問題分析與決策 課件

問題分析與解決蘇凱2013.101問題分析與解決12培訓(xùn)內(nèi)容時間安排問題分析與解決的要素問題和練習(xí)培訓(xùn)議程安排2培訓(xùn)內(nèi)容時間安排問題分析與解決的要素問題和練習(xí)培訓(xùn)議程安排問題分析與解決流程界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768確定解決的優(yōu)先級4問題分析與解決流程界定問題分解問題驗證假設(shè)1235擬定工作計問題分析與解決流程4界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768確定解決的優(yōu)先級4問題分析與解決流程4界定問題分解問題驗證假設(shè)1235擬定工作問題是指你已有的（現(xiàn)狀R1）與你想要的（目標(biāo)R2）之間的存在的差距5現(xiàn)狀目標(biāo)差距沒有問題就是最大的問題差距即是問題問題=目標(biāo)—現(xiàn)狀差距的主要來源：1、與計劃值比2、與標(biāo)準(zhǔn)比3、與期望比4、與去年同期比

5、與競爭對手比1、界定問題——問題的定義問題是指你已有的（現(xiàn)狀R1）與你想要的（目標(biāo)R2）之間的存在6根據(jù)尋求解決方案切入點的不同，通常會面臨三種情形和七種疑問S=情境,R1，R2，C=解決方案Q=如何實施解決方案S=情境，R1，R2，解決方案C=解決方案行不通Q=我們應(yīng)該做什么？S=情境,R1，R2，C=我們有不同的解決方案Q=哪一個是最好的方案？S=情境C=R1,R2Q=如何從R1到R2S=情境，R1，R2C=解決方案Q=解決方案是否正確S=情境，R1C=知道必須改革，但不確定目標(biāo)是什么以及如何實現(xiàn)Q=目標(biāo)和戰(zhàn)略應(yīng)該是什么S=情境，R2C=不確定現(xiàn)在是否處于R1Q=存在問題么？如果存在，如何應(yīng)對？轉(zhuǎn)換成序言疑問3、知道從R1到R2的正確方案，但不知道如何實施4、知道從R1到R2的解決方案，并且已經(jīng)實施，但由于某種原因行不通5、確定了好幾個解決方案，但不知道選哪一個1、不知道如何從R1到R22、知道如何從R1到R2，但不敢肯定是否正確6、知道R1，但不能具體描述R2，所以無法找到解決方案7、知道R2，但不清楚自己是否處在R1最常見的情形常見的變形可能但不常見模型表述情境R1R2?情境R1R2解決方案情境R1R2解決方案情境R1R2解決方案解決方案行不通?情境R1R2方案A方案B方案C情境R1？？情境？R2？1、界定問題——問題的分類S：情境C：沖突Q：疑問6根據(jù)尋求解決方案切入點的不同，通常會面臨三種情形和七種疑問7根據(jù)尋求解決方案切入點的不同，通常會面臨三種情形和七種疑問舉例疑問3、知道從R1到R2的正確方案，但不知道如何實施4、知道從R1到R2的解決方案，并且已經(jīng)實施，但由于某種原因行不通5、確定了好幾個解決方案，但不知道選哪一個1、不知道如何從R1到R22、知道如何從R1到R2，但不敢肯定是否正確6、知道R1，但不能具體描述R2，所以無法找到解決方案7、知道R2，但不清楚自己是否處在R1最常見的情形常見的變形可能但不常見怎么辦？1、界定問題——問題的分類S：情境C：沖突Q：疑問?7根據(jù)尋求解決方案切入點的不同，通常會面臨三種情形和七種疑問1、界定問題——問題的要素問題要素：背景/序幕（發(fā)生了什么事？產(chǎn)生問題的具體方面）困擾/困惑（它的發(fā)生打亂了該領(lǐng)域的穩(wěn)定）現(xiàn)狀R1（你不喜歡該方面正在產(chǎn)生的結(jié)果）目標(biāo)R2（你希望在該方面得到的結(jié)果）8界定問題需要回答以下三個問題：發(fā)生了什么事？（現(xiàn)象、背景、困擾）我們不喜歡它什么？（非期望結(jié)果R1）我們想要什么？

（期望結(jié)果R2）1、界定問題——問題的要素問題要素：8界定問題需要回答以下三1、界定問題——問題的要素舉例：背景/序幕：（發(fā)生了什么事？產(chǎn)生問題的具體方面）

