戰(zhàn)略選擇（上）課件

第三章戰(zhàn)略選擇

第三章戰(zhàn)略選擇1考情分析1.絕對重點(diǎn)章，考分預(yù)計(jì)35-40分2.考試題型：客觀題、簡答題和案例分析題。

案例分析：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（戰(zhàn)略類型及戰(zhàn)略適合條件、途徑、風(fēng)險）、并購戰(zhàn)略（類型、動機(jī)及失敗原因）、國際化戰(zhàn)略考情分析1.絕對重點(diǎn)章，考分預(yù)計(jì)35-40分22013教材變化（1）刪除了企業(yè)總體戰(zhàn)略中的穩(wěn)定戰(zhàn)略的進(jìn)一步細(xì)分；（2）新增了實(shí)施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險；（3）對企業(yè)總體戰(zhàn)略中的收縮戰(zhàn)略的內(nèi)容作了進(jìn)一步的補(bǔ)充和完善，新增采用收縮戰(zhàn)略的原因、收縮戰(zhàn)略的方式和收縮戰(zhàn)略的困難；（4）對并購的動機(jī)做了重新表述；（5）新增跨國并購面臨的政治風(fēng)險；（6）新增內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件；（7）新增企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征、形成的動因和主要類型；（8）采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢做了重新表述；（9）采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件和采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險做了重新表述；2013教材變化（1）刪除了企業(yè)總體戰(zhàn)略中的穩(wěn)定戰(zhàn)略的進(jìn)一步3教材變化（10）采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件做了重新表述；（11）采用集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢、集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件和采取集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險做了重新表述；（12）新增基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”；（13）目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的類型做了重新劃分；（14）新增市場定位的主要方法；（15）產(chǎn)品組合策略、品牌與商標(biāo)策略和產(chǎn)品開發(fā)策略內(nèi)容做了增刪；（16）質(zhì)量成本的類型做了重新劃分；（17）新增員工培訓(xùn)的概念、特點(diǎn)、構(gòu)成要素和流程，培訓(xùn)方法的選擇應(yīng)遵循的原則，常用的培訓(xùn)模式，培訓(xùn)結(jié)果的評估，職業(yè)生涯發(fā)展的理論和影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素；（18）新增國際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合、寡占市場（即寡頭壟斷市場）的反應(yīng)、發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營動因、企業(yè)進(jìn)入國外市場的主要模式和進(jìn)入國外市場方式的選擇；（19）新增了16個綜合性案例。教材變化（10）采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和差異化戰(zhàn)略的實(shí)施條件做4

企業(yè)戰(zhàn)略層次―能力等級3企業(yè)戰(zhàn)略層次―能力等級35第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略

（一）發(fā)展戰(zhàn)略

第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略

（一）發(fā)展戰(zhàn)略6前向一體化前向一體化7后向一體化后向一體化8橫向一體化戰(zhàn)略的途徑①購買：一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)收購與之相競爭的另一家企業(yè)；②兼并：兩家相互競爭而實(shí)力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個新的企業(yè)；③聯(lián)合：兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營。橫向一體化戰(zhàn)略的途徑①購買：一家實(shí)力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)收購與之相9【例題·單選題】一個面包生產(chǎn)商購買了一個面粉廠，該項(xiàng)并購屬于（）戰(zhàn)略。

A.一體化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.前向一體化戰(zhàn)略【例題·單選題】一個面包生產(chǎn)商購買了一個面粉廠，該項(xiàng)并購屬于10【答案】C【解析】該項(xiàng)并購屬于一體化戰(zhàn)略，但在單項(xiàng)選擇題中，要選擇最優(yōu)選項(xiàng)，前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)以加強(qiáng)對銷售過程和渠道的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。本題中，面粉廠是面包生產(chǎn)商的供應(yīng)商。【答案】C11【例題·單選題】當(dāng)一個生產(chǎn)企業(yè)其產(chǎn)品在銷售環(huán)節(jié)的利潤較高時，則擴(kuò)張的首選戰(zhàn)略是（）。A.一體化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.后向一體化戰(zhàn)略D.前向一體化戰(zhàn)略【例題·單選題】當(dāng)一個生產(chǎn)企業(yè)其產(chǎn)品在銷售環(huán)節(jié)的利潤較高時，12【答案】D【解析】前向一體化戰(zhàn)略的適宜條件：現(xiàn)有銷售商難以滿足企業(yè)的銷售需要，企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力等，銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。本題中銷售環(huán)節(jié)利潤較高，因而選擇獲得分銷商或零售商的所有權(quán)以加強(qiáng)對銷售過程和渠道的控制?！敬鸢浮緿13【例題·單選題】一家服裝生產(chǎn)企業(yè)兼并或收買另一家服裝生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略，屬于（

）。A.橫向一體化

B.縱向一體化C.混合一體化

D.前向一體化【例題·單選題】一家服裝生產(chǎn)企業(yè)兼并或收買另一家服裝生產(chǎn)企業(yè)14【答案】A【解析】橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢?！敬鸢浮緼15【例題·單選題】日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時實(shí)施的戰(zhàn)略是（

）。A.橫向一體化戰(zhàn)略

B.縱向一體化戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略

D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略【例題·單選題】日本索尼公司于1989年以54億美元的價格買16【答案】B【解析】縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。索尼公司主要生產(chǎn)和銷售照相、攝像和放映器材的公司，所以收購電影公司實(shí)施的是縱向一體化戰(zhàn)略?！敬鸢浮緽17【例題·單選題】某罐頭食品廠投資建設(shè)農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需原料問題，該廠實(shí)施的這一戰(zhàn)略屬于（）。A.離心多樣化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.同心多樣化戰(zhàn)略【例題·單選題】某罐頭食品廠投資建設(shè)農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決18【答案】B【解析】后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其的控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行?！敬鸢浮緽19【例題·多選題】下列（）等行為屬于橫向一體化戰(zhàn)略。A.兩個競爭企業(yè)在某一領(lǐng)域聯(lián)合投資、經(jīng)營B.收購競爭對手

C.兩家相互競爭的企業(yè)合并

D.控制零售商【例題·多選題】下列（）等行為屬于橫向一體化戰(zhàn)略。20【答案】ABC【解析】橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的成長戰(zhàn)略，所常用的途徑有購買、合并和聯(lián)合。購買上游企業(yè)和控制零售商均屬于縱向一體化?！敬鸢浮緼BC21【例題?單選題】甲律師事務(wù)所系經(jīng)司法部門批準(zhǔn)成立的我國最早的合伙制律師事務(wù)所。今年該所與國內(nèi)的另一律師事務(wù)所進(jìn)行了合并。甲律師事務(wù)所的合并戰(zhàn)略屬于（）。（2009年）

A.集中化戰(zhàn)略

B.市場滲透戰(zhàn)略

C.縱向一體化戰(zhàn)略

D.橫向一體化戰(zhàn)略【例題?單選題】甲律師事務(wù)所系經(jīng)司法部門批準(zhǔn)成立的我國最早的22【答案】D

【解析】企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略屬于橫向一體化戰(zhàn)略。一家事務(wù)所合并另一家事務(wù)所屬于橫向一體化【答案】D23(2010多選)下列具有不同特征的企業(yè)中，可以選擇前向一體化戰(zhàn)略的有()。A．銷售環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)B．供應(yīng)環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)C．現(xiàn)有上游供應(yīng)商供應(yīng)成本較高的企業(yè)D．現(xiàn)有下游銷售商銷售成本較高或可靠性較差的企業(yè)(2010多選)下列具有不同特征的企業(yè)中，可以選擇前向一體化24答案AD解析：選項(xiàng)B、C為后向一體化的適宜條件。答案AD25（2012多選）甲公司是一家啤酒生產(chǎn)大型企業(yè)，利用自主研發(fā)的清爽型啤酒，在當(dāng)?shù)厝〉昧?0%的市場占有率。為通過保證質(zhì)量、再降成本，強(qiáng)化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢，甲公司下一步應(yīng)選擇一體化戰(zhàn)略中的（）。

A.橫向一體化

B.縱向一體化

C.前向一體化

D.后向一體化

（2012多選）甲公司是一家啤酒生產(chǎn)大型企業(yè)，利用自主研發(fā)的26【答案】BD【考點(diǎn)】總體戰(zhàn)略的主要類型

【解析】為了控制質(zhì)量，所以甲公司應(yīng)該采用后向一體化戰(zhàn)略，也可以說是縱向一體化戰(zhàn)略，所以選項(xiàng)B、D正確?！敬鸢浮緽D272.密集型戰(zhàn)略（產(chǎn)品與市場組合戰(zhàn)略

