通用汽車公司的思想課件

10檔案班第四小組通用汽車公司的管理思想與實踐通用汽車公司的管理思想與實踐1一、通用汽車公司概況

二、通用汽車公司——多樣性

三、通用汽車公司管理理念

四、通用汽車公司的未來一、通用汽車公司概況

二、通用汽車公司——多樣性

三、通用汽2一、通用汽車公司概況下一張幻燈片一、通用汽車公司概況下一張幻燈片3通用公司簡介通用汽車公司是由威廉·杜蘭特（WilliamCrapoDurant，1861—1947)于1908年9月在別克汽車公司的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，成立于美國的汽車城底特律。現(xiàn)總部仍設(shè)在底特律。其標志GM取自其英文名稱（GeneralMotor）的前兩個單詞的第一個字母。自1931年起成為全球汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。通用汽車公司迄今在全球40個國家建立了汽車制造業(yè)務(wù)，員工人數(shù)達80萬人，其汽車產(chǎn)品銷往200多個國家。2005年，通用汽車在全球售出917萬輛轎車和卡車。通用全球總部通用公司簡介通用全球總部4通用汽車公司發(fā)展史通用汽車公司的前身是1907年由戴維·別克創(chuàng)辦的別克汽車公司1897-1909年，公司的創(chuàng)建和擴張

1908年，通用汽車正式誕生

1931通用公司確立第一大汽車生產(chǎn)公司地位邁向新世紀的步伐

通用汽車公司發(fā)展史通用汽車公司的前身是1907年由戴維·別克5通用汽車公司的思想6通用汽車公司的思想7通用汽車公司的思想8通用汽車公司的思想9二、通用汽車公司——多樣性通用汽車公司的產(chǎn)品主要分為三大類：

(1)汽車產(chǎn)品，包括制造、裝配、銷售汽車、卡車、公共汽車和相關(guān)零配件。1993年，公司銷售各式車輛4300萬輛，占美國市場的35%，世界市場的7%，其中小汽車和輕型卡車745.1萬輛(1990年)。公司主要牌號的汽車為雪佛蘭、別克、美迪亞克、奧茲莫比爾、卡迪拉克和Saturn，由分布于美國各地的30家汽車裝配廠、29家分銷中心和包儲設(shè)施生產(chǎn)，并由全國10000多家經(jīng)銷商分銷經(jīng)營。1991年，公司收入的79%來自汽車部門。二、通用汽車公司——多樣性通用汽車公司的產(chǎn)品主要分為三大類：10（2）金融和保險業(yè)，主要業(yè)務(wù)單位是通用汽車承兌公司，它資助購買GM產(chǎn)品。此外，公司也為經(jīng)銷商和消費者提供保險，并從事抵押銀行業(yè)務(wù)、海上金融和投資服務(wù)業(yè)務(wù)。1991年公司收入的9%來自該部門。（2）金融和保險業(yè)，主要業(yè)務(wù)單位是通用汽車承兌公司，它資助購11(3)其它產(chǎn)品，主要是電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司從事的數(shù)據(jù)加工、電訊服務(wù)和GM休斯電子公司從事的軍火生意，特別是導(dǎo)彈系統(tǒng)。1991年GM休斯電子公司成為美國第四大軍火承包商，同時還是美國主要的商用衛(wèi)星供應(yīng)商，產(chǎn)品包括軍用車輛、雷達、武器控制系統(tǒng)、制導(dǎo)導(dǎo)彈系統(tǒng)、軍用衛(wèi)星，此外，這兩家公司還從事商用信息和電訊系統(tǒng)的設(shè)計、安裝和經(jīng)營、火車頭的研究開發(fā)和制造，同時生產(chǎn)壓縮機、發(fā)電機和海船用汽輪發(fā)動機等等。(3)其它產(chǎn)品，主要是電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司從事的數(shù)據(jù)加工、電訊服12雪佛蘭雪佛蘭13別克別克14凱迪拉克凱迪拉克15歐寶歐寶16龐蒂克-火鳥龐蒂克-火鳥17大黃蜂—Ｃａｍａｒｏ

大黃蜂—Ｃａｍａｒｏ18歐寶-威達歐寶-雅特歐寶-威達歐寶-雅特19薩博-93薩博-95薩博-93薩博-9520凱迪拉克XLR發(fā)動機排量4565cc

變速箱6檔自動功率239/6450kw/rpm扭矩423/4400N·m/rpm驅(qū)動方式前置前驅(qū)

整備質(zhì)量1666kg長寬高4513×1837×1279軸距2686mm車體結(jié)構(gòu)跑車/敞蓬車級別跑車官方價:152.0萬

凱迪拉克XLR發(fā)動機排量4565cc21別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、大宇、霍頓、解放、歐寶（沃豪）及五菱品牌通用汽車公司所屬汽車品牌別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、大宇、霍頓、解放、歐寶（沃豪22通用汽車公司的思想23通用在中國目前，通用汽車已在中國建立了十家合資企業(yè)，員工總數(shù)超過32,000名。通用汽車在中國進口、生產(chǎn)和銷售別克、雪佛蘭、凱迪拉克、歐寶、五菱、解放等品牌的系列產(chǎn)品，所提供的產(chǎn)品系列之豐富位居所有在華跨國汽車企業(yè)之首，涵蓋中高檔轎車、多功能旅行車、緊湊型轎車、微型車和輕型卡車等。2009年，通用汽車在中國總銷量共計1,826,424輛，同比增長66.9%。通用汽車公司及其在華合作伙伴上汽集團是中國2010年上海世博會全球汽車聯(lián)合合作伙伴。通用在中國目前，通用汽車已在中國建立了十家合資企業(yè)，員工總數(shù)24通用汽車在中國

