中智“Talent”崗位價值評估體系介紹課件

中智”Talent”崗位價值評估體系介紹中智”Talent”崗位價值評估體系介紹目錄崗位價值評估概念和發(fā)展崗位價值評估的作用崗位價值評估的原則和流程中智“Talent”崗位價值評估體系介紹目錄崗位價值評估概念和發(fā)展01PART評估前評估后什么是崗位價值評估書面定義：崗位價值評估是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、影響大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估算，得出的各個崗位在組織中的價值順序，是薪酬設(shè)計決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。崗位價值評估01PART評估前評估后什么是崗位價值評估書面定義：崗位價值崗位價值評估的主要方法特點優(yōu)勢局限簡單復(fù)雜根據(jù)某個標準（如工作復(fù)雜性），把所有崗位從高到低進行排序簡單易維護潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素排序法根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別易解釋易修改適用于工作序列不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見分類法指先確定代表崗位的價值序列，其他崗位比照這些崗位進行評估與代表崗位的價值緊密相關(guān)可信度高非標準職位的放入需要解釋不穩(wěn)定崗位參照法選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進行每個因素的衡量和打分迅速比較不同組織不同職能間的崗位價值與市場價值有關(guān)稍欠靈活管理復(fù)雜標準因素計分法根據(jù)組織特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性需通過研究確定因素管理和實施復(fù)雜定制因素計分法常用組合崗位價值評估的主要方法特點優(yōu)勢局限簡單復(fù)雜根據(jù)某個標準（如工市場上常見的崗位價值評估體系主要差異點GGSIPEJobLinkHAY中智"Talent"方法概述要素比較法因素計分法因素計分法因素計分法因素計分法評估要素七要素：專業(yè)知識、業(yè)務(wù)專長、團隊領(lǐng)導(dǎo)、解決問題、影響性質(zhì)、影響領(lǐng)域、人際關(guān)系技巧五要素：影響、溝通、創(chuàng)新、知識、風(fēng)險（可選項）六要素：知識技能及運用、影響力、解決問題/創(chuàng)新、溝通、財務(wù)指標責(zé)任以及工作條件（可替換）三維度（知識水平/技能技巧、解決問題的能力、承擔(dān)職務(wù)的責(zé)任）&八因素；職位評價得分=αA×(1+B)+βC五要素：影響、知識、解決問題、合作、工作條件（可選）權(quán)重分配-影響58%、溝通10%、創(chuàng)新11%、知識21%、風(fēng)險35分知識30%、影響30%、解決問題15%、溝通15%、責(zé)任或工作條件10%根據(jù)崗位類型確定（共五種影響30%、知識25%、解決問題25%、合作15%、工作條件5%組織規(guī)模評定“組織規(guī)?！眱H影響高管評估結(jié)果營收和員工數(shù)確定組織規(guī)模，考慮不同組織類型差異--營收和員工數(shù)確定組織規(guī)模，考慮不同行業(yè)、不同組織類型差異綜合評價簡單、便于操作全面，但過于聚焦在崗位的影響力忽略組織規(guī)模精確但復(fù)雜，不適用于調(diào)研全面、精確、易操作市場上常見的崗位價值評估體系主要差異點GGSIPEJobL目錄崗位價值評估概念和發(fā)展崗位價值評估的作用崗位價值評估的原則和流程中智“Talent”崗位價值評估體系介紹目錄崗位價值評估概念和發(fā)展職位體系&職業(yè)生涯管理職位評估實現(xiàn)了不同部門或不同類型職位之間的相對重要性比較；職位等級是建立部門內(nèi)部、不同部門或職能之間職位晉升通道體系的基礎(chǔ)職位體系&職業(yè)生涯管理職位評估實現(xiàn)了不同部門或不同類型職位之薪酬等級體系表設(shè)計的基礎(chǔ)職位評估的分數(shù)絕對值最終轉(zhuǎn)化為職位等級結(jié)果和薪酬等級，是提升薪酬內(nèi)部公平性的重要方式之一；結(jié)合職位等級分布以及等級薪酬水平的定位，建立企業(yè)適用的薪酬等級體系表。薪酬等級體系表設(shè)計的基礎(chǔ)職位評估的分數(shù)絕對值最終轉(zhuǎn)化為職位等市場競爭力分析和薪酬水平定位的基礎(chǔ)參考每一個職級上的外部數(shù)據(jù)（分位值），結(jié)合內(nèi)部薪酬水平定位，即可完成內(nèi)部各薪酬等級上薪酬水平的定位；企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際，動態(tài)更新職位評估與等級結(jié)果、外部薪酬數(shù)據(jù)與內(nèi)部定位，優(yōu)化薪酬管理體系，提升外部競爭力。市場競爭力分析和薪酬水平定位的基礎(chǔ)參考每一個職級上的外部數(shù)據(jù)人員適崗性評估通過職位評估可以確定職位的相對重要性等級。評估因素和緯度也同時適用于對職位任職者的評估，二者比較即可得出匹配程度的差異（適崗程度）；適崗程度可作為任職者定薪與擬定員工繼任計劃的基礎(chǔ)。ABCDEFGHIJKLMNO職位任職者人員適崗性評估通過職位評估可以確定職位的相對重要性等級。評估目錄崗位價值評估概念和發(fā)展崗位價值評估的作用崗位價值評估的原則和流程中智“Talent”崗位價值評估體系介紹目錄崗位價值評估概念和發(fā)展崗位價值評估的原則崗位價值評估的基本前提：公司內(nèi)部對相同崗位的認知相同研發(fā)部門A初級測試工程師研發(fā)部門B初級測試工程師研發(fā)部門C初級測試工程師初級測試工程師崗位職責(zé)、任職資格認知相同上圖說明：研發(fā)部門A、B、C中“初級測試工程師”的“崗位職責(zé)”和“任職資格”在公司層面的認知是一致的。那么崗位評估時，他們的崗位價值是一致的，且公司內(nèi)部不存在異議。示例崗位價值評估的原則崗位價值評估的基本前提：公司內(nèi)部對相同崗位崗位價值評估的原則而不是任職者評估的對象是崗位而不是部門公司整體不能考慮超強績效或不能勝任的狀態(tài)崗位正?？冃闆r不能讓偶爾發(fā)生的特殊情況影響判斷正常運行的情景出發(fā)不要受現(xiàn)有的崗位級別?工資級別等因素的影響回歸崗位本質(zhì)避免對某些崗位的偏見或認知偏差影響結(jié)果客觀公正,嚴格按照崗位職責(zé)等進行判斷崗位評估的對象是“崗位”，將“崗位”在“公司整體”范圍內(nèi)進行比較。只考慮“崗位”在正常崗位運行狀態(tài)、正?？冃ЫY(jié)果的下，客觀公正的進行崗位價值評估。崗位價值評估的原則而不是任職者評估的對象是崗位而不是部門公司中智“Talent”崗位價值評估流程Tips：常規(guī)薪酬調(diào)研角度來看，如果企業(yè)崗位數(shù)量不多，第一步可以跳過；如果HR本身對于崗位職責(zé)比較了解，評估結(jié)果也只是用于和外部數(shù)據(jù)進行對比，第三步可以跳過；如果近三年內(nèi)做過系統(tǒng)的崗位價值評估，可將評估結(jié)果及評估方法相關(guān)信息給到中智顧問，中智直接進行對接即可。中智“Talent”崗位價值評估流程Tips：目錄崗位價值評估概念和發(fā)展崗位價值評估的作用崗位價值評估的原則和流程中智“Talent”崗位價值評估體系介紹目錄崗位價值評估概念和發(fā)展中智”Talent”崗位價值評估體系中智“Talent”崗位價值評估體系采用要素計分法,基于影響?知識?解決問題?合作、工作條件等5個要素,根據(jù)被評估崗位的崗位職責(zé)/任職要求等,針對每個要素從不同的維度對崗位進行評分,再加權(quán)匯總得出崗位的價值總分,最后通過“分數(shù)與等級對照表”中確定其相應(yīng)職級,總分范圍為152-1000分,最低職級為1級,最高職級為24級?中智”Talent”崗位價值評估體系中智“Talent”崗位要素一：影響該因素主要用于評判崗位在企業(yè)經(jīng)營、業(yè)績增長過程中體現(xiàn)出來對于公司的價值，評判這一因素的要點在于：分析該崗位工作輻射的業(yè)務(wù)模塊或地域，在這些業(yè)務(wù)模塊或地域中產(chǎn)生怎樣的影響效果。不同組織規(guī)模間的崗位差異性主要體現(xiàn)也是在影響要素。該要素需要從組織規(guī)模、影響范圍、影響程度三個維度進行評估，評估流程如下：Step1：組織規(guī)模評定（1-12級）Step2：根據(jù)影響范圍和影響程度兩個維度確定該職位在本組織的影響等級（1-15級）Step3：結(jié)合組織規(guī)模計算不同影響能級崗位在影響要素的最終得分組織規(guī)模：共12個組織規(guī)模級別要素一：影響該因素主要用于評判崗位在企業(yè)經(jīng)營、業(yè)績增長過程中Step1：組織規(guī)模評定由于同一崗位在不同規(guī)模組織的崗位職責(zé)要求和價值體現(xiàn)不同，呈現(xiàn)崗位級別越高，價值差異越明顯。因此，崗位價值評估時需要考慮組織規(guī)模維度。在中智“Talent”崗位價值評估體系中，組織規(guī)模的評定要素有兩個：營業(yè)收入總額和在職（全職）員工總數(shù)。營業(yè)額下限營業(yè)級別人數(shù)下限人數(shù)級別010115523123293713769415141,523539152,789674165,38971,011710,80981,501821,11492,602943,467104,2001095,015116,92711202,6311213,31012基準行業(yè)規(guī)模評定標準例：某金融公司上年度營業(yè)收入額為2934百萬元，員工數(shù)350人對應(yīng)基準行業(yè)規(guī)模評定標準，該公司的營業(yè)收入級別為6，員工數(shù)級別為4.Step1：組織規(guī)模評定由于同一崗位在不同規(guī)模組織的崗位職責(zé)組織規(guī)模評定—行業(yè)差異行業(yè)類別系數(shù)（營收）系數(shù)(人數(shù)）房地產(chǎn)3.91.9高科技10.42.5互聯(lián)網(wǎng)16.53.9建筑3.52.3教育咨詢服務(wù)25.96.1金融1.01.0金屬6.01.9酒店餐飲24.02.5快消零售貿(mào)易5.31.8能源化工4.51.9農(nóng)林牧漁12.93.6……

