題，提升品質(zhì)***4月22日6效果確認(rèn)確認(rèn)改善實際是否達(dá)成目標(biāo)***4月25日六Q5行李架月訂單量：2715setT/T=22*10.2*3600/(2800)=289s機加工2人C/O=0.3HC/T=60Sscrap=2%1shift原材料倉庫供應(yīng)商鋁管鋁擠出半成品計劃交付員Q5行李架氧化10人20pcs/掛具，共10個掛具；每個飛靶2個掛具C/T=3.5H/飛靶scrap=15%2shiftC/O=0.5hC/T=302scrap=0.5%2shift客戶:Audi

后工序6人包裝3天60s0.5H3.5H5天300s發(fā)貨計劃周生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃周生產(chǎn)計劃成品倉庫30天/周預(yù)示量LT:8.1DCT:3.6H價值流分析現(xiàn)狀分析現(xiàn)場布局圖機加工六現(xiàn)狀分析（1）B、打毛刺檢驗A、投料鋸切銑切現(xiàn)場實圖現(xiàn)場分析：目錄工序現(xiàn)狀分析人力配置工位人員1、機加工為2人生產(chǎn)，送料人員有等待時間，工序不平衡；2、工裝沖孔方式不合理，需人工翻轉(zhuǎn)產(chǎn)品，浪費工時；機加工位A1機加工位B1合計2人合格率工序合格率1、機加工鉆孔處鋁屑容易卷入鉆頭內(nèi)，造成產(chǎn)品表面劃傷；2、表面粗糙不良現(xiàn)象較多，氧化及退膜工藝造成，具體原因正在調(diào)查；

3、原材料表面不良導(dǎo)致氧化后花紋現(xiàn)象；機加工80%效率工序效率1、機加工為2人生產(chǎn)，送料人員有等待時間，工序不平衡；2、工裝沖孔方式不合理，需人工翻轉(zhuǎn)產(chǎn)品，浪費工時；

3、組立線人員工序間職責(zé)不清晰，崗位作業(yè)時間不平衡；配件輔料配送系統(tǒng)不到位；機加工60停線率工序停線率1、專用設(shè)備動作感應(yīng)器經(jīng)常損壞失靈，造成停線時間：30H/月；

2、工裝換模之后，每次需要調(diào)整孔位30分鐘/次，更換沖針：25/分鐘，浪費工時；

3、鋁屑清理困難浪費工時；機加工15%六現(xiàn)狀分析（2）氧化1、1個掛具只能上20根產(chǎn)品，一個飛靶只能上40根產(chǎn)品產(chǎn)能低下。2、掛具放置飛靶后，空間有過多的浪費；3、很大程度影響氧化線總體產(chǎn)能，造成交付緊張。氧化掛具1.2013年；單月訂單量為：2715SET;單產(chǎn)品占整個氧化稼動率為6%；2.2014年；單月訂單量為：9000SET;單產(chǎn)品占整個氧化稼動率為19%；3.按照客戶訂單需求量提高，此氧化稼動無法完成客戶需求。組立六現(xiàn)狀狀分分析析（3）組立1組立2檢驗區(qū)包裝區(qū)現(xiàn)場實實圖現(xiàn)場布布局圖圖現(xiàn)場分分析目錄工序現(xiàn)狀分析人力配置工位人員

1、組立線人員工序間職責(zé)不清晰，崗位作業(yè)時間不平衡；2、包裝工位需要2人進(jìn)行包裝；配件輔料配送系統(tǒng)不到位；裝配件1裝配件1組立1組立1包裝1包裝1合計6人合格率工序合格率1、表面粗糙不良現(xiàn)象較多，氧化及退膜工藝造成，具體原因正在調(diào)查；

2、原材料表面不良導(dǎo)致氧化后花紋現(xiàn)象；組立85%效率工序效率組立線人員工序間職責(zé)不清晰，崗位作業(yè)時間不平衡；配件輔料配送系統(tǒng)不到位；組立25停線率工序停線率1、工裝換模之后，每次需要調(diào)整孔位30分鐘/次，更換沖針：25/分鐘，浪費工時；