通用汽車進入中國已超過80年。通用汽車在中國的發(fā)展愿景是：攜手戰(zhàn)略合作伙伴，致力于成為中國汽車工業(yè)的最佳參與者和支持者。

通用汽車公司成立于1908年。目前，通用汽車已在中國建立了十家合資企業(yè)，員工總數(shù)超過32,000名。通用汽車在中國進口、生產(chǎn)和銷售別克、雪佛蘭、凱迪拉克、歐寶、五菱、解放等品牌的系列產(chǎn)品，所提供的產(chǎn)品系列之豐富位居所有在華跨國汽車企業(yè)之首，涵蓋中高檔轎車、多功能旅行車、緊湊型轎車、微型車和輕型卡車等。2009年，通用汽車在中國總銷量共計1,826,424輛，同比增長66.9%。通用汽車公司及其在華合作伙伴上汽集團是中國2010年上海世博會全球汽車聯(lián)合合作伙伴。

通用汽車在中國25通用在中國上海通用汽車有限公司

泛亞汽車技術(shù)中心有限公司

上汽通用五菱汽車股份有限公司

上海通用（沈陽）北盛汽車有限公司上海通用東岳汽車有限公司上海通用東岳汽車動力總成有限公司上汽通用汽車金融有限責(zé)任公司通用汽車倉儲貿(mào)易有限公司上海安吉星信息服務(wù)有限公司一汽通用輕型商用汽車有限公司通用上海汽車香港投資公司上海交大－通用汽車研究院

通用在中國上海通用汽車有限公司26三、通用汽車公司管理理念GM成立于20世紀初（1908年），具輝煌的歷史，對美國乃至世界產(chǎn)生了巨大影響，自1928年GM汽車產(chǎn)量超過FORD后，在美國汽車生產(chǎn)中一直居于首位；它十分重視科學(xué)研究與技術(shù)開發(fā)工作．每年投入約銷售額3%的研究發(fā)展費用．技術(shù)中心擁有6000多名科學(xué)家、工程師、設(shè)計師，GM幾乎成為美國的象征。自誕生之日起．GM就形成了一個巨大的聯(lián)合性質(zhì)的企業(yè)：包括別克公司、奧茲莫比、卡迪拉克、彭迪亞克等公司及其他18工人小公司；長期以來，GM形成了自己的文化，但這種文化的形成是基于對現(xiàn)實的雙重觀念，或一種根本不存在的假定，從50年代后期起，這種假定已在GM占據(jù)主導(dǎo)地位：首先，我們生活在一個非常穩(wěn)定的可預(yù)測未來的社全里；第二，GM壓倒一切的精神優(yōu)勢，在很大程度上取決于它取得不朽的規(guī)模經(jīng)營的能力。GM的一名管理職員曾說：“GM每個人都有一種優(yōu)勢感，認為GM在任何時候都能獲勝，每當有人感到世道變了，尋找繼續(xù)保持優(yōu)勢的新機會、新挑戰(zhàn)、萌發(fā)處理問題的新念頭時，一種沾沾自喜的安全感卻迷惑住他們，于是，新思維便被抹殺了”，GM的自尊自大、墨守成規(guī)反映出不愿承擔(dān)風(fēng)險的經(jīng)營哲學(xué)，有人曾定義GM為“中西部的汽車公司”，在證明自己已成為領(lǐng)袖之后，似乎無需再去探尋，預(yù)測未來的發(fā)展趨勢，對消費者的想法和需要的變化漠不關(guān)心，在1985年以前，偌大的GM甚至連個市場研究處都沒設(shè)。三、通用汽車公司管理理念GM成立于20世紀初（1908年），27歷屆CEO

蘭特到韓德勝之間的歷任通用總裁

總裁

在職時間

杜蘭特(WilliamC.Durant,1861.12.8-1947.3.18)1916.6.1-1920.11.3

杜邦(PierreS.duPont,1870.1.15-1954.4.4)1920.11.30-192.5.10

小斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.,1875.5.23-1966.2.17)1923.5.10-1937.5.3