）（安索夫矩陣，1975年提出）

2.密集型戰(zhàn)略（產(chǎn)品與市場組合戰(zhàn)略）（安索夫矩陣，197528產(chǎn)品和市場四種組合（1）現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合——市場滲透戰(zhàn)略（2）現(xiàn)有產(chǎn)品與新市場的組合——市場開發(fā)戰(zhàn)略（3）新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場組合——產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（4）新產(chǎn)品和新市場組合——多元化戰(zhàn)略（雙新）注意：

多元化戰(zhàn)略可歸為發(fā)展戰(zhàn)略的另一類型。

產(chǎn)品和市場四種組合29戰(zhàn)略類型基礎(chǔ)實(shí)施方法適宜條件市場滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)增加產(chǎn)品使用頻率（1）擴(kuò)大市場份額①提供折扣或增加廣告②改進(jìn)銷售和分銷方式③改進(jìn)產(chǎn)品和包裝（2）開發(fā)小眾市場（縫隙市場或針尖市場）（3）保持市場份額（1）當(dāng)整個市場正在增長時（2）利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域（3）其他企業(yè)離開了市場（4）擁有強(qiáng)大的市場地位和優(yōu)勢（5）對應(yīng)風(fēng)險較低、參與度較高，且需要的投資較低時市場開發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場）發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略（1）開辟其他區(qū)域市場①將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新市場（2）細(xì)分市場①在新市場尋找潛在用戶②增加新的銷售渠道（1）存在未開發(fā)或未飽和的市場（2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道（3）現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功（4）擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源（5）存在過剩的生產(chǎn)能力（6）主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略（1）開發(fā)新產(chǎn)品（2）對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)（1）產(chǎn)品有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度（2）所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)（3）所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段（4）具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力（5）主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品戰(zhàn)略類型基礎(chǔ)實(shí)施方法適宜條件市場滲透增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場30【例題·單選題】某企業(yè)通過加強(qiáng)廣告宣傳而擴(kuò)大了其產(chǎn)品在原有市場上的市場占有率，這種戰(zhàn)略屬于（）。A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.市場開發(fā)戰(zhàn)略D.成長型戰(zhàn)略【例題·單選題】某企業(yè)通過加強(qiáng)廣告宣傳而擴(kuò)大了其產(chǎn)品在原有市31【答案】B【解析】市場滲透是通過充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。其實(shí)施方法有：（1）擴(kuò)大市場份額；（2）開發(fā)小眾市場；（3）保持市場份額。該企業(yè)采取的是擴(kuò)大市場份額的方法?！敬鸢浮緽32【例題·單選題】以企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品在企業(yè)現(xiàn)有市場上滿足老用戶需要的同時，爭取新用戶，提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上的占有率。這一戰(zhàn)略屬于（）。A.市場開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略D.市場滲透戰(zhàn)略【例題·單選題】以企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品在企業(yè)現(xiàn)有市場上滿足老用戶需33【答案】D【解析】市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)現(xiàn)有市場份額的戰(zhàn)略?！敬鸢浮緿34【例題·單選題】在企業(yè)成長矩陣中，現(xiàn)有產(chǎn)品與新的市場構(gòu)成的戰(zhàn)略稱為（）。A.市場滲透戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【例題·單選題】在企業(yè)成長矩陣中，現(xiàn)有產(chǎn)品與新的市場構(gòu)成的戰(zhàn)35【答案】B

【解析】在企業(yè)成長矩陣中，現(xiàn)有產(chǎn)品和新的產(chǎn)品、現(xiàn)有的市場和新的市場有四種組合，其中，現(xiàn)有產(chǎn)品與新的市場構(gòu)成的戰(zhàn)略稱為市場開發(fā)戰(zhàn)略。【答案】B

【解析】在企業(yè)成長矩陣中，現(xiàn)有產(chǎn)品和新的產(chǎn)品36【例題·單選題】發(fā)展型戰(zhàn)略是最普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略，下列項(xiàng)目中不屬于發(fā)展型戰(zhàn)略的是（）。A.維持利潤戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略【例題·單選題】發(fā)展型戰(zhàn)略是最普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略，下列項(xiàng)目中37【答案】A【解析】選項(xiàng)A屬于穩(wěn)定型戰(zhàn)略?！敬鸢浮緼38【例題·多選題】以下（）屬于密集型戰(zhàn)略。A.納愛斯牙膏廣告宣傳應(yīng)早餐、午餐、晚餐后都刷牙B.潘婷洗發(fā)水開發(fā)推出防脫發(fā)系列C.3H3R西餐廳推出兒童套餐D.三元兼并三鹿【例題·多選題】以下（）屬于密集型戰(zhàn)略。A.納愛斯牙膏39【答案】ABC【解析】選項(xiàng)A是市場滲透戰(zhàn)略中刺激消費(fèi)者的潛在需求；選項(xiàng)B是根據(jù)客戶需要改進(jìn)產(chǎn)品用途；選項(xiàng)C是發(fā)掘潛在客戶；選項(xiàng)D是一體化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。【答案】ABC40（2012多選題）甲公司主營定向爆破業(yè)務(wù)，在大型設(shè)施設(shè)備定向爆破拆除領(lǐng)域具有明顯優(yōu)勢。甲公司確定的發(fā)展戰(zhàn)略，一是向爆破拆除與拆除現(xiàn)場清理的一攬子承包工程拓展，二是向承攬礦山采掘爆破、筑路土方爆破業(yè)務(wù)拓展。甲公司業(yè)務(wù)開拓方向是密集型成長戰(zhàn)略中的（）。

A.市場滲透戰(zhàn)略

B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

D.多元化戰(zhàn)略（2012多選題）甲公司主營定向爆破業(yè)務(wù)，在大型設(shè)施設(shè)備定向41【答案】BC【考點(diǎn)】總體戰(zhàn)略的選擇

【解析】向爆破拆除與拆除現(xiàn)場清理的一攬子承包工程拓展，屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略；向承攬礦山采掘爆破、筑路土方爆破業(yè)務(wù)拓展，屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。第三章戰(zhàn)略選擇(上)42（2013單選）某城市商業(yè)銀行，為了擴(kuò)大信用卡的發(fā)行量，在當(dāng)?shù)嘏c大型百貨商場、航空公司合作，推出簽賬回贈禮品、簽賬換航空飛行里程等營銷措施。從密集型戰(zhàn)略來看，這種營銷措施屬于（）。A.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略B.市場營銷戰(zhàn)略C.市場開發(fā)戰(zhàn)略D.市場滲透戰(zhàn)略

（2013單選）某城市商業(yè)銀行，為了擴(kuò)大信用卡的發(fā)行量，在當(dāng)43正確答案：D知識點(diǎn)：總體戰(zhàn)略的主要類型試題解析：密集型戰(zhàn)略包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。正確答案：D443.多元化戰(zhàn)略

——進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域

現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不存在期望的增長空間采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因

（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)；（2）企業(yè)前期成功經(jīng)營保留資金超過了現(xiàn)有產(chǎn)品或市場財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需資金；（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。3.多元化戰(zhàn)略

——進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域現(xiàn)有產(chǎn)45第三章戰(zhàn)略選擇(上)46優(yōu)點(diǎn)：

（1）分散風(fēng)險；（2）能更容易地從資本市場中獲得融資；（3）在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)；（4）運(yùn)用盈余資金；（5）利用未被充分利用的資源；（6）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；（7）運(yùn)用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。優(yōu)點(diǎn)：47風(fēng)險：

（1）原經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險（2）市場整體風(fēng)險（3）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險（4）產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險（5）內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險風(fēng)險：48【例題·單選題】某水泥廠生產(chǎn)水泥的同時，開發(fā)和生產(chǎn)水泥預(yù)制構(gòu)件產(chǎn)品。該廠實(shí)施的戰(zhàn)略屬于（）。A.同心多元化戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.離心多元化戰(zhàn)略D.市場開發(fā)戰(zhàn)略【例題·單選題】某水泥廠生產(chǎn)水泥的同時，開發(fā)和生產(chǎn)水泥預(yù)制構(gòu)49【答案】A【解析】同心多元化，也稱為相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。采用同心多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力和營銷技能優(yōu)勢獲取融合優(yōu)勢，也就是兩種業(yè)務(wù)同時經(jīng)營的盈利能力大于各自運(yùn)營不同業(yè)務(wù)時的盈利能力之和。【答案】A50【例題·單選題】福耀玻璃（主營汽車玻璃的上市公司）決策者擬考慮同心多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮（）。A.發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品

B.發(fā)展汽車發(fā)動機(jī)產(chǎn)品C.購并汽車配套企業(yè)