10年來對老店翻新是提升銷售屢試不爽的方法，翻新老店的遞增率高出其它老店遞增率。困擾/困惑：（它的發(fā)生打亂了該領(lǐng)域的穩(wěn)定）然而從11年上半年裝修店男裝遞增卻低于其它店，難道裝修對提升男裝銷售已經(jīng)失靈？現(xiàn)狀R1：（你不喜歡該方面正在產(chǎn)生的結(jié)果）裝修后男裝遞增率低于非裝修店2個百分點目標(biāo)R2：（你希望在該方面得到的結(jié)果）裝修后男裝遞增率高于非裝修店至少5個百分點91、界定問題——問題的要素舉例：9問題結(jié)構(gòu)10界定問題——問題在哪里？問題結(jié)構(gòu)10界定問題——問題在哪里？問題分析與解決流程11界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768確定解決的優(yōu)先級4問題分析與解決流程11界定問題分解問題驗證假設(shè)1235擬定工12邏輯樹問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題為什么使用邏輯樹？1.將問題分成幾個部分使把問題分解成一個個小單元，這樣管理起來更方便；可以容易地確定問題的哪些部分應(yīng)該得到優(yōu)先解決；可以把責(zé)任分配到各個相關(guān)人員身上；2.保證問題獲得完整地解決將問題的各個部分解決好，即可解決整個問題所分問題的各個部分各不相同，而且包括了各個方面(即沒有重疊沒有遺漏)3.可以方便小組內(nèi)部就問題解決框架達成共識2、分解問題，提出假設(shè)12邏輯樹問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問13MECE法則是分解問題的思考基礎(chǔ)2、分解問題，提出假設(shè)13MECE法則是分解問題的思考基礎(chǔ)2、分解問題，提出假設(shè)14將所思考問題的一切相關(guān)因素全部羅列出來頭腦風(fēng)暴是通常采用的思考方式CE完全窮盡ME相互獨立對所有相關(guān)因素進行層級和相關(guān)性比較，分離不同層級因素，合并同一層級中相互可以替代的因素，確保各因素的獨立性邏輯分類按照正確的邏輯關(guān)系，將各因素進行排列組合MECE法則是分解問題的思考基礎(chǔ)2、分解問題，提出假設(shè)14將所思考問題的一切相關(guān)因素全部羅列出來CE完全窮盡M15邏輯樹的三種類型類型描述作用何時使用議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三問題樹是否是否建議一建議二建議三將一項事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)先給出解決問題的假設(shè)方案，然后舉出所需的充足原因來驗證或推翻這個假設(shè)盡早把工作重點放在可能的解決方案上，加快解決問題的速度。當(dāng)對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè)列出關(guān)鍵問題，使之能用「是」或「否」來回答，然后按照需采取之相應(yīng)行動的邏輯順序排列確定和決策最相關(guān)的議題。當(dāng)對事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將些作為溝通工具15邏輯樹的三種類型類型描述作用何時使用議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論議題樹舉例增加銷量增加收入x提高價格提高利潤–減少商品成本+提高投資回報率至25%減少人事費用÷減少成本或費用+減少營銷費用+減少銷售費用減少固定資產(chǎn)減少投資成本+減少營運資本24怎么做增加新店老店增長怎么做怎么做議題樹舉例增加銷量增加收入x提高價格提高利潤–減少商品成本+假設(shè)樹舉例17問題問題分解（一級）問題分解（二級）陳列缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，陳列氛圍、模版無法體現(xiàn)一盤貨。陳列定位與權(quán)責(zé)不清晰

陳列定位偏差，陳列價值低估多部門權(quán)責(zé)劃分不清門店業(yè)務(wù)指導(dǎo)多頭區(qū)域陳列行政管理混亂陳列執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)度低標(biāo)準(zhǔn)不完整標(biāo)準(zhǔn)不合理傳播不規(guī)范執(zhí)行督導(dǎo)不力陳列模版實施與維護難一盤貨規(guī)劃不合理模版所需樣衣不齊，效果受影響，無法有效檢核一盤貨合理性，也無法有效指導(dǎo)訂貨陳列部接收到企劃信息太遲，無法提前規(guī)劃訂貨結(jié)構(gòu)與規(guī)劃出現(xiàn)偏差首批訂單無法按照預(yù)期到貨時，缺乏應(yīng)急調(diào)整模版季前陳列模版可持續(xù)時間短，缺乏季中陳列指導(dǎo)模版制定覆蓋類型少，推廣適用度弱電子陳列模版不易執(zhí)行陳列氛圍與商品不匹配陳列與氛圍之間權(quán)責(zé)不清，又缺乏協(xié)同氛圍營造對商品體現(xiàn)少陳列道具無法有效提升陳列效果缺乏專人對陳列道具進行創(chuàng)新研發(fā)陳列道具申購、采購、驗收流程不完善新陳列道具沒有匹配有效的安裝和使用說明為什么為什么假設(shè)樹舉例17問題問題分解（一級）問題分解（二級）陳列缺乏標(biāo)問題樹舉例是這樣嗎？**店流程考核成績最低是否是否是不知道各流程標(biāo)準(zhǔn)嗎？是門店在人員人員或硬件不足造成流程執(zhí)行到位嗎？是流程重視度不足嗎？是否進行流程帶訓(xùn)與輔導(dǎo)進行流程執(zhí)行重要度宣傳設(shè)計流程執(zhí)行激勵策略……是這樣嗎？是這樣嗎？問題樹舉例是這樣嗎？**店流程考核成績最低是否是否是不知道各問題分析與解決流程19界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768確定解決的優(yōu)先級4問題分析與解決流程19界定問題分解問題驗證假設(shè)1235擬定工收集資料，分析論據(jù)，印證或推翻假設(shè)。對剩余原因進行影響度分析排序，找出影響最大的三個原因。運用MECE方法對原因再分解再排序。203、驗證假設(shè)，確定主要原因收集資料，分析論據(jù)，印證或推翻假設(shè)。203、驗證假設(shè)，確定主流程考核得分完成率低計劃目標(biāo)差距：2012年達成95.6%流程推廣不足有沒推廣？推廣效果如何？會不會？流程執(zhí)行不力執(zhí)行不到位？不愿意執(zhí)行？執(zhí)行監(jiān)督不足日常監(jiān)控不足？季度考核不足？流程組非考核期間以巡店輔導(dǎo)為主，有推廣，有輔導(dǎo)。以解決上季考核成績差的店，以及區(qū)域提出需要特別輔導(dǎo)的店為主。輔導(dǎo)驗收都能通過，流程操作也都有相關(guān)表單，能解決會不會的問題。各店確實有執(zhí)行不到位的情況，現(xiàn)場溝通也知道存在執(zhí)行問題；員工招聘難度大，流程執(zhí)行要求多，造成員工流失，施壓困難。論據(jù)（印證假設(shè)）問題描述問題分解（提出假設(shè)）問題分解（假設(shè)細(xì)分）考核那幾天的成績無法反映出該店整個季度的流程執(zhí)行情況；考核人員評分的判斷差異影響結(jié)果公平?，F(xiàn)象：門店運營流程標(biāo)準(zhǔn)化考核結(jié)果不理想。對標(biāo)準(zhǔn)流程不認(rèn)同而未執(zhí)行；不愿改變原有工作習(xí)慣而未執(zhí)行；麻痹思想、偷懶意識而未執(zhí)行。流程組日常巡店監(jiān)控檢查力度夠，但因未列入考核得分，店不買賬；各區(qū)域經(jīng)理日常監(jiān)控灌輸與流程要求的力度不一。3、驗證假設(shè)（舉例）假設(shè)是否成立？不成立不成立成立成立成立成立流程考核得分完成率低流程推廣不足有沒推廣？推廣效果如何？會不3、驗證假設(shè)（舉例）22問題問題分解（一級）問題分解（二級）驗證假設(shè)陳列缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，陳列氛圍、模版無法體現(xiàn)一盤貨。陳列執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)度低標(biāo)準(zhǔn)不完整陳列部所制定的【陳列標(biāo)準(zhǔn)】，范圍上不夠完整：如缺乏陳列布局、分類規(guī)則、道具使用、陳列密度、出樣標(biāo)準(zhǔn)等沒有詳細(xì)界定。標(biāo)準(zhǔn)不合理陳列部所制定的【陳列標(biāo)準(zhǔn)】，在表述方式、標(biāo)準(zhǔn)界定上門店理解起來有一定難度或誤差，不同類型門店也沒有區(qū)別不同的陳列標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行有一定難度。傳播不規(guī)范【陳列標(biāo)準(zhǔn)】以電子版形式發(fā)布，不夠正式，也不便門店陳列人員閱讀和培訓(xùn)，也就不方便執(zhí)行。執(zhí)行督導(dǎo)不力零售管理部主要負(fù)責(zé)最基本的陳列標(biāo)準(zhǔn)檢查，但涉及范圍少，頻次低。大區(qū)陳列部設(shè)置后，職能沒有正式轉(zhuǎn)移，陳列部主要精力在于陳列模版執(zhí)行評價，忽略了陳列基礎(chǔ)規(guī)范檢核，門店的重視度也隨之降低。3、驗證假設(shè)（舉例）22問題問題分解問題分解（二級）驗證假設(shè)23根據(jù)假設(shè)印證結(jié)果，淘汰無關(guān)的問題，收集資料，判斷各個分支原因?qū)栴}的影響度，找出影響的主要原因。如根因未找到，還需運用MECE方法對原因再分解再排序。

