組織變革與資源整合課件

組織變革管理與戰(zhàn)略資源整合變革及變革管理的核心戰(zhàn)略性資源的整合與組織力講師：清華大學公共管理學院

沈群紅副教授企業(yè)管理博士組織變革管理與戰(zhàn)略資源整合變革及變革管理的核心他們如是說馬歇爾的至理名言知識和組織是經(jīng)濟發(fā)展的兩大引擎，知識提高生產(chǎn)率，而組織則有助于知識彼得·德魯克管理使得知識更為有效群眾：有效的領導就是讓每個人都活得精彩！活得有擔當！他們如是說馬歇爾的至理名言什么決定企業(yè)的生存和發(fā)展？學習的加速度經(jīng)濟變成了網(wǎng)絡體系，并由變化速率和學習速率的加速度所推動，它所創(chuàng)立的是一個網(wǎng)絡社會，在此社會中處理和應用知識的機會和能力以及強化學習的關系，決定了個人和企業(yè)的社會經(jīng)濟地位。競爭力的公式知識投資的規(guī)模報酬遞增效益——新經(jīng)濟的本質知識復用的速度知識折舊的速度什么決定企業(yè)的生存和發(fā)展？學習的加速度變革中求生存？生存問題環(huán)境導致新的分叉現(xiàn)象企業(yè)高度的決定因素：贏利可能企業(yè)自身競爭力和競爭潛力這樣的斷裂時期，為一些有充分思想準備和知識儲備的經(jīng)理人員提供了一個動態(tài)發(fā)展的機會，而不是傳統(tǒng)的商人所說的威脅。變革中求生存？生存問題這樣的斷裂時期，為一些有充分思想準備和弗雷德·霍伊爾的計算題盲人涂有顏色的魯貝克立方體表面機會：10的18次方分子1假設：每秒1次耗時：1260億年有充分可靠信息的游戲者涂有顏色的魯貝克立方體表面機會：120假設：每秒1次耗時：2分鐘弗雷德·霍伊爾的計算題一個問題：為什么美國德國的跨國公司更加容易建立集成的全球研發(fā)-生產(chǎn)網(wǎng)絡？為什么世界財富500大中，很少英國的公司？決定三星不斷成長的力量到底是什么？一個問題：為什么美國德國的跨國公司更加容易建立集成的全球研發(fā)組織變革下的戰(zhàn)略定位與組織力組織核心勝任戰(zhàn)略目標正確而高效的組織行動員工層面的正確行為組織層面的協(xié)調能力知識經(jīng)驗態(tài)度價值認同組織變革下的戰(zhàn)略定位與組織力組織核心勝任戰(zhàn)略目標正確而高效的組織知識動態(tài)演進模型組織知識動態(tài)演進模型戰(zhàn)略資源整合：從人到眾——新木桶理論戰(zhàn)略資源整合：從人到眾——新木桶理論結構與愿景的關系愿景

結構以顧客為中心組織結構分散了產(chǎn)品與服務的責任與資源賦予基層員工更多的責任多數(shù)中層經(jīng)理總是事后批評員工提高生產(chǎn)力以削減成本公司龐大的員工數(shù)量使得公司花銷巨大，且他們還不時地發(fā)起新的昂貴的程序和計劃加快

工作進程各部門之間相互孤立，互不溝通，使一切進展變慢科特：《變革》，第111頁結構與愿景的關系愿組織變革與資源整合變革基本過程（當范式發(fā)生改變之后）否定抵制接納投入變革基本過程（當范式發(fā)生改變之后）否定中間地帶

組織變革失敗的原因：高層管理者大大低估了變革給人們帶來的各種痛苦和艱難。問題不在于我們害怕變革或我們喜歡舊的生活方式，我們害怕的是處于一種中間狀態(tài)……，那是一種很像空中飛人在兩個吊杠之間的狀態(tài)。那是當利納斯的毯子正在烘干的時候，沒有什么東西可以抓住。馬里林·弗古森（美國未來學家）中間地帶中間地帶的六種危險（海龜-土鱉三大回合）態(tài)度兩極分化焦慮增加,動力減少漏洞百出加班加點陳渣泛起生產(chǎn)率下降狀態(tài)有效時間閑談私事改革前4.81.51.7改革中1.23.21.8改革后4.81.51.7中間地帶的六種危險（海龜-土鱉三大回合）態(tài)度兩極分化狀態(tài)有效案例討論與小組練習一個高技術企業(yè)老總的理想他的擔心？