2、鋁屑清理困難浪費工時；組立15%現(xiàn)狀狀分分析析（5）六原輔材材料產(chǎn)品名稱銷售價格（元）總成本（元）盈虧狀況成本結(jié)構(gòu)明細(xì)材料費外購費加工費包裝費運輸費管理費模攤費Q5行李架總成313400.5134-87.063427.43281.723.855925.94645.4529.11587.0000占銷售價格比例：26.17%72.60%7.62%8.29%1.60%9.30%2.24%鋁管素素材+配件氧化材材料每個成成品箱箱價格格為726.5元/個；每箱產(chǎn)產(chǎn)品：：28套每個集集裝箱箱產(chǎn)品品：550套；嘉興至至上海海港口口每趟趟3000元1、外蓋蓋板——周轉(zhuǎn)入入廠內(nèi)內(nèi)使用用白色色泡沫沫包裹裹，導(dǎo)導(dǎo)致員員工需需要每每做一一根都都需要要打開開一次次；效效率明明顯下下降；；并且且白色色泡沫沫使用用后就就無法法回收收，材材料也也極其其浪費費。2、行李李架橡橡膠條條——軟工生生產(chǎn)是是需要要將原原先一一捆進(jìn)進(jìn)行單單個挑挑出放放入包包材生生產(chǎn)；；嚴(yán)重重浪費費員工工工作作效率率。3、李架架支架架總成成包裝裝盒——員工生生產(chǎn)時時，需需要將將刀片片進(jìn)行行對每每箱塑塑封膠膠帶割割開，，嚴(yán)重重浪費費員工工工作作效率率。4、鋁管管——單加工工素材材需要要進(jìn)行行磨砂砂處理理，影影響成成本支支出?！，F(xiàn)可及時更改問題：配件總總成：：人員工藝方方法環(huán)境六現(xiàn)狀狀分分析析材料設(shè)備/工治具人員不固定，有借調(diào)人員人員培訓(xùn)不夠以個人經(jīng)驗在做人員品質(zhì)意識不強新員工個人技能不足機加工設(shè)備不合理，異常比較多，人員成本大組裝治具不合理，員工需要搬運轉(zhuǎn)身組裝作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不完善,明確配件包裝不合理，使用白色泡棉袋，拿取不方便精益生產(chǎn)的氛圍及員工參與度不夠膠條來料后需要人工捆綁，浪費工時5S/目視化如何提升精益生產(chǎn)！原材料配件配送無機制包裝粘貼標(biāo)簽方式不合理半成品/配件無先進(jìn)先出管理組裝治具不合理，員工需要搬運轉(zhuǎn)身組裝機加工設(shè)備不合理，異常比較多，人員成本大治具夾頭設(shè)計不合理配件投料不合理策略一一：減減員增增效設(shè)設(shè)備優(yōu)優(yōu)化機加工工：Q5機加工工自動動化導(dǎo)導(dǎo)入機加工作業(yè)人員降低降低值組立：：Q5組立治治具合合并生生產(chǎn)組立作業(yè)人員降低

(節(jié)拍柔性化生產(chǎn)）降低值實施施舉舉措措：：七氧化化：：掛具具改改善善組立立瓶瓶頸頸改改善善策略略一一：：減減員員增增效效設(shè)設(shè)備備優(yōu)優(yōu)化化生產(chǎn)產(chǎn)人人員員：：2名需要要一一名名員員工工送送料料，，另另外外一一名名員員工工接接料料生生產(chǎn)產(chǎn)，，導(dǎo)導(dǎo)致致人人員員浪浪費費，，且2人工工序序不不平平衡衡，，有有等等待待浪浪費費。。生產(chǎn)產(chǎn)人人員員：：1人；；精減減1人由人人工工送送料料放放料料翻翻轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)改改為為自自動動化化送送料料翻翻轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)回回料料，，員員工工作作業(yè)業(yè)方方便便。。改善善前前改善善后后機加加工工：Q5機加加工工自自動動化化導(dǎo)導(dǎo)入入七策略略一一：：減減員員增增效效設(shè)設(shè)備備優(yōu)優(yōu)化化1.將原原有有傾傾斜斜的的懸懸掛掛方方法法改改善善成成垂垂直直懸懸掛掛，，節(jié)節(jié)約約掛掛具具空空間間，，2.每一一個個掛掛具具由由原原來來的的20片增增加加到到26片，，一一個個飛飛耙耙可可以以上上掛掛52根產(chǎn)產(chǎn)品品，，產(chǎn)能能提提升升30%，3.產(chǎn)品品因因電電壓壓不不夠夠?qū)?dǎo)致致顏顏色色色色差差，，現(xiàn)現(xiàn)增增加加電電拋拋電電壓壓，，4.提升升產(chǎn)產(chǎn)能能降降低低氧氧化化壓壓力力力力保保交交付付。。改善善前前改善善后后氧化化：：掛具具改改善善七1、1個掛掛具具只只能能上上20根產(chǎn)產(chǎn)品品，，一一個個飛飛靶靶只只能能上上40根產(chǎn)產(chǎn)品品產(chǎn)產(chǎn)能能低低下下。。2、掛掛具具放放置置飛飛靶靶后后，，空空間間有有過過多多的的浪浪費費；；3、很很大大程程度度影影響響氧氧化化線線總總體體產(chǎn)產(chǎn)能能，，造造成成交交付付緊緊張張;4、產(chǎn)產(chǎn)品品因因電電壓壓不不夠夠?qū)?dǎo)致致顏顏色色色色差差。。組立立：：Q5組立立治治具具合合并并生生產(chǎn)產(chǎn)策略略一一：：減減員員增增效效設(shè)設(shè)備備優(yōu)優(yōu)化化七（組組立立工工序序1）（組組立立工工序序2）（檢檢驗驗））（包包裝裝））合并并1.生產(chǎn)產(chǎn)1PCS員工工需需轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)身身與與行行走走動動作作，，員員工工疲疲勞勞度度過過多多；；2.降低低了了工工作作效效率率；；1.減少少了了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)身身與與行行走走動動作作，，降降低低了了員員工工疲疲勞勞度度；；2.提升升了了工工作作效效率率；；3.可柔柔性性化化生生產(chǎn)產(chǎn)（（可可按按照照客客戶戶需需求求的的節(jié)節(jié)拍拍變變更更人人員員數(shù)數(shù)量量））組立立瓶瓶頸頸改改善善組裝2治具不合理瓶頸問題點