使用80/20原則思考把精力集中在最重要的原因上要常反問自己“如果我做了……那又會怎樣”，而且要提醒自己是否遺忘了什么？去除不重要的原因可以幫你節(jié)省大量的時間。3、確定主要原因問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)260%問題/假設(shè)325%分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題×××影響度23根據(jù)假設(shè)印證結(jié)果，淘汰無關(guān)的問題，收集資料，判斷各個分支3、確定主要原因（舉例）問題問題分解覆蓋率問題對應(yīng)影響度組織流程系統(tǒng)能力人員設(shè)計執(zhí)行陳列定位與權(quán)責(zé)不清晰（10%）

陳列定位偏差，陳列價值低估（40%）100%4%多部門權(quán)責(zé)劃分不清（20%）100%2%門店業(yè)務(wù)指導(dǎo)多頭（20%）100%2%區(qū)域陳列行政管理混亂（20%）100%2%陳列執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)度低（30%）

標(biāo)準(zhǔn)不完整（50%）50%15%標(biāo)準(zhǔn)不合理（20%）30%6%傳播不規(guī)范（10%）100%3%執(zhí)行督導(dǎo)不力（20%）100%6%備注：覆蓋率--覆蓋對象（部門、產(chǎn)品等）完全缺失1/4缺失1/2缺失3/4缺失3、確定主要原因（舉例）問題問題分解覆蓋率問題對應(yīng)影響度組織1、5-WAY分析法所謂“5-WHY”，也就是對一個問題點連續(xù)以5個“為什么”來自問，以追究其真正原因?！?-WHY”，名稱雖為5個為什么，但使用時不限定只做“5次為什么的探討”，主要是必須找到真正原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次。重復(fù)五次，問題的本質(zhì)及其解決辦法隨即顯而易見”2、魚骨圖法3、流程圖法……25問題原因分析還有以下方法1、5-WAY分析法25問題原因分析還有以下方法5-WAY分析法舉例：問題一:為什么機器停了？

答案一:因為機器超載，保險絲燒斷了。問題二:為什么機器會超載？

答案二:因為軸承的潤滑不足。問題三:為什么軸承會潤滑不足？

答案三:因為潤滑幫浦失靈了。問題四:為什么潤滑幫浦會失靈？

答案四:因為它的輪軸耗損了.問題五:為什么潤滑幫浦的輪軸會耗損？

答案五:因為雜質(zhì)跑到里面去了。

經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑幫浦上加裝濾網(wǎng)。

如果員工沒有以這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。265-WAY分析法舉例：26問題分析與解決流程27界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768確定解決的優(yōu)先級4問題分析與解決流程27界定問題分解問題驗證假設(shè)1235擬定工28影響度-緊急度矩陣適當(dāng)?shù)膬?yōu)先排序標(biāo)準(zhǔn)預(yù)期會產(chǎn)生很大的財務(wù)影響易于實施實施成本不高短期可得到回報風(fēng)險較低在高級管理層日程中十分重要……4、確定解決優(yōu)先級28影響度-緊急度矩陣適當(dāng)?shù)膬?yōu)先排序標(biāo)準(zhǔn)預(yù)期會產(chǎn)生很大的財務(wù)29收集資料，判斷各個分支對問題的影響程度。4、確定解決優(yōu)先級影響度緊急度解決優(yōu)先級解決難度覆蓋率問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)260%問題/假設(shè)325%分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題××××29收集資料，判斷各個分支對問題的影響程度。4、確定解決優(yōu)先問題問題分解覆蓋率問題對應(yīng)影響度解決難度優(yōu)先級對應(yīng)流程組織流程系統(tǒng)能力人員設(shè)計執(zhí)行陳列定位與權(quán)責(zé)不清晰（10%）