克努德森(WilliamS.Knudsen,1879.3.25-1948.4.27)1937.5.3-1940.9.3

威爾遜(CharlesE.Wilson,1890.7.18-1961.9.26)1941.1.6-1953.1.26

柯蒂斯(HarlowH.Curtice,1893.8.15-1962.11.3)1953.2.2-1958.8.31

戈登(JohnF.Gordon)1958.9.1-1965.5.31

羅切(JamesM.Roche,1906.12.16-2004.6.6)1965.6.1-1967.10.31

科爾(EdwardN.Cole,1909.9.17-1977.5.2)1967.11.1-1974.9.30

埃斯特斯(ElliottM.Estes,1916.1.7-1988.3.24)1974.10.1-1981.1.31

麥克唐納德(F.JamesMcDonald)1981.2.1-1987.8.31

斯滕佩爾(RobertC.Stempel,1933.7.15-今)1987.9.1-1990.7.31

魯斯(LloydE.Reuss)1990.8.1-1992.4.6

小史密斯(JohnF."Jack"Smith,Jr.,1938.4.6-今)1992.4.6-1998.10.5

瓦戈納(G.RichardWagoner,Jr.,1953.2.9-今)1998.10.5-2003.4.30

韓德勝(FrederickA."Fritz"Henderson,1958.11.29-今)2008.3.3-

注:2003.4.30-2008.3.3期間,通用沒有總裁

媒體經(jīng)常把CEO(首席執(zhí)行官)錯譯成總裁(president)

瓦戈納身為CEO的時間為2000.6.1-2009.3.30

韓德勝2009.3.30就任CEO歷屆CEO蘭特到韓德勝之間的歷任通用總裁

總裁

28威廉·杜蘭特(WilliamCrapoDurant)-通用汽車公司的締造者威廉·杜蘭特(WilliamCrapoDurant)，[/b]美國通用汽車公司的締造者。生于1861年12月8日，卒于1947年3月18日。威廉?C?杜蘭特被認為世界汽車發(fā)展史上第一位傳奇人物。當他到了汽車的發(fā)展前景時，果斷地利用自己手中掌握的巨額資金，創(chuàng)建了今天名震全球的通用汽車公司。他是一個超級的推銷員、一個不知疲倦的經(jīng)營者、一個白手起家的百萬富翁?？上в捎谶^分擴張，杜蘭特讓通用多次陷入困境，他也兩次被迫離開親手建造的通用。著有《杜蘭特信札》。

威廉·杜蘭特(WilliamCrapoDurant)-通29韓德勝韓德勝（FritzHenderson），全名弗理茲?韓德勝，也譯作弗里茲?亨德森，男，1959年出生。2009年3月30日，美國通用汽車公司宣布指定弗理茲?韓德勝(FritzHenderson)接替瓦格納的工作，成為新任CEO.韓德勝于2006年1月1日擔(dān)任通用汽車公司副董事長兼首席財務(wù)官。在此之前，他曾任通用汽車集團副總裁及通用汽車位于瑞士蘇黎世的歐洲業(yè)務(wù)部董事長。現(xiàn)在，韓德勝主要負責(zé)通用汽車的全球財務(wù)運營和管理、通用汽車的資產(chǎn)管理、經(jīng)濟發(fā)展和公司事務(wù)。此外，他還領(lǐng)導(dǎo)通用汽車財務(wù)領(lǐng)域的全球運營。韓德勝是通用汽車公司汽車戰(zhàn)略委員會和汽車產(chǎn)品委員會的成員。韓德勝韓德勝（FritzHenderson），全名弗理茲?30艾爾弗雷德·P·斯隆艾爾弗雷德·P·斯隆31

艾爾弗雷德·P·斯?。?875-1966），美國企業(yè)家，是一位傳奇式領(lǐng)袖。被譽為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國《商業(yè)周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫"集中政策控制下的分散經(jīng)營"組織機構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握：其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負責(zé)。

艾爾弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美32

斯隆認為；這種管理體制貫徹了“政策決定與行政管理分開”這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。

通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀最偉大CEO。

斯隆認為；這種管理體制貫徹了“政策決定33

一市場策略二

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)三研究開發(fā)四日常運作斯隆的管理思想一市場策略二企業(yè)組織結(jié)構(gòu)三研究開發(fā)斯34

市場策略:引入不同價格的車型來迎合具有不同購買力的顧客；每年變更車型以刺激需求；引進彩色車；接受舊車作為抵價來購買新款車；創(chuàng)立高檔車以品質(zhì)而不靠廉價取勝；成立分期付款購車的融資機構(gòu)，等等。市場策略:35

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：他的做法的核心是把政策制定和政策的落實分離：前者權(quán)限歸總部決策委員會，后者在很大程度上由各經(jīng)營單元自由運作。兩者的交結(jié)則由“運營指導(dǎo)委員會”來協(xié)調(diào)，其成員由經(jīng)營單元的經(jīng)理和決策委員會成員共同組成。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：36斯隆的企業(yè)組織內(nèi)部管理

不滿獨裁

包容持反對意見的人

從分歧走向一致

聽取異議的3項原則

1、鼓勵成員互相交流意見；2、讓成員知道如何反映這些意見；3、永遠不要處罰那些因為提出異議而表現(xiàn)過激的人們。

斯隆的企業(yè)組織內(nèi)部管理不滿獨裁包容持反對意見的人從37

一、內(nèi)部狀況

GM在體制方面，并非作為一個有機的整體在運轉(zhuǎn)，而是分為三個不同的部門——設(shè)計部門、車體生產(chǎn)部門和組裝部門。設(shè)計部門負責(zé)汽車的整體設(shè)計，然后將圖紙交給車體生產(chǎn)部門，車體生產(chǎn)部門根據(jù)圖紙制造各種零部件，由組裝部門負責(zé)組裝成汽車，董事長羅杰曾經(jīng)形容過這一生產(chǎn)過程：設(shè)計部門的人把圖紙交給車體生產(chǎn)部門，“喏，你們?nèi)ドa(chǎn)吧?！鄙a(chǎn)部門則說：“天啦，根本沒辦法把鐵板壓制成這個模樣，也無法進行焊接?！币坏┌l(fā)生這樣的爭執(zhí)，各個部門均向總裁報告，由總裁進行仲裁。一、內(nèi)部狀況GM在體制方面，并非作為一個有機38二、外界環(huán)境