D.發(fā)展其他汽車配件產(chǎn)品【例題·單選題】福耀玻璃（主營汽車玻璃的上市公司）決策者擬考51【答案】A【解析】同心多元化，也稱為相關(guān)多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。由于福耀公司主營汽車玻璃的生產(chǎn)和銷售，能夠體現(xiàn)其同心多元化戰(zhàn)略的是發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品

?！敬鸢浮緼52【例題·單選題】“東方不亮西方亮”是用來比喻（

）。

A.一體化戰(zhàn)略

B.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略

C.多元化戰(zhàn)略

D.全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略【例題·單選題】“東方不亮西方亮”是用來比喻（

）。

53【答案】C

【解析】多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)缺乏增長潛力或者為了避免業(yè)務(wù)單一風(fēng)險而進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略?！皷|方不亮西方亮”是用來比喻多元化戰(zhàn)略的?！敬鸢浮緾

54【例題·單選題】當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用（）。A.離心多元化戰(zhàn)略B.同心多元化戰(zhàn)略C.不相關(guān)多元化D.市場滲透戰(zhàn)略【例題·單選題】當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的55【答案】B【解析】當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或吸引力逐漸下降時，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。【答案】B56【例題·多選題】下列屬于多元化戰(zhàn)略的有（）。A.某汽車制造企業(yè)利用現(xiàn)有的生產(chǎn)線和營銷渠道進(jìn)入摩托車市場B.某電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)通過加強(qiáng)品牌建設(shè)使其產(chǎn)品打入高端電視市場C.某汽車制造企業(yè)為分散經(jīng)營風(fēng)險而投資高速公路D.某食品加工廠為保證原料來源收購了一家面粉廠【例題·多選題】下列屬于多元化戰(zhàn)略的有（）。A.某57【答案】AC【解析】選項(xiàng)A屬于相關(guān)多元化；選項(xiàng)C屬于非相關(guān)多元化；選項(xiàng)B屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略；選項(xiàng)D屬于后向一體化戰(zhàn)略。【答案】AC58【例題?單選題】乙公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。乙公司管理層計(jì)劃將此疫苗規(guī)?；a(chǎn)，并同時在國內(nèi)市場和國外市場銷售，預(yù)計(jì)該疫苗的銷售可為公司未來數(shù)年帶來較高的凈收益。根據(jù)企業(yè)成長矩陣，乙公司進(jìn)軍國外市場的計(jì)劃屬于（）。（2009年單選題）

A.市場滲透戰(zhàn)略

B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

D.多元化戰(zhàn)略【例題?單選題】乙公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司，近期成功研制59【答案】D【解析】由于要在國外市場（新市場）銷售新型流感的疫苗（新產(chǎn)品），按照安索夫矩陣，新產(chǎn)品與新市場組合屬于多元化戰(zhàn)略?！敬鸢浮緿60【例題?多選題】企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)有（）。（2009年多選題）A.能夠分散業(yè)務(wù)風(fēng)險B.企業(yè)可利用未被充分利用的資源C.為企業(yè)提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢D.企業(yè)可較容易地從資本市場中獲得融資【例題?多選題】企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)有（）。（2061【答案】ABD【解析】企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn)：（1）分散風(fēng)險；（2）能更容易地從資本市場中獲得融資；（3）在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)；（4）運(yùn)用盈余資金；（5）利用未被充分利用的資源；（6）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；（7）運(yùn)用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營不能體現(xiàn)為企業(yè)提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢，其為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)，選項(xiàng)C錯誤。所以，選項(xiàng)A、B、D正確?！敬鸢浮緼BD62（2011單選）下列企業(yè)采用的成長（發(fā)展）型戰(zhàn)略中，屬于多元化成長戰(zhàn)略的是（）。

A.甲碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)通過按季更換飲料包裝、在各傳統(tǒng)節(jié)日期間附贈小包裝飲料等方式增加市場份額

B.乙汽車制造企業(yè)開始將其原在國內(nèi)生產(chǎn)銷售的小型客車出口到南美地區(qū)

C.丙洗衣粉生產(chǎn)企業(yè)通過自行研發(fā)，開始生產(chǎn)銷售具有不同功效的洗發(fā)水

D.丁酸奶生產(chǎn)企業(yè)新開發(fā)出一種凝固型酸奶，并將其推向市場

（2011單選）下列企業(yè)采用的成長（發(fā)展）型戰(zhàn)略中，屬于多元63【答案】C

答案解析：

A屬于市場滲透戰(zhàn)略；

B屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略；

C屬于多元化戰(zhàn)略；

D屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?！敬鸢浮緾

答案解析：64（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略

）

穩(wěn)定戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長期實(shí)施則存在較大風(fēng)險1.做法：不改變使命和目標(biāo)，只集中于原有經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，增加競爭優(yōu)勢2.適用范圍：戰(zhàn)略期預(yù)測變化不大，且前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。3.風(fēng)險：減弱企業(yè)風(fēng)險意識，降低企業(yè)的風(fēng)險敏感性和適應(yīng)性。（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略）穩(wěn)定戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長65【例題·單選題】下列屬于采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的行為有（）。A.某企業(yè)推出新產(chǎn)品B.某企業(yè)縮小經(jīng)營規(guī)模C.某企業(yè)出售其一子公司D.某企業(yè)現(xiàn)階段降低成長速度【例題·單選題】下列屬于采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的行為有（）。66【答案】D【解析】穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。選項(xiàng)D屬于穩(wěn)定型戰(zhàn)略中的暫停戰(zhàn)略；選項(xiàng)A是成長型戰(zhàn)略的表現(xiàn)；選項(xiàng)B和選項(xiàng)C是收縮型戰(zhàn)略的表現(xiàn)?！敬鸢浮緿67（三）收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略

）1.原因

1)主動原因

（1）戰(zhàn)略重組的需要（2）短期行為

2)被動原因（1）外部原因（2）企業(yè)失去競爭優(yōu)勢（三）收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）1.原因682.方式

具體的戰(zhàn)略簡要說明具體做法緊縮與集中戰(zhàn)略集中于短期利益，采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑（1）機(jī)制變革（2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（3）削減成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略整個經(jīng)營努力的改變（1）重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)（2）調(diào)整營銷策略放棄戰(zhàn)略企業(yè)出售或停止經(jīng)營，涉及產(chǎn)權(quán)變更（1）特許經(jīng)營（2）分包（3）賣斷（4）管理層與杠桿收購（5）分拆（6）資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易2.方式具體的戰(zhàn)略簡要說明具體做法緊縮與集中集中于短期利69放棄的類型

類型所有權(quán)的終止相對頻繁性新的所有權(quán)形式特許經(jīng)營全部；有限期經(jīng)常子公司或獨(dú)立機(jī)構(gòu)分包全部；但仍保留貿(mào)易關(guān)系經(jīng)常子公司賣斷全部；往往是永久性的小規(guī)模賣斷經(jīng)常發(fā)生，屬一系列行動中一部分；大規(guī)模賣斷往往是危機(jī)的表現(xiàn)子公司管理層與杠桿收購全部；永久性，母公司可能擁有股權(quán)小規(guī)?！?jīng)常性，大規(guī)?！兔绹Ｓ锚?dú)立機(jī)構(gòu)拆產(chǎn)為股/分拆分離而不是終止所有權(quán)，可能帶來所有權(quán)稀釋，通常是永久性的小規(guī)?！?jīng)常性，尤其是高科技企業(yè)經(jīng)常發(fā)生，有管理層購入股權(quán)準(zhǔn)獨(dú)立機(jī)構(gòu)資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易全部；保持了母公司的規(guī)模，只涉及資產(chǎn)不常見，因反托拉斯導(dǎo)致小規(guī)模資產(chǎn)互換，大規(guī)模資產(chǎn)互換多為自愿的子公司放棄的類型類型所有權(quán)的終止相對頻繁性新的所有權(quán)形式特許經(jīng)營70【例題·多選題】以下屬于特許經(jīng)營形式的有（）。A.王某加盟麥當(dāng)勞在昆明開了一家分店B.三家小型芯片廠共同成立第三方“高新芯片公司”C.著名飲料企業(yè)授權(quán)批發(fā)商使用其品牌D.某運(yùn)動品牌與某服裝制造廠結(jié)成了長期按訂單加工的戰(zhàn)略聯(lián)盟【例題·多選題】以下屬于特許經(jīng)營形式的有（）。A.王某71【答案】AC【解析】特許經(jīng)營是具有產(chǎn)品、服務(wù)或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許活動的一種經(jīng)營方式。選項(xiàng)A、C正確；選項(xiàng)B屬于合營；選項(xiàng)D是OEM的形式。【答案】AC723.困難1)企業(yè)狀況的判斷