陳列定位偏差，陳列價值低估（40%）100%4%中2多部門權(quán)責(zé)劃分不清（20%）100%2%中2門店業(yè)務(wù)指導(dǎo)多頭（20%）100%2%低1區(qū)域陳列行政管理混亂（20%）100%2%低1陳列執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)度低（30%）

標(biāo)準(zhǔn)不完整（50%）50%15%中1【陳列標(biāo)準(zhǔn)制定】標(biāo)準(zhǔn)不合理（20%）30%6%中2【陳列標(biāo)準(zhǔn)制定】傳播不規(guī)范（10%）100%3%低1【陳列標(biāo)準(zhǔn)制定】執(zhí)行督導(dǎo)不力（20%）100%6%低1【陳列督導(dǎo)】備注：覆蓋率--覆蓋對象（部門、產(chǎn)品等）完全缺失1/4缺失1/2缺失3/4缺失4、確定解決優(yōu)先級（舉例）問題問題分解覆蓋率問題對應(yīng)影響度解決難度優(yōu)先級對應(yīng)流程組織流問題分析與解決流程31界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768確定解決的優(yōu)先級4問題分析與解決流程31界定問題分解問題驗證假設(shè)1235擬定工5、擬定工作計劃32完成優(yōu)先排序，并且已經(jīng)去除不必要的議題以后的議題樹，擬定工作計劃問題陳述問題/假設(shè)115%問題/假設(shè)260%問題/假設(shè)325%分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題×××分支問題是否已有歷史解決方案借鑒？問題問題分解優(yōu)先級負(fù)責(zé)人完成時間××5、擬定工作計劃32完成優(yōu)先排序，并且已經(jīng)去除不必要的議題以5、擬定工作計劃1、做什么？2、怎么做？3、怎么衡量？針對問題（問題分支）的解決策略解決策略的行動步驟主責(zé)人、參與人員開始與結(jié)束時間策略的階段性產(chǎn)出或目標(biāo)4、需要哪些資源？所需要其他部門支持的內(nèi)容及時間財務(wù)預(yù)算工作計劃應(yīng)包含以下內(nèi)容所需支持在匯報前須先相應(yīng)部門溝通5、擬定工作計劃1、做什么？2、怎么做？3、怎么衡量？針對問34工作計劃的最佳做法提早漸近明細(xì)簡單

具體一致里程碑現(xiàn)實不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作隨著工作進展及信息的更新，不斷修改、補充或改善工作計劃只提前2－4星期準(zhǔn)備細(xì)致的工作計劃;越簡單越好;一點一點來分析和數(shù)據(jù)來源需要非常具體和上級和小組成員達成共識遵守規(guī)則–注意工作節(jié)點，使用80/20原則分配你的工作時間工作計劃應(yīng)是可管理且是現(xiàn)實的，否則就不能被使用5、擬定工作計劃34工作計劃的最佳做法提早不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作5、在與小組成員分享你的工作計劃之前應(yīng)該問自己的5個問題?目標(biāo)和最終成果是否明確界定??是否所有的分析都十分必要，是否充分回答了問題？?是否明確了下一步工作？?是否明確了責(zé)任和時間要求？?時間安排是否與其他工作沖突？435、擬定工作計劃在與小組成員分享你的工作計劃之前應(yīng)該問自己的5個問題?目標(biāo)問題分析與解決流程36界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768確定解決的優(yōu)先級4問題分析與解決流程36界定問題分解問題驗證假設(shè)1235擬定工按工作計劃執(zhí)行。根據(jù)工作計劃階段性目標(biāo)進行過程跟蹤管控、評估完成風(fēng)險。隨著工作進展及信息的更新，不斷修改、補充或改善工作計劃。總結(jié)分析解決過程，整理成相關(guān)文檔和規(guī)范，優(yōu)化原有流程。形成歷史經(jīng)驗庫供后期參考。376、付諸行動7、跟蹤、控制、評估8、總結(jié)、流程優(yōu)化按工作計劃執(zhí)行。376、付諸行動問題分析與解決流程38界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235問題的定義問題的分類問題四要素邏輯樹