組裝2治具不合理，員工需要搬運產(chǎn)品和轉(zhuǎn)身才能進(jìn)行組裝配件紙箱不合理瓶頸問題點

員工需要用美工刀割開紙箱才能拿配件，能否改為天地盒蓋配件投料瓶頸問題點

投料架在兩邊，導(dǎo)致員工作業(yè)不順暢；員工動作瓶頸問題點

作業(yè)員轉(zhuǎn)身拿配件組立，存在動作不合理配件包裝不合理瓶頸問題點

配件包裝不合理，員工拿配件需要將白色泡沫袋拿掉后才能組裝，動作浪費組裝1治具不合理瓶頸問題點

配件放置位置不合理，夾頭不合理治具合并，現(xiàn)場改善瓶頸改善前策略略一一：：減減員員增增效效設(shè)設(shè)備備優(yōu)優(yōu)化化七改善后策略略二二：：打打通通動動脈脈物物流流優(yōu)優(yōu)化化布局局優(yōu)優(yōu)化化：：組組立立線線生生產(chǎn)產(chǎn)布布局局優(yōu)優(yōu)化化場地地節(jié)節(jié)約約：：物物流流周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)區(qū)區(qū)域域場場地地節(jié)節(jié)約約庫存存降降低低：：組組立立生生產(chǎn)產(chǎn)庫庫存存降降低低生產(chǎn)產(chǎn)周周期期改改善善：：價價值值流流改改善善組立效率提升提升值成本本降降低低：：包包裝裝成成本本改改善善生產(chǎn)周期降低實施施舉舉措措：：七毛利潤減少值改善善前前改善善后后布局局優(yōu)優(yōu)化化：：組立立線線生生產(chǎn)產(chǎn)布布局局優(yōu)優(yōu)化化1.由于于內(nèi)內(nèi)部部布布局局不不合合理理，，導(dǎo)導(dǎo)致致人人員員走走動動頻頻繁繁；；生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率不不高高。。2.員工工作作業(yè)業(yè)時時，，需需要要將將地地面面上上配配件件搬搬運運到到周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)加加上上，，浪浪費費生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率。。3.由倉倉庫庫配配送送至至C3產(chǎn)線線，，嚴(yán)嚴(yán)重重浪浪費費配配送送時時間間。。1.半成成品品使使用用先先進(jìn)進(jìn)先先出出的的方方式式進(jìn)進(jìn)行行產(chǎn)產(chǎn)品品配配送送；；2.員工工作作業(yè)業(yè)不不需需要要進(jìn)進(jìn)行行到到處處行行走走搬搬箱箱子子，，直直接接一一條條流流順順序序生生產(chǎn)產(chǎn)。。3.倉庫庫配配件件輸輸送送放放置置在在投投料料架架上上,員工工可可直直接接拿拿起起配配件件生生產(chǎn)產(chǎn),提高高效效率率。。4.由倉倉庫庫配配送送至至C5產(chǎn)線線，，來來回回需需82米。。策略略二二：：打打通通動動脈脈物物流流優(yōu)優(yōu)化化七場地地節(jié)節(jié)約約：：配送送系系統(tǒng)統(tǒng)建建立立配送送點點標(biāo)標(biāo)識識線內(nèi)內(nèi)配配送送架架整整改改投投入入使使用用倉庫庫人人員員更更具具計計劃劃定定期期將將配配件件等等物物料料直直接接配配送送至至線線內(nèi)內(nèi)的的配配送送架架，，取消消了了線線邊邊的的臨臨時時配配件件庫庫存存，，減減少少了了重重復(fù)復(fù)搬搬運運的的過過程程，，大大大大提提升升了了員員工工的的作作業(yè)業(yè)效效率率；；策略略二二：：打打通通動動脈脈物物流流優(yōu)優(yōu)化化七改善善前前改善善后后場地地節(jié)節(jié)約約：：物流流周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)控控制制策略略二二：：打打通通動動脈脈物物流流優(yōu)優(yōu)化化七1.