企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件

領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力概要領(lǐng)導(dǎo)者角色自我認(rèn)知情商領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格概要領(lǐng)導(dǎo)者角色領(lǐng)導(dǎo)者角色模型領(lǐng)導(dǎo)的角色有哪些？領(lǐng)導(dǎo)者角色模型領(lǐng)導(dǎo)的角色有哪些？領(lǐng)導(dǎo)角色《老子》第十七章

太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。

信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂：「我自然」。

【解釋】

最好的統(tǒng)治者，人們僅僅知道有他（5），次一等的人們親近他贊美他（4），再次一等的，人們害怕他（3），再次一等的，人們看不起他（2），最次的是,統(tǒng)治者不值得信任，人們就再也不相信他了（1）！最好的統(tǒng)治者是多么悠閑啊，他不輕易發(fā)號施令，事情辦成功了，老百姓都說：我們本來就是這樣的啊。老子與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)角色《老子》第十七章老子與領(lǐng)導(dǎo)力自我認(rèn)知自我認(rèn)知三要素（美國心理學(xué)家威廉.詹姆士）物質(zhì)的自我：即自我的身體、生理、儀表等要素組成的血肉之軀社會的自我：即自己在社會生活中的名譽、地位、人際關(guān)系、處境等，也是自我在群體中的價值和作用，別人對自我的大致評價等精神的自我：即對自己智慧、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理素質(zhì)、個性的認(rèn)識。自我認(rèn)知自我認(rèn)知三要素（美國心理學(xué)家威廉.詹姆士）情商IQEQ：當(dāng)一個人知道自己的情緒狀況，并能夠調(diào)控自己的情緒，他就具備了高情商者的特征。