20世紀70年代世界形勢風(fēng)云變幻，尤其是汽車市場更是變化多端。1973年，石油禁運，沙特宣布以此懲罰美國對以色列發(fā)動侵阿戰(zhàn)爭的支持，隨之石油歐佩克組織（OPEC）單方面決定大幅度提高石油價格，這對美國汽車工業(yè)是個沉重的打擊。消費者們不僅要為汽油付出原來高23倍的價錢，而且還為購油吃盡了苦頭。70年代初，當GM還在集中力量打造大型、舒適卻耗油量大的“陸地游艇”式汽車時，豐田的產(chǎn)品已打入美國市場，本田車價格低、油耗少，且具備大型車的性能和特點。1970年，本田在美國市場共銷售1300輛汽車，1975年竟達10萬輛。二、外界環(huán)境39

這種狀況對GM造成沉重打擊，它生產(chǎn)的大型、高油耗汽車大量積壓，忠實的老主顧們現(xiàn)在要求購買小型、省油的汽車。市場的突然轉(zhuǎn)向大大動搖了GM“大汽車、便宜油”的傳統(tǒng)思維觀念，石油禁運后的五個月內(nèi)。銷售額下跌了35%以上，由于庫存急劇增加，GM被迫暫時關(guān)閉22家組裝廠中的15家和4家壓模廠中的3家，從1978年開始，美國開始實施有關(guān)節(jié)油標準的法律，誰生產(chǎn)“油老虎”就由誰支付應(yīng)繳納的稅金，為此GM提出了新的方案，減輕所有GM產(chǎn)品的重量。這種狀況對GM造成沉重打擊，它生產(chǎn)的大型、高油耗汽車大量積40三、開發(fā)X型小汽車和GM—10中型汽車

1、X型小汽車X型小汽車由設(shè)計部門設(shè)計，其設(shè)計非常好，前輪驅(qū)動，立式發(fā)動機，性能極佳，因而排氣量低，節(jié)省燃料，便于操縱。2、GM—10中型汽車GM在1981年開始實施GM—10規(guī)劃，即通汽投資10億美元，建造一條新的中型汽車生產(chǎn)線，以取代過時的后輪驅(qū)動式中型汽車和尚未投產(chǎn)的A型前輪驅(qū)動汽車。三、開發(fā)X型小汽車和GM—10中型汽車

1、X型小汽車2、G41討論：

你如何看待通用的開發(fā)計劃？

點評：從該案例可以看出，通用汽車公司的經(jīng)營觀念在當時比較落后．缺乏危機感。后來作出開發(fā)X型、GM—10型汽車的決策是正確的，但由于組織不力。工作關(guān)系不順暢．不是久拖不決，就是開發(fā)出來的產(chǎn)品毛病甚多，從而既失去了良機，也失去了市場。由此看來，即使是很有實力的大公司、大財團，也應(yīng)時時注重創(chuàng)新，有應(yīng)付未來競爭的意識，組織協(xié)調(diào)好各部門的關(guān)系討論：

你如何看待通用的開發(fā)計劃？

點評：42四、通用汽車公司的未來

通用汽車結(jié)束破產(chǎn)保護重組為新公司通用汽車公司2009年7月9日清除了所有重組面臨的法律障礙，將正式走出破產(chǎn)保護獲得重生?！靶峦ㄓ谩睂⒃?0日宣布成立。新公司改名為通用汽車有限公司，品牌標志不變。