當(dāng)氧氧化化半半成成品品在在庫庫存存過過低低時時，，后后工工序序員員工工將將看看板板直直接接下下達(dá)達(dá)到到機機加加工工；；2.氧化化半半成成品品進(jìn)進(jìn)入入庫庫存存管管理理區(qū)區(qū)時時，，將將看看板板放放入入，，按按次次序序先先進(jìn)進(jìn)先先出出生生產(chǎn)產(chǎn)；；3.組立立線線員員工工將將空空臺臺車車放放入入時時，，必必須須將將看看板板放放置置在在（（返返回回機機加加工工線線看看板板））處處。。改善善前前改善善后后庫存存降降低低：：組立立生生產(chǎn)產(chǎn)庫庫存存降降低低按照計劃批批量生產(chǎn)，，WIP較多;前/后端620set實行后拉式式生產(chǎn)，WIP降低到;前/后端330set策略二：打打通動脈物物流優(yōu)優(yōu)化七產(chǎn)品名稱銷售價格（元）總成本（元）盈利狀況第一階段第二階段改善后Q5行李架總成313370.57-57.12-57.12目標(biāo)Q5行李架總成313352.45-395Q5成本降低產(chǎn)品名稱銷售價格（元）總成本（元）盈利狀況第一階段第二階段改善前Q5行李架總成313400.51-87.06目標(biāo)Q5行李架總成313352.45-392.6組立1支架總成配件紙箱改善改善前問題點改善后對策效果

支架總成配件包裝箱不合理，員工需要使用工具刀片手工開箱，不方便

將包裝改為天地盒員工拿配件時直接拿走蓋子即可，提升了作業(yè)效率組立1支架蓋板塑料配件包裝改善改善前問題點改善后對策效果

現(xiàn)有包材里面配件放置混亂，會導(dǎo)制混裝；

改為吸塑板放置，人員不用拆泡棉帶

改善后，配件的泡棉袋取消，員工拿取配件時直可接拿配件進(jìn)行組裝。且放置方式規(guī)范化。包裝成品包裝改善改善前問題點改善后對策效果

供應(yīng)商發(fā)到我司產(chǎn)品如圖，需要一個人重新折彎包裝，浪費工時

通過改善，供應(yīng)商發(fā)到我司產(chǎn)品直接如圖，無需重新包裝通過改善，供應(yīng)商發(fā)到我司產(chǎn)品直接如圖，無需重新包裝。且對產(chǎn)品進(jìn)行國產(chǎn)化，降低了膠條的成本。（通過了客戶的認(rèn)可）NO改善項目改善前改善后單項降價（元/套）合計（元/套）1材料（鋁管*2）12元/KG27元/set7.5元/KG17元/set（12-7.5）*2.317=1029.942配件（鋁管蓋板膠條*2）9.8元/pcs4.05元/pcs11.53人工成本23.86元/pcs20.86元/pcs6.124效率提升7.4元/set5.077元/set2.325配件（支架總成*4）ED費用：18.03元/個ED費用：2.5元/個（18.03-2.5）*4=62.1262.12策略二：打打通動脈物物流優(yōu)優(yōu)化七1.此項目現(xiàn)在在已在進(jìn)行行中，實際際價格已經(jīng)經(jīng)降低；2.小批量驗證證進(jìn)行中；；3.正式切換前前，需要客客戶PPAP;4.預(yù)計在明年年3月份可正式式切換。生產(chǎn)周期改改善：價值流體現(xiàn)現(xiàn)機加工1人C/O=0.3HC/T=60Sscrap=2%1shift原材料倉庫供應(yīng)商鋁管鋁擠出半成品計劃交付員30天/周預(yù)示量Q5行李架3天60s0.5H3.5H氧化10人20pcs/掛具，共10個掛具；每個飛靶2個掛具C/T=3.5H/飛靶scrap=15%2shiftC/O=0.5hC/T=302scrap=0.5%2shiftBINBIN客戶:Audi