自我調(diào)節(jié)（管理）了解他人有效的影響他人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織氛圍（30%的績效來自組織氛圍）情商IQ情商情商的基本素質(zhì)自我意識自我管理社會意識社交技能情感的自我意識自我表現(xiàn)控制同理心遠(yuǎn)見準(zhǔn)確的自我評價可信賴性組織意識影響力自信盡職服務(wù)意識培養(yǎng)他人適應(yīng)能力溝通成就導(dǎo)向變革催化劑主動性沖突管理建立紐帶團(tuán)隊協(xié)作情商情商的基本素質(zhì)自我意識自我管理社會意識社交技能情感的自我領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制型權(quán)威型關(guān)系型民主型領(lǐng)跑型教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制型要求立即服從“照我說的做”EQ：成就導(dǎo)向、主動性、自我控制發(fā)生危機(jī)時、開始轉(zhuǎn)型時、或處理問題員工時—消極權(quán)威型激勵員工建立遠(yuǎn)景目標(biāo)“跟我來”EQ：自信、同理心、變革催化劑√有新遠(yuǎn)景、明確方向的時候+++最積極關(guān)系型和諧、建立關(guān)系紐帶“員工優(yōu)先”EQ：同情心、建立關(guān)系、交流關(guān)系破裂、緊張的時候+積極領(lǐng)跑型很高的績效標(biāo)準(zhǔn)“照我的樣做快，”EQ：成就導(dǎo)向、主動性要求積極性高、能力強(qiáng)的團(tuán)隊馬上拿出成果時—消極民主型通過參與達(dá)成共識“你怎么看”EQ：合作、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、交流籠絡(luò)員工或力求達(dá)成共識時+積極教練型為未來培養(yǎng)員工“試試看”EQ：培養(yǎng)他人、同理心、自我意識提高績效+積極領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制型權(quán)威型關(guān)系型領(lǐng)跑型民主型教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制型：－權(quán)威型：+++組織轉(zhuǎn)型期（信心、愿景）關(guān)系型：+團(tuán)隊合作、士氣不高時民主型：+需要大家支持時領(lǐng)跑型：－身先士卒，但不能經(jīng)常用、突破、員工能力達(dá)到一定的水平、有很高的績效目標(biāo)教練型：+絕大部分都可以用，但如果遇到又紅又專的人就不需要做教練領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格啟示沒有任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是絕對好的，只能根據(jù)不同情境區(qū)別使用掌握好權(quán)威型，民主型，關(guān)系型，教練型能創(chuàng)造出最好的工作氛圍與經(jīng)營業(yè)績要想掌握更多的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，首先了解自己缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由哪些情商能力組成多一點科學(xué)，少一點藝術(shù)，勤習(xí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格啟示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情商自我意識自我管理社會意識社會技能領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制型權(quán)威型關(guān)系型民主型領(lǐng)跑型教練型工作氛圍靈活責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)回報清楚承諾公司績效1/3領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情商工作氛圍靈活公司績效1/3領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境領(lǐng)導(dǎo)：就像打高爾夫球一樣，學(xué)會用不同的球桿來達(dá)成目標(biāo)點（球場上有沙灘、水潭、綠地）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境領(lǐng)導(dǎo)：就像打高爾夫球一樣，學(xué)會用不同的球桿來達(dá)成有效領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)、培養(yǎng)或者提高的嗎？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件喬哈里之窗（自我意識的發(fā)現(xiàn)—反饋模型/信息交流過程管理工具）公開區(qū)（舞臺）盲區(qū)隱藏區(qū)（外觀）封閉區(qū)（未知）領(lǐng)悟我知道我不知道別人知道別人不知道自己尋求別人的反饋自我表露和團(tuán)隊主動反饋觀察、測評、咨詢下意識、潛意識、深度心里咨詢、自我修煉喬哈里之窗（自我意識的發(fā)現(xiàn)—反饋模型/信息交流過程管理工具）領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)概要領(lǐng)導(dǎo)力定義領(lǐng)導(dǎo)力案例分享領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)效力概要領(lǐng)導(dǎo)力定義您個人如何定義領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)力定義領(lǐng)導(dǎo)力定義何謂領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是影響力源泉—邁克斯.韋伯領(lǐng)導(dǎo)是讓他人樂于按照你認(rèn)為應(yīng)該的方式行事的一種藝術(shù)—旺斯.派克德領(lǐng)導(dǎo)是指營造一種環(huán)境，讓人能夠充分發(fā)揮潛力來完成組織的使命—小摩根.麥克哥爾認(rèn)識自己,有遠(yuǎn)景并能把這種遠(yuǎn)景傳達(dá)出去,在同事間建立信任,通過采取有效的行為實現(xiàn)(遠(yuǎn)景)—WarrenBennis領(lǐng)導(dǎo)力就是改變一個組織的價值觀與文化的能力—EdgarSchein轉(zhuǎn)戰(zhàn)陜北石魯1959領(lǐng)導(dǎo)力定義何謂領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)戰(zhàn)陜北石魯1959領(lǐng)導(dǎo)力定義影響力的源泉？個人能力人格魅力創(chuàng)造力、好奇心、頭腦開明、愛學(xué)習(xí)、洞察力、勇敢、毅力、正直、有活力、大愛、善良、情商、公正、領(lǐng)導(dǎo)能力、寬恕和仁慈、謙遜、謹(jǐn)慎、自律、欣賞美麗和卓越、感恩、樂觀向上、幽默、精神信仰24種職位領(lǐng)導(dǎo)：正式領(lǐng)導(dǎo)非正式領(lǐng)導(dǎo)（意見領(lǐng)袖）領(lǐng)導(dǎo)力定義影響力的源泉？領(lǐng)導(dǎo)力案例錄像1-喬治.巴頓/v/b/55398568-1743040144.html一邊觀看錄像，一邊就領(lǐng)導(dǎo)展示這一主題做筆記注意巴頓是如何推動變革和提升奉獻(xiàn)精神的關(guān)注言語和非言語方面的一些細(xì)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)力案例錄像1-喬治.巴頓領(lǐng)導(dǎo)力案例無聲：你如何能看出巴頓是位領(lǐng)導(dǎo)者？傾聽話語：你如何判斷出巴頓是位領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)力案例無聲：領(lǐng)導(dǎo)力案例無聲的領(lǐng)導(dǎo)-“看”國旗：背景/使命/信仰制服：軍人勛章-榮譽、贏的能力四星-職位特殊的手槍：愛好、個性、特權(quán)拐杖（手杖）、手勢：果斷與語言配合肢體語言（頭）：傲氣、霸氣目光：自信、堅毅姿態(tài)、氣場：強(qiáng)大、自信戒指：結(jié)婚、西點軍校畢業(yè)上了年歲仍保持強(qiáng)健的體魄看到他的感覺：追隨信心崇拜有安全感領(lǐng)導(dǎo)力案例無聲的領(lǐng)導(dǎo)-“看”領(lǐng)導(dǎo)力案例通過語言展示的領(lǐng)導(dǎo)-“聽”“臟話”-用士兵的語言目標(biāo)、愿景明確-納粹就是敵人，不僅要贏，還要有很高的標(biāo)準(zhǔn)（活著回來，勇往直前）開場白：讓對方為國捐軀，反過來意思就是要想不死就要打勝仗對戰(zhàn)爭的描述，激發(fā)好勝心和士氣果敢決斷、鼓舞人心、激發(fā)熱情、精力充沛美國的價值觀團(tuán)隊精神：吃喝拉撒在一起蔑視敵人、必勝信心贏與輸：有資源，最好的糧食、裝備、士氣、好士兵、好將軍考慮新士兵的感受：生與死？（恐懼、怕死、無言的恐懼）敵人與朋友：殺人？去看朋友（死的戰(zhàn)士蒼白的臉）榮與辱？：對未來孫子的教導(dǎo)威懾、震動、恐懼、咄咄逼人領(lǐng)導(dǎo)力案例通過語言展示的領(lǐng)導(dǎo)-“聽”領(lǐng)導(dǎo)力案例雙重性1：士兵的語言，與士兵站在一起穿的是將軍的禮服，同時他是位領(lǐng)導(dǎo)者，有別于其他人雙重性2：團(tuán)隊：他是將軍，要將團(tuán)隊每個人凝聚在一起個性化手槍：本我，對戰(zhàn)爭瘋狂的熱愛從這些雙重性看，任何事情都有一種平衡領(lǐng)導(dǎo)力案例雙重性1：領(lǐng)導(dǎo)力案例士兵們在思考什么？我是否會死？（無聲的恐懼）我是否會膽小退縮？我能殺人嗎？我們是否會贏？領(lǐng)導(dǎo)力案例士兵們在思考什么？領(lǐng)導(dǎo)力案例巴頓為何是位領(lǐng)導(dǎo)者？與追隨者打成一片直面他們的激情、焦慮、恐懼和潛力從更深刻的人性層面實施管理通過與士兵產(chǎn)生共鳴來形成聯(lián)系使用符號、故事和他們自己的語言并不刻意專注于規(guī)章制度領(lǐng)導(dǎo)力案例巴頓為何是位領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)力案例團(tuán)隊與個人（冠軍隊）團(tuán)隊是以一個最弱的環(huán)節(jié)來決勝163254頂尖績效的團(tuán)隊：1）要有優(yōu)秀的個人2）團(tuán)隊意識3）協(xié)調(diào)的能力領(lǐng)導(dǎo)力案例團(tuán)隊與個人（冠軍隊）163254頂尖績效的團(tuán)隊：領(lǐng)導(dǎo)力案例領(lǐng)導(dǎo)力案例領(lǐng)導(dǎo)力案例甘地給我們的啟示？愿景和宏偉目標(biāo)：放下武器、和平共處、安居樂業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高：不要為救我老頭子的命，暫時放下屠刀，要求永遠(yuǎn)消除仇恨信念和強(qiáng)有力的紐帶寬容博愛堅持同甘共苦身先士卒無私個人力量闡述問題的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力案例甘地給我們的啟示？領(lǐng)導(dǎo)力案例巴頓與甘地有何類同？巴頓與甘地有何不同？甘地和巴頓能否互換？領(lǐng)導(dǎo)力案例領(lǐng)導(dǎo)力案例巴頓和甘地錄像小結(jié)（共同的特質(zhì)）領(lǐng)導(dǎo)并非受到個性束縛。問題是“你是否會愿意去影響別人？”領(lǐng)導(dǎo)涉及到風(fēng)險（對人員承擔(dān)更大的責(zé)任）領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)注方向—了解過去和現(xiàn)在、樹立未來愿景目標(biāo)、鋪設(shè)從過去到未來的路領(lǐng)導(dǎo)也要關(guān)注行為—傾聽、謙遜、自信、信任和影響領(lǐng)導(dǎo)會隨文化和環(huán)境的不同而不同領(lǐng)導(dǎo)力案例巴頓和甘地錄像小結(jié)（共同的特質(zhì)）何謂領(lǐng)導(dǎo)？

