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平衡計(jì)分卡概論?平衡計(jì)分卡概論?1品質(zhì)之層面組織結(jié)構(gòu)服務(wù)流程整體結(jié)果?品質(zhì)之層面組織結(jié)構(gòu)?2醫(yī)療機(jī)構(gòu)之行為目標(biāo)(策略)一切以醫(yī)師為主(建立機(jī)構(gòu)口碑,穩(wěn)固市場)●追求組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢,須衝刺業(yè)績,無法降低成本,無暇顧及品質(zhì)利潤極大化(提高營收,降低成本)●因價格競爭不易,改由非價格競爭,由服務(wù)流程著手,品質(zhì)提昇有限效用極大化(投資軟硬體,不計(jì)營收利潤)●重點(diǎn)項(xiàng)目全力提升品質(zhì),注重整體結(jié)果,但面臨財(cái)務(wù)壓力。?醫(yī)療機(jī)構(gòu)之行為目標(biāo)(策略)一切以醫(yī)師為主(建立機(jī)構(gòu)口碑,穩(wěn)固3傳統(tǒng)績效評估的缺失會計(jì)衡量指標(biāo),只能告訴管理人員決策作成後的結(jié)果,很少用來預(yù)測未來的績效。無法提供決策所需資訊。財(cái)務(wù)性指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性而非外部性,將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比,而非與競爭者相比。?傳統(tǒng)績效評估的缺失會計(jì)衡量指標(biāo),只能告訴管理人員決策作成後的4平衡計(jì)分卡

(BalancedScorecard)過去以財(cái)務(wù)性指標(biāo)來衡量經(jīng)營狀況的觀點(diǎn),已無法滿足現(xiàn)今強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)、低成本比爭取客戶競爭環(huán)境。為使企業(yè)同時獲得企業(yè)股東、員工及顧客的認(rèn)同:1990年kaplan及Norton在「組織未來之績效評估制度」計(jì)劃中,發(fā)展出一套從學(xué)習(xí)成長面、企業(yè)內(nèi)部程序面、顧客面、財(cái)務(wù)面等四個衡量企業(yè)績效的構(gòu)面。平衡計(jì)分卡提供一個將策略轉(zhuǎn)換成行動方案的架構(gòu),且平衡計(jì)分卡已逐漸發(fā)展成一項(xiàng)策略管理制度,並藉由結(jié)合策略與績效協(xié)助管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)願景。?平衡計(jì)分卡