MECE方法以事實為依據(jù)，收集相應(yīng)的論據(jù)印證或推翻假設(shè)。哪個部分是問題影響最大的擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768總結(jié)分析解決過程，并進行流程優(yōu)化整理成相關(guān)文檔和規(guī)范，形成歷史經(jīng)驗庫供后期參考根據(jù)工作計劃階段性目標(biāo)進行過程跟蹤管控、評估風(fēng)險按工作計劃執(zhí)行隨著工作進展及信息的更新，不斷修改、補充或改善工作計劃對分支問題安排責(zé)任人和解決期限；分支問題是否已有歷史解決方案借鑒？工作計劃漸過明細(xì)確定解決的優(yōu)先級4根據(jù)議題對問題的影響度和緊急度進行排序，擬定優(yōu)先級。問題如未解決重復(fù)以上步驟問題分析與解決流程38界定問題分解問題驗證假設(shè)1235問題的練習(xí)選取本部門的一個問題進行練習(xí)39練習(xí)選取本部門的一個問題進行練習(xí)39報告文體的通用結(jié)構(gòu)主要包括以下十大部分前言：一、題目（標(biāo)題）二、報告送交（包括作者姓名、部門、呈送對象、日期、鳴謝）三、目錄四、前言（背景、目的、范圍）主體部分：五、總結(jié)（摘要、概要）六、正文（調(diào)查結(jié)果、研究結(jié)果）七、結(jié)論八、建議支持材料：九、參考資料十、附錄40報告文體的通用結(jié)構(gòu)主要包括以下十大部分前言：40日常如何向上溝通與匯報一、背景摘要—為什么做？（背景）—做了哪些？（摘要）二、重要觀點（發(fā)現(xiàn)）1、……2、……3、……三、結(jié)論四、建議41日常如何向上溝通與匯報一、背景摘要41舉例：一、背景摘要—背景：在總裁月例會上，大家針對調(diào)拔效率進行討論，責(zé)成總裁辦對店內(nèi)調(diào)拔數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計?！隽四男?？（摘要）總裁辦查詢2012年4-9月近半年250家門店（各大區(qū)約占50%）調(diào)拔的數(shù)量、金額及次數(shù)數(shù)據(jù)；請信息服務(wù)部查詢調(diào)拔商品至接收店，在調(diào)拔時間后的銷售毛利與讓利數(shù)據(jù)請財務(wù)部門提前近半年有關(guān)調(diào)拔運費清單；訪談五位店長及五位導(dǎo)購員；二、重要觀點（發(fā)現(xiàn)）三、結(jié)論四、建議42舉例：42舉例：一、背景摘要—背景：—做了哪些？（摘要）二、重要觀點（發(fā)現(xiàn)）1、調(diào)拔頻繁：2、調(diào)拔后銷售一般：數(shù)據(jù)****3、調(diào)拔帶來的毛利額不足彌補調(diào)拔產(chǎn)生的費用（運用、人事費用……）：數(shù)據(jù)：****三、結(jié)論四、建議432012年3-9月門店之間調(diào)拔數(shù)據(jù)部門調(diào)拔次數(shù)調(diào)拔金額調(diào)拔金額占比調(diào)拔數(shù)量調(diào)拔數(shù)量占比男裝

女裝

柜一

柜二

西南

華南

華北

華東

華中

男裝西南

……

舉例：432012年3-9月門店之間調(diào)拔數(shù)據(jù)部門調(diào)拔次數(shù)調(diào)拔舉例：一、背景摘要—背景：—做了哪些？（摘要）二、重要觀點（發(fā)現(xiàn)）三、結(jié)論因此：盡量減少門店之間的調(diào)拔為節(jié)約運費，各部門統(tǒng)一調(diào)拔時間為減少重復(fù)工作，商品調(diào)拔至接收店不足一周時間，不允許再次調(diào)拔。為減少門店的調(diào)拔，有兩條主要路徑：1、提升訂貨的準(zhǔn)確率2、減少門店首批鋪貨量，設(shè)立二級配送倉。論證過程（為什么設(shè)立二級配送倉）……四、建議我建議設(shè)立進行二級配送倉。44舉例：442022/12/25Thankyou!2022/12/20Thankyou!問題分析與解決蘇凱2013.1046問題分析與解決147培訓(xùn)內(nèi)容時間安排問題分析與解決的要素問題和練習(xí)培訓(xùn)議程安排2培訓(xùn)內(nèi)容時間安排問題分析與解決的要素問題和練習(xí)培訓(xùn)議程安排問題分析與解決流程界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768確定解決的優(yōu)先級4問題分析與解決流程界定問題分解問題驗證假設(shè)1235擬定工作計問題分析與解決流程49界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768確定解決的優(yōu)先級4問題分析與解決流程4界定問題分解問題驗證假設(shè)1235擬定工作問題是指你已有的（現(xiàn)狀R1）與你想要的（目標(biāo)R2）之間的存在的差距50現(xiàn)狀目標(biāo)差距沒有問題就是最大的問題差距即是問題問題=目標(biāo)—現(xiàn)狀差距的主要來源：1、與計劃值比2、與標(biāo)準(zhǔn)比3、與期望比4、與去年同期比

5、與競爭對手比1、界定問題——問題的定義問題是指你已有的（現(xiàn)狀R1）與你想要的（目標(biāo)R2）之間的存在51根據(jù)尋求解決方案切入點的不同，通常會面臨三種情形和七種疑問S=情境,R1，R2，C=解決方案Q=如何實施解決方案S=情境，R1，R2，解決方案C=解決方案行不通Q=我們應(yīng)該做什么？S=情境,R1，R2，C=我們有不同的解決方案Q=哪一個是最好的方案？S=情境C=R1,R2Q=如何從R1到R2S=情境，R1，R2C=解決方案Q=解決方案是否正確S=情境，R1C=知道必須改革，但不確定目標(biāo)是什么以及如何實現(xiàn)Q=目標(biāo)和戰(zhàn)略應(yīng)該是什么S=情境，R2C=不確定現(xiàn)在是否處于R1Q=存在問題么？如果存在，如何應(yīng)對？轉(zhuǎn)換成序言疑問3、知道從R1到R2的正確方案，但不知道如何實施4、知道從R1到R2的解決方案，并且已經(jīng)實施，但由于某種原因行不通5、確定了好幾個解決方案，但不知道選哪一個1、不知道如何從R1到R22、知道如何從R1到R2，但不敢肯定是否正確6、知道R1，但不能具體描述R2，所以無法找到解決方案7、知道R2，但不清楚自己是否處在R1最常見的情形常見的變形可能但不常見模型表述情境R1R2?情境R1R2解決方案情境R1R2解決方案情境R1R2解決方案解決方案行不通?情境R1R2方案A方案B方案C情境R1？？情境？R2？1、界定問題——問題的分類S：情境C：沖突Q：疑問6根據(jù)尋求解決方案切入點的不同，通常會面臨三種情形和七種疑問52根據(jù)尋求解決方案切入點的不同，通常會面臨三種情形和七種疑問舉例疑問3、知道從R1到R2的正確方案，但不知道如何實施4、知道從R1到R2的解決方案，并且已經(jīng)實施，但由于某種原因行不通5、確定了好幾個解決方案，但不知道選哪一個1、不知道如何從R1到R22、知道如何從R1到R2，但不敢肯定是否正確6、知道R1，但不能具體描述R2，所以無法找到解決方案7、知道R2，但不清楚自己是否處在R1最常見的情形常見的變形可能但不常見怎么辦？1、界定問題——問題的分類S：情境C：沖突Q：疑問?7根據(jù)尋求解決方案切入點的不同，通常會面臨三種情形和七種疑問1、界定問題——問題的要素問題要素：背景/序幕（發(fā)生了什么事？產(chǎn)生問題的具體方面）困擾/困惑（它的發(fā)生打亂了該領(lǐng)域的穩(wěn)定）現(xiàn)狀R1（你不喜歡該方面正在產(chǎn)生的結(jié)果）目標(biāo)R2（你希望在該方面得到的結(jié)果）53界定問題需要回答以下三個問題：發(fā)生了什么事？（現(xiàn)象、背景、困擾）我們不喜歡它什么？（非期望結(jié)果R1）我們想要什么？

