管理學(xué)原理學(xué)位考試復(fù)習(xí)資料大綱

管理學(xué)原理第一章 管理學(xué)概論哈羅德.孔茨認(rèn)為：管理就是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過程。★本書把管理定義為：管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新的活動，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程?！锕芾矶x的6個含義：1）管理的對象是組織資源。2）管理的載體是組織。3）管理的約束條件是組織環(huán)境。4）管理的目的是為了實現(xiàn)目標(biāo)。 5）管理的職能是對管理工作的實質(zhì)進(jìn)行概括。 6）管理的主體是管理者?！锕芾淼亩匦怨芾韽淖罨镜囊饬x看，它具有與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，和生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性，這就是通常所說的管理的二重性。管理的特性：1）管理的自然屬性和社會屬性。自然屬性：管理是通過組織生產(chǎn)力、協(xié)作勞動，使生產(chǎn)過程聯(lián)系為一個統(tǒng)一整體所必須的活動，反映管理具有社會化大生產(chǎn)客觀規(guī)律和共性，不以國家制度和階級屬性不同而轉(zhuǎn)移。社會屬性：管理又是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的一種“監(jiān)督勞動”，是管理執(zhí)行者維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系，實現(xiàn)特定生產(chǎn)或業(yè)務(wù)活動目的的一種職能。反映管理的根本目的區(qū)別與個性，受一定的社會制度和階級關(guān)系所制約。2）管理的科學(xué)性與藝術(shù)性管理者的定義：在正式組織擁有正式職位，運用組織授予的制度權(quán)力作出決策，負(fù)責(zé)指揮別人，并對組織目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。★管理的職能，各種職能的含義：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。計劃職能：管理者對實現(xiàn)組織目標(biāo)和應(yīng)采取的行動方案做出選擇和具體安排。組織職能：管理者根據(jù)計劃對組織活動中各要素和人們的相互關(guān)系進(jìn)行合理的安排。領(lǐng)導(dǎo)職能：管理者帶領(lǐng)和指揮下屬努力實現(xiàn)目標(biāo)的過程?？刂坡毮埽汗芾碚咴诮⒖刂茦?biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，衡量實際工作績效，分析出現(xiàn)的偏差，并采取糾偏措施的過程。創(chuàng)新職能：形成一種創(chuàng)造性思想，并把它轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法以取得經(jīng)濟(jì)效益的過程。各種職能之間的關(guān)系：既有前后順序又相互交融管理的五項職能是互相聯(lián)系的，它們既相互依存，又各自發(fā)揮其獨立的作用。從理論上說，管理職能之間存在某種邏輯上的先后順序關(guān)系，即這些職能通常是按照“先計劃，繼而組織，然后領(lǐng)導(dǎo)，最后控制”的順序發(fā)生。但從實際管理過程來看某一職能進(jìn)行中有可能穿插著其他的職能活動。因此，管理工作過程中的各項管理職能在現(xiàn)實中并不是被嚴(yán)格分割開來進(jìn)行的，它們經(jīng)常有機(jī)地融合成一體，形成各職能活動相互交錯、周而復(fù)始的不斷反饋和循環(huán)過程。★管理者的角色：人際關(guān)系角色（3種：掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者）信息角色（3種：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）決策制定角色（4種：創(chuàng)業(yè)者、混亂處理者、資源分配者、談判者）1★管理者的技能：概念性技能、人際關(guān)系技能、技術(shù)性技能三類。在高、中、基層管理者中的比例。第二章 管理環(huán)境組織界限：是維持組織相對獨立性的有形的和無形的壁壘；無形的界限--外部無法識別但影響組織成員行為的因素；有形界限—可以識別使進(jìn)入企業(yè)的人知道與外界不同。外部環(huán)境對組織的影響：是組織賴以生存的土壤、影響組織內(nèi)部管理、影響組織管理水平。