領(lǐng)導(dǎo)就是影響力！何謂領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)與管理管理與領(lǐng)導(dǎo)之比較任務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)方向設(shè)定計劃和預(yù)算制定遠(yuǎn)景目標(biāo)和設(shè)定發(fā)展方向協(xié)調(diào)一致：為完成日程安排而發(fā)展人員網(wǎng)絡(luò)組織和人員配置通過價值觀、事跡和事件來使人們協(xié)調(diào)一致調(diào)動與實施控制和問題解決激勵和鼓舞結(jié)果產(chǎn)生各個利益相關(guān)人所期望的結(jié)果促成變革領(lǐng)導(dǎo)與管理管理與領(lǐng)導(dǎo)之比較任務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)方向設(shè)定計劃和預(yù)算制定領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)為增量影響高影響程度低管理領(lǐng)導(dǎo)未利用人員潛力的30%-70%領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)為增量影響高影響程度低管理領(lǐng)導(dǎo)未利用人員潛領(lǐng)導(dǎo)效力影響領(lǐng)導(dǎo)效力的情境因素社會文化：例如：容忍模糊性公司文化：例如：規(guī)范性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織生命周期的階段：例如：增長與穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)：例如：網(wǎng)絡(luò)組織、矩陣組織任務(wù)：例如：規(guī)則的正式化下屬的特質(zhì)：例如：成熟度領(lǐng)導(dǎo)效力影響領(lǐng)導(dǎo)效力的情境因素領(lǐng)導(dǎo)效力情境領(lǐng)導(dǎo)（員工能力）指令式教練參與授權(quán)強(qiáng)意愿弱強(qiáng)能力領(lǐng)導(dǎo)效力情境領(lǐng)導(dǎo)（員工能力）指令式教練參與授權(quán)強(qiáng)意愿弱強(qiáng)能力

更多的情境：組織發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)等領(lǐng)導(dǎo)效力：

取決于情境和領(lǐng)導(dǎo)者（特長+價值觀+技能）更多的情境：組織發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)等領(lǐng)導(dǎo)的技能領(lǐng)導(dǎo)的技能影響領(lǐng)導(dǎo)效力的個性因素特質(zhì)與性格能力/技能因素影響領(lǐng)導(dǎo)效力的個性因素能力與技能能力與技能要素進(jìn)行支持性交流獲取權(quán)力和影響管理沖突激勵他人能力與技能能力與技能要素進(jìn)行支持性交流獲取權(quán)力和影響管理沖突能力與技能1-進(jìn)行支持性交流支持性的交流：語言技能運用比喻、類比及故事傳播真正有意義的價值觀提出較高的期望不同受眾運用不同措辭表達(dá)信息簡潔、連貫言中帶情能力與技能1-進(jìn)行支持性交流支持性的交流：語言技能能力與技能1-進(jìn)行支持性交流支持性交流的原則對事不對人保持一致性（言語和行動完全與你的思想和情感一致）描述性，而非評價性具體（有效）、而非籠統(tǒng)（無效）關(guān)聯(lián)，而非分散有的放矢傾聽，而非單向交流能力與技能1-進(jìn)行支持性交流支持性交流的原則能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力獲取影響力：尋求反饋反饋類型尋求表揚尋求建設(shè)性的建議能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力獲取影響力：尋求反饋能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力有效的自下而上領(lǐng)導(dǎo)：影響你的上司要確保你了解上司及其工作環(huán)境，包括：目標(biāo)和目的壓力優(yōu)點、缺點及盲點喜歡的工作作風(fēng)能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力有效的自下而上領(lǐng)導(dǎo)：影響你的上能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力評估自己及自身需求，包括：優(yōu)點和缺點個人風(fēng)格對權(quán)力的依賴性能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力評估自己及自身需求，包括：能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力培養(yǎng)并維持一種關(guān)系，這種關(guān)系：匹配雙方的需求和風(fēng)格具有相互期望的特征可讓你的上司了解全部情況基于可靠與誠實有選擇性地利用你上司的時間和資源能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力培養(yǎng)并維持一種關(guān)系，這種關(guān)系：能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力五種影響主管的方法迎合友好討價還價、互惠互利以理服人武斷或強(qiáng)制服從形成聯(lián)盟能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力五種影響主管的方法能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力影響策略頻率能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力影響策略頻率能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力獲取權(quán)力與影響力：四種向上影響力風(fēng)格脅迫者討好者策略家旁觀者能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力獲取權(quán)力與影響力：四種向上影響能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力排序影響風(fēng)格工作緊張感身體壓力心理壓力薪金脅迫者1114討好者2333旁觀者3222策略家4441注：1—最高水平，4--最低水平能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力排序影響風(fēng)格工作緊張感身體壓力能力與技能3-管理沖突管理沖突：關(guān)系與任務(wù)人與人之間的交流方式因性格、興趣、感知、背景和認(rèn)知風(fēng)格而異關(guān)系沖突：主要來自性格、價值觀和興趣的差異任務(wù)沖突：則來自職能背景和解決問題的方法的差異能力與技能3-管理沖突管理沖突：關(guān)系與任務(wù)能力與技能3-管理沖突管理任務(wù)沖突：尋找平衡高高低績效沖突程度適度的沖突具有建設(shè)性過多過少的沖突具有破壞性能力與技能3-管理沖突管理任務(wù)沖突：尋找平衡高高低績效沖突程能力與技能3-管理沖突沖突管理的模型（托馬斯-基爾曼沖突模型）競爭合作回避謙讓妥協(xié)武斷利己合作利他能力與技能3-管理沖突沖突管理的模型（托馬斯-基爾曼沖突模型能力與技能3-管理沖突管理沖突-謙讓用途：當(dāng)你意識到自己錯了時；當(dāng)你需要和平或信任以解決一個更重要的問題時。局限：你可能永遠(yuǎn)也無法使自己的利益得到關(guān)注。能力與技能3-管理沖突管理沖突-謙讓能力與技能3-管理沖突沖突管理-回避用途：當(dāng)沖突太危險或會造成損害時；當(dāng)問題無足輕重時；當(dāng)實際情況需要你冷靜時；如果你需要更多的準(zhǔn)備時間。局限：問題可能永遠(yuǎn)得不到解決能力與技能3-管理沖突沖突管理-回避能力與技能3-管理沖突沖突管理-競爭用途：當(dāng)需要立即采取行動時；當(dāng)你相信你是正確時局限：使別人感到畏懼，從而害怕承認(rèn)問題所在以及向你提供重要信息能力與技能3-管理沖突沖突管理-競爭能力與技能3-管理沖突沖突管理-妥協(xié)用途：當(dāng)其他一切努力都是徒勞而又要對小摩擦作出快速決策時；當(dāng)實力對等的雙方都堅持各自不同的目標(biāo)時局限：忽視更大的問題和價值觀，并且可能誰也沒討好能力與技能3-管理沖突沖突管理-妥協(xié)能力與技能3-管理沖突沖突管理-合作用途：能從對方的觀點中受益；有助于解決雙方的問題局限：如果時間有限，對較不重要的決策則不那么有用能力與技能3-管理沖突沖突管理-合作劉英麗案例討論劉英麗案例討論劉英麗案例聘用張肖勇是一個錯誤嗎？為什么？劉英麗當(dāng)時能否更有效地處理這種情況？你會給張肖勇什么建議？你會給王強(qiáng)什么建議？你會給劉英麗什么建議？劉英麗案例能力與技能4-激勵他人管理者與下屬管理者績效較差者外群體績效較優(yōu)者內(nèi)群體更信任更依賴更支持更經(jīng)常溝通看得淡一些接觸少一些能力與技能4-激勵他人管理者與下屬管理者績效較差者績效較優(yōu)者能力與技能4-激勵他人超過3000名管理者主動表示。。。

