基于需求特征的知識型員工激勵研究

基于需求特征的知識型員工激勵研究內(nèi)容摘要：在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)面臨著越來越多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，人力資本和知識資本成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識型員工來實(shí)現(xiàn)。知識型員工不同于一般員工，他們有自己獨(dú)特的需求特征，因而對知識型員工的鼓勵要更多地結(jié)合其需求，做到“投其所好〞，進(jìn)而激發(fā)出知識型員工的自動性與創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。本文基于需求特征這一視角，討論了知識型員工的鼓勵方法。本文關(guān)鍵詞語：知識型員工；需求特征；鼓勵對策；一、我們國家當(dāng)前知識型員工鼓勵存在的誤區(qū)1.單一的薪酬策略一方面，一些企業(yè)仍然采取傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，而且往往劃分成很細(xì)的數(shù)量和許多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要，而當(dāng)今企業(yè)的組織構(gòu)造從原來的金字塔狀本能機(jī)能型構(gòu)造逐步趨于扁平化。管理?xiàng)l理減少，傳統(tǒng)薪酬策略強(qiáng)調(diào)保障性和職位的連續(xù)晉升，對于垂直流動或晉升的時機(jī)特別有限的扁平化組織而言顯然是不適宜的。知識型員工所在的企業(yè)大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因此這種傳統(tǒng)的薪酬鼓勵對他們而言并沒有多大效果。另一方面，有些企業(yè)固然已經(jīng)認(rèn)識到人力資源尤其是其中的知識型員工的主要性，并已將這種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。133229.cOm然而，在引進(jìn)人才的詳細(xì)辦法上，企業(yè)大都是采取高額現(xiàn)金收入的辦法，很容易造成員工的一種攀比心理，假如這些員工是由于高額現(xiàn)金報酬而為企業(yè)效勞，那么一旦有其他企業(yè)給出更高層次的現(xiàn)金報酬，他們必將離去。再者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他們的邊際效用也就越小，對他們的鼓勵力度也就越弱。2.忽視員工的成長隨著經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，知識型員工越來越希望提升工作質(zhì)量和生活質(zhì)量，要求在工作中獲得成長與發(fā)展的時機(jī)。除此之外，科技的發(fā)展和競爭的劇烈使企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)要想有效利用人才，就必需了解知識型員工的職業(yè)興趣和發(fā)展方向，有目的地引導(dǎo)其職業(yè)興趣的開發(fā)，為其提供有效的發(fā)展空間。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是一種有效的方法，在西方人事工作中已經(jīng)獲得了很大成效，它不僅指員工自己制訂的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，也包含企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理。然而，在我們國家的企業(yè)中，這種為員工而進(jìn)行的職業(yè)發(fā)展管理并沒有被有效運(yùn)用，尤其是在知識型企業(yè)中，知識型員工的成長與發(fā)展需要更為突出，假如這種需要得不到知足，企業(yè)就不能有效地利用人才，更甚者會導(dǎo)致人才的流失。3.管理過嚴(yán)、監(jiān)督太多知識型員工富有活力，傾向于有一個獨(dú)立自立的工作環(huán)境，而且不肯受制于人，希望能夠自立工作，強(qiáng)調(diào)自我引導(dǎo)。但我們國家很多企業(yè)仍采取傳統(tǒng)的控制型管理形式，對知識型員工與其他員工實(shí)行一刀切管理，在工作環(huán)境、工作方式上沒有差異不同。由于知識員工從事的大多是運(yùn)用知識進(jìn)行的創(chuàng)造性的任務(wù)工作，要求的靈敏性與自立性比較高，而且知識型員工一般具有強(qiáng)烈的個性，不肯服從權(quán)威，不肯意采取嚴(yán)格的等級式管理。事事過問，事事需要向上級匯報，不僅會束縛知識型員工的工作創(chuàng)造性的發(fā)揮，而且也晦氣于創(chuàng)新思維和工作的效果，更有甚是會讓其感到過分壓抑以致于離開職位另謀高就。4.崗位設(shè)計(jì)與匹配不合理工作的要求與本身能力能否相符，能否感到大材小用進(jìn)而感到懷才不遇，工作的目的能否具有挑戰(zhàn)性進(jìn)而影響個人的發(fā)展等等，這些都會影響知識型員工在工作中的積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。然而，我們國家許多企業(yè)并沒有看重這一點(diǎn)，招聘來的員工，通常只是布置給他該工作所要求的任務(wù)，沒有考慮他能否合適該崗位，能否有更好的崗位發(fā)揮員工的工作能力。在這種情況下，知識型員工要么按部就班地完成工作任務(wù)而不創(chuàng)新，要么在工作一段時間后提出離開職位，這不僅會影響企業(yè)的日常經(jīng)營，而且也會毀壞企業(yè)的久遠(yuǎn)發(fā)展。5.