不同行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營特點不同，組織規(guī)模評定標準不同，通常，勞動密集型和技術(shù)密集型行業(yè)營業(yè)收入普遍較高，而勞動密集型行業(yè)員工數(shù)量相對較多。因此，不同行業(yè)應(yīng)采用差異的規(guī)模評定標準，該差異通過調(diào)節(jié)系數(shù)來實現(xiàn)。行業(yè)規(guī)模標準調(diào)節(jié)系數(shù)例：高科技行業(yè)，營業(yè)收入2934百萬元，員工數(shù)350人換算后的營業(yè)收入為：2934*10.4=30514百萬元，換算后的人數(shù)為：350*2.5=875人組織規(guī)模評定—行業(yè)差異行業(yè)類別系數(shù)（營收）系數(shù)(人數(shù)）房地產(chǎn)組織規(guī)模評定-組織類型差異任何一個企業(yè)都是產(chǎn)品/服務(wù)在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務(wù)各環(huán)節(jié)進行的個性經(jīng)營活動的聚合體，不同環(huán)節(jié)的組合形成了不同的業(yè)務(wù)模式，而不同業(yè)務(wù)模式的企業(yè)創(chuàng)收能力是不一樣的，則其組織規(guī)模評定標準也不同，所以，在確定企業(yè)組織規(guī)模前需要先確定企業(yè)的主營業(yè)務(wù)類型是什么，即包含行業(yè)價值鏈哪些環(huán)節(jié)。價值鏈環(huán)節(jié)描述權(quán)重基礎(chǔ)研究為了某個領(lǐng)域的基本原理及新知識而進行的實驗性和理論性工作；利用現(xiàn)存的知識與技術(shù)，創(chuàng)造新技術(shù)、新方法和新概念4技術(shù)開發(fā)為滿足市場需求，把研究所得到的發(fā)現(xiàn)或一般科學(xué)知識應(yīng)用于產(chǎn)品和工藝上的技術(shù)活3采購/物流原料等資源從供應(yīng)商獲得的過程，包括資源開拓、購買和運輸/倉儲/搬運等物流環(huán)節(jié)2生產(chǎn)/加工將原料等生產(chǎn)要素進行組合加工以制造出產(chǎn)品的過程1.5應(yīng)用/集成基于客戶應(yīng)用方案，將零部件或半成品進行組裝/整合的過程2.5市場營銷發(fā)現(xiàn)或引導(dǎo)消費者/客戶對于產(chǎn)品/服務(wù)的需求和欲望，如市場調(diào)研、研究、需求預(yù)測、定價、品牌推廣、營銷策劃等1.5銷售將產(chǎn)品直接賣給消費者的過程1渠道/流通產(chǎn)品/服務(wù)從生產(chǎn)商向消費者/客戶轉(zhuǎn)移和流通的過程，還包括產(chǎn)品傳遞過程中的倉儲、運輸?shù)容敵鑫锪?服務(wù)運營為建立、維護并發(fā)展顧客關(guān)系而進行的各項服務(wù)工作，如店面運營、電話/網(wǎng)絡(luò)客服、維修保養(yǎng)、技術(shù)支持、咨詢服務(wù)等2.5例：上述高科技公司涉及行業(yè)價值鏈的技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)/加工兩個環(huán)節(jié)將該公司營業(yè)收入規(guī)模與價值鏈環(huán)節(jié)權(quán)重之和相乘換算后的營業(yè)收入為：2934*4.5=13203百萬元組織規(guī)模評定-組織類型差異任何一個企業(yè)都是產(chǎn)品/服務(wù)在設(shè)計組織規(guī)模級別確定收入級別評定：根據(jù)行業(yè)換算出的營業(yè)收入規(guī)模和根據(jù)企業(yè)類型換算出的收入規(guī)模進行平均，再對應(yīng)基準行業(yè)規(guī)模評定標準，確定企業(yè)的收入級別。員工數(shù)級別評定：根據(jù)企業(yè)所屬的行業(yè)類別，通過差異系數(shù)換算后的員工數(shù)，對應(yīng)到基準行業(yè)規(guī)模評定標準，確定企業(yè)員工數(shù)級別。企業(yè)收入級別和員工數(shù)級別的加權(quán)（營收占60%，員工數(shù)占40%）得到企業(yè)組織規(guī)模級別（如果加權(quán)后不是整數(shù)，則四舍五入取整）。例：上述高科技公司的收入級別為9員工數(shù)級別為6企業(yè)營收級別和員工數(shù)級別的加權(quán)取整，最終組織規(guī)模級別為9*60%+6*40%=8組織規(guī)模級別確定收入級別評定：根據(jù)行業(yè)換算出的營業(yè)收入規(guī)模和Step2：確定影響等級影響范圍：工作輻射的業(yè)務(wù)模塊或地域，在公司的影響力覆蓋范圍職位貢獻：即決策或工作結(jié)果所帶來的影響深度及時間跨度影響程度影響范圍123456本職位相關(guān)職位團隊部門公司集團A有限481492624B一些4925037551027C直接503624906114813710D較重要755102712591601122513E重要1148137101861225214F首要160112251330015組織規(guī)模評定（1-12級）根據(jù)影響范圍和影響程度兩個維度確定該職位在本組織的影響等級（1-15級）結(jié)合組織規(guī)模計算不同影響能級崗位在影響要素的最終得分Step2：確定影響等級影響范圍：工作輻射的業(yè)務(wù)模塊或地域，要素一：影響范圍影響范圍主要反映崗位影響力在組織內(nèi)部覆蓋到的范圍，可參考崗位在公司的行政級別進行評判。影響程度影響范圍要素一：影響（對組織的影響）釋義說明要素一：影響范圍影響范圍主要反映崗位影響力在組織內(nèi)部覆蓋到的要素一：影響程度反映崗位在常規(guī)職責(zé)范圍內(nèi)，完成職責(zé)目標對組織整體經(jīng)營結(jié)果的影響深度及時間跨度。評估的時候，只考慮該職位正常履行職責(zé)會產(chǎn)生的正面影響，而不考慮不履行職責(zé)會產(chǎn)生的負面影響。影響程度影響范圍要素一：影響（對組織的影響）釋義說明要素一：影響程度反映崗位在常規(guī)職責(zé)范圍內(nèi)，完成職責(zé)目標對組織Step3：確定影響要素最終得分由于不同層級崗位在不同規(guī)模組織間的差異程度不同，崗位層級越高差異越大，而初級崗位幾乎沒有差異，也就是說組織規(guī)模對于不同層級崗位的影響系數(shù)不同。因此需要給不同影響等級的崗位，賦予一個相應(yīng)的組織規(guī)模影響系數(shù)，將崗位的影響等級得分乘以相應(yīng)的組織規(guī)模影響系數(shù)，即可得出崗位在影響要素的最終得分。例：一個影響等級為10級的崗位在組織規(guī)模為9級的公司中，影響要素的最終得分為：137*0.85=116Step3：確定影響要素最終得分由于不同層級崗位在不同規(guī)模組要素二：知識該因素主要用于評判該崗位應(yīng)具有的知識、技能和經(jīng)驗水平。評判這一因素的要點在于：分析該崗位需要什么樣深度與廣度的知識/技能，對于這些知識/技能的應(yīng)用和學(xué)習(xí)程度怎樣。知識深度與廣度：反映從事某項工作所必須具備的知識/技術(shù)的專業(yè)化程度。應(yīng)用要求：反映工作中對于知識/技能的應(yīng)用程度及對知識/技能的學(xué)習(xí)更新頻率。要素二：知識應(yīng)用要求ABCDEFG執(zhí)行熟悉應(yīng)用開發(fā)擴展整合精通知識深度與廣度1有限2一般