“績效較優(yōu)者”往往。。。更加有動力和干勁會積極主動地承擔(dān)責(zé)任更具前瞻性更具創(chuàng)新能力有“大局”意識對他們的下屬而言是更加優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者“績效較差者”往往。。。較少超越本職工作需要加以“推動”讓自己陷入窮于應(yīng)付的困境對創(chuàng)新的態(tài)度更加排斥眼光比較狹隘更傾向于獨享信息和權(quán)限能力與技能4-激勵他人超過3000名管理者主動表示。。。能力與技能4-激勵他人超過3000名管理者主動表示。。。

“績效較優(yōu)者”他們往往。。。與之討論“做什么”和“為什么做”樂于聽取和采納其意見和構(gòu)想對其開放便利的接觸通道將問題視為學(xué)習(xí)的機(jī)會委以

更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)充當(dāng)“陪練”“績效較差者”他們往往。。。還要與之討論“怎么做。。?！备嗟刈屍浣邮茏约旱囊庖姾蜆?gòu)想更加系統(tǒng)地監(jiān)控其行動和結(jié)果比較缺乏耐心。。。內(nèi)者更內(nèi)，外者更外。。。能力與技能4-激勵他人超過3000名管理者主動表示。。。內(nèi)者能力與技能4-激勵他人“績效較差者”往往。。。較少超越本職工作需要加以“推動”讓自己陷入窮于應(yīng)付的困境對創(chuàng)新的態(tài)度更加排斥眼光比較狹隘更傾向于獨享信息和權(quán)限對于“績效較差者”他們往往。。。還要與之討論“怎么做。。?！备嗟刈屍浣邮茏约旱囊庖姾蜆?gòu)想更加系統(tǒng)地監(jiān)控其行動和結(jié)果比較缺乏耐心。。。能力與技能4-激勵他人“績效較差者”往往。。。對于“績效較差能力與技能4-激勵他人一言以蔽之，就是皮格馬利翁效應(yīng)（自驗預(yù)言）對這一效應(yīng)做出經(jīng)典證明并使它廣泛運用的是美國心理學(xué)家羅森塔爾和他的助手們，因此“皮格馬利翁效應(yīng)”又稱“羅森塔爾效應(yīng)”下屬的績效往往以上司的預(yù)期為方向，調(diào)整向優(yōu)或向差，最終實現(xiàn)和驗證上司的預(yù)期！能力與技能4-激勵他人一言以蔽之，就是皮格馬利翁效應(yīng)（自驗預(yù)能力與技能4-激勵他人1、動態(tài)觀點：

一個自驗過程我預(yù)期Y會是被動反應(yīng)型的，需要“支持”我對Y加以監(jiān)控和“刺激/推動”Y感到自己不被信任，而且受到過度的監(jiān)控Y采取消極退避態(tài)度并且/或者置身事外、漠不關(guān)心并且或者。。。能力與技能4-激勵他人1、動態(tài)觀點：能力與技能4-激勵他人2、上司的偏見被看成真實情況：我們認(rèn)為自己看到的是“真實情況”，但認(rèn)知是一個高度不完善的過程！能力與技能4-激勵他人2、上司的偏見被看成真實情況：我們認(rèn)為選擇性的觀察與記憶偏倚的觀察結(jié)果：我們看到的是自己預(yù)期會看到的東西偏倚的解讀：我們對各種事件的解讀是為了證實自己的觀點自利性偏見擴(kuò)大到內(nèi)群體成員偏倚的記憶：真的發(fā)生過嗎？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件能力與技能4-激勵他人3、下屬也并非是無辜的受害者下屬的做法與上司如出一轍