他的為難？如果你是他，該如何做？這個高技術企業(yè)分公司總經(jīng)理的難處他的擔心？他的為難？如果你是他，會如何做？一個小故事的分享：花園里的花花草草們案例討論與小組練習一個高技術企業(yè)老總的理想這個高技術企業(yè)分公科特的思想管理者與領導者的根本區(qū)別在于二者的心靈深處，對于混亂和秩序的看法截然不同。領導者能夠容忍混亂，缺少結構性，并能夠將問題擱置以避免對重要問題的過早地下結論。管理者則追求秩序和控制,他們甚至會對他們本身還沒有完全理解的問題盡快處理掉.潛在混亂的不確定性極少造成麻煩,相反地,強行將潛在地混亂有序化的行為,會給組織帶來更大的麻煩.管理者的方法是限制選擇,而領導者對待長期問題則力圖拓展新的思路,并開啟人們新的選擇空間.科特的思想管理者與領導者的根本區(qū)別組織變革中的力量對比組織發(fā)展變革中的動力組織發(fā)展變革中的阻力技術的變革知識的發(fā)展員工素質的提高工作生活質量的提高組織管理方面的新的思想來自個人方面的阻力注意力和保持力的選擇習慣依賴性擔心不熟悉的情況經(jīng)濟原因守舊和人的安全感來自組織方面的阻力對權力的影響的威脅組織結構資源的限制組織之間的協(xié)議均衡引導組織變革中的力量對比組織發(fā)展變革中的動力組織發(fā)核心能力（核心剛性）的四個方面知識和技能系統(tǒng)管理系統(tǒng)技術系統(tǒng)價值系統(tǒng)核心能力（核心剛性）的四個方面知識和技能系統(tǒng)管理系統(tǒng)技術系統(tǒng)雇傭生命周期中的階段加入得到認可貢獻和成長選擇穩(wěn)定期智慧轉移分離策略性管理伙伴關系是（必然是）人力資源對組織成功的獨特貢獻雇傭生命周期中的階段加入得到認可貢獻和成長選擇穩(wěn)定期智慧轉移加入貢獻世界銀行的模型挑戰(zhàn)來源于吸引高端人才加入并激勵他們能在組織中停留適當?shù)囊欢螘r間——通常是一個很短的時期。高終端國際專家對您的啟示？對您所在部門的員工的啟示？加入貢獻世界銀行的模型挑戰(zhàn)來源于吸引高端人才加入并激勵他們管理變革DaveUlrich的變革模型領導變革(誰負責變革?)創(chuàng)建共同的需要(為什么要變革?)描繪愿景(當我們完成變革時,會怎么樣?)激勵承擔和投入(還需要誰參與進來?)修改體系和結構(怎樣使變革制度化?)監(jiān)控變革過程(怎樣對變革進行衡量)使變革持續(xù)下去(怎樣使變革開始并持續(xù)到最后?)管理變革DaveUlrich的變革模型做你所愛的，愛你所做的。--喬布斯做你所愛的，愛你所做的。I.預期突變有關社會有關技術有關規(guī)章制度“去制度化”新參與者的加入?yún)⑴c者地位的上升制度性的企業(yè)家精神“前制度化”自主獨立的創(chuàng)新高度的技術可實行性相配合理論化確定組織一般性失靈對抽象出路的合理化道德與實際操作的認受性擴散階段提高新專業(yè)論述的客觀性和普遍性實際的合法性“再制度化”認知的合法性和合理化補充I.預期突變“去制度化”“前制度化”理論化擴散階段“再制度化制度化與范式制度化組織的制度化過程即是組織或個人不斷地接受、采納外界公認、贊許的形式、做法或“社會事實”的過程。制度化的機制模仿機制（mimeticprocesses）即面臨不確定的環(huán)境時，組織會模仿相同領域內的佼佼者（主要以合法性和成功作為尺度來衡量）；社會規(guī)范機制（normativepressures）強制性的機制制度化的基礎（道格拉斯）：制度不能建立在功利性或實用性的基礎之上，利益會有變化，不穩(wěn)定、多變。制度必須建立在人們都能接受的基本的理念規(guī)范之上，而這種理念規(guī)范常常是隱含在自然或超自然的世界中。范式在制度化中的作用