（期望結(jié)果R2）1、界定問題——問題的要素問題要素：8界定問題需要回答以下三1、界定問題——問題的要素舉例：背景/序幕：（發(fā)生了什么事？產(chǎn)生問題的具體方面）

10年來對老店翻新是提升銷售屢試不爽的方法，翻新老店的遞增率高出其它老店遞增率。困擾/困惑：（它的發(fā)生打亂了該領(lǐng)域的穩(wěn)定）然而從11年上半年裝修店男裝遞增卻低于其它店，難道裝修對提升男裝銷售已經(jīng)失靈？現(xiàn)狀R1：（你不喜歡該方面正在產(chǎn)生的結(jié)果）裝修后男裝遞增率低于非裝修店2個百分點目標(biāo)R2：（你希望在該方面得到的結(jié)果）裝修后男裝遞增率高于非裝修店至少5個百分點541、界定問題——問題的要素舉例：9問題結(jié)構(gòu)55界定問題——問題在哪里？問題結(jié)構(gòu)10界定問題——問題在哪里？問題分析與解決流程56界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768確定解決的優(yōu)先級4問題分析與解決流程11界定問題分解問題驗證假設(shè)1235擬定工57邏輯樹問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題為什么使用邏輯樹？1.將問題分成幾個部分使把問題分解成一個個小單元，這樣管理起來更方便；可以容易地確定問題的哪些部分應(yīng)該得到優(yōu)先解決；可以把責(zé)任分配到各個相關(guān)人員身上；2.保證問題獲得完整地解決將問題的各個部分解決好，即可解決整個問題所分問題的各個部分各不相同，而且包括了各個方面(即沒有重疊沒有遺漏)3.可以方便小組內(nèi)部就問題解決框架達成共識2、分解問題，提出假設(shè)12邏輯樹問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問58MECE法則是分解問題的思考基礎(chǔ)2、分解問題，提出假設(shè)13MECE法則是分解問題的思考基礎(chǔ)2、分解問題，提出假設(shè)59將所思考問題的一切相關(guān)因素全部羅列出來頭腦風(fēng)暴是通常采用的思考方式CE完全窮盡ME相互獨立對所有相關(guān)因素進行層級和相關(guān)性比較，分離不同層級因素，合并同一層級中相互可以替代的因素，確保各因素的獨立性邏輯分類按照正確的邏輯關(guān)系，將各因素進行排列組合MECE法則是分解問題的思考基礎(chǔ)2、分解問題，提出假設(shè)14將所思考問題的一切相關(guān)因素全部羅列出來CE完全窮盡M60邏輯樹的三種類型類型描述作用何時使用議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三問題樹是否是否建議一建議二建議三將一項事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)先給出解決問題的假設(shè)方案，然后舉出所需的充足原因來驗證或推翻這個假設(shè)盡早把工作重點放在可能的解決方案上，加快解決問題的速度。當(dāng)對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè)列出關(guān)鍵問題，使之能用「是」或「否」來回答，然后按照需采取之相應(yīng)行動的邏輯順序排列確定和決策最相關(guān)的議題。當(dāng)對事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將些作為溝通工具15邏輯樹的三種類型類型描述作用何時使用議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論議題樹舉例增加銷量增加收入x提高價格提高利潤–減少商品成本+提高投資回報率至25%減少人事費用÷減少成本或費用+減少營銷費用+減少銷售費用減少固定資產(chǎn)減少投資成本+減少營運資本24怎么做增加新店老店增長怎么做怎么做議題樹舉例增加銷量增加收入x提高價格提高利潤–減少商品成本+假設(shè)樹舉例62問題問題分解（一級）問題分解（二級）陳列缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，陳列氛圍、模版無法體現(xiàn)一盤貨。陳列定位與權(quán)責(zé)不清晰