（1）產(chǎn)品壽命周期、今后利潤及發(fā)展趨勢（2）產(chǎn)品和當(dāng)前市場狀況（3）剩余資源的運(yùn)用（4）合理價格的買主（5）放棄獲利業(yè)務(wù)與活動（6）退出成本（7）退出業(yè)務(wù)的協(xié)同作用與優(yōu)勢（8）顧客需求機(jī)會（9）有形或無形的效益

2)退出障礙

（1）固定資產(chǎn)的專用性（2）退出成本（勞工協(xié)議、安置成本、備件維修）（3）內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系（4）感情障礙

3.困難1)企業(yè)狀況的判斷73

【例題.單選題】如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇是（）。

A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略

B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

C.一體化戰(zhàn)略

D.暫停戰(zhàn)略【例題.單選題】如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備74【答案】B

【解析】如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。【答案】B

【解析】如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也75(2010多選)某市自來水公司由市政府全資控股，其確定的公司使命和目標(biāo)是為該市場所有企事業(yè)單位和個人提供生產(chǎn)、生活用水服務(wù)。根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項(xiàng)戰(zhàn)略類型中，該自來水公司可以選擇的有（）。A.密集型成長戰(zhàn)略B.無變戰(zhàn)略（穩(wěn)定戰(zhàn)略）C.維持利潤戰(zhàn)略D.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）(2010多選)某市自來水公司由市政府全資控股，其確定的公司76【參考答案】BC【答案解析】穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。本題包含暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。第三章戰(zhàn)略選擇(上)77(2013單選)

M國F汽車集團(tuán)在經(jīng)歷了10余年的全面擴(kuò)張之后，由于市場變化及公司競爭力下降，業(yè)績?nèi)嫦禄?。集團(tuán)進(jìn)行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，即從戰(zhàn)略擴(kuò)張改為戰(zhàn)略收縮，只專注于北美市場，專注于其自有的核心品牌，以改變該集團(tuán)地域性品牌分割狀態(tài)。集團(tuán)相繼出售了旗下幾個歐洲高端品牌，F(xiàn)汽車集團(tuán)的戰(zhàn)略收縮類型屬于（）。A.削減成本

B.放棄C.緊縮與集中

D.轉(zhuǎn)向(2013單選)M國F汽車集團(tuán)在經(jīng)歷了10余年的全面擴(kuò)張之78正確答案：B知識點(diǎn)：總體戰(zhàn)略的主要類型試題解析：放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。所以，選項(xiàng)B正確。第三章戰(zhàn)略選擇(上)79【例題·綜合題】（2009年綜合題）人和實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“人和公司”）是一家在國內(nèi)上市的大型多元化投資公司。人和公司實(shí)力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產(chǎn)代理有限公司（以下簡稱“人生公司”）是全國最大的連鎖經(jīng)營地產(chǎn)代理中介機(jī)構(gòu)。

人生公司在每個省分別設(shè)立分公司，統(tǒng)管該省內(nèi)各支公司的業(yè)務(wù)。各省分公司經(jīng)營管理相對獨(dú)立，管理層擁有較大的決策自主權(quán)力。各省分公司每年將全省利潤的30%上交人生公司總部，以換取在省內(nèi)獨(dú)家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓(xùn)等支援服務(wù)，余下的70%利潤由省分公司的管理層享有?！纠}·綜合題】（2009年綜合題）人和實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公80

人生公司地產(chǎn)代理中介傭金的年收入為全國第一，代理人數(shù)量及營業(yè)點(diǎn)數(shù)量也是全國第一。除個人消費(fèi)者的地產(chǎn)買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業(yè)地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)客戶群。與個人消費(fèi)者相比，投資機(jī)構(gòu)客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對人生公司所提供的全國性中介服務(wù)，以及代理人員的個人素質(zhì)均有嚴(yán)格的要求，這是普通地產(chǎn)代理公司很難滿足的。人生公司對投資機(jī)構(gòu)客戶的傭金收入毛利率較高，盡管對投資機(jī)構(gòu)客戶的收費(fèi)總額約占人生公司傭金年收入的30%，但其產(chǎn)生的利潤占人生公司的利潤卻高達(dá)60%以上。通常，人生公司各省分公司均會相互推介投資機(jī)構(gòu)客戶。

隨著國家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。由于全國的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產(chǎn)市場高速發(fā)展。全國各省的地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)亦紛紛涌入甲市收購該市的房地產(chǎn)。人生公司地產(chǎn)代理中介傭金的年收入為全國第一，代81

人生公司的收入是業(yè)內(nèi)的全國第一，但其主要業(yè)務(wù)和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數(shù)及營業(yè)點(diǎn)數(shù)量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當(dāng)?shù)厝藙?chuàng)設(shè)，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關(guān)系，而且收費(fèi)較低，但服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)低于人生公司。

人生公司A省分公司為十年前由現(xiàn)在的管理人員共同設(shè)立。十年來A省分公司的業(yè)務(wù)量穩(wěn)定增長，利潤率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個人收入。但該分公司在甲市的業(yè)務(wù)量及收入總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數(shù)人員在未來三至五年間將會陸續(xù)退休。人生公司的收入是業(yè)內(nèi)的全國第一，但其主82

人和公司給人生公司制定的企業(yè)目標(biāo)是保持市場領(lǐng)先地位。為了達(dá)到目標(biāo)，人生公司管理層預(yù)計(jì)公司收入的年增長率必須維持在20%以上。由于各主要省市的業(yè)務(wù)增長率已處于較低水平，人生公司管理層認(rèn)為A省特別是甲市將是能否達(dá)標(biāo)的一個重要決定因素。

另外，人生公司管理層注意到，近月來各省分公司均陸續(xù)收到主要投資機(jī)構(gòu)客戶對人生公司A省分公司的服務(wù)投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔(dān)心各自的機(jī)構(gòu)客戶的地產(chǎn)業(yè)務(wù)正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收入及利潤。

基于A省的戰(zhàn)略重要性，人生公司管理層決定對A省分公司的業(yè)務(wù)隋況及未來發(fā)展作出較深入的研究分析，以制定與A省有關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。人和公司給人生公司制定的企業(yè)目標(biāo)是保持83要求：

（1）編制SWOT圖表，針對A省的最新情況，分析人生公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。

（2）利用SWOT分析的結(jié)果，簡要分析甲市的產(chǎn)業(yè)發(fā)展對人生公司全國業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響，以及由此產(chǎn)生的人生公司總部、各省分公司及A省分公司管理層之間的矛盾。

（3）公司的總體戰(zhàn)略一般可分為成長型、穩(wěn)定型以及收縮型戰(zhàn)略。試簡述各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)，分析人生公司在全國層次適宜選擇哪種戰(zhàn)略，若該種戰(zhàn)略可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分。假設(shè)A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰(zhàn)略，分析說明A省分公司所選戰(zhàn)略會否與人生公司在全國層次所選的戰(zhàn)略一致。

（4）制定一套可以化解人生公司總部、各省分公司以及A省分公司管理層的矛盾，并且可以為人生公司總部達(dá)成人和公司下達(dá)的企業(yè)目標(biāo)的方案，并簡要說明該方案的主要風(fēng)險。要求：

（1）編制SWOT圖表，針對A省的最新情況，84【答案】（1）SWOT圖表分析。優(yōu)勢：①全國品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢；②全國業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，相互推介業(yè)務(wù)；③龐大的投資機(jī)構(gòu)客戶群；④高質(zhì)量及全國性服務(wù)帶來較高毛利；⑤全國性行政、推廣、培訓(xùn)支援服務(wù)；⑥全資股東實(shí)力雄厚，能為公司發(fā)展提供資金。劣勢：①各省分公司相對獨(dú)立，不利于推行總公司政策；②各省業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，A省較為落后，尤其是在甲市；③業(yè)務(wù)過分依賴投資機(jī)構(gòu)客戶群；④固定的利潤分成制度不利于公司總部對分公司的控制和管理，亦不利于各省分公司之間的合作；⑤A省分公司管理層老化?！敬鸢浮浚?）SWOT圖表分析。85

機(jī)會：①A省特別是甲市為重要的新興市場；②甲市只有幾家服務(wù)質(zhì)量較低的本地代理網(wǎng)絡(luò)，不是人生公司的競爭對手。因此，人生公司在A省擴(kuò)展業(yè)務(wù)的競爭壓力較小。威脅：①全國各省投資機(jī)構(gòu)客戶涌入A省，業(yè)務(wù)需求過高；②若人生公司不能在A省及時提供服務(wù)，部分投資機(jī)構(gòu)客戶可能流失給本地代理機(jī)構(gòu)；③其他各省業(yè)務(wù)流入A省，以至各省收入及利潤下降；④其他各省業(yè)務(wù)飽和，不利于公司增長；⑤近月投資機(jī)構(gòu)客戶對A省分公司的服務(wù)投訴頻率上升。機(jī)會：86（2）甲市發(fā)展對人生公司的影響以及由此產(chǎn)生的各種矛盾。