3單一專業(yè)4多專業(yè)

5單一領(lǐng)域

6多領(lǐng)域

要素二：知識該因素主要用于評判該崗位應(yīng)具有的知識、技能和經(jīng)驗要素二：知識的深度與廣度應(yīng)用要求知識的深度與廣度要素二：知識（崗位對于知識的要求）釋義說明反映完成崗位實際工作中所必備的知識、技能與經(jīng)驗的廣度、多樣性與復(fù)雜程度，判斷時可以參考崗位任職資格要求。評估時應(yīng)著重崗位對任職者的要求，而不是任職人員自身所具備的知識水平；不能簡單憑學(xué)歷和工作年限要求判斷，而要深入分析職位所需的知識和經(jīng)驗深度與廣度。要素二：知識的深度與廣度應(yīng)用要求知識的深度與廣度要素二：知識要素二：知識應(yīng)用要求指的是崗位要求以何種方式應(yīng)用知識，以及應(yīng)用程度怎樣。應(yīng)用要求知識的深度與廣度要素二：知識（崗位對于知識的要求）釋義說明要素二：知識應(yīng)用要求指的是崗位要求以何種方式應(yīng)用知識，以及應(yīng)要素三：解決問題該因素主要用于評判崗位在解決問題、創(chuàng)新/決策過程中體現(xiàn)出對于公司的價值，評判要點在于：分析該崗位解決什么樣的問題，在解決問題過程中扮演什么樣的角色。解決問題的難度：解決問題的難度和復(fù)雜程度決策創(chuàng)新能力：根據(jù)對具體情況的分析，進行判斷并做出相應(yīng)處理；解決問題的過程中扮演的角色要素三：解決問題解決問題的方式ABCDEF跟從/遵守選擇/調(diào)整修改改進創(chuàng)新突破解決問題的難度1既定/明確2流程化/相似3多元/寬泛4復(fù)雜5高度復(fù)雜6多維/系統(tǒng)性要素三：解決問題該因素主要用于評判崗位在解決問題、創(chuàng)新/決策要素三：解決問題的難度問題是否常規(guī)/明確，涉及面單一還是多元，是否有可參考或借鑒的解決方案，問題解決需要的思考深度和時間長短，處理結(jié)果是否有明確的評判標準等。評判時應(yīng)該以崗位職責(zé)范圍內(nèi)經(jīng)常碰到或主要解決的“典型”問題分析，不考慮特殊情況。解決問題的難度解決問題的方式要素三：解決問題（對工作的影響）釋義說明要素三：解決問題的難度問題是否常規(guī)/明確，涉及面單一還是多元要素三：解決問題的方式解決問題的難度解決問題的方式要素三：解決問題（對工作的影響）釋義說明本維度主要評估的是崗位通常解決問題的方法和形式，主動還是被動、跟從還是主導(dǎo)、簡單選擇還是復(fù)雜設(shè)計、是否創(chuàng)新及創(chuàng)新程度。要素三：解決問題的方式解決問題的難度解決問題的方式要素三：解要素四：合作該因素主要用以評判崗位在溝通/合作過程中體現(xiàn)的價值，包含工作中需要合作和溝通的對象/內(nèi)容的復(fù)雜程度、在合作/溝通過程中起到的作用、合作/溝通的目的。合作界面：合作/溝通的復(fù)雜和難度，通常取決于對內(nèi)溝通還是對外溝通，與對方的立場一致還是對立，與單方合作/溝通還是與多方協(xié)調(diào)談判合作方式：在合作/溝通中以什么樣的角色達到什么樣的目的要素四：合作合作方式ABCDEFG接受協(xié)同指導(dǎo)/協(xié)調(diào)說服/影響合作型談判對抗型談判戰(zhàn)略影響合作界面1單一界面2界面簡單3界面有些復(fù)雜4界面較復(fù)雜5界面復(fù)雜6界面很復(fù)雜7不確定界面要素四：合作該因素主要用以評判崗位在溝通/合作過程中體現(xiàn)的價要素四：合作界面合作/溝通的復(fù)雜度和難度，通常取決于對內(nèi)溝通還是對外溝通，與對方的立場一致還是對立，與單方合作/溝通還是與多方協(xié)調(diào)談判。合作界面合作方式要素四：合作界面（對資源利用的影響）釋義說明要素四：合作界面合作/溝通的復(fù)雜度和難度，通常取決于對內(nèi)溝通要素四：合作方式合作界面合作方式要素四：合作界面（對資源利用的影響）釋義說明本維度評估的是崗位通常在合作/溝通中以什么樣的角色達到什么樣的目的。要素四：合作方式合作界面合作方式要素四：合作界面釋義說明本維要素五：工作條件該因素用于評判崗位工作環(huán)境與體力勞動強度。評判該因素的要點在于：分析該崗位處于什么樣的工作環(huán)境或?qū)w力的要求，環(huán)境的惡劣程度或?qū)w力工作的頻率要求。環(huán)境與體力要求：反映工作環(huán)境好壞程度及體力要求的輕重程度頻率：反映工作中體力勞動時間或處于不良環(huán)境時間占整體工作時間的比例要素五：工作條件體力要求最小限度輕度中度重度作業(yè)環(huán)境