制度化與范式制度化變革的發(fā)生危機-預期突變去制度化跳出范式思考破舊的過程（放棄原有范式、規(guī)范的過程）如何去制度化危機事件的利用新理念的引入新參與者的加入（海龜?shù)倪M入-空降兵的作用）參與者地位的上升制度性的企業(yè)家精神變革的發(fā)生危機-預期突變前制度化自主的獨立的創(chuàng)新高度的技術可實行性相配合（中國銀行自己的實踐）前制度化自主的獨立的創(chuàng)新理論化確定組織普遍性失靈對抽象的出路的合理化道德與實際操作的合法性建立新的制度化的理性基礎與普遍的共識一致，以確立其合法性理論化確定組織普遍性失靈擴散提高新專業(yè)論述的客觀性和普遍性實際的合法性擴散提高新專業(yè)論述的客觀性和普遍性再制度化認知上的合法性和合理性新的范式建立并得到員工普遍的認知上的認同，從而獲得了認知上的合法性是一個成型的過程-需要與新的范式相一致的制度安排（arrangement）來強化新的觀念和模式再制度化認知上的合法性和合理性英國、美國、日本的管理控制與員工技能發(fā)展英國：手工業(yè)的工匠－特殊技術工人（行會工頭）－工黨美國：標準化大生產(chǎn)－科學管理下的工人－工廠管理層－藍領工人目前美國企業(yè)內部的勞資關系日本：工人技能的發(fā)展工人技能與制造技術的發(fā)展英國、美國、日本的管理控制與員工技能發(fā)展英國：英國的行會控制英國工業(yè)競爭力下降的原因沒有通過對專業(yè)化的勞動分工的管理協(xié)調來實現(xiàn)創(chuàng)新性的投資戰(zhàn)略和速度經(jīng)濟。由于缺乏能夠實現(xiàn)對車間現(xiàn)場進行控制的管理結構，英國的管理者不得不將車間現(xiàn)場的控制交給了行會控制。實質：行會控制（craftcontrol）取代了管理控制(managerialcontrol)英國的行會控制英國工業(yè)競爭力下降的原因英國行會控制的起源不是由于工會力量的強大而是私人企業(yè)的意愿，缺乏管理和財政方面的資源，在彼此沒有規(guī)則的競爭中放棄對車間一線的組織缺乏協(xié)調規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的組織能力，將協(xié)調交給給工頭勞動力的大量供應車間一線依靠熟練技術工人來操作破舊不堪的機器，使得雇主依賴于熟練工人來招聘、訓練、管理和安置工人英國行會控制的起源不是由于工會力量的強大行會控制的特征年長的工人控制車間工人的技能培養(yǎng)行會實現(xiàn)了對車間生產(chǎn)的自主權工人貴族的出現(xiàn)以及工人貴族制度對年輕工人的影響專門技能的供應相對較為豐富企業(yè)傾向于在技能供應豐富的地方投資降低了英國企業(yè)的固定成本曾經(jīng)使英國企業(yè)有國際競爭力——熟練工人替代在勞動節(jié)約型的技術上的投資行會控制的特征年長的工人控制車間工人的技能培養(yǎng)行會與工會控制的影響行會受到上下兩方面的壓力雇主與工會集體談判決定工資水平,工會要求縮短勞動時間美國設備的引入在一定意義上構成了對工頭控制的威脅部分準技能工人愿意操作新設備雇傭非工會工人與單個工人采用計件工資行會控制最終還是沒有改變:控制著努力與報酬之間的關系影響著資本密集性技術的引入影響著管理資本主義的建立行會與工會控制的影響行會受到上下兩方面的壓力管理控制的失敗管理者沒有實