①甲市發(fā)展對人生公司的影響。隨著國家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，A省甲市在重點(diǎn)發(fā)展，導(dǎo)致人生公司在各省的投資機(jī)構(gòu)客戶的地產(chǎn)投資向甲市傾斜。人生公司在除A省以外的各省分公司的收入及利潤均會下降。但A省分公司并無能力承接大量流入的投資機(jī)構(gòu)客戶業(yè)務(wù)，因此各省分公司的損失并未能由A省分公司彌補(bǔ)。人生公司總部利潤因上述兩項(xiàng)的影響將很可能降低。人生公司難以完成人和公司下達(dá)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。②甲市發(fā)展導(dǎo)致的矛盾。1）人生公司總部視A省為達(dá)標(biāo)關(guān)鍵，A省分公司擴(kuò)張至關(guān)重要，但并不能強(qiáng)令A(yù)省分公司擴(kuò)張。2）A省分公司管理人員滿足現(xiàn)狀且離退休不遠(yuǎn)，無意擴(kuò)張。擴(kuò)張的風(fēng)險和成本由A省分公司承擔(dān)，但擴(kuò)張收益享有時間較短。3）其他省分公司希望A省能夠滿足投資機(jī)構(gòu)客戶在A省的服務(wù)需要，以免客戶不滿人生公司的服務(wù)而流失。A省分公司擴(kuò)張可以防止客戶流失，但不能彌補(bǔ)因此而下降的利潤。其他分公司向A省分公司推介客戶，卻因利潤分成制度不能獲益。各種矛盾的中心是A省分公司缺乏人力和營業(yè)點(diǎn)承接新的市場需求。（2）甲市發(fā)展對人生公司的影響以及由此產(chǎn)生的各種矛盾。

①甲87（3）各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)、人生公司的戰(zhàn)略選擇及A省分公司戰(zhàn)略。①公司總體戰(zhàn)略的特點(diǎn)。1）成長型戰(zhàn)略以使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等一方面或幾方面獲得增長，以發(fā)展壯大企業(yè)。主要包括三種基本類型：一體化、密集型和多元化。2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。3）收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，用以抵御外部環(huán)境壓力等待有利時機(jī)。

（3）各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)、人生公司的戰(zhàn)略選擇及A省分公司戰(zhàn)略。①88②人生公司總部戰(zhàn)略選擇。人生公司總部應(yīng)選擇密集型（加強(qiáng)型）成長戰(zhàn)略。首先，人和公司對人生公司下達(dá)了保持市場領(lǐng)先的企業(yè)目標(biāo)，人生公司應(yīng)采取成長型戰(zhàn)略。對于大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)會選擇增長發(fā)展，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增長是大多數(shù)企業(yè)隱含的假定和預(yù)期。由于人和公司對人生公司下達(dá)了保持市場領(lǐng)先地位的企業(yè)目標(biāo)，人生公司的管理層自然地是會采取成長型戰(zhàn)略。其次，人生公司已經(jīng)發(fā)展成高質(zhì)量的地產(chǎn)代理商，特別是對投資機(jī)構(gòu)客戶群所提供的高增值服務(wù)，當(dāng)其面臨A省甲市新興市場的機(jī)遇，以及其他省分公司業(yè)務(wù)接近飽和的威脅，人生公司總部所采用的總體戰(zhàn)略應(yīng)為密集型成長戰(zhàn)略，并以市場開發(fā)為主的戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略也稱加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。②人生公司總部戰(zhàn)略選擇。人生公司總部應(yīng)選擇密集型（加強(qiáng)型）成89③A省分公司應(yīng)選擇的戰(zhàn)略。A省分公司管理層接近退休，且滿足現(xiàn)狀，無冒險擴(kuò)張的誘因。因此，A省分公司管理層首選穩(wěn)定型戰(zhàn)略，并以維持利潤戰(zhàn)略為主。維持利潤戰(zhàn)略是為維持目前利潤水平犧牲未來成長的戰(zhàn)略。③A省分公司應(yīng)選擇的戰(zhàn)略。90（4）可以化解人生公司矛盾的戰(zhàn)略方案，以及主要風(fēng)險。

①解決人生公司矛盾，且可以達(dá)成目標(biāo)的方案。首先，人生公司總部要為A省分公司管理層提供擴(kuò)張業(yè)務(wù)的誘因：1）出資買斷A省分公司管理層在分公司中的權(quán)益。2）為A省分公司管理層未來利潤保底至退休，以換取擴(kuò)張業(yè)務(wù)，以及同意總部委派新管理層接班。其次，人生公司總部鼓勵各省分公司向A省推介客戶，與A省分公司協(xié)商，以傭金或分成方式鼓勵各省分公司推介客戶。最后，由于A省分公司的權(quán)益已被總部買斷或利潤由總部保底，A省分公司支付給其他省分公司的傭金或分成由公司總部承擔(dān)。（4）可以化解人生公司矛盾的戰(zhàn)略方案，以及主要風(fēng)險。

①解決91②方案的主要風(fēng)險。1）A省分公司擴(kuò)張?jiān)黾訂T工和營業(yè)點(diǎn)，導(dǎo)致薪酬及租金等固定成本大幅增加，不會因收入的變動而變動。要求A省分公司的傭金收入長期高于可以支付固定成本的水平。2）代理傭金收入與地產(chǎn)買賣活動成正比。地產(chǎn)投資是周期性的，當(dāng)進(jìn)入地產(chǎn)投資低潮時，較高的固定成本導(dǎo)致A省分公司虧損的風(fēng)險較高。A省分公司已由公司總部保底，相關(guān)風(fēng)險已經(jīng)轉(zhuǎn)移至實(shí)力雄厚、承受能力較強(qiáng)的公司總部。②方案的主要風(fēng)險。92（一）外部發(fā)展（并購）

1.收購（存續(xù)）

A+B=A（一家企業(yè)繼續(xù)存在，一般是實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)）

2.合并（新設(shè)）

A+B=C（組成一家全新的企業(yè)）

（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）

（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟

—合并或兼并意味戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑—能力等級3（一）外部發(fā)展（并購）

1.收購（存續(xù)）

93（一）外部發(fā)展

1.并購的類型產(chǎn)業(yè)橫向并購指并購方與被并購方處于同一行業(yè)縱向并購指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。順向并購與逆向并購著產(chǎn)品實(shí)體流動方向并購（生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商）沿產(chǎn)品實(shí)體流動的相反方向并購（加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商）多元化并購指處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購態(tài)度友善并購指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓敵意并購惡意并購，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購對方企業(yè)身份產(chǎn)業(yè)資本并購一般由非金融企業(yè)進(jìn)行金融資本并購一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)（金融投資企業(yè)、私募基金、風(fēng)險投資基金等）進(jìn)行金融資本直接與目標(biāo)資本談判，以一定的條件購買目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，或當(dāng)目標(biāo)企業(yè)增資擴(kuò)股時，以一定的價格購買其股權(quán)（1）金融資本與目標(biāo)資本直接談判（2）金融資本收購目標(biāo)企業(yè)股票資金來源杠桿收購收購方主體資金來源是對外負(fù)債，即銀行貸款或金融市場借貸非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金（一）外部發(fā)展

1.并購的類型產(chǎn)業(yè)橫向并購指并購方94最常見的兩種敵意收購1.采購公司在得到董事會的拒絕后仍進(jìn)行收購活動

2.采購公司完全繞過董事會進(jìn)行收購活動

敵意收購最常發(fā)生在上市公司身上，因?yàn)椴少徆究梢栽谑袌錾洗罅抠徺I目標(biāo)公司的股票，以獲得控制份額。在這種情況下，公司沒有，也不用尊重董事會的感情，因?yàn)樗鸦旧蠐碛胁⒖刂圃摴?。敵意收購可能還涉及戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用，如采用懷柔個別處理董事會成員，讓他們同意。最常見的兩種敵意收購1.采購公司在得到董事會的拒絕后仍95敵意并購-抵制措施(一)法律方面的抵制（3個）

1．尋求反壟斷方面的法律保護(hù)第一保護(hù)措施：

2007年我國頒布《中華人民共和國反壟斷法》

2．尋求證券交易方面的法律支持

1993年4月22日由國務(wù)院頒布的《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》中對任何法人直接或間接持有一個上市公司發(fā)行在外的普通股分別達(dá)到5％和30％時，該法人所負(fù)有的書面報(bào)告、公告及發(fā)出收購要約等義務(wù)作出了強(qiáng)制規(guī)定。