陳列定位偏差，陳列價值低估多部門權(quán)責(zé)劃分不清門店業(yè)務(wù)指導(dǎo)多頭區(qū)域陳列行政管理混亂陳列執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)度低標(biāo)準(zhǔn)不完整標(biāo)準(zhǔn)不合理傳播不規(guī)范執(zhí)行督導(dǎo)不力陳列模版實施與維護難一盤貨規(guī)劃不合理模版所需樣衣不齊，效果受影響，無法有效檢核一盤貨合理性，也無法有效指導(dǎo)訂貨陳列部接收到企劃信息太遲，無法提前規(guī)劃訂貨結(jié)構(gòu)與規(guī)劃出現(xiàn)偏差首批訂單無法按照預(yù)期到貨時，缺乏應(yīng)急調(diào)整模版季前陳列模版可持續(xù)時間短，缺乏季中陳列指導(dǎo)模版制定覆蓋類型少，推廣適用度弱電子陳列模版不易執(zhí)行陳列氛圍與商品不匹配陳列與氛圍之間權(quán)責(zé)不清，又缺乏協(xié)同氛圍營造對商品體現(xiàn)少陳列道具無法有效提升陳列效果缺乏專人對陳列道具進行創(chuàng)新研發(fā)陳列道具申購、采購、驗收流程不完善新陳列道具沒有匹配有效的安裝和使用說明為什么為什么假設(shè)樹舉例17問題問題分解（一級）問題分解（二級）陳列缺乏標(biāo)問題樹舉例是這樣嗎？**店流程考核成績最低是否是否是不知道各流程標(biāo)準(zhǔn)嗎？是門店在人員人員或硬件不足造成流程執(zhí)行到位嗎？是流程重視度不足嗎？是否進行流程帶訓(xùn)與輔導(dǎo)進行流程執(zhí)行重要度宣傳設(shè)計流程執(zhí)行激勵策略……是這樣嗎？是這樣嗎？問題樹舉例是這樣嗎？**店流程考核成績最低是否是否是不知道各問題分析與解決流程64界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768確定解決的優(yōu)先級4問題分析與解決流程19界定問題分解問題驗證假設(shè)1235擬定工收集資料，分析論據(jù)，印證或推翻假設(shè)。對剩余原因進行影響度分析排序，找出影響最大的三個原因。運用MECE方法對原因再分解再排序。653、驗證假設(shè)，確定主要原因收集資料，分析論據(jù)，印證或推翻假設(shè)。203、驗證假設(shè)，確定主流程考核得分完成率低計劃目標(biāo)差距：2012年達成95.6%流程推廣不足有沒推廣？推廣效果如何？會不會？流程執(zhí)行不力執(zhí)行不到位？不愿意執(zhí)行？執(zhí)行監(jiān)督不足日常監(jiān)控不足？季度考核不足？流程組非考核期間以巡店輔導(dǎo)為主，有推廣，有輔導(dǎo)。以解決上季考核成績差的店，以及區(qū)域提出需要特別輔導(dǎo)的店為主。輔導(dǎo)驗收都能通過，流程操作也都有相關(guān)表單，能解決會不會的問題。各店確實有執(zhí)行不到位的情況，現(xiàn)場溝通也知道存在執(zhí)行問題；員工招聘難度大，流程執(zhí)行要求多，造成員工流失，施壓困難。論據(jù)（印證假設(shè)）問題描述問題分解（提出假設(shè)）問題分解（假設(shè)細(xì)分）考核那幾天的成績無法反映出該店整個季度的流程執(zhí)行情況；考核人員評分的判斷差異影響結(jié)果公平?，F(xiàn)象：門店運營流程標(biāo)準(zhǔn)化考核結(jié)果不理想。對標(biāo)準(zhǔn)流程不認(rèn)同而未執(zhí)行；不愿改變原有工作習(xí)慣而未執(zhí)行；麻痹思想、偷懶意識而未執(zhí)行。流程組日常巡店監(jiān)控檢查力度夠，但因未列入考核得分，店不買賬；各區(qū)域經(jīng)理日常監(jiān)控灌輸與流程要求的力度不一。3、驗證假設(shè)（舉例）假設(shè)是否成立？不成立不成立成立成立成立成立流程考核得分完成率低流程推廣不足有沒推廣？推廣效果如何？會不3、驗證假設(shè)（舉例）67問題問題分解（一級）問題分解（二級）驗證假設(shè)陳列缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，陳列氛圍、模版無法體現(xiàn)一盤貨。陳列執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)度低標(biāo)準(zhǔn)不完整陳列部所制定的【陳列標(biāo)準(zhǔn)】，范圍上不夠完整：如缺乏陳列布局、分類規(guī)則、道具使用、陳列密度、出樣標(biāo)準(zhǔn)等沒有詳細(xì)界定。標(biāo)準(zhǔn)不合理陳列部所制定的【陳列標(biāo)準(zhǔn)】，在表述方式、標(biāo)準(zhǔn)界定上門店理解起來有一定難度或誤差，不同類型門店也沒有區(qū)別不同的陳列標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行有一定難度。傳播不規(guī)范【陳列標(biāo)準(zhǔn)】以電子版形式發(fā)布，不夠正式，也不便門店陳列人員閱讀和培訓(xùn)，也就不方便執(zhí)行。執(zhí)行督導(dǎo)不力零售管理部主要負(fù)責(zé)最基本的陳列標(biāo)準(zhǔn)檢查，但涉及范圍少，頻次低。大區(qū)陳列部設(shè)置后，職能沒有正式轉(zhuǎn)移，陳列部主要精力在于陳列模版執(zhí)行評價，忽略了陳列基礎(chǔ)規(guī)范檢核，門店的重視度也隨之降低。3、驗證假設(shè)（舉例）22問題問題分解問題分解（二級）驗證假設(shè)68根據(jù)假設(shè)印證結(jié)果，淘汰無關(guān)的問題，收集資料，判斷各個分支原因?qū)栴}的影響度，找出影響的主要原因。如根因未找到，還需運用MECE方法對原因再分解再排序。

使用80/20原則思考把精力集中在最重要的原因上要常反問自己“如果我做了……那又會怎樣”，而且要提醒自己是否遺忘了什么？去除不重要的原因可以幫你節(jié)省大量的時間。3、確定主要原因問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)260%問題/假設(shè)325%分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題×××影響度23根據(jù)假設(shè)印證結(jié)果，淘汰無關(guān)的問題，收集資料，判斷各個分支3、確定主要原因（舉例）問題問題分解覆蓋率問題對應(yīng)影響度組織流程系統(tǒng)能力人員設(shè)計執(zhí)行陳列定位與權(quán)責(zé)不清晰（10%）

陳列定位偏差，陳列價值低估（40%）100%4%多部門權(quán)責(zé)劃分不清（20%）100%2%門店業(yè)務(wù)指導(dǎo)多頭（20%）100%2%區(qū)域陳列行政管理混亂（20%）100%2%陳列執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)度低（30%）