組織內(nèi)溝通網(wǎng)絡(luò)不健全現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入到一個以人為本的管理新時期，組織內(nèi)部良好的溝通能夠及時傳遞組織有關(guān)信息，了解員工對組織的想法進(jìn)而及時解決分歧統(tǒng)一行動，并能通過征詢意見來調(diào)發(fā)動工的積極性。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展強(qiáng)大，企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，層級不斷增加，往往出現(xiàn)溝通困難、信息不對稱的問題，而且易構(gòu)成官僚等級現(xiàn)象。由于知識型員工具有強(qiáng)烈的參與動機(jī)，他們希望通過及時獲得公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)的信息共同參與公司的管理與，而溝通障礙的存在使得他們的需要得不到知足，這就在一定水平上打擊了知識型員工的工作積極性，也使得組織運(yùn)作容易出現(xiàn)問題，晦氣于組織的久遠(yuǎn)發(fā)展。二、知識型員工的鼓勵對策分析對知識型員工的鼓勵應(yīng)遵守下面四個原則：針對性原則、明確性原則、適用性原則、創(chuàng)新性原則。另外還需知足下面幾個方面的需要。1.知足金錢財富需要〔1〕薪酬福利鼓勵。能夠采取技能工資制，它是相對于崗位工資制而言的，不是根據(jù)個人的職稱或職位，而是根據(jù)員工把握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級。在福利方面，鑒于知識型員工的獨(dú)立性和差異不同性的特點(diǎn)，對其施行福利鼓勵可采用自助餐式的福利計(jì)劃，即由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列適宜的福利項(xiàng)目，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，加強(qiáng)福利項(xiàng)目的鼓勵作用。除此之外，對于為企業(yè)做出很大奉獻(xiàn)的知識型員工，能夠給與一定的特殊性福利，這種福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利，包含提供寬闊住房、提供專車接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假等。特殊性福利通過差別化的方式使知識型員工獲得額外利益，為員工帶來了心理上的驕傲與知足?！?〕對知識型員工的工作提供資金、物質(zhì)等方面的支持。除了對知識型員工個人進(jìn)行薪酬鼓勵外，還能夠?qū)ζ涔ぷ鹘o予一定的資金、物質(zhì)支持。由于知識型員工的工作大多是通過項(xiàng)目小組這種團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行的，項(xiàng)目任務(wù)完成的好壞直接關(guān)系到小組內(nèi)每個員工的親身利益。通過受權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包含資金、物質(zhì)上的支持，也包含對人員調(diào)用。除此之外，還能夠給予團(tuán)隊(duì)一定的項(xiàng)目獎金，激發(fā)知識型員工互相配合，共同推動項(xiàng)目的完成。2.知足個人成長與發(fā)展需求〔1〕健全人才開發(fā)與培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供更多的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)時機(jī)。美國管理學(xué)大師托馬斯指出：“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充足開發(fā)人力資源以做好工作。〞從需要知足的鼓勵理論分析，在工作中對自我實(shí)現(xiàn)的要求很強(qiáng)。企業(yè)應(yīng)該重視對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提升本身技能的學(xué)習(xí)時機(jī)，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，進(jìn)而具備畢生就業(yè)的能力?！?〕完善晉升機(jī)制，制訂科學(xué)的職業(yè)生涯體系。企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時，應(yīng)充足了解其個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的個人發(fā)展時機(jī)，創(chuàng)造合適其要求的晉升道路，讓知識型員工隨著企業(yè)成長而獲得職位的升遷或新的事業(yè)契機(jī)。知識型員工的職業(yè)發(fā)展重要有兩個方向：一為向管理方向發(fā)展；一為專業(yè)領(lǐng)域的提升。企業(yè)應(yīng)該從專業(yè)化提升與管理方向發(fā)展施行職業(yè)發(fā)展鼓勵，知足不同價值觀員工的需求，而不能只靠單一的“官本位〞提升通道。3.知足工作自立需求〔1〕營造自立的氣氛，制訂適宜的工作形式。知識型員工傾向于擁有一個自立的工作環(huán)境，不僅不肯意受制于物，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。所以企業(yè)必需構(gòu)建公正公平、自立與合作并存、肯定個人價值、鼓勵創(chuàng)新、信息通暢、知識共享的企業(yè)文化氣氛，構(gòu)成強(qiáng)大的企業(yè)文化，提升員工的活力和企業(yè)的凝聚力。另外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)確定其工作程序與目的，根據(jù)個人性格為他們制訂合理的工作形式，而不應(yīng)進(jìn)行過度的監(jiān)督與指點(diǎn)，同時要自動對創(chuàng)新活動進(jìn)行合理的資源配置?！?