3．提起訴訟

目標(biāo)公司在收購方開始收集股份之時便以對方收購的主體資格、委托授權(quán)、資金來源、信息披露等方面違法違規(guī)為由向法院起訴，請求法院確認(rèn)對方的收購行為無效。

敵意并購-抵制措施(一)法律方面的抵制（3個）96(二)財(cái)務(wù)方面的措施（4個）

1.在公司章程中設(shè)置反并購條款

(1)規(guī)定董事的更換每年只能改選1／4或1／3等。即使收購者已收購了足量的股權(quán)，仍然無法掌握目標(biāo)公司的控制權(quán)。

(2)規(guī)定公司的重大決議如合并、分立和任命董事長等必須經(jīng)過絕大多數(shù)表決權(quán)同意通過。中國《公司法》規(guī)定：“股東大會對公司合并、分立或解散公司，必須經(jīng)出席股東大會的股東所持表決權(quán)的2／3以上過?！痹黾恿耸召徴呓庸?、改組目標(biāo)公司的難度和成本。

(3)規(guī)定收購方應(yīng)對所有股東支付相同的價格，而不能先用高價誘惑目標(biāo)公司股東出售股票，在得到足夠的股份后又降價購買目標(biāo)公司股票，即必須實(shí)行公平價格。中國《證券法》規(guī)定收購要約中提出的各項(xiàng)收購條件，適用于被收購公司所有的股東。

(4)限制董事資格

(5)規(guī)定如果公司被并購，債權(quán)人可以立即收回巨額債權(quán)，從而使并購方面臨巨大的債務(wù)負(fù)擔(dān)，使其望而卻步

(二)財(cái)務(wù)方面的措施（4個）

1.在公司章程中設(shè)置反并購97(二)財(cái)務(wù)方面的抵制

2．股份回購

目標(biāo)公司通常采取舉債或出售資產(chǎn)的方式融資來回購股票以抬高公司的負(fù)債比率，或?qū)⒁鹗召徴吲d趣的特殊資產(chǎn)(如商標(biāo)、專利、關(guān)鍵資產(chǎn)或子公司等)出售，從而降低并購收益。

3．與友好公司相互持股

與關(guān)聯(lián)公司或友好公司相互持股，其中一方受到敵意并購?fù){時，另一方予以援助共同抵制。這種現(xiàn)象在日本公司之間最為普遍。

4．提前為管理者安排后事

面臨敵意收購?fù){時，董事會可通過決議：董事及高級管理人員將要被辭退時，可一次性領(lǐng)取巨額退休金或額外津貼。使收購者在實(shí)現(xiàn)收購?fù)瓿珊缶土⒓疵媾R著巨額現(xiàn)金支出的威脅。(二)財(cái)務(wù)方面的抵制2．股份回購98(三)利益相關(guān)者的抵制

充分調(diào)動員工及利益相關(guān)者的積極性來反并購。并購可能引起他們失業(yè)，利益相關(guān)者如果因失去目標(biāo)公司的合作而遭受重大損失的，往往會采取積極措施來支持目標(biāo)公司反并購。(三)利益相關(guān)者的抵制992.并購的動機(jī)

（1）避開進(jìn)入壁壘，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險名稱作用力表現(xiàn)聚焦效應(yīng)有序化和優(yōu)化生產(chǎn)、營銷和人員的統(tǒng)一調(diào)配互補(bǔ)與共享效應(yīng)轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)定價、人員信息、管理、品牌、分銷與融資渠道等優(yōu)勢互補(bǔ)與共享耦合效應(yīng)耦合、反饋、互激振蕩技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化吸收、技術(shù)創(chuàng)新的再反饋（2）獲得協(xié)同效應(yīng)（3）克服負(fù)外部性、減少競爭，增加市場控制力2.并購的動機(jī)（1）避開進(jìn)入壁壘，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種1003.并購失敗的原因

（1）決策不當(dāng)?shù)牟①彛?）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

波特測試：溢價、相得益彰（3）支付過高的并購費(fèi)用（4）跨境并購面臨的政治風(fēng)險

3.并購失敗的原因

（1）決策不當(dāng)?shù)牟①?01失敗案例一：平安并購富通

2007年11月27日，中國平安保險（集團(tuán)）股份有限公司通過子公司中國平安人壽保險股份有限公司斥資約18.1億歐元從二級市場直接購買歐洲富通集團(tuán)（Fortis）9501萬股股份，約合富通總股本的4.18%，成為富通集團(tuán)第一大單一股東，后增持至4.99%。中國平安第一次買進(jìn)富通為每股19歐元，初始總投資成本約為238.38億元人民幣。從2008年5月份開始，富通股價從17歐元左右一路下滑：到7月初，股價已經(jīng)跌落至10歐元；到10月3日富通股價為5.41歐元，已經(jīng)跌去約70%；后曾一度成為“仙股”，股價跌至0.88歐元。這導(dǎo)致平安的投資幾乎損失殆盡，浮虧額達(dá)到200多億元人民幣。更加雪上加霜的是，富通集團(tuán)在歐洲遭到數(shù)千名客戶集體起訴,索賠總額高達(dá)40億歐元。而且從2008年9月末開始，比利時、荷蘭和盧森堡政府未經(jīng)股東大會表決，分別對富通實(shí)行了國有化措施。平安這個最大單一股東的權(quán)益遭到全盤漠視和侵害。盡管當(dāng)?shù)貢r間12月12日，比利時上訴法院暫停國有化的方案并要求進(jìn)行股東大會表決，但平安的投資巨虧，已是不爭的事實(shí)。

失敗案例一：平安并購富通20102失敗案例二：上汽并購雙龍

2004年10月28日，中國上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司與韓國雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)在漢城簽署了雙龍汽車公司部分股權(quán)買賣協(xié)議。上汽集團(tuán)成功收購雙龍汽車公司48.9％的股權(quán)（目前已達(dá)到51.3%），雙龍汽車公司股權(quán)以每股１萬韓元（約1130韓元合１美元）成交，總收購價格約為５億美元。本輪金融危機(jī)令本已受傷的雙龍汽車更加傷痕累累，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2008年11月份，雙龍汽車公司僅銷售3835輛汽車，同比下降63%。根據(jù)2008年12月23日雙龍汽車發(fā)布的通知，該公司僅2008年的業(yè)績逆差就會達(dá)到1000億韓元以上。而12月份的運(yùn)營資金則完全枯竭，無法支付職員工資。12月24日雙龍汽車并未發(fā)放職工12月份的工資，并向其母公司上汽集團(tuán)要求注入支援緊急運(yùn)營資金。隨后，上汽集團(tuán)向雙龍注資259億韓元（約合1960萬美元）。

2009年1月初，雙龍汽車已向韓國法院申請進(jìn)入企業(yè)回生程序。該程序相當(dāng)于我國的破產(chǎn)重整程序，如果重整成功，雙龍將得以回生;反之，雙龍將會破產(chǎn)。作為控股股東，如今上汽擁有的雙龍權(quán)益為18.51億元人民幣，5年來，上汽因雙龍已蒙受了20多億元人民幣的巨額損失。而如果雙龍破產(chǎn)，資產(chǎn)將優(yōu)先用于償還工資、貸款，作為股東的上汽拿回投資的可能將變得低之又低。

失敗案例二：上汽并購雙龍2004年103失敗案例三：文化定位是跨文化整合的燈塔

2004年TCL完成了具有歷史意義的收購，將湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)納入囊中。一時間，業(yè)界及外界好評如潮：TCL完成了具有標(biāo)志意義的國際性跨越，營運(yùn)平臺拓展至全球。而當(dāng)年年報(bào)的表現(xiàn)卻與最初美好的設(shè)想恰恰相反：TCL的兩起重要國際并購成立的合資公司TTE（TCL與湯姆遜的合資企業(yè)）和T＆A（TCL與阿爾卡特的合資企業(yè)）分別達(dá)到上億元的年度虧損。事實(shí)上，目前中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張中，必須面對一個問題：被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者以及工會組織對中國企業(yè)持有的疑慮和偏見。中國產(chǎn)品海外市場價格低廉，給不少人以錯覺，認(rèn)為中國企業(yè)會在并購之后的企業(yè)實(shí)施降薪手段以降低勞動力成本，加之以往中國企業(yè)被認(rèn)為工作效率低下的印象還沒有被完全扭轉(zhuǎn)，被并購企業(yè)普通員工擔(dān)心自己就業(yè)拿不到豐厚薪酬，管理人員擔(dān)心自己的職業(yè)發(fā)展生涯受到影響，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。由于這些被并購企業(yè)自身具有悠久歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會對自身文化的認(rèn)同度高，普遍對中國企業(yè)的文化理念缺乏認(rèn)同。在這種情況下，如果中國企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購企業(yè)，其結(jié)果往往是處于各持己見狀態(tài)，長此以往，會使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。失敗案例三：文化定位是跨文化整合的燈塔2104失敗案例三：文化定位是跨文化整合的燈塔

TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國設(shè)計(jì)以使成本更具競爭力的產(chǎn)品建議。由此可見，并購之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購后企業(yè)順利運(yùn)營的必要條件。同樣地，TCL對阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購，由于企業(yè)經(jīng)營理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來無論在海外市場還是國內(nèi)市場都仍舊延續(xù)原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運(yùn)行體系的方式，在資源和業(yè)務(wù)整合上根本沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。阿爾卡特與TCL公司在企業(yè)文化上也未尋找出整合的契合點(diǎn)，反過來更加大了業(yè)務(wù)整合難度。文化整合是否到位是并購后企業(yè)原先的戰(zhàn)略規(guī)劃能否執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。一個持不同管理思路和價值觀的企業(yè)無異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對于沒有跨文化整合經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)來講更加像燈塔一樣重要。失敗案例三：文化定位是跨文化整合的燈塔T1051）并購的價值評估方法（1）市盈率法（市盈率相乘）（2）目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價（股東愿意接受的最低價）（3）凈資產(chǎn)價值（股東愿意接受的另一最低價）

（4）股票生息率（每年紅利所得占買入價的百分?jǐn)?shù)）（5）現(xiàn)金流折現(xiàn)法（采用合適的折現(xiàn)率折算現(xiàn)金流）（6）投資回報(bào)率（估計(jì)未來利潤）（1）發(fā)行股票（股票互換協(xié)議）（2）借債（杠桿收購）（3）現(xiàn)金2）并購的資金來源1）并購的價值評估方法（1）市盈率法（市盈率相乘）（1）發(fā)行1063）防御跨境并購風(fēng)險的措施（1）加強(qiáng)對東道國政治風(fēng)險的評估（2）采取靈活的國際投資策略（3）實(shí)行本地化策略3）防御跨境并購風(fēng)險的措施（1）加強(qiáng)對東道國政治風(fēng)險的評估107【例題·多選題】管理層要對并購對象的價值進(jìn)行評估，可采用以下幾種方法（）。

A.投資回收期

B.凈資產(chǎn)價值（包括品牌）

C.股票生息率

D.投資回報(bào)率【例題·多選題】管理層要對并購對象的價值進(jìn)行評估，可采用以下108【答案】BCD

【解析】管理層要對并購對象的價值進(jìn)行評估。可采用以下幾種方法：（1）市盈率法；（2）目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價；（3）凈資產(chǎn)價值（包括品牌）；（4）股票生息率；（5）現(xiàn)金流折現(xiàn)法；（6）投資回報(bào)率。【答案】BCD

【解析】管理層要對并購對象的價值進(jìn)行評估109【例題·單選題】A企業(yè)是一家羽絨服生產(chǎn)企業(yè)，B企業(yè)是一家游泳衣生產(chǎn)企業(yè)，A和B經(jīng)過協(xié)商后由A并購B，其產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的來源主要將來自于（）。A.聚焦效應(yīng)B.管理協(xié)同效應(yīng)C.財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)D.耦合效應(yīng)【例題·單選題】A企業(yè)是一家羽絨服生產(chǎn)企業(yè)，B企業(yè)是一家游泳110【答案】A【解析】聚焦效應(yīng)，是指并購后的兩家企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員的統(tǒng)一調(diào)配。【答案】A111【例題·多選題】以下支持某意圖擴(kuò)張的企業(yè)選擇并購戰(zhàn)略的原因包括（）。A.避開進(jìn)入壁壘，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險B.保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化C.可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持D.克服負(fù)外部性、減少競爭，增加市場控制力【例題·多選題】以下支持某意圖擴(kuò)張的企業(yè)選擇并購戰(zhàn)略的原因包112【答案】AD【解析】選項(xiàng)B、C屬于選擇內(nèi)生增長的動因?！敬鸢浮緼D113

（2011多選）甲公司和乙公司是兩家規(guī)模相當(dāng)、產(chǎn)品類似、設(shè)在同一地區(qū)的小型曰化生產(chǎn)企業(yè)，屬于競爭對手。兩家公司都依靠銀行借款緩解成長期現(xiàn)金短缺問題，但都因規(guī)模小,所以只能以較高利率取得銀行借款。2011年，甲公司和乙公司完成了企業(yè)合并，共同組成了一家全新的公司，即丙公司。丙公司憑借企業(yè)合并后的規(guī)模，經(jīng)與銀行談判成功簽訂了較低利率的長期借款合同。同樣，丙公司因規(guī)模擴(kuò)大在與供應(yīng)商的談判中降低了采購成本。下列各項(xiàng)中，屬于甲公司和乙公司企業(yè)合并體現(xiàn)出的協(xié)同效應(yīng)有(

)。

A．經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)

B．營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)

C．財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

D．管理協(xié)同效應(yīng)

（2011多選）甲公司和乙公司是兩家規(guī)模相當(dāng)、產(chǎn)品類似114【答案】AC

答案解析：本題中“丙公司因規(guī)模擴(kuò)大在與供應(yīng)商的談判中降低了采購成本”體現(xiàn)了經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)：“丙公司憑借企業(yè)合并后的規(guī)模。經(jīng)與銀行談判成功簽訂了較低利率的長期借款合同?！斌w現(xiàn)了財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。【答案】AC

答案解析：本題中“丙公司因規(guī)模擴(kuò)大在與供應(yīng)商的115【例題·多選題】在雙方意見基本一致的情況下A公司收購B公司，其資金來源為：發(fā)行債券25%，銀行貸款60%，自有資金15%，這種收購方式為（）。A.杠桿收購B.非杠桿收購C.友善并購D.敵意并購【例題·多選題】在雙方意見基本一致的情況下A公司收購B公司，116【答案】AC【解析】并購按被并購方的態(tài)度分類可分為友善并購和敵意并購，友善并購是并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購；敵意并購是并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一類并購。按收購資金來源分類可分為杠桿收購和非杠桿收購，杠桿收購收購方的主體資金來源為對外負(fù)債；非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金?！敬鸢浮緼C117

（2012簡答）在全球稀土市場當(dāng)中，礦產(chǎn)資源豐富但分布不平均。由于稀土開采的高污染性和資源稀缺性，很多國家通過進(jìn)口滿足本國稀土需求。建興稀土是一家設(shè)立于A國的上市稀土企業(yè)，主要業(yè)務(wù)為稀土產(chǎn)業(yè)鏈的上游行業(yè)，包括配套設(shè)施建設(shè)、稀土礦探查、開采以及分離，但也從事出口對外銷售業(yè)務(wù)。由于A國政府認(rèn)為稀土產(chǎn)品開采方式粗放、資源浪費(fèi)情況嚴(yán)重，計(jì)劃對稀土資源開采出臺限制政策，倡導(dǎo)合理開發(fā)和利用，加快淘汰落后產(chǎn)能，提供產(chǎn)業(yè)的整體競爭力。作為國家戰(zhàn)略性儲備的稀缺資源，稀土開采量在近年越來越受A國政府的關(guān)注。從A國全國稀土開采限額來看，2011年稀土開采限額為5.8萬噸，比2010年減少15%。專家估計(jì)在未來幾年A國政府將開采限額保持在低水平。此外，A國政府提倡“保護(hù)環(huán)境和節(jié)約資源”，對稀土資源實(shí)施更嚴(yán)格的保護(hù)性開采政策和生態(tài)環(huán)境保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)等基本原則。（2012簡答）在全球稀土市場當(dāng)中，礦產(chǎn)資源豐富但分布不118