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的控制計件工資的采用是“對結果付酬”,放棄了對過程的控制管理控制管理者對生產(chǎn)過程的控制管理控制的內容對技能獲取的控制標準途徑過程對技能的開發(fā)的控制對技能考量的控制和員工努力的控制對技能配置的控制管理控制的失敗管理者沒有實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的控制管理資本主義和速度經(jīng)濟管理資本主義的基本特征特征之一:對車間一線的管理控制從工頭控制轉變?yōu)橹本€控制和專業(yè)人員的控制經(jīng)理革命:股份制企業(yè)的產(chǎn)生和科學管理新技術的引入勞動力節(jié)約型的技術的采用速度經(jīng)濟的要求_控制生產(chǎn)的速度,獲得大量資本投資的回報對大量熟練勞動的替代標準化的生產(chǎn)方式_操作的簡單化管理資本主義和速度經(jīng)濟管理資本主義的基本特征管理者實現(xiàn)了對車間現(xiàn)場的管理控制控制的表現(xiàn)控制勞動分工控制技能的獲取控制技能的開發(fā)與培訓控制崗位配置控制績效考核實現(xiàn)控制的動機和原因技能供應的流動性管理者不愿意讓工人在努力-報酬問題上有發(fā)言權組織協(xié)調管理能力上的投資管理者實現(xiàn)了對車間現(xiàn)場的管理控制控制的表現(xiàn)技術與技能之間的替代內容勞動節(jié)約型技術對技能的替代后果:實現(xiàn)了管理控制,打擊了行會控制將工人的自主技能發(fā)展排除在生產(chǎn)過程之外藍領工人與資本家之間的沖突(不合作)工人的供應問題被解決(簡單技能)實現(xiàn)了領取薪水的專業(yè)人員與藍領工人之間的分工工程師的大量發(fā)展專業(yè)人力資源管理人員掌握招聘/培訓/配置/薪酬等對高等教育的影響(工程-商學院)技能開發(fā)的社會化(大學的發(fā)展)技術與技能之間的替代內容組織結構與人力資源管理系統(tǒng)的發(fā)展對職業(yè)管理人員的影響多單位機構（M型組織）是大規(guī)模機器生產(chǎn)的主導性組織結構這種結構可以保證有價值的管理者被長期結合進組織職業(yè)管理人員得到知識發(fā)展的機會和晉升的激勵對藍領工人的影響工作的意義發(fā)生變化管理的關鍵是保證工人與生產(chǎn)協(xié)調(激勵/考量組織結構與人力資源管理系統(tǒng)的發(fā)展對職業(yè)管理人員的影響日本的柔性大規(guī)模生產(chǎn)對美國的挑戰(zhàn)制造技術柔性生產(chǎn)原因:技能被結合進生產(chǎn)過程工人與管理者之間的合作管理控制與日本的技能發(fā)展體系技能發(fā)展-多技能員工技能改進-生產(chǎn)工藝改進管理控制下的技能發(fā)展日本的柔性大規(guī)模生產(chǎn)對美國的挑戰(zhàn)勞動力供應的特征與組織的創(chuàng)新組織形式美國硅谷的雇員流動模式以及雇員的來源特征大量處于科研前沿的博士生和碩士的供應快速的流動與世界最好大學的緊密的知識聯(lián)系美國組織的創(chuàng)新模式保證足夠的研究冗余保證知識的多樣性和前沿性保證對動態(tài)技術變化的把握獲得技術發(fā)展的機會之窗保證對流動性的高生產(chǎn)率的戰(zhàn)略性資源的整合能力（什么最貴，什么最難把握，不確定性最大，成也是其敗也是其？）勞動力供應的特征與組織的創(chuàng)新組織形式美國硅谷的雇員流動模式以組織變革管理與戰(zhàn)略資源整合變革及變革管理的核心戰(zhàn)略性資源的整合與組織力講師：清華大學公共管理學院