環(huán)境的特征：整體性（有許多獨立的因素組成，作為一個整體產(chǎn)生影響）、復(fù)雜性（一些有積極的與敵對的，相互影響制約）、不確定性（速度、情報、時間三者的不確定性）。為什么企業(yè)會更加注重承擔(dān)社會責(zé)任：公眾期望、長期利潤、道德義務(wù)、公眾形象、更好的環(huán)境、減少政府調(diào)節(jié)、平衡責(zé)任與權(quán)力、股東利益、占有資源、預(yù)防勝于整治等10個。第三章 管理歷史古典管理理論科學(xué)管理思想、法約爾德管理理論、韋伯管理理論、泰勒的科學(xué)管理理論的內(nèi)容：基本假設(shè)（勞資矛盾是社會資源沒有更好利用、 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、個人可以取得最大效率）遵循的四項原則（以科學(xué)方法取代經(jīng)驗、科學(xué)挑選和培訓(xùn)員工、與工人衷心合作、管理者與員工責(zé)任相等）、主要內(nèi)容（作業(yè)管理工作定額原理等 4點、組織管理例外原則等 3點、管理哲學(xué)）法約爾德一般行政管理理論組織經(jīng)營的工作分工、職權(quán)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、報酬、集中、等級鏈、秩序、平等、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、合作精神等 14項原則。韋伯管理理論：權(quán)威的類型（超凡權(quán)力、傳統(tǒng)權(quán)力、法定權(quán)力的含義）古典管理理論的特點：強(qiáng)調(diào)理性的力量；注重物質(zhì)上的滿足（經(jīng)濟(jì)人假設(shè)）。行為科學(xué)理論：巴納德管理思想、霍桑實驗三位先驅(qū)者：芒斯特伯格（心理學(xué)）、福萊特（個人潛能在群體結(jié)合中產(chǎn)生）巴納德（組織的成功取決于員工之間的合作）梅奧及霍桑實驗：員工的效率北非取決其個人生理的能力，而是經(jīng)常有社會規(guī)范所限定；物質(zhì)獎勵不是提高一個效率的唯一因素，社會與心理影響作用也明顯；個人事群體的一部分而作處反應(yīng)；個人行為并非都是理性.★霍桑試驗在美國西部霍桑的工廠是一家當(dāng)時擁有 25000多工人的生產(chǎn)電話機(jī)和電器設(shè)備的大企業(yè)。當(dāng)時，有許多管理人員和研究人員認(rèn)為，工作環(huán)境的物質(zhì)條件同工人的健康和生產(chǎn)率之間存在者明確的因果關(guān)系，一批專家進(jìn)入了霍桑工廠，開始了著名的霍桑實驗,長達(dá)8年?；羯Ｔ囼炘谖魑蓦娖鞴镜幕羯９S進(jìn)行的試驗，分為四個階段.當(dāng)代管理理論:管理過程學(xué)派（管理由計劃、組織等工作組成）2社會系統(tǒng)學(xué)派（共同目標(biāo)、協(xié)作意愿、信息溝通是組織的基本要素）經(jīng)驗主義學(xué)派（從企業(yè)成功與失敗兩方面的經(jīng)驗出發(fā)）管理科學(xué)學(xué)派：運用數(shù)學(xué)模型對管理工作做出最優(yōu)規(guī)劃和決策。權(quán)變管理理論：沒有普遍適用的、最好的管理原則與方法，一切都應(yīng)從企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件而權(quán)益應(yīng)變★論述行為科學(xué)學(xué)派與科學(xué)管理理論的差別（1）企業(yè)的職工是“社會人”工人在一定群體中工作，會受到這個群體的影響；（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；（3）組織中存在一種“非正式組織”對工人的行為影響很大，是影響效率的重要因素，它以感情為主要標(biāo)準(zhǔn)，要求成員遵守非正式的不成文的行為準(zhǔn)則；（4）企業(yè)應(yīng)該采用新型領(lǐng)導(dǎo)方式提高士氣，促進(jìn)合作，使每個成員都能與領(lǐng)導(dǎo)真誠的長久的合作。第四章 計劃計劃的概念：5W1H做什么？為什么做？誰做？何地做？何時做？怎樣做？計劃的性質(zhì)：目的性：任何組織或個人制定計劃都是為了有效地達(dá)到某種目標(biāo)。首位性：計劃工作在職能中處于首要地位，管理的其他職能工作只有在確定了目標(biāo)、制定了計劃后才能開展。普遍性：計劃工作具有普遍性，任何管理者或多或少都有某些制定計劃的權(quán)利和責(zé)任。效率性：計劃工作的任務(wù)，不僅保證目標(biāo)的實現(xiàn)，而且要保證從眾多備選方案中選擇最優(yōu)的方案。計劃的作用：指引方向、提高效率、便于控制、降低風(fēng)險、激勵士氣按表現(xiàn)形式劃分計劃的類型：宗旨與使命（我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的顧客是誰？消費者價值是什么？）