他/她很快就給上司貼上標(biāo)簽，然后就像上司一樣服從于“證實偏見”“引致失敗綜合癥”是一個共同作用的過程！能力與技能4-激勵他人3、下屬也并非是無辜的受害者能力與技能4-激勵他人通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇就是皮格馬利翁效應(yīng)的實踐者。團(tuán)隊管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠”來實現(xiàn)的韋爾奇在自傳中用很多詞匯描述那個理想的團(tuán)隊狀態(tài)，如“無邊界”理論、四E素質(zhì)（精力、激發(fā)活力、銳氣、執(zhí)行力）等等，以此來暗示團(tuán)隊成員“如果你想，你就可以”。韋爾奇說：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情?！蹦芰εc技能4-激勵他人通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇就是皮能力與技能4-激勵他人有“經(jīng)營之神”美譽的松下幸之助也是一個善用皮格馬利翁效應(yīng)的高手。他首創(chuàng)了電話管理術(shù)，經(jīng)常給下屬，包括新招的員工打電話。每次他也沒有什么特別的事，只是問一下員工的近況如何。當(dāng)下屬回答說還算順利時，松下又會說：很好，希望你好好加油。這樣使接到電話的下屬每每感到總裁對自己的信任和看重，精神為之一振。許多人在皮格馬利翁效應(yīng)的作用下，勤奮工作，逐步成長為獨當(dāng)一面的高才，畢竟人有70%的潛能是沉睡的。能力與技能4-激勵他人有“經(jīng)營之神”美譽的松下幸之助也是一個能力與技能4-激勵他人成功學(xué)大師—戴爾·卡耐基的故事：創(chuàng)造了成功的28項黃金法則幫助千千萬萬人走上成功和致富的光明大道能力與技能4-激勵他人成功學(xué)大師—戴爾·卡耐基的故事：能力與技能4-激勵他人相關(guān)名言警句每個人都希望得到贊美。說你行，你就行，不行也行；說你不行，就不行，行也不行欣賞引導(dǎo)成功，抱怨導(dǎo)致失敗。學(xué)會欣賞自己，贊賞別人。當(dāng)你有了天才的感覺，你就會成為天才；當(dāng)你有了英雄的感覺，你就會成為英雄。不要用懷疑的態(tài)度對待員工的承諾，更不要諷刺挖苦。鼓勵與贊美能使白癡變天才，批評與謾罵會使天才變白癡。能力與技能4-激勵他人相關(guān)名言警句小組討論應(yīng)該做些什么來阻斷這樣的動態(tài)過程？應(yīng)該做些什么來預(yù)防這樣的動態(tài)過程？舉例討論你曾經(jīng)歷過的或目睹過的這樣的動態(tài)過程。。。。。小組討論阻斷這種綜合癥的發(fā)展：在以下情況中，反饋更有可能被接納反饋的來源被視為是出于好意反饋的來源被視為是可靠的反饋形成過程被視為是公正的反饋溝通過程被視為是公正的上司與下屬首先必須接受：他們要共同為這種情況負(fù)責(zé)，他們看到的不是全局由上司觸發(fā)良好的、有成效的干預(yù)：就原因和解決方法達(dá)成共識阻斷這種綜合癥的發(fā)展：預(yù)防這種綜合癥及早參與與引導(dǎo)；界定好關(guān)系框架持續(xù)監(jiān)控和挑戰(zhàn)自己的評估與結(jié)論及早干預(yù)詢問，而非告知表示出對該人員本身的興趣（人VS.績效）讓下屬參與到預(yù)防過程中預(yù)防這種綜合癥劉英麗案例這不是一個實施上的錯誤它源于上司關(guān)于行為、他人、自身等問題的心理理論/v_show/id_XMzY0NTg4ODc2.html劉英麗案例領(lǐng)導(dǎo)力基本行為模式自我評估有價值的領(lǐng)導(dǎo)者行為需要改善行為楷模非常出色的結(jié)果完全達(dá)到目標(biāo)部分達(dá)到達(dá)到結(jié)果的方法／行為結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)力基本行為模式自我評估有價值的領(lǐng)導(dǎo)者行為需要改善行為楷模End專注誠信創(chuàng)新共贏End專注誠信創(chuàng)新共贏領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力概要領(lǐng)導(dǎo)者角色自我認(rèn)知情商領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格概要領(lǐng)導(dǎo)者角色領(lǐng)導(dǎo)者角色模型領(lǐng)導(dǎo)的角色有哪些？領(lǐng)導(dǎo)者角色模型領(lǐng)導(dǎo)的角色有哪些？領(lǐng)導(dǎo)角色《老子》第十七章

太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。

信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂：「我自然」。

【解釋】

最好的統(tǒng)治者，人們僅僅知道有他（5），次一等的人們親近他贊美他（4），再次一等的，人們害怕他（3），再次一等的，人們看不起他（2），最次的是,統(tǒng)治者不值得信任，人們就再也不相信他了（1）！最好的統(tǒng)治者是多么悠閑啊，他不輕易發(fā)號施令，事情辦成功了，老百姓都說：我們本來就是這樣的啊。老子與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)角色《老子》第十七章老子與領(lǐng)導(dǎo)力自我認(rèn)知自我認(rèn)知三要素（美國心理學(xué)家威廉.詹姆士）物質(zhì)的自我：即自我的身體、生理、儀表等要素組成的血肉之軀社會的自我：即自己在社會生活中的名譽、地位、人際關(guān)系、處境等，也是自我在群體中的價值和作用，別人對自我的大致評價等精神的自我：即對自己智慧、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理素質(zhì)、個性的認(rèn)識。自我認(rèn)知自我認(rèn)知三要素（美國心理學(xué)家威廉.詹姆士）情商IQEQ：當(dāng)一個人知道自己的情緒狀況，并能夠調(diào)控自己的情緒，他就具備了高情商者的特征。