良好一般有害極端有害ABCD頻率（占總工作時間的比例）1極少2偶爾3定期4經(jīng)常性5持續(xù)性要素五：工作條件該因素用于評判崗位工作環(huán)境與體力勞動強度。評要素五：作業(yè)環(huán)境/體力要求該反映崗位在生產(chǎn)/作業(yè)過程中對體力勞動強度大小的要求，或所處作業(yè)環(huán)境好壞程度，作業(yè)環(huán)境中的不良因素包含3種：物理因素：高溫、低溫、噪聲、振動、高低氣壓、輻射等；化學(xué)因素：作業(yè)過程中使用或接觸到含有毒物質(zhì)的原料/輔料/半成品/成品及廢氣/廢水/廢渣等；生物因素：生產(chǎn)過程中使用/接觸到含有致病微生物/寄生蟲的原料/輔料等。頻率作業(yè)環(huán)境/體力要求要素五：工作條件（環(huán)境/體力、頻率）釋義說明要素五：作業(yè)環(huán)境/體力要求該反映崗位在生產(chǎn)/作業(yè)過程中對體力要素五：頻率頻率作業(yè)環(huán)境/體力要求要素五：工作條件（環(huán)境/體力、頻率）釋義說明反映工作中體力勞動時間或處于不良環(huán)境時間占整體工作時間的比例。要素五：頻率頻率作業(yè)環(huán)境/體力要求要素五：工作條件釋義說明反崗位評估：逐個要素評定每個評估要素我們都有清晰的定義，評估時參考評估要素定義和層級界定標準進行選擇，如果遇到無法精確判定的，可以參考《中智崗位價值評估手冊》或咨詢我們的顧問：崗位評估：逐個要素評定結(jié)果檢驗和修正所有評估維度均選擇完畢，系統(tǒng)會自動計算出該崗位的評估結(jié)果。評估初步完成后，需要對評估結(jié)果進行審閱和檢驗，結(jié)合職位等級結(jié)果實施內(nèi)部相對比較，重點是部門內(nèi)部各層級、不同部門職位之間進行比較分析，找出可能存在問題的職位，逐個要素逐個維度進行重新定位，不斷檢驗和完善評估結(jié)果。結(jié)果檢驗和修正所有評估維度均選擇完畢，系統(tǒng)會自動計算出該崗位中智“Talent”職位體系表管理職能專業(yè)技術(shù)職能一線作業(yè)服務(wù)職能層級層級代碼職級范圍層級層級代碼職級范圍層級層級代碼職級范圍最高管理層H223-24