后工序3人包裝1303天300s130130.FIFO周生產(chǎn)計劃成品倉庫發(fā)貨計劃LT:6.1DCT:3.6H策略二：打打通動脈物物流優(yōu)優(yōu)化七Q5行李架月訂訂單量：2715setT/T=22*10.2*3600/(2800)=289s策略三：防防呆防錯品品質(zhì)保保障1.機加工專機機光幕防呆呆改善2：組立治具具防呆裝置置改善平均異常停線率降低值實施舉措：：七一次合格率提升值1.機加工專機機光幕防呆呆改善安全防呆當(dāng)物品放入兩個光幕中間內(nèi)；設(shè)備自行停止。順序防呆設(shè)備運行時，產(chǎn)品依次會按照順序防呆進(jìn)行生產(chǎn)，如果工序遺漏，設(shè)備自然停止。策略三：防防呆防錯品品質(zhì)保保障七2：組立治具具防呆裝置置改善工序1工序2采用順序防呆設(shè)備運行時時，產(chǎn)品依依次會按照照順序防呆呆進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)，如果工工序遺漏，，治具警報報器自動呼呼叫。策略三：防防呆防錯品品質(zhì)保保障七策略四：以以人為本現(xiàn)現(xiàn)場改改善5S/目視化現(xiàn)場場提升多能工培訓(xùn)訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化-作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及及流程實施舉措：：七現(xiàn)場輔助改改善5S/目視化現(xiàn)場場展示車間門口樣件展示區(qū)區(qū)進(jìn)料檢驗區(qū)區(qū)倉庫半成品先進(jìn)進(jìn)先出過道生產(chǎn)線Audit1、定期對車車間走動人人員進(jìn)行稽稽核，減少少不合理走走動（崗位位標(biāo)準(zhǔn)梳理理）；2、物料標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)配送機制制的推動；；3、3號、5號廠房間接接、直接人人員的服裝裝的顏色區(qū)區(qū)分。策略四：以以人為本現(xiàn)現(xiàn)場改改善七多能工培訓(xùn)訓(xùn)員工培訓(xùn)計劃培訓(xùn)實際管理表Q5多能工管理表策略四：以以人為本現(xiàn)現(xiàn)場改改善七改善前改善后紙箱襯板配配套放置（（每箱28sets)提升現(xiàn)場5S及員工拿取取的效率；；成品包裝物物流架改善善，減少員員工搬運成成品箱的距距離，直接接劃入總成成紙箱附近近進(jìn)行裝箱箱；成品包裝物物流架改善善，減少員員工搬運成成品箱的距距離，直接接劃入總成成紙箱附近近進(jìn)行裝箱箱；七策略四：以以人為本現(xiàn)現(xiàn)場改改善現(xiàn)場輔助改改善標(biāo)準(zhǔn)化-作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及及流程策略四：以以人為本現(xiàn)現(xiàn)場改改善七八改善成果及及總結(jié)總績效為：97.54萬元/年無形成果1、進(jìn)一步提高了改善意識，2、更靈活運用IE改善手法，3、提升了員工的滿意度，4、增強了團(tuán)隊的協(xié)作性，5、改善現(xiàn)場物流空間，使生產(chǎn)線物流順暢；6、提升了現(xiàn)場自動化水平，減少員工勞動強度，提升效率；7、通過工藝標(biāo)準(zhǔn)化建立，穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)；8、拓寬管理思路，使管理更加嚴(yán)謹(jǐn)；總結(jié)得失2014年度持續(xù)改善1.客戶面：

與客戶商談，鎖定匯率；2.成本面：材料改善，包裝物流改善，輔料降低；3.效率面：

氧化周期降低，生產(chǎn)效率提升。目標(biāo)：凈利5%產(chǎn)生績效Q5組立：2０pcs/每小時提升至30pcs/每小時，月訂單=2715set月績效=

(5430/20-5430/30)*3*20＝5430元/月年績效=

5430*12=65160元/年Q5氧化