沈群紅副教授企業(yè)管理博士組織變革管理與戰(zhàn)略資源整合變革及變革管理的核心他們如是說馬歇爾的至理名言知識和組織是經(jīng)濟發(fā)展的兩大引擎，知識提高生產(chǎn)率，而組織則有助于知識彼得·德魯克管理使得知識更為有效群眾：有效的領導就是讓每個人都活得精彩！活得有擔當！他們如是說馬歇爾的至理名言什么決定企業(yè)的生存和發(fā)展？學習的加速度經(jīng)濟變成了網(wǎng)絡體系，并由變化速率和學習速率的加速度所推動，它所創(chuàng)立的是一個網(wǎng)絡社會，在此社會中處理和應用知識的機會和能力以及強化學習的關系，決定了個人和企業(yè)的社會經(jīng)濟地位。競爭力的公式知識投資的規(guī)模報酬遞增效益——新經(jīng)濟的本質知識復用的速度知識折舊的速度什么決定企業(yè)的生存和發(fā)展？學習的加速度變革中求生存？生存問題環(huán)境導致新的分叉現(xiàn)象企業(yè)高度的決定因素：贏利可能企業(yè)自身競爭力和競爭潛力這樣的斷裂時期，為一些有充分思想準備和知識儲備的經(jīng)理人員提供了一個動態(tài)發(fā)展的機會，而不是傳統(tǒng)的商人所說的威脅。變革中求生存？生存問題這樣的斷裂時期，為一些有充分思想準備和弗雷德·霍伊爾的計算題盲人涂有顏色的魯貝克立方體表面機會：10的18次方分子1假設：每秒1次耗時：1260億年有充分可靠信息的游戲者涂有顏色的魯貝克立方體表面機會：120假設：每秒1次耗時：2分鐘弗雷德·霍伊爾的計算題一個問題：為什么美國德國的跨國公司更加容易建立集成的全球研發(fā)-生產(chǎn)網(wǎng)絡？為什么世界財富500大中，很少英國的公司？決定三星不斷成長的力量到底是什么？一個問題：為什么美國德國的跨國公司更加容易建立集成的全球研發(fā)組織變革下的戰(zhàn)略定位與組織力組織核心勝任戰(zhàn)略目標正確而高效的組織行動員工層面的正確行為組織層面的協(xié)調能力知識經(jīng)驗態(tài)度價值認同組織變革下的戰(zhàn)略定位與組織力組織核心勝任戰(zhàn)略目標正確而高效的組織知識動態(tài)演進模型組織知識動態(tài)演進模型戰(zhàn)略資源整合：從人到眾——新木桶理論戰(zhàn)略資源整合：從人到眾——新木桶理論結構與愿景的關系愿景

結構以顧客為中心組織結構分散了產(chǎn)品與服務的責任與資源賦予基層員工更多的責任多數(shù)中層經(jīng)理總是事后批評員工提高生產(chǎn)力以削減成本公司龐大的員工數(shù)量使得公司花銷巨大，且他們還不時地發(fā)起新的昂貴的程序和計劃加快

工作進程各部門之間相互孤立，互不溝通，使一切進展變慢科特：《變革》，第111頁結構與愿景的關系愿組織變革與資源整合變革基本過程（當范式發(fā)生改變之后）否定抵制接納投入變革基本過程（當范式發(fā)生改變之后）否定中間地帶

組織變革失敗的原因：高層管理者大大低估了變革給人們帶來的各種痛苦和艱難。問題不在于我們害怕變革或我們喜歡舊的生活方式，我們害怕的是處于一種中間狀態(tài)……，那是一種很像空中飛人在兩個吊杠之間的狀態(tài)。那是當利納斯的毯子正在烘干的時候，沒有什么東西可以抓住。馬里林·弗古森（美國未來學家）中間地帶中間地帶的六種危險（海龜-土鱉三大回合）態(tài)度兩極分化焦慮增加,動力減少漏洞百出加班加點陳渣泛起生產(chǎn)率下降狀態(tài)有效時間閑談私事改革前4.81.51.7改革中1.23.21.8改革后4.81.51.7中間地帶的六種危險（海龜-土鱉三大回合）態(tài)度兩極分化狀態(tài)有效案例討論與小組練習一個高技術企業(yè)老總的理想他的擔心？