高級管理層H116-22專家工程師T516-22

經(jīng)理M412-16資深工程師T412-16

主管/高級專員M38-13高級工程師T38-13

專員M24-9工程師T26-9技師/線長/隊長W45-10助理M11-4初級工程師T13-6班組長/高級技能人員W33-7

技術(shù)員T02-5技能人員W22-4

作業(yè)/服務(wù)人員W11-2中智“Talent”職位體系表管理職能專業(yè)技術(shù)職能一線作業(yè)服職位匹配示例職位匹配示例THANKSTHANKS中智”Talent”崗位價值評估體系介紹中智”Talent”崗位價值評估體系介紹目錄崗位價值評估概念和發(fā)展崗位價值評估的作用崗位價值評估的原則和流程中智“Talent”崗位價值評估體系介紹目錄崗位價值評估概念和發(fā)展01PART評估前評估后什么是崗位價值評估書面定義：崗位價值評估是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、影響大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估算，得出的各個崗位在組織中的價值順序，是薪酬設(shè)計決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。崗位價值評估01PART評估前評估后什么是崗位價值評估書面定義：崗位價值崗位價值評估的主要方法特點優(yōu)勢局限簡單復(fù)雜根據(jù)某個標準（如工作復(fù)雜性），把所有崗位從高到低進行排序簡單易維護潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素排序法根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別易解釋易修改適用于工作序列不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見分類法指先確定代表崗位的價值序列，其他崗位比照這些崗位進行評估與代表崗位的價值緊密相關(guān)可信度高非標準職位的放入需要解釋不穩(wěn)定崗位參照法選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進行每個因素的衡量和打分迅速比較不同組織不同職能間的崗位價值與市場價值有關(guān)稍欠靈活管理復(fù)雜標準因素計分法根據(jù)組織特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性需通過研究確定因素管理和實施復(fù)雜定制因素計分法常用組合崗位價值評估的主要方法特點優(yōu)勢局限簡單復(fù)雜根據(jù)某個標準（如工市場上常見的崗位價值評估體系主要差異點GGSIPEJobLinkHAY中智"Talent"方法概述要素比較法因素計分法因素計分法因素計分法因素計分法評估要素七要素：專業(yè)知識、業(yè)務(wù)專長、團隊領(lǐng)導(dǎo)、解決問題、影響性質(zhì)、影響領(lǐng)域、人際關(guān)系技巧五要素：影響、溝通、創(chuàng)新、知識、風(fēng)險（可選項）六要素：知識技能及運用、影響力、解決問題/創(chuàng)新、溝通、財務(wù)指標責(zé)任以及工作條件（可替換）三維度（知識水平/技能技巧、解決問題的能力、承擔(dān)職務(wù)的責(zé)任）&八因素；職位評價得分=αA×(1+B)+βC五要素：影響、知識、解決問題、合作、工作條件（可選）權(quán)重分配-影響58%、溝通10%、創(chuàng)新11%、知識21%、風(fēng)險35分知識30%、影響30%、解決問題15%、溝通15%、責(zé)任或工作條件10%根據(jù)崗位類型確定（共五種影響30%、知識25%、解決問題25%、合作15%、工作條件5%組織規(guī)模評定“組織規(guī)?！眱H影響高管評估結(jié)果營收和員工數(shù)確定組織規(guī)模，考慮不同組織類型差異--營收和員工數(shù)確定組織規(guī)模，考慮不同行業(yè)、不同組織類型差異綜合評價簡單、便于操作全面，但過于聚焦在崗位的影響力忽略組織規(guī)模精確但復(fù)雜，不適用于調(diào)研全面、精確、易操作市場上常見的崗位價值評估體系主要差異點GGSIPEJobL目錄崗位價值評估概念和發(fā)展崗位價值評估的作用崗位價值評估的原則和流程中智“Talent”崗位價值評估體系介紹目錄崗位價值評估概念和發(fā)展職位體系&職業(yè)生涯管理職位評估實現(xiàn)了不同部門或不同類型職位之間的相對重要性比較；職位等級是建立部門內(nèi)部、不同部門或職能之間職位晉升通道體系的基礎(chǔ)職位體系&職業(yè)生涯管理職位評估實現(xiàn)了不同部門或不同類型職位之薪酬等級體系表設(shè)計的基礎(chǔ)職位評估的分數(shù)絕對值最終轉(zhuǎn)化為職位等級結(jié)果和薪酬等級，是提升薪酬內(nèi)部公平性的重要方式之一；結(jié)合職位等級分布以及等級薪酬水平的定位，建立企業(yè)適用的薪酬等級體系表。薪酬等級體系表設(shè)計的基礎(chǔ)職位評估的分數(shù)絕對值最終轉(zhuǎn)化為職位等市場競爭力分析和薪酬水平定位的基礎(chǔ)參考每一個職級上的外部數(shù)據(jù)（分位值），結(jié)合內(nèi)部薪酬水平定位，即可完成內(nèi)部各薪酬等級上薪酬水平的定位；企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際，動態(tài)更新職位評估與等級結(jié)果、外部薪酬數(shù)據(jù)與內(nèi)部定位，優(yōu)化薪酬管理體系，提升外部競爭力。