四、通用汽車公司的未來

通用汽車結(jié)束破產(chǎn)保護重組為新公司43二、通用汽車公司資產(chǎn)重組案給我們的啟示

1、避免陷入“并購”＝“搞活”的誤區(qū)，大不一定等于好。黨的十五大以來，通過資本經(jīng)營搞活國有企業(yè)已成為人們的共識，“資產(chǎn)重組”越來越成為各界人士討論的焦點話題。各級各類企業(yè)都在積極探討資產(chǎn)重組，盤活存量資產(chǎn)，使國有資產(chǎn)保值增值這一重大課題。目前在企業(yè)資本經(jīng)營、資產(chǎn)重組的浪潮中似乎存在一個誤區(qū)，即談資本經(jīng)營必并購，一哄而上進行并購，誤以為一旦兼并或收購，企業(yè)就能搞活。都搞企業(yè)集團，誤以為“大”等于“好”。實則不然。企業(yè)采取兼并、收購，還是分拆、放棄，均要視企業(yè)、市場的實際情況與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而定，并購并非靈丹妙藥。通用汽車公司之所以逆潮流而動，選擇分拆，是因為分拆后的GM將更具活力。2、并購不是單純?yōu)閿U大規(guī)模，而應(yīng)注意結(jié)構(gòu)的調(diào)整。特別是對于一些夕陽產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵、紡織、汽車等行業(yè)，除通過并購達到規(guī)模經(jīng)濟之外，更應(yīng)該考慮通過并購?fù)瓿善髽I(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，以獲取高新技術(shù)，給企業(yè)未來發(fā)展帶來新的動力。而不單純是簡單的擴大規(guī)模，或建立產(chǎn)品鏈。面對市場，具體對象，具體分析，該并則并，改拆則拆，這種實事求是的態(tài)度才是搞活國有企業(yè)的途徑。3、并購論證和可行性研究要充分考慮到兼并完成后的企業(yè)的經(jīng)營運作，考慮到不同企業(yè)文化之間的融合，特別是在企業(yè)跨國兼并，實施國際化經(jīng)營時，更應(yīng)注意這一問題。在企業(yè)的經(jīng)營中，1＋1不一定等于2。并購后兩個企業(yè)如不能較好地融合，可能遠遠達不到預(yù)期效果。二、通用汽車公司資產(chǎn)重組案給我們的啟示

1、避免陷入“并購44破產(chǎn)的原因《泰晤士報》2日刊登的一篇文章認為，盡管美國經(jīng)濟正陷于深度衰退，但衰退只是加速了通用的破產(chǎn)，而不是導(dǎo)致通用破產(chǎn)的根本原因。美國汽車公司，包括福特和克萊斯勒汽車公司在內(nèi)，面臨困境的根本問題是美國汽車的成本太高但質(zhì)量并不是最好。雖然當前的信貸緊縮給美國人購買汽車增加了困難，但即使在信貸條件寬松時期，消費者對通用汽車的需求也不足。文章指出，導(dǎo)致通用汽車成本過高的原因在于，公司員工的福利和醫(yī)療保健等成本居高不下，人員臃腫和效率不高也是其中原因。比如，在上世紀70年代后期，通用在國內(nèi)的雇員總?cè)藬?shù)曾高達60多萬人。此外，產(chǎn)品不能及時適應(yīng)市場的需求也是通用走入困境的原因之一。比如，亞洲汽車商數(shù)年前即預(yù)計到，由于油價飆升，小型車需求將迅速增長進而轉(zhuǎn)產(chǎn)，而美國汽車公司同期仍在堅持生產(chǎn)油耗高的多功能運動型車（SUV）。破產(chǎn)的原因《泰晤士報》2日刊登的一篇文章認為，盡管美國經(jīng)濟正45通用汽車公司的思想46通用汽車公司的思想47通用汽車公司的思想48通用汽車公司的思想49通用汽車公司的思想50

10檔案班第四小組通用汽車公司的管理思想與實踐通用汽車公司的管理思想與實踐51一、通用汽車公司概況

二、通用汽車公司——多樣性

三、通用汽車公司管理理念

四、通用汽車公司的未來一、通用汽車公司概況

二、通用汽車公司——多樣性

三、通用汽52一、通用汽車公司概況下一張幻燈片一、通用汽車公司概況下一張幻燈片53通用公司簡介通用汽車公司是由威廉·杜蘭特（WilliamCrapoDurant，1861—1947)于1908年9月在別克汽車公司的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，成立于美國的汽車城底特律?，F(xiàn)總部仍設(shè)在底特律。其標志GM取自其英文名稱（GeneralMotor）的前兩個單詞的第一個字母。自1931年起成為全球汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。通用汽車公司迄今在全球40個國家建立了汽車制造業(yè)務(wù)，員工人數(shù)達80萬人，其汽車產(chǎn)品銷往200多個國家。2005年，通用汽車在全球售出917萬輛轎車和卡車。通用全球總部通用公司簡介通用全球總部54通用汽車公司發(fā)展史通用汽車公司的前身是1907年由戴維·別克創(chuàng)辦的別克汽車公司1897-1909年，公司的創(chuàng)建和擴張

1908年，通用汽車正式誕生

1931通用公司確立第一大汽車生產(chǎn)公司地位邁向新世紀的步伐

通用汽車公司發(fā)展史通用汽車公司的前身是1907年由戴維·別克55通用汽車公司的思想56通用汽車公司的思想57通用汽車公司的思想58通用汽車公司的思想59二、通用汽車公司——多樣性通用汽車公司的產(chǎn)品主要分為三大類：