標(biāo)準(zhǔn)不完整（50%）50%15%標(biāo)準(zhǔn)不合理（20%）30%6%傳播不規(guī)范（10%）100%3%執(zhí)行督導(dǎo)不力（20%）100%6%備注：覆蓋率--覆蓋對象（部門、產(chǎn)品等）完全缺失1/4缺失1/2缺失3/4缺失3、確定主要原因（舉例）問題問題分解覆蓋率問題對應(yīng)影響度組織1、5-WAY分析法所謂“5-WHY”，也就是對一個問題點連續(xù)以5個“為什么”來自問，以追究其真正原因?！?-WHY”，名稱雖為5個為什么，但使用時不限定只做“5次為什么的探討”，主要是必須找到真正原因為止，有時可能只要3次，有時也許要10次。重復(fù)五次，問題的本質(zhì)及其解決辦法隨即顯而易見”2、魚骨圖法3、流程圖法……70問題原因分析還有以下方法1、5-WAY分析法25問題原因分析還有以下方法5-WAY分析法舉例：問題一:為什么機器停了？

答案一:因為機器超載，保險絲燒斷了。問題二:為什么機器會超載？

答案二:因為軸承的潤滑不足。問題三:為什么軸承會潤滑不足？

答案三:因為潤滑幫浦失靈了。問題四:為什么潤滑幫浦會失靈？

答案四:因為它的輪軸耗損了.問題五:為什么潤滑幫浦的輪軸會耗損？

答案五:因為雜質(zhì)跑到里面去了。

經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑幫浦上加裝濾網(wǎng)。

如果員工沒有以這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。715-WAY分析法舉例：26問題分析與解決流程72界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768確定解決的優(yōu)先級4問題分析與解決流程27界定問題分解問題驗證假設(shè)1235擬定工73影響度-緊急度矩陣適當(dāng)?shù)膬?yōu)先排序標(biāo)準(zhǔn)預(yù)期會產(chǎn)生很大的財務(wù)影響易于實施實施成本不高短期可得到回報風(fēng)險較低在高級管理層日程中十分重要……4、確定解決優(yōu)先級28影響度-緊急度矩陣適當(dāng)?shù)膬?yōu)先排序標(biāo)準(zhǔn)預(yù)期會產(chǎn)生很大的財務(wù)74收集資料，判斷各個分支對問題的影響程度。4、確定解決優(yōu)先級影響度緊急度解決優(yōu)先級解決難度覆蓋率問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)260%問題/假設(shè)325%分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題××××29收集資料，判斷各個分支對問題的影響程度。4、確定解決優(yōu)先問題問題分解覆蓋率問題對應(yīng)影響度解決難度優(yōu)先級對應(yīng)流程組織流程系統(tǒng)能力人員設(shè)計執(zhí)行陳列定位與權(quán)責(zé)不清晰（10%）

陳列定位偏差，陳列價值低估（40%）100%4%中2多部門權(quán)責(zé)劃分不清（20%）100%2%中2門店業(yè)務(wù)指導(dǎo)多頭（20%）100%2%低1區(qū)域陳列行政管理混亂（20%）100%2%低1陳列執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)度低（30%）

標(biāo)準(zhǔn)不完整（50%）50%15%中1【陳列標(biāo)準(zhǔn)制定】標(biāo)準(zhǔn)不合理（20%）30%6%中2【陳列標(biāo)準(zhǔn)制定】傳播不規(guī)范（10%）100%3%低1【陳列標(biāo)準(zhǔn)制定】執(zhí)行督導(dǎo)不力（20%）100%6%低1【陳列督導(dǎo)】備注：覆蓋率--覆蓋對象（部門、產(chǎn)品等）完全缺失1/4缺失1/2缺失3/4缺失4、確定解決優(yōu)先級（舉例）問題問題分解覆蓋率問題對應(yīng)影響度解決難度優(yōu)先級對應(yīng)流程組織流問題分析與解決流程76界定問題分解問題提出假設(shè)驗證假設(shè)確定主要原因1235擬定工作計劃付諸行動跟蹤、控制、評估總結(jié)、流程優(yōu)化768確定解決的優(yōu)先級4問題分析與解決流程31界定問題分解問題驗證假設(shè)1235擬定工5、擬定工作計劃77完成優(yōu)先排序，并且已經(jīng)去除不必要的議題以后的議題樹，擬定工作計劃問題陳述問題/假設(shè)115%問題/假設(shè)260%問題/假設(shè)325%分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題×××分支問題是否已有歷史解決方案借鑒？問題問題分解優(yōu)先級負(fù)責(zé)人完成時間××5、擬定工作計劃32完成優(yōu)先排序，并且已經(jīng)去除不必要的議題以5、擬定工作計劃1、做什么？2、怎么做？3、怎么衡量？針對問題（問題分支）的解決策略解決策略的行動步驟主責(zé)人、參與人員開始與結(jié)束時間策略的階段性產(chǎn)出或目標(biāo)4、需要哪些資源？所需要其他部門支持的內(nèi)容及時間財務(wù)預(yù)算工作計劃應(yīng)包含以下內(nèi)容所需支持在匯報前須先相應(yīng)部門溝通5、擬定工作計劃1、做什么？2、怎么做？3、怎么衡量？針對問79工作計劃的最佳做法提早漸近明細(xì)簡單

具體一致里程碑現(xiàn)實不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作隨著工作進展及信息的更新，不斷修改、補充或改善工作計劃只提前2－4星期準(zhǔn)備細(xì)致的工作計劃;越簡單越好;一點一點來分析和數(shù)據(jù)來源需要非常具體和上級和小組成員達成共識遵守規(guī)則–注意工作節(jié)點，使用80/20原則分配你的工作時間工作計劃應(yīng)是可管理且是現(xiàn)實的，否則就不能被使