市場競爭力分析和薪酬水平定位的基礎(chǔ)參考每一個職級上的外部數(shù)據(jù)人員適崗性評估通過職位評估可以確定職位的相對重要性等級。評估因素和緯度也同時適用于對職位任職者的評估，二者比較即可得出匹配程度的差異（適崗程度）；適崗程度可作為任職者定薪與擬定員工繼任計劃的基礎(chǔ)。ABCDEFGHIJKLMNO職位任職者人員適崗性評估通過職位評估可以確定職位的相對重要性等級。評估目錄崗位價值評估概念和發(fā)展崗位價值評估的作用崗位價值評估的原則和流程中智“Talent”崗位價值評估體系介紹目錄崗位價值評估概念和發(fā)展崗位價值評估的原則崗位價值評估的基本前提：公司內(nèi)部對相同崗位的認知相同研發(fā)部門A初級測試工程師研發(fā)部門B初級測試工程師研發(fā)部門C初級測試工程師初級測試工程師崗位職責(zé)、任職資格認知相同上圖說明：研發(fā)部門A、B、C中“初級測試工程師”的“崗位職責(zé)”和“任職資格”在公司層面的認知是一致的。那么崗位評估時，他們的崗位價值是一致的，且公司內(nèi)部不存在異議。示例崗位價值評估的原則崗位價值評估的基本前提：公司內(nèi)部對相同崗位崗位價值評估的原則而不是任職者評估的對象是崗位而不是部門公司整體不能考慮超強績效或不能勝任的狀態(tài)崗位正?？冃闆r不能讓偶爾發(fā)生的特殊情況影響判斷正常運行的情景出發(fā)不要受現(xiàn)有的崗位級別?工資級別等因素的影響回歸崗位本質(zhì)避免對某些崗位的偏見或認知偏差影響結(jié)果客觀公正,嚴格按照崗位職責(zé)等進行判斷崗位評估的對象是“崗位”，將“崗位”在“公司整體”范圍內(nèi)進行比較。只考慮“崗位”在正常崗位運行狀態(tài)、正常績效結(jié)果的下，客觀公正的進行崗位價值評估。崗位價值評估的原則而不是任職者評估的對象是崗位而不是部門公司中智“Talent”崗位價值評估流程Tips：常規(guī)薪酬調(diào)研角度來看，如果企業(yè)崗位數(shù)量不多，第一步可以跳過；如果HR本身對于崗位職責(zé)比較了解，評估結(jié)果也只是用于和外部數(shù)據(jù)進行對比，第三步可以跳過；如果近三年內(nèi)做過系統(tǒng)的崗位價值評估，可將評估結(jié)果及評估方法相關(guān)信息給到中智顧問，中智直接進行對接即可。中智“Talent”崗位價值評估流程Tips：目錄崗位價值評估概念和發(fā)展崗位價值評估的作用崗位價值評估的原則和流程中智“Talent”崗位價值評估體系介紹目錄崗位價值評估概念和發(fā)展中智”Talent”崗位價值評估體系中智“Talent”崗位價值評估體系采用要素計分法,基于影響?知識?解決問題?合作、工作條件等5個要素,根據(jù)被評估崗位的崗位職責(zé)/任職要求等,針對每個要素從不同的維度對崗位進行評分,再加權(quán)匯總得出崗位的價值總分,最后通過“分數(shù)與等級對照表”中確定其相應(yīng)職級,總分范圍為152-1000分,最低職級為1級,最高職級為24級?中智”Talent”崗位價值評估體系中智“Talent”崗位要素一：影響該因素主要用于評判崗位在企業(yè)經(jīng)營、業(yè)績增長過程中體現(xiàn)出來對于公司的價值，評判這一因素的要點在于：分析該崗位工作輻射的業(yè)務(wù)模塊或地域，在這些業(yè)務(wù)模塊或地域中產(chǎn)生怎樣的影響效果。不同組織規(guī)模間的崗位差異性主要體現(xiàn)也是在影響要素。該要素需要從組織規(guī)模、影響范圍、影響程度三個維度進行評估，評估流程如下：Step1：組織規(guī)模評定（1-12級）Step2：根據(jù)影響范圍和影響程度兩個維度確定該職位在本組織的影響等級（1-15級）Step3：結(jié)合組織規(guī)模計算不同影響能級崗位在影響要素的最終得分組織規(guī)模：共12個組織規(guī)模級別要素一：影響該因素主要用于評判崗位在企業(yè)經(jīng)營、業(yè)績增長過程中Step1：組織規(guī)模評定由于同一崗位在不同規(guī)模組織的崗位職責(zé)要求和價值體現(xiàn)不同，呈現(xiàn)崗位級別越高，價值差異越明顯。因此，崗位價值評估時需要考慮組織規(guī)模維度。在中智“Talent”崗位價值評估體系中，組織規(guī)模的評定要素有兩個：營業(yè)收入總額和在職（全職）員工總數(shù)。營業(yè)額下限營業(yè)級別人數(shù)下限人數(shù)級別010115523123293713769415141,523539152,789674165,38971,011710,80981,501821,11492,602943,467104,2001095,015116,92711202,6311213,31012基準行業(yè)規(guī)模評定標準例：某金融公司上年度營業(yè)收入額為2934百萬元，員工數(shù)350人對應(yīng)基準行業(yè)規(guī)模評定標準，該公司的營業(yè)收入級別為6，員工數(shù)級別為4.Step1：組織規(guī)模評定由于同一崗位在不同規(guī)模組織的崗位職責(zé)組織規(guī)模評定—行業(yè)差異行業(yè)類別系數(shù)（營收）系數(shù)(人數(shù)）房地產(chǎn)3.91.9高科技10.42.5互聯(lián)網(wǎng)16.53.9建筑3.52.3教育咨詢服務(wù)25.96.1金融1.01.0金屬6.01.9酒店餐飲24.02.5快消零售貿(mào)易5.31.8能源化工4.51.9農(nóng)林牧漁12.93.6……