(BalancedScorecard)過去以財(cái)5平衡計(jì)分卡特色它以追求顧客滿意度為基本導(dǎo)向,要求經(jīng)理人採取顧客觀點(diǎn)來界說績效標(biāo)準(zhǔn)。它將績效評估提升到策略層次,要求組織的高階管理者必須參與標(biāo)準(zhǔn)的訂定和衡量結(jié)果的詮釋與決策。它採取整體觀點(diǎn)以考慮績效,打破傳統(tǒng)的功能部門觀點(diǎn),不僅為了避免不同功能間的本位主義,而且藉此消除由於部門觀點(diǎn)所造成的繁複而多餘的活動。它更進(jìn)一步擴(kuò)大到不同組織間價值活動鏈的整合,這樣才能配合目前所謂「供應(yīng)鏈」(supplychain)或「依訂單生產(chǎn)」(build-to-order,BTO)的趨勢。?平衡計(jì)分卡特色它以追求顧客滿意度為基本導(dǎo)向,要求經(jīng)理人採取顧6如何建立策略性績效評估系統(tǒng)策略與目標(biāo)管理企業(yè)程序作業(yè)提高股東價值績效衡量時間─反應(yīng)速度複雜性成本品質(zhì)顧客滿意度?如何建立策略性績效評估系統(tǒng)策略與目標(biāo)管理企業(yè)程序作業(yè)提高股東7關(guān)鍵成功要素是什麼?平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)步驟遠(yuǎn)景〈任務(wù)〉陳述如果我們遠(yuǎn)景能成功,我們必須有什麼不同?〈四個構(gòu)面及其基本精神〉關(guān)鍵衡量是什麼?平衡計(jì)分卡?關(guān)鍵成功要素是什麼?平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)步驟遠(yuǎn)景〈任務(wù)〉陳述如果8平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)因素策略:產(chǎn)業(yè)SWAT分析,轉(zhuǎn)化企業(yè)競爭策略,為了充分運(yùn)現(xiàn)有資源,企業(yè)須選擇「做什麼?」也選擇「不做什麼?」設(shè)計(jì)與策略相連結(jié)的績效衡量指標(biāo)(遵循下列三原則)1.因果關(guān)係:策略是一連串因果關(guān)係假設(shè),必須能以「如果我們怎麼作,會以什麼結(jié)果表達(dá)」2.結(jié)果與績效動因:leadindicator及l(fā)agindicator有適當(dāng)組合3.與財(cái)務(wù)連結(jié):無論顧客、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)成長面旨在與財(cái)務(wù)連結(jié)產(chǎn)生因果關(guān)係,已達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)。將績效衡量指標(biāo)與報(bào)酬制度相連結(jié):總報(bào)酬部門個人?平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)因素策略:產(chǎn)業(yè)SWAT分析,轉(zhuǎn)化企業(yè)競爭策略,9構(gòu)面與策略綱領(lǐng)圖邁向世界級醫(yī)學(xué)大學(xué)三年評鑑醫(yī)學(xué)中心財(cái)務(wù)面內(nèi)部程序面顧客面學(xué)習(xí)成長面ISO9000認(rèn)證提高生產(chǎn)力總床數(shù)1500床創(chuàng)造合理利潤提升客戶滿意提供完整服務(wù)勇於創(chuàng)新突破培養(yǎng)核心技術(shù)建立公司文化?構(gòu)面與策略綱領(lǐng)圖財(cái)務(wù)面內(nèi)部程序面顧客面學(xué)習(xí)成長面ISO90010平衡計(jì)分卡的架構(gòu)四個構(gòu)面的目標(biāo)四個構(gòu)面的目標(biāo)策略綱領(lǐng)策略內(nèi)容公司具體行動計(jì)劃公司衡量指標(biāo)公司目標(biāo)值四個構(gòu)面具體行動計(jì)劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值遠(yuǎn)景短期策略四個構(gòu)面具體行動計(jì)劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值一級單位二級單位?平衡計(jì)分卡的架構(gòu)四個構(gòu)面的目標(biāo)四個構(gòu)面的目標(biāo)策略綱領(lǐng)策略內(nèi)容11一、二階單位展開之平衡計(jì)分卡

衡量構(gòu)面具體行動計(jì)劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)管理工具及表單財(cái)務(wù)面季目標(biāo)實(shí)際顧客面季目標(biāo)實(shí)際內(nèi)部程序面季目標(biāo)實(shí)際學(xué)習(xí)成長面季目標(biāo)實(shí)際?一、二階單位展開之平衡計(jì)分卡衡量構(gòu)面具體行動計(jì)劃衡量12平衡計(jì)分卡與其他管理制度之關(guān)聯(lián)一、標(biāo)竿制度〈以目標(biāo)公司作為標(biāo)準(zhǔn),不斷改進(jìn)〉程序績效策略對產(chǎn)業(yè)及企業(yè)加以分析,以確認(rèn)優(yōu)勢所在改進(jìn)品質(zhì)、時間、成本、彈性等方面改進(jìn)程序方面?平衡計(jì)分卡與其他管理制度之關(guān)聯(lián)一、標(biāo)竿制度〈以目標(biāo)公司作為標(biāo)13二、及時生產(chǎn)制度(JIT):藉由作業(yè)流程改善、人力素質(zhì)提升及供應(yīng)商關(guān)係的建立等管理控制工具作短、中、長期及價值鍵連結(jié),可方便設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡各構(gòu)面指標(biāo)。找出各指標(biāo)的因果關(guān)係,作為連結(jié)策略、持續(xù)改進(jìn)的管理的管理控制方法。時間的連結(jié)短期動因中介指標(biāo)長期指標(biāo)員工抱怨數(shù)員工滿意度員工流動率顧客抱怨數(shù)顧客滿意度市場佔(zhàn)有率無附加價值作業(yè)比例流程品質(zhì)現(xiàn)金流量價值鍵研發(fā)/設(shè)計(jì)製造配送服務(wù)新產(chǎn)品數(shù)目流程可靠度準(zhǔn)時遞送率要求保證數(shù)?二、及時生產(chǎn)制度(JIT):時間的連結(jié)短期動因14

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

澄清策略並建立對策略的共識將策略傳達(dá)到組織的每的角落使部門和個人的目標(biāo)與策略配合一致讓策略目標(biāo)與長期指標(biāo),年度預(yù)算連結(jié)判別和校準(zhǔn)策略行動計(jì)劃進(jìn)行定期和系統(tǒng)化的策略檢討取得回饋以便學(xué)習(xí)及改進(jìn)?