目標(biāo)（使命需要轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，目標(biāo)的特征：差異性、多元性、時間性、層次性。目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：先進(jìn)的、可實現(xiàn)的、具體化的、有明確時間限制的）、戰(zhàn)略（目標(biāo)實現(xiàn)的總體謀略）、政策（在決策和處理問題是指導(dǎo)人們思考與行動的明文規(guī)定）、程序{處理問題的例行方法與步驟}、規(guī)則（對具體情況允許或不允許采取某種行動的規(guī)定）、規(guī)劃（規(guī)定組織未來的目標(biāo)）按時間長度劃分計劃的類型： 長期、中期和短期計劃。按計劃的范圍劃分：戰(zhàn)略計劃（高層管理者制定、長期與整體性，）管理計劃（中層管理者制定，戰(zhàn)術(shù)計劃使戰(zhàn)略計劃更加具體化）業(yè)務(wù)計劃（基層管理者制定，解決具體問題）。計劃過程包括哪些環(huán)節(jié)：尋找機(jī)會、確定目標(biāo)、確定計劃的前提條件（外部與內(nèi)部條件、定量與定性前提條件、可控與部分可控何不可控的前提條件）確定可供選擇的方案、評價各種方案、選擇一種方案（方法：精鹽、實驗、建立3模型）、確定支持性派生計劃、用預(yù)算使計劃數(shù)量化等 8個階段。滾動計劃法：根據(jù)執(zhí)行結(jié)果對下一輪計劃作出調(diào)整。優(yōu)點：適合各種計劃、計劃時間縮短、使長中短計劃更好結(jié)合、使計劃更具彈性?！锬繕?biāo)管理的定義：下級與上級共同決定具體的績效目標(biāo)，定期檢查目標(biāo)進(jìn)展情況并根據(jù)目標(biāo)完成程度確定獎勵的一種管理制度。目標(biāo)管理的過程：制定目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)、評價成果（的三種方法）、目標(biāo)管理的要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。目標(biāo)管理的優(yōu)缺點：優(yōu)點，提高管理水平、暴露組織缺陷、調(diào)動積極創(chuàng)造性、有效控制。缺點：執(zhí)行困難、目標(biāo)難以確定、目標(biāo)屬于短期、不靈活等。第五章 決策概述決策的定義與特點：識別與解決問題和利用機(jī)會的過程。問題性（始于問題終于解決問題）目標(biāo)性（達(dá)到組織的目標(biāo)）選擇性（可以從幾個方案中選擇）過程性（貫穿于管理的各個階段）。★簡述決策的基本類型有哪些？決策有：（1）長期決策與短期決策；（2）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策；（3）集體決策與個人決策；（4）程序化決策與非程序化決策；（5）初始決策與跟蹤決策；（6）確定型決策、風(fēng)險性決策與不確定型決策。決策的過程：診斷問題（問題診斷分析：引發(fā)問題的原因）、 識別機(jī)會；確定目標(biāo)（提出目標(biāo)的最低與理想水平、明確多元目標(biāo)之間的關(guān)系；限定目標(biāo)的正負(fù)效果、保持目標(biāo)的可操作性）、擬定方案、評價方案與選擇方案，實施方案和反饋結(jié)果古典理性決策模型：組織要實現(xiàn)的目標(biāo)是明確的大家一致同意的；決策者可以收集完全信息，使決策狀態(tài)為確定型；方案評估標(biāo)準(zhǔn)是明確的；決策者是理性的。有限理性決策（權(quán)變）模型：有限理性、不是最佳而是令人滿意、依賴知覺做出決策、建立決策聯(lián)盟。程序化與非程序化決策：在組織中經(jīng)常出現(xiàn)、結(jié)果良好的問題。兩種決策方法的差別（表 5-2）。群體與個體決策：決策的整個過程是否由一個人完成。4群體決策的優(yōu)缺點：優(yōu)點：幾種不同的智慧、利用更多知識優(yōu)勢、利用所有成員的經(jīng)驗、使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險缺點：速度效率低下、為個人左右、更關(guān)心個人目標(biāo)確定型決策的特征：可供選擇的方案有幾個；未來的事件的狀態(tài)完全可以確定；每個方案的結(jié)果是唯一的；風(fēng)險性決策的特征：有不止一個狀態(tài)會出現(xiàn)但對于每種狀態(tài)出現(xiàn)的機(jī)率決策者已知。不確定性決策的特征：可供選擇的方案有多個；未來會出現(xiàn)那種狀態(tài)不確定；各種狀態(tài)可能發(fā)生也可能不發(fā)生。