〕建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自立權(quán)。為了鼓勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，制訂良好的政策制度，使他們能夠在既定的組織目的和自我考核的體系框架下，自立地完成任務(wù)。十分是在網(wǎng)絡(luò)時代，可適度地伸縮工作時間和辦公地點(diǎn)，使員工能相對自在地布置工作，以便他們更具張力地布置工作，進(jìn)而調(diào)動積極性，提升工作效率。除此之外，企業(yè)還必需給予知識型員工更多的工作自立權(quán)、自治權(quán)，下放決策權(quán)，鼓勵員工參與管理，這種自立性的受權(quán)是對知識型員工的充足信任和鼓舞，有利于調(diào)動知識型員工的創(chuàng)造欲望和工作熱情，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出更多的新技術(shù)和有價值的創(chuàng)意，能夠有效地防止由于太多的監(jiān)督、控制、約束扼殺了知識型員工的創(chuàng)造天性。4.知足工作與成就〔1〕科學(xué)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合，在工作設(shè)計(jì)中必需看重人的因素。知識型員工大都能力突出，因而在為其進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時，最好能設(shè)計(jì)出合適該員工風(fēng)格和特點(diǎn)的工作崗位，以便發(fā)揮其潛力。適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶彩羌ぐl(fā)知識型員工積極性的有效方式，工作范圍過窄，沒有發(fā)展時機(jī)，知識型員工就會感到?jīng)]有成就感；過寬也不能使知識型員工有效進(jìn)行工作，由于這樣容易使其感到壓力、挫折和失去控制。正確的做法是視能設(shè)職，并適當(dāng)擴(kuò)大工作范圍使其具有挑戰(zhàn)性。通過角色互換、崗位輪換、工作豐富化、多樣化等途徑可以以減少知識型員工的枯燥感，進(jìn)而產(chǎn)生工作的激情。〔2〕下放權(quán)利，委以重?fù)?dān)，知足知識型員工強(qiáng)烈的成就需要。把主要的任務(wù)委托給下屬，是很多優(yōu)秀管理者鍛煉、選拔優(yōu)秀人才的一條捷徑，也是激發(fā)員工積極性和工作熱情，促進(jìn)人才成長的一條捷徑。知識型員工普遍具有高度的成就需要，老是力求把事情做得更好，他們希望對工作承當(dāng)責(zé)任，喜歡適度的風(fēng)險。因而對于知識型員工而言，有意義的工作自己就一種享受、一種鼓勵因素。委以重?fù)?dān)，賦予知識型員工富有挑戰(zhàn)性的工作是鼓勵知型員工的主要途徑。5.知足尊敬與信任需求〔1〕在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立健全有利于人際溝通的制度，提倡雙向溝通。知識型員工具有較強(qiáng)地獲取知識、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識和信息的能力，這些能力提升了他們的主觀能動性。為了更好地發(fā)揮員工的主觀能動性，需要對知識員工實(shí)行特殊的管理，通過理解和尊敬，建立良好的關(guān)系，并通過心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識型員工在自發(fā)自愿的情況下自動發(fā)揮潛在的積極性性與創(chuàng)造性?！?〕通過參與企業(yè)管理，能夠構(gòu)成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感。企業(yè)應(yīng)健全內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立意見反應(yīng)處理部門等形式，征詢他們對于工作的建議和意見，并讓他們參與到企業(yè)決策經(jīng)過中，讓他們充足體驗(yàn)到主人翁的感覺。高技術(shù)企業(yè)競爭劇烈，風(fēng)險大，需要高情感管理。它是整治企業(yè)官僚主義傾向的良藥，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的潤滑劑?！?〕從政治、生活上給與尊敬和理解，重視人情味和感情投入，使其領(lǐng)會到公司對他們的尊敬及他們與公司的親密關(guān)系。從本質(zhì)上說，強(qiáng)調(diào)更多地利用情感的方式鼓勵員工是對傳統(tǒng)的單一的物質(zhì)鼓勵所存在弊端的一種彌補(bǔ)，能夠使鼓勵的效果更明顯。企業(yè)在看重知識型員工事業(yè)發(fā)展的同時，應(yīng)千方百計(jì)為員工免除后顧之憂，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。以下為參考文獻(xiàn)：[1]陸遠(yuǎn)權(quán),張麗莎.企業(yè)知識型員工鼓勵機(jī)制構(gòu)建研究[j].重慶工學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版),2009,(1):83-85.[2]劉衛(wèi)民.基于瑪漢坦姆仆理論討論知識型員工的鼓勵辦法[j].商場現(xiàn)代化,2006,(12):7-9.[3]崔穎,杜慶霞.知識型員工鼓勵途徑分析[j].人才資源開發(fā),2006,(8):27-28.[4]潘國言,梁劍宏.基于需求特征的知識型員工的鼓勵組合研究[j].金融經(jīng)濟(jì),2007,(18):107-108.[5]李國慶.從知識型員工的需求特征看