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

澄清策略並建立對策略的共識?15RobertS.KaplanDavidP.Norton平衡計(jì)分卡是把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度,作為策略衡量和管理體系的架構(gòu)?DavidP.Norton平衡計(jì)分卡是把組織的使命和策略16??17??18績效評估指標(biāo)─財(cái)務(wù)面〈成本優(yōu)勢〉年度盈餘百分比人事費(fèi)佔(zhàn)總支出比率每床營運(yùn)成本人員病床比醫(yī)療處置單項(xiàng)作業(yè)成本臨床路徑建立之完整性資產(chǎn)淨(jìng)值?績效評估指標(biāo)─財(cái)務(wù)面〈成本優(yōu)勢〉年度盈餘百分比?19績效評估指標(biāo)─內(nèi)部營運(yùn)面員工生產(chǎn)力/月佔(zhàn)床率門診每人次、平均費(fèi)用住院每人次、平均費(fèi)用急診每人次、平均費(fèi)用平均住院日病患滿意度新病人成長率病患滿意度?績效評估指標(biāo)─內(nèi)部營運(yùn)面員工生產(chǎn)力/月?20績效評估指標(biāo)─顧客面門診及掛號平均等候時間入出院平均等待時間病患或家屬抱怨率病患抱怨處理或?qū)0高_(dá)成時間和當(dāng)?shù)孛癖娀雨P(guān)係與宗教、公益、社團(tuán)、媒體、政府機(jī)構(gòu)互動與當(dāng)?shù)卦\所及別院的轉(zhuǎn)診等交流關(guān)係員工流動率?績效評估指標(biāo)─顧客面門診及掛號平均等候時間?21績效評估指標(biāo)─學(xué)習(xí)成長面員工教育訓(xùn)練數(shù)員工服務(wù)態(tài)度員工忠誠度員工提案及改善建議案對新的醫(yī)療知識或服務(wù)方案之接受度醫(yī)學(xué)研究教學(xué)投入程度推動TQM及建立TQIP程度次專科項(xiàng)目引進(jìn)程度?績效評估指標(biāo)─學(xué)習(xí)成長面員工教育訓(xùn)練數(shù)?22平衡計(jì)分卡構(gòu)面及基本精神構(gòu)面基本精神財(cái)務(wù)面為了成功獲取資金,我門該如何面對我們的股東?內(nèi)部程序面為了滿足我們的股東及顧客,我們必須採取什麼樣的營運(yùn)程序?顧客面為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景,我們該如何面對我們的顧客?學(xué)習(xí)成長面為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景,我們應(yīng)如何保有我們的能力,持續(xù)改變和改進(jìn)呢??平衡計(jì)分卡構(gòu)面及基本精神構(gòu)面基本精神財(cái)務(wù)面為了成功獲取資金,23健保支付制度發(fā)展及對品質(zhì)之影響論量計(jì)酬:缺乏提升品質(zhì)之誘因論病例計(jì)酬:可能影響重癥患者治療時機(jī)或權(quán)益論DRG計(jì)酬論人計(jì)酬:HMO,delayservice,denyservice總額預(yù)算:鼓勵提升醫(yī)療品質(zhì)與民眾健康?健保支付制度發(fā)展及對品質(zhì)之影響論量計(jì)酬:缺乏提升品質(zhì)之誘因?24謝謝12月-2213:47:0813:4713:4712月-2212月-2213:4713:4713:47:0812月-2212月-2213:47:082022/12/2313:47:08謝謝12月-2201:50:3501:5001:5012平衡計(jì)分卡概論?平衡計(jì)分卡概論?26品質(zhì)之層面組織結(jié)構(gòu)服務(wù)流程整體結(jié)果?品質(zhì)之層面組織結(jié)構(gòu)?27醫(yī)療機(jī)構(gòu)之行為目標(biāo)(策略)一切以醫(yī)師為主(建立機(jī)構(gòu)口碑,穩(wěn)固市場)●追求組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢,須衝刺業(yè)績,無法降低成本,無暇顧及品質(zhì)利潤極大化(提高營收,降低成本)●因價格競爭不易,改由非價格競爭,由服務(wù)流程著手,品質(zhì)提昇有限效用極大化(投資軟硬體,不計(jì)營收利潤)●重點(diǎn)項(xiàng)目全力提升品質(zhì),注重整體結(jié)果,但面臨財(cái)務(wù)壓力。?醫(yī)療機(jī)構(gòu)之行為目標(biāo)(策略)一切以醫(yī)師為主(建立機(jī)構(gòu)口碑,穩(wěn)固28傳統(tǒng)績效評估的缺失會計(jì)衡量指標(biāo),只能告訴管理人員決策作成後的結(jié)果,很少用來預(yù)測未來的績效。無法提供決策所需資訊。財(cái)務(wù)性指標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性而非外部性,將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比,而非與競爭者相比。?傳統(tǒng)績效評估的缺失會計(jì)衡量指標(biāo),只能告訴管理人員決策作成後的29平衡計(jì)分卡