不同行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營特點不同，組織規(guī)模評定標準不同，通常，勞動密集型和技術(shù)密集型行業(yè)營業(yè)收入普遍較高，而勞動密集型行業(yè)員工數(shù)量相對較多。因此，不同行業(yè)應(yīng)采用差異的規(guī)模評定標準，該差異通過調(diào)節(jié)系數(shù)來實現(xiàn)。行業(yè)規(guī)模標準調(diào)節(jié)系數(shù)例：高科技行業(yè)，營業(yè)收入2934百萬元，員工數(shù)350人換算后的營業(yè)收入為：2934*10.4=30514百萬元，換算后的人數(shù)為：350*2.5=875人組織規(guī)模評定—行業(yè)差異行業(yè)類別系數(shù)（營收）系數(shù)(人數(shù)）房地產(chǎn)組織規(guī)模評定-組織類型差異任何一個企業(yè)都是產(chǎn)品/服務(wù)在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務(wù)各環(huán)節(jié)進行的個性經(jīng)營活動的聚合體，不同環(huán)節(jié)的組合形成了不同的業(yè)務(wù)模式，而不同業(yè)務(wù)模式的企業(yè)創(chuàng)收能力是不一樣的，則其組織規(guī)模評定標準也不同，所以，在確定企業(yè)組織規(guī)模前需要先確定企業(yè)的主營業(yè)務(wù)類型是什么，即包含行業(yè)價值鏈哪些環(huán)節(jié)。價值鏈環(huán)節(jié)描述權(quán)重基礎(chǔ)研究為了某個領(lǐng)域的基本原理及新知識而進行的實驗性和理論性工作；利用現(xiàn)存的知識與技術(shù)，創(chuàng)造新技術(shù)、新方法和新概念4技術(shù)開發(fā)為滿足市場需求，把研究所得到的發(fā)現(xiàn)或一般科學(xué)知識應(yīng)用于產(chǎn)品和工藝上的技術(shù)活3采購/物流原料等資源從供應(yīng)商獲得的過程，包括資源開拓、購買和運輸/倉儲/搬運等物流環(huán)節(jié)2生產(chǎn)/加工將原料等生產(chǎn)要素進行組合加工以制造出產(chǎn)品的過程1.5應(yīng)用/集成基于客戶應(yīng)用方案，將零部件或半成品進行組裝/整合的過程2.5市場營銷發(fā)現(xiàn)或引導(dǎo)消費者/客戶對于產(chǎn)品/服務(wù)的需求和欲望，如市場調(diào)研、研究、需求預(yù)測、定價、品牌推廣、營銷策劃等1.5銷售將產(chǎn)品直接賣給消費者的過程1渠道/流通產(chǎn)品/服務(wù)從生產(chǎn)商向消費者/客戶轉(zhuǎn)移和流通的過程，還包括產(chǎn)品傳遞過程中的倉儲、運輸?shù)容敵鑫锪?服務(wù)運營為建立、維護并發(fā)展顧客關(guān)系而進行的各項服務(wù)工作，如店面運營、電話/網(wǎng)絡(luò)客服、維修保養(yǎng)、技術(shù)支持、咨詢服務(wù)等2.5例：上述高科技公司涉及行業(yè)價值鏈的技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)/加工兩個環(huán)節(jié)將該公司營業(yè)收入規(guī)模與價值鏈環(huán)節(jié)權(quán)重之和相乘換算后的營業(yè)收入為：2934*4.5=13203百萬元組織規(guī)模評定-組織類型差異任何一個企業(yè)都是產(chǎn)品/服務(wù)在設(shè)計組織規(guī)模級別確定收入級別評定：根據(jù)行業(yè)換算出的營業(yè)收入規(guī)模和根據(jù)企業(yè)類型換算出的收入規(guī)模進行平均，再對應(yīng)基準行業(yè)規(guī)模評定標準，確定企業(yè)的收入級別。員工數(shù)級別評定：根據(jù)企業(yè)所屬的行業(yè)類別，通過差異系數(shù)換算后的員工數(shù)，對應(yīng)到基準行業(yè)規(guī)模評定標準，確定企業(yè)員工數(shù)級別。企業(yè)收入級別和員工數(shù)級別的加權(quán)（營收占60%，員工數(shù)占40%）得到企業(yè)組織規(guī)模級別（如果加權(quán)后不是整數(shù)，則四舍五入取整）。例：上述高科技公司的收入級別為9員工數(shù)級別為6企業(yè)營收級別和員工數(shù)級別的加權(quán)取整，最終組織規(guī)模級別為9*60%+6*40%=8組織規(guī)模級別確定收入級別評定：根據(jù)行業(yè)換算出的營業(yè)收入規(guī)模和Step2：確定影響等級影響范圍：工作輻射的業(yè)務(wù)模塊或地域，在公司的影響力覆蓋范圍職位貢獻：即決策或工作結(jié)果所帶來的影響深度及時間跨度影響程度影響范圍123456本職位相關(guān)職位團隊部門公司集團A有限481492624B一些4925037551027C直接503624906114813710D較重要755102712591601122513E重要1148137101861225214F首要160112251330015組織規(guī)模評定（1-12級）根據(jù)影響范圍和影響程度兩個維度確定該職位在本組織的影響等級（1-15級）結(jié)合組織規(guī)模計算不同影響能級崗位在影響要素的最終得分Step2：確定影響等級影響范圍：工作輻射的業(yè)務(wù)模塊或地域，要素一：影響范圍影響范圍主要反映崗位影響力在組織內(nèi)部覆蓋到的范圍，可參考崗位在公司的行政級別進行評判。影響程度影響范圍要素一：影響（對組織的影響）釋義說明要素一：影響范圍影響范圍主要反映崗位影響力在組織內(nèi)部覆蓋到的要素一：影響程度反映崗位在常規(guī)職責(zé)范圍內(nèi)，完成職責(zé)目標對組織整體經(jīng)營結(jié)果的影響深度及時間跨度。評估的時候，只考慮該職位正常履行職責(zé)會產(chǎn)生的正面影響，而不考慮不履行職責(zé)會產(chǎn)生的負面影響。影響程度影響范圍要素一：影響（對組織的影響）釋義說明要素一：影響程度反映崗位在常規(guī)職責(zé)范圍內(nèi)，完成職責(zé)目標對組織Step3：確定影響要素最終得分由于不同層級崗位在不同規(guī)模組織間的差異程度不同，崗位層級越高差異越大，而初級崗位幾乎沒有差異，也就是說組織規(guī)模對于不同層級崗位的影響系數(shù)不同。因此需要給不同影響等級的崗位，賦予一個相應(yīng)的組織規(guī)模影響系數(shù)，將崗位的影響等級得分乘以相應(yīng)的組織規(guī)模影響系數(shù)，即可得出崗位在影響要素的最終得分。例：一個影響等級為10級的崗位在組織規(guī)模為9級的公司中，影響要素的最終得分為：137*0.85=116Step3：確定影響要素最終得分由于不同層級崗位在不同規(guī)模組要素二：知識該因素主要用于評判該崗位應(yīng)具有的知識、技能和經(jīng)驗水平。評判這一因素的要點在于：分析該崗位需要什么樣深度與廣度的知識/技能，對于這些知識/技能的應(yīng)用和學(xué)習(xí)程度怎樣。知識深度與廣度：反映從事某項工作所必須具備的知識/技術(shù)的專業(yè)化程度。應(yīng)用要求：反映工作中對于知識/技能的應(yīng)用程度及對知識/技能的學(xué)習(xí)更新頻率。要素二：知識應(yīng)用要求ABCDEFG執(zhí)行熟悉應(yīng)用開發(fā)擴展整合精通知識深度與廣度1有限2一般