(1)汽車產(chǎn)品，包括制造、裝配、銷售汽車、卡車、公共汽車和相關(guān)零配件。1993年，公司銷售各式車輛4300萬輛，占美國市場的35%，世界市場的7%，其中小汽車和輕型卡車745.1萬輛(1990年)。公司主要牌號的汽車為雪佛蘭、別克、美迪亞克、奧茲莫比爾、卡迪拉克和Saturn，由分布于美國各地的30家汽車裝配廠、29家分銷中心和包儲設(shè)施生產(chǎn)，并由全國10000多家經(jīng)銷商分銷經(jīng)營。1991年，公司收入的79%來自汽車部門。二、通用汽車公司——多樣性通用汽車公司的產(chǎn)品主要分為三大類：60（2）金融和保險業(yè)，主要業(yè)務(wù)單位是通用汽車承兌公司，它資助購買GM產(chǎn)品。此外，公司也為經(jīng)銷商和消費者提供保險，并從事抵押銀行業(yè)務(wù)、海上金融和投資服務(wù)業(yè)務(wù)。1991年公司收入的9%來自該部門。（2）金融和保險業(yè)，主要業(yè)務(wù)單位是通用汽車承兌公司，它資助購61(3)其它產(chǎn)品，主要是電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司從事的數(shù)據(jù)加工、電訊服務(wù)和GM休斯電子公司從事的軍火生意，特別是導(dǎo)彈系統(tǒng)。1991年GM休斯電子公司成為美國第四大軍火承包商，同時還是美國主要的商用衛(wèi)星供應(yīng)商，產(chǎn)品包括軍用車輛、雷達、武器控制系統(tǒng)、制導(dǎo)導(dǎo)彈系統(tǒng)、軍用衛(wèi)星，此外，這兩家公司還從事商用信息和電訊系統(tǒng)的設(shè)計、安裝和經(jīng)營、火車頭的研究開發(fā)和制造，同時生產(chǎn)壓縮機、發(fā)電機和海船用汽輪發(fā)動機等等。(3)其它產(chǎn)品，主要是電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司從事的數(shù)據(jù)加工、電訊服62雪佛蘭雪佛蘭63別克別克64凱迪拉克凱迪拉克65歐寶歐寶66龐蒂克-火鳥龐蒂克-火鳥67大黃蜂—Ｃａｍａｒｏ

大黃蜂—Ｃａｍａｒｏ68歐寶-威達歐寶-雅特歐寶-威達歐寶-雅特69薩博-93薩博-95薩博-93薩博-9570凱迪拉克XLR發(fā)動機排量4565cc

變速箱6檔自動功率239/6450kw/rpm扭矩423/4400N·m/rpm驅(qū)動方式前置前驅(qū)

整備質(zhì)量1666kg長寬高4513×1837×1279軸距2686mm車體結(jié)構(gòu)跑車/敞蓬車級別跑車官方價:152.0萬

凱迪拉克XLR發(fā)動機排量4565cc71別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、大宇、霍頓、解放、歐寶（沃豪）及五菱品牌通用汽車公司所屬汽車品牌別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、大宇、霍頓、解放、歐寶（沃豪72通用汽車公司的思想73通用在中國目前，通用汽車已在中國建立了十家合資企業(yè)，員工總數(shù)超過32,000名。通用汽車在中國進口、生產(chǎn)和銷售別克、雪佛蘭、凱迪拉克、歐寶、五菱、解放等品牌的系列產(chǎn)品，所提供的產(chǎn)品系列之豐富位居所有在華跨國汽車企業(yè)之首，涵蓋中高檔轎車、多功能旅行車、緊湊型轎車、微型車和輕型卡車等。2009年，通用汽車在中國總銷量共計1,826,424輛，同比增長66.9%。通用汽車公司及其在華合作伙伴上汽集團是中國2010年上海世博會全球汽車聯(lián)合合作伙伴。通用在中國目前，通用汽車已在中國建立了十家合資企業(yè)，員工總數(shù)74通用汽車在中國

通用汽車進入中國已超過80年。通用汽車在中國的發(fā)展愿景是：攜手戰(zhàn)略合作伙伴，致力于成為中國汽車工業(yè)的最佳參與者和支持者。

通用汽車公司成立于1908年。目前，通用汽車已在中國建立了十家合資企業(yè)，員工總數(shù)超過32,000名。通用汽車在中國進口、生產(chǎn)和銷售別克、雪佛蘭、凱迪拉克、歐寶、五菱、解放等品牌的系列產(chǎn)品，所提供的產(chǎn)品系列之豐富位居所有在華跨國汽車企業(yè)之首，涵蓋中高檔轎車、多功能旅行車、緊湊型轎車、微型車和輕型卡車等。2009年，通用汽車在中國總銷量共計1,826,424輛，同比增長66.9%。通用汽車公司及其在華合作伙伴上汽集團是中國2010年上海世博會全球汽車聯(lián)合合作伙伴。

通用汽車在中國75通用在中國上海通用汽車有限公司

泛亞汽車技術(shù)中心有限公司

上汽通用五菱汽車股份有限公司

上海通用（沈陽）北盛汽車有限公司上海通用東岳汽車有限公司上海通用東岳汽車動力總成有限公司上汽通用汽車金融有限責(zé)任公司通用汽車倉儲貿(mào)易有限公司上海安吉星信息服務(wù)有限公司一汽通用輕型商用汽車有限公司通用上海汽車香港投資公司上海交大－通用汽車研究院