自我調(diào)節(jié)（管理）了解他人有效的影響他人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織氛圍（30%的績效來自組織氛圍）情商IQ情商情商的基本素質(zhì)自我意識自我管理社會意識社交技能情感的自我意識自我表現(xiàn)控制同理心遠(yuǎn)見準(zhǔn)確的自我評價可信賴性組織意識影響力自信盡職服務(wù)意識培養(yǎng)他人適應(yīng)能力溝通成就導(dǎo)向變革催化劑主動性沖突管理建立紐帶團(tuán)隊協(xié)作情商情商的基本素質(zhì)自我意識自我管理社會意識社交技能情感的自我領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制型權(quán)威型關(guān)系型民主型領(lǐng)跑型教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制型要求立即服從“照我說的做”EQ：成就導(dǎo)向、主動性、自我控制發(fā)生危機(jī)時、開始轉(zhuǎn)型時、或處理問題員工時—消極權(quán)威型激勵員工建立遠(yuǎn)景目標(biāo)“跟我來”EQ：自信、同理心、變革催化劑√有新遠(yuǎn)景、明確方向的時候+++最積極關(guān)系型和諧、建立關(guān)系紐帶“員工優(yōu)先”EQ：同情心、建立關(guān)系、交流關(guān)系破裂、緊張的時候+積極領(lǐng)跑型很高的績效標(biāo)準(zhǔn)“照我的樣做快，”EQ：成就導(dǎo)向、主動性要求積極性高、能力強(qiáng)的團(tuán)隊馬上拿出成果時—消極民主型通過參與達(dá)成共識“你怎么看”EQ：合作、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、交流籠絡(luò)員工或力求達(dá)成共識時+積極教練型為未來培養(yǎng)員工“試試看”EQ：培養(yǎng)他人、同理心、自我意識提高績效+積極領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制型權(quán)威型關(guān)系型領(lǐng)跑型民主型教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制型：－權(quán)威型：+++組織轉(zhuǎn)型期（信心、愿景）關(guān)系型：+團(tuán)隊合作、士氣不高時民主型：+需要大家支持時領(lǐng)跑型：－身先士卒，但不能經(jīng)常用、突破、員工能力達(dá)到一定的水平、有很高的績效目標(biāo)教練型：+絕大部分都可以用，但如果遇到又紅又專的人就不需要做教練領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格啟示沒有任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是絕對好的，只能根據(jù)不同情境區(qū)別使用掌握好權(quán)威型，民主型，關(guān)系型，教練型能創(chuàng)造出最好的工作氛圍與經(jīng)營業(yè)績要想掌握更多的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，首先了解自己缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由哪些情商能力組成多一點科學(xué)，少一點藝術(shù)，勤習(xí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格啟示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情商自我意識自我管理社會意識社會技能領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格專制型權(quán)威型關(guān)系型民主型領(lǐng)跑型教練型工作氛圍靈活責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)回報清楚承諾公司績效1/3領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情商工作氛圍靈活公司績效1/3領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境領(lǐng)導(dǎo)：就像打高爾夫球一樣，學(xué)會用不同的球桿來達(dá)成目標(biāo)點（球場上有沙灘、水潭、綠地）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格情境領(lǐng)導(dǎo)：就像打高爾夫球一樣，學(xué)會用不同的球桿來達(dá)成有效領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)、培養(yǎng)或者提高的嗎？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件喬哈里之窗（自我意識的發(fā)現(xiàn)—反饋模型/信息交流過程管理工具）公開區(qū)（舞臺）盲區(qū)隱藏區(qū)（外觀）封閉區(qū)（未知）領(lǐng)悟我知道我不知道別人知道別人不知道自己尋求別人的反饋自我表露和團(tuán)隊主動反饋觀察、測評、咨詢下意識、潛意識、深度心里咨詢、自我修煉喬哈里之窗（自我意識的發(fā)現(xiàn)—反饋模型/信息交流過程管理工具）領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)概要領(lǐng)導(dǎo)力定義領(lǐng)導(dǎo)力案例分享領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)效力概要領(lǐng)導(dǎo)力定義您個人如何定義領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)力定義領(lǐng)導(dǎo)力定義何謂領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是影響力源泉—邁克斯.韋伯領(lǐng)導(dǎo)是讓他人樂于按照你認(rèn)為應(yīng)該的方式行事的一種藝術(shù)—旺斯.派克德領(lǐng)導(dǎo)是指營造一種環(huán)境，讓人能夠充分發(fā)揮潛力來完成組織的使命—小摩根.麥克哥爾認(rèn)識自己,有遠(yuǎn)景并能把這種遠(yuǎn)景傳達(dá)出去,在同事間建立信任,通過采取有效的行為實現(xiàn)(遠(yuǎn)景)—WarrenBennis領(lǐng)導(dǎo)力就是改變一個組織的價值觀與文化的能力—EdgarSchein轉(zhuǎn)戰(zhàn)陜北石魯1959領(lǐng)導(dǎo)力定義何謂領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)戰(zhàn)陜北石魯1959領(lǐng)導(dǎo)力定義影響力的源泉？個人能力人格魅力創(chuàng)造力、好奇心、頭腦開明、愛學(xué)習(xí)、洞察力、勇敢、毅力、正直、有活力、大愛、善良、情商、公正、領(lǐng)導(dǎo)能力、寬恕和仁慈、謙遜、謹(jǐn)慎、自律、欣賞美麗和卓越、感恩、樂觀向上、幽默、精神信仰24種職位領(lǐng)導(dǎo)：正式領(lǐng)導(dǎo)非正式領(lǐng)導(dǎo)（意見領(lǐng)袖）領(lǐng)導(dǎo)力定義影響力的源泉？領(lǐng)導(dǎo)力案例錄像1-喬治.巴頓/v/b/55398568-1743040144.html一邊觀看錄像，一邊就領(lǐng)導(dǎo)展示這一主題做筆記注意巴頓是如何推動變革和提升奉獻(xiàn)精神的關(guān)注言語和非言語方面的一些細(xì)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)力案例錄像1-喬治.巴頓領(lǐng)導(dǎo)力案例無聲：你如何能看出巴頓是位領(lǐng)導(dǎo)者？傾聽話語：你如何判斷出巴頓是位領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)力案例無聲：領(lǐng)導(dǎo)力案例無聲的領(lǐng)導(dǎo)-“看”國旗：背景/使命/信仰制服：軍人勛章-榮譽、贏的能力四星-職位特殊的手槍：愛好、個性、特權(quán)拐杖（手杖）、手勢：果斷與語言配合肢體語言（頭）：傲氣、霸氣目光：自信、堅毅姿態(tài)、氣場：強(qiáng)大、自信戒指：結(jié)婚、西點軍校畢業(yè)上了年歲仍保持強(qiáng)健的體魄看到他的感覺：追隨信心崇拜有安全感領(lǐng)導(dǎo)力案例無聲的領(lǐng)導(dǎo)-“看”領(lǐng)導(dǎo)力案例通過語言展示的領(lǐng)導(dǎo)-“聽”“臟話”-用士兵的語言目標(biāo)、愿景明確-納粹就是敵人，不僅要贏，還要有很高的標(biāo)準(zhǔn)（活著回來，勇往直前）開場白：讓對方為國捐軀，反過來意思就是要想不死就要打勝仗對戰(zhàn)爭的描述，激發(fā)好勝心和士氣果敢決斷、鼓舞人心、激發(fā)熱情、精力充沛美國的價值觀團(tuán)隊精神：吃喝拉撒在一起蔑視敵人、必勝信心贏與輸：有資源，最好的糧食、裝備、士氣、好士兵、好將軍考慮新士兵的感受：生與死？（恐懼、怕死、無言的恐懼）敵人與朋友：殺人？去看朋友（死的戰(zhàn)士蒼白的臉）榮與辱？：對未來孫子的教導(dǎo)威懾、震動、恐懼、咄咄逼人領(lǐng)導(dǎo)力案例通過語言展示的領(lǐng)導(dǎo)-“聽”領(lǐng)導(dǎo)力案例雙重性1：士兵的語言，與士兵站在一起穿的是將軍的禮服，同時他是位領(lǐng)導(dǎo)者，有別于其他人雙重性2：團(tuán)隊：他是將軍，要將團(tuán)隊每個人凝聚在一起個性化手槍：本我，對戰(zhàn)爭瘋狂的熱愛從這些雙重性看，任何事情都有一種平衡領(lǐng)導(dǎo)力案例雙重性1：領(lǐng)導(dǎo)力案例士兵們在思考什么？我是否會死？（無聲的恐懼）我是否會膽小退縮？我能殺人嗎？我們是否會贏？領(lǐng)導(dǎo)力案例士兵們在思考什么？領(lǐng)導(dǎo)力案例巴頓為何是位領(lǐng)導(dǎo)者？與追隨者打成一片直面他們的激情、焦慮、恐懼和潛力從更深刻的人性層面實施管理通過與士兵產(chǎn)生共鳴來形成聯(lián)系使用符號、故事和他們自己的語言并不刻意專注于規(guī)章制度領(lǐng)導(dǎo)力案例巴頓為何是位領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)力案例團(tuán)隊與個人（冠軍隊）團(tuán)隊是以一個最弱的環(huán)節(jié)來決勝163254頂尖績效的團(tuán)隊：1）要有優(yōu)秀的個人2）團(tuán)隊意識3）協(xié)調(diào)的能力領(lǐng)導(dǎo)力案例團(tuán)隊與個人（冠軍隊）163254頂尖績效的團(tuán)隊：領(lǐng)導(dǎo)力案例領(lǐng)導(dǎo)力案例領(lǐng)導(dǎo)力案例甘地給我們的啟示？愿景和宏偉目標(biāo)：放下武器、和平共處、安居樂業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高：不要為救我老頭子的命，暫時放下屠刀，要求永遠(yuǎn)消除仇恨信念和強(qiáng)有力的紐帶寬容博愛堅持同甘共苦身先士卒無私個人力量闡述問題的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力案例甘地給我們的啟示？領(lǐng)導(dǎo)力案例巴頓與甘地有何類同？巴頓與甘地有何不同？甘地和巴頓能否互換？領(lǐng)導(dǎo)力案例領(lǐng)導(dǎo)力案例巴頓和甘地錄像小結(jié)（共同的特質(zhì)）領(lǐng)導(dǎo)并非受到個性束縛。問題是“你是否會愿意去影響別人？”領(lǐng)導(dǎo)涉及到風(fēng)險（對人員承擔(dān)更大的責(zé)任）領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)注方向—了解過去和現(xiàn)在、樹立未來愿景目標(biāo)、鋪設(shè)從過去到未來的路領(lǐng)導(dǎo)也要關(guān)注行為—傾聽、謙遜、自信、信任和影響領(lǐng)導(dǎo)會隨文化和環(huán)境的不同而不同領(lǐng)導(dǎo)力案例巴頓和甘地錄像小結(jié)（共同的特質(zhì)）何謂領(lǐng)導(dǎo)？