3單一專業(yè)4多專業(yè)

5單一領(lǐng)域

6多領(lǐng)域

要素二：知識該因素主要用于評判該崗位應(yīng)具有的知識、技能和經(jīng)驗要素二：知識的深度與廣度應(yīng)用要求知識的深度與廣度要素二：知識（崗位對于知識的要求）釋義說明反映完成崗位實際工作中所必備的知識、技能與經(jīng)驗的廣度、多樣性與復(fù)雜程度，判斷時可以參考崗位任職資格要求。評估時應(yīng)著重崗位對任職者的要求，而不是任職人員自身所具備的知識水平；不能簡單憑學(xué)歷和工作年限要求判斷，而要深入分析職位所需的知識和經(jīng)驗深度與廣度。要素二：知識的深度與廣度應(yīng)用要求知識的深度與廣度要素二：知識要素二：知識應(yīng)用要求指的是崗位要求以何種方式應(yīng)用知識，以及應(yīng)用程度怎樣。應(yīng)用要求知識的深度與廣度要素二：知識（崗位對于知識的要求）釋義說明要素二：知識應(yīng)用要求指的是崗位要求以何種方式應(yīng)用知識，以及應(yīng)要素三：解決問題該因素主要用于評判崗位在解決問題、創(chuàng)新/決策過程中體現(xiàn)出對于公司的價值，評判要點在于：分析該崗位解決什么樣的問題，在解決問題過程中扮演什么樣的角色。解決問題的難度：解決問題的難度和復(fù)雜程度決策創(chuàng)新能力：根據(jù)對具體情況的分析，進行判斷并做出相應(yīng)處理；解決問題的過程中扮演的角色要素三：解決問題解決問題的方式ABCDEF跟從/遵守選擇/調(diào)整修改改進創(chuàng)新突破解決問題的難度1既定/明確2流程化/相似3多元/寬泛4復(fù)雜5高度復(fù)雜6多維/系統(tǒng)性要素三：解決問題該因素主要用于評判崗位在解決問題、創(chuàng)新/決策要素三：解決問題的難度問題是否常規(guī)/明確，涉及面單一還是多元，是否有可參考或借鑒的解決方案，問題解決需要的思考深度和時間長短，處理結(jié)果是否有明確的評判標準等。評判時應(yīng)該以崗位職責(zé)范圍內(nèi)經(jīng)常碰到或主要解決的“典型”問題分析，不考慮特殊情況。解決問題的難度解決問題的方式要素三：解決問題（對工作的影響）釋義說明要素三：解決問題的難度問題是否常規(guī)/明確，涉及面單一還是多元要素三：解決問題的方式解決問題的難度解決問題的方式要素三：解決問題（對工作的影響）釋義說明本維度主要評估的是崗位通常解決問題的方法和形式，主動還是被動、跟從還是主導(dǎo)、簡單選擇還是復(fù)雜設(shè)計、是否創(chuàng)新及創(chuàng)新程度。要素三：解決問題的方式解決問題的難度解決問題的方式要素三：解要素四：合作該因素主要用以評判崗位在溝通/合作過程中體現(xiàn)的價值，包含工作中需要合作和溝通的對象