通用在中國上海通用汽車有限公司76三、通用汽車公司管理理念GM成立于20世紀初（1908年），具輝煌的歷史，對美國乃至世界產(chǎn)生了巨大影響，自1928年GM汽車產(chǎn)量超過FORD后，在美國汽車生產(chǎn)中一直居于首位；它十分重視科學(xué)研究與技術(shù)開發(fā)工作．每年投入約銷售額3%的研究發(fā)展費用．技術(shù)中心擁有6000多名科學(xué)家、工程師、設(shè)計師，GM幾乎成為美國的象征。自誕生之日起．GM就形成了一個巨大的聯(lián)合性質(zhì)的企業(yè)：包括別克公司、奧茲莫比、卡迪拉克、彭迪亞克等公司及其他18工人小公司；長期以來，GM形成了自己的文化，但這種文化的形成是基于對現(xiàn)實的雙重觀念，或一種根本不存在的假定，從50年代后期起，這種假定已在GM占據(jù)主導(dǎo)地位：首先，我們生活在一個非常穩(wěn)定的可預(yù)測未來的社全里；第二，GM壓倒一切的精神優(yōu)勢，在很大程度上取決于它取得不朽的規(guī)模經(jīng)營的能力。GM的一名管理職員曾說：“GM每個人都有一種優(yōu)勢感，認為GM在任何時候都能獲勝，每當有人感到世道變了，尋找繼續(xù)保持優(yōu)勢的新機會、新挑戰(zhàn)、萌發(fā)處理問題的新念頭時，一種沾沾自喜的安全感卻迷惑住他們，于是，新思維便被抹殺了”，GM的自尊自大、墨守成規(guī)反映出不愿承擔(dān)風(fēng)險的經(jīng)營哲學(xué)，有人曾定義GM為“中西部的汽車公司”，在證明自己已成為領(lǐng)袖之后，似乎無需再去探尋，預(yù)測未來的發(fā)展趨勢，對消費者的想法和需要的變化漠不關(guān)心，在1985年以前，偌大的GM甚至連個市場研究處都沒設(shè)。三、通用汽車公司管理理念GM成立于20世紀初（1908年），77歷屆CEO

蘭特到韓德勝之間的歷任通用總裁

總裁

在職時間

杜蘭特(WilliamC.Durant,1861.12.8-1947.3.18)1916.6.1-1920.11.3

杜邦(PierreS.duPont,1870.1.15-1954.4.4)1920.11.30-192.5.10

小斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.,1875.5.23-1966.2.17)1923.5.10-1937.5.3

克努德森(WilliamS.Knudsen,1879.3.25-1948.4.27)1937.5.3-1940.9.3

威爾遜(CharlesE.Wilson,1890.7.18-1961.9.26)1941.1.6-1953.1.26

柯蒂斯(HarlowH.Curtice,1893.8.15-1962.11.3)1953.2.2-1958.8.31

戈登(JohnF.Gordon)1958.9.1-1965.5.31

羅切(JamesM.Roche,1906.12.16-2004.6.6)1965.6.1-1967.10.31

科爾(EdwardN.Cole,1909.9.17-1977.5.2)1967.11.1-1974.9.30

埃斯特斯(ElliottM.Estes,1916.1.7-1988.3.24)1974.10.1-1981.1.31

麥克唐納德(F.JamesMcDonald)1981.2.1-1987.8.31

斯滕佩爾(RobertC.Stempel,1933.7.15-今)1987.9.1-1990.7.31

魯斯(LloydE.Reuss)1990.8.1-1992.4.6

小史密斯(JohnF."Jack"Smith,Jr.,1938.4.6-今)1992.4.6-1998.10.5

瓦戈納(G.RichardWagoner,Jr.,1953.2.9-今)1998.10.5-2003.4.30

韓德勝(FrederickA."Fritz"Henderson,1958.11.29-今)2008.3.3-

注:2003.4.30-2008.3.3期間,通用沒有總裁

媒體經(jīng)常把CEO(首席執(zhí)行官)錯譯成總裁(president)

瓦戈納身為CEO的時間為2000.6.1-2009.3.30

韓德勝2009.3.30就任CEO歷屆CEO蘭特到韓德勝之間的歷任通用總裁

總裁

78威廉·杜蘭特(WilliamCrapoDurant)-通用汽車公司的締造者威廉·杜蘭特(WilliamCrapoDurant)，[/b]美國通用汽車公司的締造者。生于1861年12月8日，卒于1947年3月18日。威廉?C?杜蘭特被認為世界汽車發(fā)展史上第一位傳奇人物。當他到了汽車的發(fā)展前景時，果斷地利用自己手中掌握的巨額資金，創(chuàng)建了今天名震全球的通用汽車公司。他是一個超級的推銷員、一個不知疲倦的經(jīng)營者、一個白手起家的百萬富翁。可惜由于過分擴張，杜蘭特讓通用多次陷入困境，他也兩次被迫離開親手建造的通用。著有《杜蘭特信札》。