領(lǐng)導(dǎo)就是影響力！何謂領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)與管理管理與領(lǐng)導(dǎo)之比較任務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)方向設(shè)定計劃和預(yù)算制定遠(yuǎn)景目標(biāo)和設(shè)定發(fā)展方向協(xié)調(diào)一致：為完成日程安排而發(fā)展人員網(wǎng)絡(luò)組織和人員配置通過價值觀、事跡和事件來使人們協(xié)調(diào)一致調(diào)動與實施控制和問題解決激勵和鼓舞結(jié)果產(chǎn)生各個利益相關(guān)人所期望的結(jié)果促成變革領(lǐng)導(dǎo)與管理管理與領(lǐng)導(dǎo)之比較任務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)方向設(shè)定計劃和預(yù)算制定領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)為增量影響高影響程度低管理領(lǐng)導(dǎo)未利用人員潛力的30%-70%領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)為增量影響高影響程度低管理領(lǐng)導(dǎo)未利用人員潛領(lǐng)導(dǎo)效力影響領(lǐng)導(dǎo)效力的情境因素社會文化：例如：容忍模糊性公司文化：例如：規(guī)范性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織生命周期的階段：例如：增長與穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)：例如：網(wǎng)絡(luò)組織、矩陣組織任務(wù)：例如：規(guī)則的正式化下屬的特質(zhì)：例如：成熟度領(lǐng)導(dǎo)效力影響領(lǐng)導(dǎo)效力的情境因素領(lǐng)導(dǎo)效力情境領(lǐng)導(dǎo)（員工能力）指令式教練參與授權(quán)強(qiáng)意愿弱強(qiáng)能力領(lǐng)導(dǎo)效力情境領(lǐng)導(dǎo)（員工能力）指令式教練參與授權(quán)強(qiáng)意愿弱強(qiáng)能力