他的為難？如果你是他，該如何做？這個高技術企業(yè)分公司總經(jīng)理的難處他的擔心？他的為難？如果你是他，會如何做？一個小故事的分享：花園里的花花草草們案例討論與小組練習一個高技術企業(yè)老總的理想這個高技術企業(yè)分公科特的思想管理者與領導者的根本區(qū)別在于二者的心靈深處，對于混亂和秩序的看法截然不同。領導者能夠容忍混亂，缺少結構性，并能夠將問題擱置以避免對重要問題的過早地下結論。管理者則追求秩序和控制,他們甚至會對他們本身還沒有完全理解的問題盡快處理掉.潛在混亂的不確定性極少造成麻煩,相反地,強行將潛在地混亂有序化的行為,會給組織帶來更大的麻煩.管理者的方法是限制選擇,而領導者對待長期問題則力圖拓展新的思路,并開啟人們新的選擇空間.科特的思想管理者與領導者的根本區(qū)別組織變革中的力量對比組織發(fā)展變革中的動力組織發(fā)展變革中的阻力技術的變革知識的發(fā)展員工素質的提高工作生活質量的提高組織管理方面的新的思想來自個人方面的阻力注意力和保持力的選擇習慣依賴性擔心不熟悉的情況經(jīng)濟原因守舊和人的安全感來自組織方面的阻力對權力的影響的威脅組織結構資源的限制組織之間的協(xié)議均衡引導組織變革中的力量對比組織發(fā)展變革中的動力組織發(fā)核心能力（核心剛性）的四個方面知識和技能系統(tǒng)管理系統(tǒng)技術系統(tǒng)價值系統(tǒng)核心能力（核心剛性）的四個方面知識和技能系統(tǒng)管理系統(tǒng)技術系統(tǒng)雇傭生命周期中的階段加入得到認可貢獻和成長選擇穩(wěn)定期智慧轉移分離策略性管理伙伴關系是（必然是）人力資源對組織成功的獨特貢獻雇傭生命周期中的階段加入得到認可貢獻和成長選擇穩(wěn)定期智慧轉移加入貢獻世界銀行的模型挑戰(zhàn)來源于吸引高端人才加入并激勵他們能在組織中停留適當?shù)囊欢螘r間——通常是一個很短的時期。高終端國際專家對您的啟示？對您所在部門的員工的啟示？加入貢獻世界銀行的模型挑戰(zhàn)來源于吸引高端人才加入并激勵他們管理變革DaveUlrich的變革模型領導變革(誰負責變革?)創(chuàng)建共同的需要(為什么要變革?)描繪愿景(當我們完成變革時,會怎么樣?)激勵承擔和投入(還需要誰參與進來?)修改體系和結構(怎樣使變革制度化?)監(jiān)控變革過程(怎樣對變革進行衡量)使變革持續(xù)下去(怎樣使變革開始并持續(xù)到最后?)管理變革DaveUlrich的變革模型做你所愛的，愛你所做的。--喬布斯做你所愛的，愛你所做的。I.預期突變有關社會有關技術有關規(guī)章制度“去制度化”新參與者的加入?yún)⑴c者地位的上升制度性的企業(yè)家精神“前制度化”自主獨立的創(chuàng)新高度的技術可實行性相配合理論化確定組織一般性失靈對抽象出路的合理化道德與實際操作的認受性擴散階段提高新專業(yè)論述的客觀性和普遍性實際的合法性“再制度化”認知的合法性和合理化補充I.預期突變“去制度化”“前制度化”理論化擴散階段“再制度化制度化與范式制度化組織的制度化過程即是組織或個人不斷地接受、采納外界公認、贊許的形式、做法或“社會事實”的過程。制度化的機制模仿機制（mimeticprocesses）即面臨不確定的環(huán)境時，組織會模仿相同領域內的佼佼者（主要以合法性和成功作為尺度來衡量）；社會規(guī)范機制（normativepressures）強制性的機制制度化的基礎（道格拉斯）：制度不能建立在功利性或實用性的基礎之上，利益會有變化，不穩(wěn)定、多變。制度必須建立在人們都能接受的基本的理念規(guī)范之上，而這種理念規(guī)范常常是隱含在自然或超自然的世界中。范式在制度化中的作用