(BalancedScorecard)過去以財(cái)務(wù)性指標(biāo)來衡量經(jīng)營狀況的觀點(diǎn),已無法滿足現(xiàn)今強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)、低成本比爭取客戶競爭環(huán)境。為使企業(yè)同時獲得企業(yè)股東、員工及顧客的認(rèn)同:1990年kaplan及Norton在「組織未來之績效評估制度」計(jì)劃中,發(fā)展出一套從學(xué)習(xí)成長面、企業(yè)內(nèi)部程序面、顧客面、財(cái)務(wù)面等四個衡量企業(yè)績效的構(gòu)面。平衡計(jì)分卡提供一個將策略轉(zhuǎn)換成行動方案的架構(gòu),且平衡計(jì)分卡已逐漸發(fā)展成一項(xiàng)策略管理制度,並藉由結(jié)合策略與績效協(xié)助管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)願景。?平衡計(jì)分卡

(BalancedScorecard)過去以財(cái)30平衡計(jì)分卡特色它以追求顧客滿意度為基本導(dǎo)向,要求經(jīng)理人採取顧客觀點(diǎn)來界說績效標(biāo)準(zhǔn)。它將績效評估提升到策略層次,要求組織的高階管理者必須參與標(biāo)準(zhǔn)的訂定和衡量結(jié)果的詮釋與決策。它採取整體觀點(diǎn)以考慮績效,打破傳統(tǒng)的功能部門觀點(diǎn),不僅為了避免不同功能間的本位主義,而且藉此消除由於部門觀點(diǎn)所造成的繁複而多餘的活動。它更進(jìn)一步擴(kuò)大到不同組織間價值活動鏈的整合,這樣才能配合目前所謂「供應(yīng)鏈」(supplychain)或「依訂單生產(chǎn)」(build-to-order,BTO)的趨勢。?平衡計(jì)分卡特色它以追求顧客滿意度為基本導(dǎo)向,要求經(jīng)理人採取顧31如何建立策略性績效評估系統(tǒng)策略與目標(biāo)管理企業(yè)程序作業(yè)提高股東價值績效衡量時間─反應(yīng)速度複雜性成本品質(zhì)顧客滿意度?如何建立策略性績效評估系統(tǒng)策略與目標(biāo)管理企業(yè)程序作業(yè)提高股東32關(guān)鍵成功要素是什麼?平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)步驟遠(yuǎn)景〈任務(wù)〉陳述如果我們遠(yuǎn)景能成功,我們必須有什麼不同?〈四個構(gòu)面及其基本精神〉關(guān)鍵衡量是什麼?平衡計(jì)分卡?關(guān)鍵成功要素是什麼?平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)步驟遠(yuǎn)景〈任務(wù)〉陳述如果33平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)因素策略:產(chǎn)業(yè)SWAT分析,轉(zhuǎn)化企業(yè)競爭策略,為了充分運(yùn)現(xiàn)有資源,企業(yè)須選擇「做什麼?」也選擇「不做什麼?」設(shè)計(jì)與策略相連結(jié)的績效衡量指標(biāo)(遵循下列三原則)1.因果關(guān)係:策略是一連串因果關(guān)係假設(shè),必須能以「如果我們怎麼作,會以什麼結(jié)果表達(dá)」2.結(jié)果與績效動因:leadindicator及l(fā)agindicator有適當(dāng)組合3.與財(cái)務(wù)連結(jié):無論顧客、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)成長面旨在與財(cái)務(wù)連結(jié)產(chǎn)生因果關(guān)係,已達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)。將績效衡量指標(biāo)與報(bào)酬制度相連結(jié):總報(bào)酬部門個人?平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)因素策略:產(chǎn)業(yè)SWAT分析,轉(zhuǎn)化企業(yè)競爭策略,34構(gòu)面與策略綱領(lǐng)圖邁向世界級醫(yī)學(xué)大學(xué)三年評鑑醫(yī)學(xué)中心財(cái)務(wù)面內(nèi)部程序面顧客面學(xué)習(xí)成長面ISO9000認(rèn)證提高生產(chǎn)力總床數(shù)1500床創(chuàng)造合理利潤提升客戶滿意提供完整服務(wù)勇於創(chuàng)新突破培養(yǎng)核心技術(shù)建立公司文化?構(gòu)面與策略綱領(lǐng)圖財(cái)務(wù)面內(nèi)部程序面顧客面學(xué)習(xí)成長面ISO90035平衡計(jì)分卡的架構(gòu)四個構(gòu)面的目標(biāo)四個構(gòu)面的目標(biāo)策略綱領(lǐng)策略內(nèi)容公司具體行動計(jì)劃公司衡量指標(biāo)公司目標(biāo)值四個構(gòu)面具體行動計(jì)劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值遠(yuǎn)景短期策略四個構(gòu)面具體行動計(jì)劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值一級單位二級單位?平衡計(jì)分卡的架構(gòu)四個構(gòu)面的目標(biāo)四個構(gòu)面的目標(biāo)策略綱領(lǐng)策略內(nèi)容36一、二階單位展開之平衡計(jì)分卡