在產(chǎn)業(yè)的稀土細(xì)分領(lǐng)域來看，目前產(chǎn)業(yè)內(nèi)重點(diǎn)并購領(lǐng)域是稀土開采、加工以及稀土分離、深加工。建興稀土正考慮收購B國科立資源的股權(quán)。科立資源具有在B國開采稀土的能力，還能以高科技技術(shù)提高稀土產(chǎn)品的純度至99.99%。要求：（1）簡要分析建興稀土在A國上游資源行業(yè)的宏觀環(huán)境中所面臨的政治法律環(huán)境方面的挑戰(zhàn)及其對建興稀土的影響，并簡要說明這些政治法律環(huán)境因素的三個特點(diǎn)。（3分）（2）簡要分析建興稀土考慮并購科立資源的動因并指出該并購的類型。（2分）（3）簡要說明建興稀土在收購科立資源時，可以使用的三種評估價值法（不需考慮與政治風(fēng)險相關(guān)的部分）。（3分）在產(chǎn)業(yè)的稀土細(xì)分領(lǐng)域來看，目前產(chǎn)業(yè)內(nèi)重點(diǎn)并購領(lǐng)119【答案】（1）建興稀土所面對政治法律環(huán)境方面的挑戰(zhàn)及其對建興稀土可帶來的影響①A國政府認(rèn)為稀土產(chǎn)業(yè)開采方式粗放，資源浪費(fèi)情況嚴(yán)重，已開始通過政策引導(dǎo)、推進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合，加上稀土被A國政府視為國家戰(zhàn)略性儲備的稀缺資源。有關(guān)政策會為建興稀土的開采活動和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略造成阻力。②A國政府實(shí)施的全國稀土礦開采限額，將影響建興稀土的開采量，從而影響其將資源輸出國外銷售的業(yè)務(wù)。③A國政府提倡保護(hù)環(huán)境和節(jié)約資源的基本原則，增加了建興稀土未來的營運(yùn)壓力。這些政治法律環(huán)境因素是一些可以影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素，其特點(diǎn)包括：①不可測性。建興稀土很難預(yù)測國家政治環(huán)境的變化。②直接性。國家政治環(huán)境直接影響建興稀土公司的經(jīng)營狀況。③不可逆轉(zhuǎn)性。針對稀土行業(yè)的法律法規(guī)一經(jīng)制定，建興稀土將無法回避和轉(zhuǎn)移這種影響?！敬鸢浮?20（2）建興稀土考慮并購科立資源的動因①利用收購科立資源獲得高技術(shù)與技能，特別是獲得提高稀土產(chǎn)品純度的能力，快速擴(kuò)大市場，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。②利用收購科立資源增加建興稀土的稀土產(chǎn)量，滿足對外銷售的需求。③通過收購?fù)恍袠I(yè)的企業(yè)，進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，對新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘。由于建興稀土和科立資源處于同一行業(yè)，但這兩家公司設(shè)立于不同的國家，因此這種并購屬于跨境橫向并購。（2）建興稀土考慮并購科立資源的動因121（3）建興稀土對科立資源進(jìn)行估值時，可采用以下幾種方法①市盈率法。利用科立資源的每股收益與建興稀土（如果雙方是可比較的）的市盈率相乘，或參照與科立資源處于同行業(yè)運(yùn)行良好的企業(yè)的市盈率調(diào)整后相乘，為評估科立資源的最大價值提供一個參考。②科立資源的凈資產(chǎn)價值。這是科立資源的股東所能接受的最低價，由于科立資源在開采業(yè)務(wù)中應(yīng)該是屬于擁有大量資產(chǎn)（包括開采業(yè)務(wù)有關(guān)的固定資產(chǎn)和開采資源）的企業(yè)，凈資產(chǎn)價值也具有參考意義。③現(xiàn)金流折現(xiàn)法。以科立資源未來現(xiàn)金流，乘以適合的折現(xiàn)率后估算價值。④股東回報(bào)率參照投資回報(bào)率所估計(jì)出的未來利潤對科立資源進(jìn)行估值。（3）建興稀土對科立資源進(jìn)行估值時，可采用以下幾種方法122（2012簡答）美福糧是一家糧食加工公司，加工經(jīng)營具有地方特色的綠色大米、雜糧等糧食產(chǎn)品，主要市場位于東北、華北和西北地區(qū)。近年來，隨著銷售量的擴(kuò)大，消費(fèi)者對美福糧品牌給予認(rèn)可，美福糧董事會決定通過并購的方式來擴(kuò)大在其他地區(qū)的市場份額。經(jīng)過一段時間的考察，美福糧計(jì)劃通過股權(quán)收購的方式，收購位于中部地區(qū)某省的一家產(chǎn)品品質(zhì)較高、但品牌知名度較低的江華公司的全部股權(quán)。目前，江華公司主要市場是華中、華東和華南地區(qū)。美福糧所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)模式得到了某私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)AP公司的關(guān)注。AP公司擬通過分批股權(quán)投資的方式，獲取美福糧60%的股份。第一期投資完成后，AP公司將獲得美福糧40%的股份。（2012簡答）美福糧是一家糧食加工公司，加工經(jīng)營具有地方特123要求：（1）根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方法，簡要分析美福糧并購江華公司的動因。根據(jù)并購方的身份，分別簡述美福糧收購江華公司和AP公司購買美福糧股權(quán)所屬的并購類別。（3分）（2）簡要分析美福糧收購江華公司可以產(chǎn)生的各種協(xié)同效應(yīng)。（3分）(本問涉及的考點(diǎn)2013年教材已經(jīng)調(diào)整)

（3）假設(shè)AP公司以市盈率法和凈資產(chǎn)價值法對美福糧進(jìn)行價值評估，分別描述這兩種方法、其特點(diǎn)和區(qū)別，以及兩者之間在美福糧股東的角度最可能接受的是哪一種方法和理由。（2分）要求：124【答案】

（1）美福糧收購江華公司的動因：①美福糧通過并購江華公司，迅速進(jìn)入了華中、華東和華南地區(qū)市場；②獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，使得美福糧可以更大的產(chǎn)量和收購量實(shí)現(xiàn)更低的單位成本；③通過并購形成更大的規(guī)模，防止被收購而保持獨(dú)立性；④收購?fù)袠I(yè)的江華公司，可以降低集中在北方市場的經(jīng)營風(fēng)險，減少了競爭壓力，在增強(qiáng)實(shí)力的同時獲得了競爭優(yōu)勢。根據(jù)并購方的身份類型，美福糧收購江華公司所屬的并購類型屬于產(chǎn)業(yè)資本并購，即非金融企業(yè)作為并購方，通過直接向江華公司股東購買股份的方式取得目標(biāo)企業(yè)全部股權(quán)的行為。根據(jù)并購方的身份類型，AP收購美福糧40%股份屬于金融資本并購。金融資本并購一般是由投資銀行或者非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行?！敬鸢浮?25（2）美福糧收購江華公司可以產(chǎn)生的各種協(xié)同效應(yīng)：①營銷/銷售協(xié)同效應(yīng)：美福糧和江華公司可以采用共同的銷售團(tuán)隊(duì)和廣告，利用美福糧更具價值的品牌進(jìn)行市場營銷。②財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：美福糧并購江華公司可以分散風(fēng)險，從而提升評級機(jī)構(gòu)對公司風(fēng)險管理的總體評估，降低融資成本；并購?fù)ǔ１唤鹑跈C(jī)構(gòu)視作發(fā)展態(tài)勢的積極信號，而且并購后的企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模增加，融資能力增強(qiáng)。③經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)：并購后原材料采購和固定設(shè)備采購量增加，對供應(yīng)商的議價能力增強(qiáng)，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；美福糧和江華公司分布在不同的區(qū)域市場，并購后有利于減少區(qū)域市場波動的影響；整合生產(chǎn)加工、后勤支持、物流等產(chǎn)生的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。④管理協(xié)同效應(yīng)：并購后通過委派財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和質(zhì)量高級管理人員，培訓(xùn)一般管理人員，不但保證了收購?fù)瓿珊蟮目刂?，同時也提高了管理效率，從而產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)。同時，一些重復(fù)設(shè)置的不必要的職能部門或者崗位可以進(jìn)行縮減，也可產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)。（2）美福糧收購江華公司可以產(chǎn)生的各種協(xié)同效應(yīng)：126（3）本案中，AP公司采用的市盈率法可以將目標(biāo)公司的每股收益與同行業(yè)上市公司的市盈率調(diào)整后相乘。一般來說，由于考慮了未來成長性，這種評估方法獲得的目標(biāo)公司估值是最大價值，美福糧股東作為股權(quán)的出售方，比較容易接受。

凈資產(chǎn)價值是不考慮未來持續(xù)經(jīng)營的估值方法，即出售全部資產(chǎn)和清償所有債務(wù)所能收到的金額。由于這種估價方法忽略了企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上沒有反映的無形資產(chǎn)、品牌、渠道、管理層能力等的價值，所評估的結(jié)果往往是最低的，正常并購時很難被出讓股權(quán)的一方接受。因此預(yù)計(jì)江華公司的股東不會接受凈資產(chǎn)價值的估值結(jié)果。（3）本案中，AP公司采用的市盈率法可以將目標(biāo)公司的每股收益127（二）內(nèi)部發(fā)展（內(nèi)生增長）

1.含義：內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張

2.適合：高科技設(shè)計(jì)制造企業(yè)

（二）內(nèi)部發(fā)展（內(nèi)生增長）1.含義：內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張1283.內(nèi)部發(fā)展的動因（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品