更多的情境：組織發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)等領(lǐng)導(dǎo)效力：

取決于情境和領(lǐng)導(dǎo)者（特長+價值觀+技能）更多的情境：組織發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)等領(lǐng)導(dǎo)的技能領(lǐng)導(dǎo)的技能影響領(lǐng)導(dǎo)效力的個性因素特質(zhì)與性格能力/技能因素影響領(lǐng)導(dǎo)效力的個性因素能力與技能能力與技能要素進(jìn)行支持性交流獲取權(quán)力和影響管理沖突激勵他人能力與技能能力與技能要素進(jìn)行支持性交流獲取權(quán)力和影響管理沖突能力與技能1-進(jìn)行支持性交流支持性的交流：語言技能運用比喻、類比及故事傳播真正有意義的價值觀提出較高的期望不同受眾運用不同措辭表達(dá)信息簡潔、連貫言中帶情能力與技能1-進(jìn)行支持性交流支持性的交流：語言技能能力與技能1-進(jìn)行支持性交流支持性交流的原則對事不對人保持一致性（言語和行動完全與你的思想和情感一致）描述性，而非評價性具體（有效）、而非籠統(tǒng)（無效）關(guān)聯(lián)，而非分散有的放矢傾聽，而非單向交流能力與技能1-進(jìn)行支持性交流支持性交流的原則能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力獲取影響力：尋求反饋反饋類型尋求表揚尋求建設(shè)性的建議能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力獲取影響力：尋求反饋能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力有效的自下而上領(lǐng)導(dǎo)：影響你的上司要確保你了解上司及其工作環(huán)境，包括：目標(biāo)和目的壓力優(yōu)點、缺點及盲點喜歡的工作作風(fēng)能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力有效的自下而上領(lǐng)導(dǎo)：影響你的上能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力評估自己及自身需求，包括：優(yōu)點和缺點個人風(fēng)格對權(quán)力的依賴性能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力評估自己及自身需求，包括：能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力培養(yǎng)并維持一種關(guān)系，這種關(guān)系：匹配雙方的需求和風(fēng)格具有相互期望的特征可讓你的上司了解全部情況基于可靠與誠實有選擇性地利用你上司的時間和資源能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力培養(yǎng)并維持一種關(guān)系，這種關(guān)系：能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力五種影響主管的方法迎合友好討價還價、互惠互利以理服人武斷或強(qiáng)制服從形成聯(lián)盟能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力五種影響主管的方法能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力影響策略頻率能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力影響策略頻率能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力獲取權(quán)力與影響力：四種向上影響力風(fēng)格脅迫者討好者策略家旁觀者能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力獲取權(quán)力與影響力：四種向上影響能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力排序影響風(fēng)格工作緊張感身體壓力心理壓力薪金脅迫者1114討好者2333旁觀者3222策略家4441注：1—最高水平，4--最低水平能力與技能2-獲取權(quán)力和影響力排序影響風(fēng)格工作緊張感身體壓力能力與技能3-管理沖突管理沖突：關(guān)系與任務(wù)人與人之間的交流方式因性格、興趣、感知、背景和認(rèn)知風(fēng)格而異關(guān)系沖突：主要來自性格、價值觀和興趣的差異任務(wù)沖突：則來自職能背景和解決問題的方法的差異能力與技能3-管理沖突管理沖突：關(guān)系與任務(wù)能力與技能3-管理沖突管理任務(wù)沖突：尋找平衡高高低績效沖突程度適度的沖突具有建設(shè)性過多過少的沖突具有破壞性能力與技能3-管理沖突管理任務(wù)沖突：尋找平衡高高低績效沖突程能力與技能3-管理沖突沖突管理的模型（托馬斯-基爾曼沖突模型）競爭合作回避謙讓妥協(xié)武斷利己合作利他能力與技能3-管理沖突沖突管理的模型（托馬斯-基爾曼沖突模型能力與技能3-管理沖突管理沖突-謙讓用途：當(dāng)你意識到自己錯了時；當(dāng)你需要和平或信任以解決一個更重要的問題時。局限：你可能永遠(yuǎn)也無法使自己的利益得到關(guān)注。能力與技能3-管理沖突管理沖突-謙讓能力與技能3-管理沖突沖突管理-回避用途：當(dāng)沖突太危險或會造成損害時；當(dāng)問題無足輕重時；當(dāng)實際情況需要你冷靜時；如果你需要更多的準(zhǔn)備時間。局限：問題可能永遠(yuǎn)得不到解決能力與技能3-管理沖突沖突管理-回避能力與技能3-管理沖突沖突管理-競爭用途：當(dāng)需要立即采取行動時；當(dāng)你相信你是正確時局限：使別人感到畏懼，從而害怕承認(rèn)問題所在以及向你提供重要信息能力與技能3-管理沖突沖突管理-競爭能力與技能3-管理沖突沖突管理-妥協(xié)用途：當(dāng)其他一切努力都是徒勞而又要對小摩擦作出快速決策時；當(dāng)實力對等的雙方都堅持各自不同的目標(biāo)時局限：忽視更大的問題和價值觀，并且可能誰也沒討好能力與技能3-管理沖突沖突管理-妥協(xié)能力與技能3-管理沖突沖突管理-合作用途：能從對方的觀點中受益；有助于解決雙方的問題局限：如果時間有限，對較不重要的決策則不那么有用能力與技能3-管理沖突沖突管理-合作劉英麗案例討論劉英麗案例討論劉英麗案例聘用張肖勇是一個錯誤嗎？為什么？劉英麗當(dāng)時能否更有效地處理這種情況？你會給張肖勇什么建議？你會給王強(qiáng)什么建議？你會給劉英麗什么建議？劉英麗案例能力與技能4-激勵他人管理者與下屬管理者績效較差者外群體績效較優(yōu)者內(nèi)群體更信任更依賴更支持更經(jīng)常溝通看得淡一些接觸少一些能力與技能4-激勵他人管理者與下屬管理者績效較差者績效較優(yōu)者能力與技能4-激勵他人超過3000名管理者主動表示。。。

“績效較優(yōu)者”往往。。。更加有動力和干勁會積極主動地承擔(dān)責(zé)任更具前瞻性更具創(chuàng)新能力有“大局”意識對他們的下屬而言是更加優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者“績效較差者”往往。。。較少超越本職工作需要加以“推動”讓自己陷入窮于應(yīng)付的困境對創(chuàng)新的態(tài)度更加排斥眼光比較狹隘更傾向于獨享信息和權(quán)限能力與技能4-激勵他人超過3000名管理者主動表示。。。能力與技能4-激勵他人超過3000名管理者主動表示。。。

“績效較優(yōu)者”他們往往。。。與之討論“做什么”和“為什么做”樂于聽取和采納其意見和構(gòu)想對其開放便利的接觸通道將問題視為學(xué)習(xí)的機(jī)會委以

更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)充當(dāng)“陪練”“績效較差者”他們往往。。。還要與之討論“怎么做。。?！备嗟刈屍浣邮茏约旱囊庖姾蜆?gòu)想更加系統(tǒng)地監(jiān)控其行動和結(jié)果比較缺乏耐心。。。內(nèi)者更內(nèi)，外者更外。。。能力與技能4-激勵他人超過3000名管理者主動表示。。。內(nèi)者能力與技能4-激勵他人“績效較差者”往往。。。較少超越本職工作需要加以“推動”讓自己陷入窮于應(yīng)付的困境對創(chuàng)新的態(tài)度更加排斥眼光比較狹隘更傾向于獨享信息和權(quán)限對于“績效較差者”他們往往。。。還要與之討論“怎么做。。?！备嗟刈屍浣邮茏约旱囊庖姾蜆?gòu)想更加系統(tǒng)地監(jiān)控其行動和結(jié)果比較缺乏耐心。。。能力與技能4-激勵他人“績效較差者”往往。。。對于“績效較差能力與技能4-激勵他人一言以蔽之，就是皮格馬利翁效應(yīng)（自驗預(yù)言）對這一效應(yīng)做出經(jīng)典證明并使它廣泛運用的是美國心理學(xué)家羅森塔爾和他的助手們，因此“皮格馬利翁效應(yīng)”又稱“羅森塔爾效應(yīng)”下屬的績效往往以上司的預(yù)期為方向，調(diào)整向優(yōu)或向差，最終實現(xiàn)和驗證上司的預(yù)