衡量構(gòu)面具體行動計(jì)劃衡量指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)管理工具及表單財(cái)務(wù)面季目標(biāo)實(shí)際顧客面季目標(biāo)實(shí)際內(nèi)部程序面季目標(biāo)實(shí)際學(xué)習(xí)成長面季目標(biāo)實(shí)際?一、二階單位展開之平衡計(jì)分卡衡量構(gòu)面具體行動計(jì)劃衡量37平衡計(jì)分卡與其他管理制度之關(guān)聯(lián)一、標(biāo)竿制度〈以目標(biāo)公司作為標(biāo)準(zhǔn),不斷改進(jìn)〉程序績效策略對產(chǎn)業(yè)及企業(yè)加以分析,以確認(rèn)優(yōu)勢所在改進(jìn)品質(zhì)、時間、成本、彈性等方面改進(jìn)程序方面?平衡計(jì)分卡與其他管理制度之關(guān)聯(lián)一、標(biāo)竿制度〈以目標(biāo)公司作為標(biāo)38二、及時生產(chǎn)制度(JIT):藉由作業(yè)流程改善、人力素質(zhì)提升及供應(yīng)商關(guān)係的建立等管理控制工具作短、中、長期及價值鍵連結(jié),可方便設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡各構(gòu)面指標(biāo)。找出各指標(biāo)的因果關(guān)係,作為連結(jié)策略、持續(xù)改進(jìn)的管理的管理控制方法。時間的連結(jié)短期動因中介指標(biāo)長期指標(biāo)員工抱怨數(shù)員工滿意度員工流動率顧客抱怨數(shù)顧客滿意度市場佔(zhàn)有率無附加價值作業(yè)比例流程品質(zhì)現(xiàn)金流量價值鍵研發(fā)/設(shè)計(jì)製造配送服務(wù)新產(chǎn)品數(shù)目流程可靠度準(zhǔn)時遞送率要求保證數(shù)?二、及時生產(chǎn)制度(JIT):時間的連結(jié)短期動因39

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

澄清策略並建立對策略的共識將策略傳達(dá)到組織的每的角落使部門和個人的目標(biāo)與策略配合一致讓策略目標(biāo)與長期指標(biāo),年度預(yù)算連結(jié)判別和校準(zhǔn)策略行動計(jì)劃進(jìn)行定期和系統(tǒng)化的策略檢討取得回饋以便學(xué)習(xí)及改進(jìn)?

平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

澄清策略並建立對策略的共識?40RobertS.KaplanDavidP.Norton平衡計(jì)分卡是把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度,作為策略衡量和管理體系的架構(gòu)?DavidP.Norton平衡計(jì)分卡是把組織的使命和策略41??42??43績效評估指標(biāo)─財(cái)務(wù)面〈成本優(yōu)勢〉年度盈餘百分比人事費(fèi)佔(zhàn)總支出比率每床營運(yùn)成本人員病床比醫(yī)療處置單項(xiàng)作業(yè)成本臨床路徑建立之完整性資產(chǎn)淨(jìng)值?績效評估指標(biāo)─財(cái)務(wù)面〈成本優(yōu)勢〉年度盈餘百分比?44績效評估指標(biāo)─內(nèi)部營運(yùn)面員工生產(chǎn)力/月佔(zhàn)床率門診每人次、平均費(fèi)用住院每人次、平均費(fèi)用急診每人次、平均費(fèi)用平均住院日病患滿意度

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