威廉·杜蘭特(WilliamCrapoDurant)-通79韓德勝韓德勝（FritzHenderson），全名弗理茲?韓德勝，也譯作弗里茲?亨德森，男，1959年出生。2009年3月30日，美國通用汽車公司宣布指定弗理茲?韓德勝(FritzHenderson)接替瓦格納的工作，成為新任CEO.韓德勝于2006年1月1日擔(dān)任通用汽車公司副董事長兼首席財務(wù)官。在此之前，他曾任通用汽車集團副總裁及通用汽車位于瑞士蘇黎世的歐洲業(yè)務(wù)部董事長?，F(xiàn)在，韓德勝主要負責(zé)通用汽車的全球財務(wù)運營和管理、通用汽車的資產(chǎn)管理、經(jīng)濟發(fā)展和公司事務(wù)。此外，他還領(lǐng)導(dǎo)通用汽車財務(wù)領(lǐng)域的全球運營。韓德勝是通用汽車公司汽車戰(zhàn)略委員會和汽車產(chǎn)品委員會的成員。韓德勝韓德勝（FritzHenderson），全名弗理茲?80艾爾弗雷德·P·斯隆艾爾弗雷德·P·斯隆81

艾爾弗雷德·P·斯?。?875-1966），美國企業(yè)家，是一位傳奇式領(lǐng)袖。被譽為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國《商業(yè)周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫"集中政策控制下的分散經(jīng)營"組織機構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握：其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負責(zé)。

艾爾弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美82

斯隆認為；這種管理體制貫徹了“政策決定與行政管理分開”這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。

通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀最偉大CEO。

斯隆認為；這種管理體制貫徹了“政策決定83

一市場策略二

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)三研究開發(fā)四日常運作斯隆的管理思想一市場策略二企業(yè)組織結(jié)構(gòu)三研究開發(fā)斯84

市場策略:引入不同價格的車型來迎合具有不同購買力的顧客；每年變更車型以刺激需求；引進彩色車；接受舊車作為抵價來購買新款車；創(chuàng)立高檔車以品質(zhì)而不靠廉價取勝；成立分期付款購車的融資機構(gòu)，等等。市場策略:85

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：他的做法的核心是把政策制定和政策的落實分離：前者權(quán)限歸總部決策委員會，后者在很大程度上由各經(jīng)營單元自由運作。兩者的交結(jié)則由“運營指導(dǎo)委員會”來協(xié)調(diào)，其成員由經(jīng)營單元的經(jīng)理和決策委員會成員共同組成。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：86斯隆的企業(yè)組織內(nèi)部管理

不滿獨裁

包容持反對意見的人

從分歧走向一致

聽取異議的3項原則

1、鼓勵成員互相交流意見；2、讓成員知道如何反映這些意見；3、永遠不要處罰那些因為提出異議而表現(xiàn)過激的人們。

斯隆的企業(yè)組織內(nèi)部管理不滿獨裁包容持反對意見的人從87

一、內(nèi)部狀況

GM在體制方面，并非作為一個有機的整體在運轉(zhuǎn)，而是分為三個不同的部門——設(shè)計部門、車體生產(chǎn)部門和組裝部門。設(shè)計部門負責(zé)汽車的整體設(shè)計，然后將圖紙交給車體生產(chǎn)部門，車體生產(chǎn)部門根據(jù)圖紙制造各種零部件，由組裝部門負責(zé)組裝成汽車，董事長羅杰曾經(jīng)形容過這一生產(chǎn)過程：設(shè)計部門的人把圖紙交給車體生產(chǎn)部門，“喏，你們?nèi)ドa(chǎn)吧?！鄙a(chǎn)部門則說：“天啦，根本沒辦法把鐵板壓制成這個模樣，也無法進行焊接?！币坏┌l(fā)生這樣的爭執(zhí)，各個部門均向總裁報告，由總裁進行仲裁。一、內(nèi)部狀況GM在體制方面，并非作為一個有機88二、外界環(huán)境

20世紀70年代世界形勢風(fēng)云變幻，尤其是汽車市場更是變化多端。1973年，石油禁運，沙特宣布以此懲罰美國對以色列發(fā)動侵阿戰(zhàn)爭的支持，隨之石油歐佩克組織（OPEC）單方面決定大幅度提高石油價格，這對美國汽車工業(yè)是個沉重的打擊。消費者們不僅要為汽油付出原來高23倍的價錢，而且還為購油吃盡了苦頭。70年代初，當GM還在集中力量打造大型、舒適卻耗油量大的“陸地游艇”式汽車時，豐田的產(chǎn)品已打入美國市場，本田車價格低、油耗少，且具備大型車的性能和特點。1970年，本田在美國市場共銷售1300輛汽車，1975年竟達10萬輛。二、外界環(huán)境89

這種狀況對GM造成沉重打擊，它生產(chǎn)的大型、高油耗汽車大量積壓，忠實的老主顧們現(xiàn)在要求購買小型、省油的汽車。市場的突然轉(zhuǎn)向大大動搖了GM“大汽車、便宜油”的傳統(tǒng)思維觀念，石油禁運后的五個月內(nèi)。銷售額下跌了35%以上，由于庫存急劇增加，GM被迫暫時關(guān)閉22家組裝廠中的15家和4家壓模廠中的3家，從1978年開始，美國開始實施有關(guān)節(jié)油標準的法律，誰生產(chǎn)“油老虎”就由誰支付應(yīng)繳納的稅金，為此GM提出了新的方案，減輕所有GM產(chǎn)品的重量。這種狀況對GM造成沉重打擊，它生產(chǎn)的大型、高油耗汽車大量積