制度化與范式制度化變革的發(fā)生危機-預期突變去制度化跳出范式思考破舊的過程（放棄原有范式、規(guī)范的過程）如何去制度化危機事件的利用新理念的引入新參與者的加入（海龜?shù)倪M入-空降兵的作用）參與者地位的上升制度性的企業(yè)家精神變革的發(fā)生危機-預期突變前制度化自主的獨立的創(chuàng)新高度的技術可實行性相配合（中國銀行自己的實踐）前制度化自主的獨立的創(chuàng)新理論化確定組織普遍性失靈對抽象的出路的合理化道德與實際操作的合法性建立新的制度化的理性基礎與普遍的共識一致，以確立其合法性理論化確定組織普遍性失靈擴散提高新專業(yè)論述的客觀性和普遍性實際的合法性擴散提高新專業(yè)論述的客觀性和普遍性再制度化認知上的合法性和合理性新的范式建立并得到員工普遍的認知上的認同，從而獲得了認知上的合法性是一個成型的過程-需要與新的范式相一致的制度安排（arrangement）來強化新的觀念和模式再制度化認知上的合法性和合理性英國、美國、日本的管理控制與員工技能發(fā)展英國：手工業(yè)的工匠－特殊技術工人（行會工頭）－工黨美國：標準化大生產(chǎn)－科學管理下的工人－工廠管理層－藍領工人目前美國企業(yè)內部的勞資關系日本：工人技能的發(fā)展工人技能與制造技術的發(fā)展英國、美國、日本的管理控制與員工技能發(fā)展英國：英國的行會控制英國工業(yè)競爭力下降的原因沒有通過對專業(yè)化的勞動分工的管理協(xié)調來實現(xiàn)創(chuàng)新性的投資戰(zhàn)略和速度經(jīng)濟。由于缺乏能夠實現(xiàn)對車間現(xiàn)場進行控制的管理結構，英國的管理者不得不將車間現(xiàn)場的控制交給了行會控制。實質：行會控制（craftcontrol）取代了管理控制(managerialcontrol)英國的行會控制英國工業(yè)競爭力下降的原因英國行會控制的起源不是由于工會力量的強大而是私人企業(yè)的意愿，缺乏管理和財政方面的資源，在彼此沒有規(guī)則的競爭中放棄對車間一線的組織缺乏協(xié)調規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的組織能力，將協(xié)調交給給工頭勞動力的大量供應車間一線依靠熟練技術工人來操作破舊不堪的機器，使得雇主依賴于熟練工人來招聘、訓練、管理和安置工人英國行會控制的起源不是由于工會力量的強大行會控制的特征年長的工人控制車間工人的技能培養(yǎng)行會實現(xiàn)了對車間生產(chǎn)的自主權工人貴族的出現(xiàn)以及工人貴族制度對年輕工人的影響專門技能的供應相對較為豐富企業(yè)傾向于在技能供應豐富的地方投資降低了英國企業(yè)的固定成本曾經(jīng)使英國企業(yè)有國際競爭力——熟練工人替代在勞動節(jié)約型的技術上的投資行會控制的特征年長的工人控制車間工人的技能培養(yǎng)行會與工會控制的影響行會受到上下兩方面的壓力雇主與工會集體談判決定工資水平,工會要求縮短勞動時間美國設備的引入在一定意義上構成了對工頭控制的威脅部分準技能工人愿意操作新設備雇傭非工會工人與單個工人采用計件工資行會控制最終還是沒有改變:控制著努力與報酬之間的關系影響著資本密集性技術的引入影響著管理資本主義的建立行會與工會控制的影響行會受到上下兩方面的壓力管理控制的失敗管理者沒有實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的控制計件工資的采用是“對結果付酬”,放棄了對過程的控制管理控制管理者對生產(chǎn)過程的控制管理控制的內容對技能獲取的控