定性決策方法：德爾非法、頭腦風(fēng)暴法、定量決策法：確定型決策方法：盈虧平衡分析法、先行規(guī)劃法、決策樹法不確定型決策法：樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、折中準(zhǔn)則、等可能準(zhǔn)則（小中取大、大中取小、最大最小后悔）第六章 戰(zhàn)略戰(zhàn)略的三個部分及各自的內(nèi)容：愿景（未來的發(fā)展路徑與方向）使命（公司存在的理由，概括性、用戶導(dǎo)向、社會責(zé)任型三個特征）目標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)、年度目標(biāo)等三個）戰(zhàn)略的三個層次：總體戰(zhàn)略（公司中最高層次的戰(zhàn)略。）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略（提高工作有效性）戰(zhàn)略管理涉及的要素： 業(yè)務(wù)范疇、獨有優(yōu)勢、資源配置、協(xié)同作用。戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略制定包括哪些內(nèi)容：企業(yè)使命陳述、環(huán)境與資源分析、戰(zhàn)略決策（方法有：根據(jù)目標(biāo)選擇、參考上級意見、部分實施、外部機(jī)構(gòu)）戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略管理中最重要、最困難的。一旦戰(zhàn)略目標(biāo)確定就需要運用：領(lǐng)導(dǎo)、組織設(shè)計、抗?fàn)幭到y(tǒng)、人力資源管理手段。SWOT矩陣的含義：企業(yè)能力：優(yōu)勢、劣勢；外部環(huán)境：機(jī)會、威脅四個因素的分析。增長型戰(zhàn)略SO：依靠內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機(jī)會的戰(zhàn)略。扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 WO：利用外部機(jī)會來彌補企業(yè)內(nèi)部劣勢的戰(zhàn)略。多種經(jīng)營戰(zhàn)略 ST：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅的打擊。防御型戰(zhàn)略 WT：減少內(nèi)部弱點同時避免外部威脅的戰(zhàn)略。平衡計分卡的幾種平衡：5財務(wù)與非財務(wù)平衡、長期與短期目標(biāo)平衡、外部與內(nèi)部平衡、結(jié)果與過程平衡、管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績平衡等多個方面的平衡開支分析。邁克爾波頓的“5種競爭力”分析：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭：需求緩慢增長或下降、高固定成本、周期性波動導(dǎo)致生產(chǎn)能力周期性過剩、低轉(zhuǎn)換成本、產(chǎn)品差異程度與品牌特征、市場集中度等6種進(jìn)入障礙：（9種方式）規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本需求、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、專有技術(shù)、顧客忠誠（或產(chǎn)品差別化）、獲得銷售渠道、轉(zhuǎn)移成本、政府政策、獲得低成本投入。替代威脅：有許多相同的有效成本方法滿足相同顧客的需要、顧客轉(zhuǎn)向替代品只承擔(dān)很小的轉(zhuǎn)移成本、顧客對價格非常敏感，而替代品價格很低購買者議價能力：（6種狀態(tài)）購買次數(shù)很少，但購買量巨大、購買者承受很低的轉(zhuǎn)換成本，具有較低的忠誠度、購買者面對很多小的銷售商、對于購買者來說，所購買的產(chǎn)品并不重要，購買者可以接受它，也可以放棄它、購買者掌握了大量的關(guān)于競爭性產(chǎn)品的信息， 他們可以利用這些信息進(jìn)行討價還價、當(dāng)存在實際風(fēng)險時，購買者決定后向一體化，即自己生產(chǎn)而非購買。供應(yīng)商議價能力：（5種原因）對于購買者來說，對外采購是非常重要的。購買者變換供應(yīng)商時將產(chǎn)生很高的轉(zhuǎn)移成本。供應(yīng)來源非常有限。對供應(yīng)商來說，任一購買者都不是重要的顧客。當(dāng)存在實際風(fēng)險時，供應(yīng)商決定前向一體化。★簡述邁克爾波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析包括哪些內(nèi)容？即五種競爭力：（1）新進(jìn)入者（潛在入侵者）的威脅；（2）供應(yīng)方討價還價能力的增強(qiáng)的威脅；（3）買方的討價還價的能力增強(qiáng)的威脅；（4）替代品或替代服務(wù)的威脅；（5）行業(yè)競爭對手即現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。價值鏈理論的內(nèi)容：基本活動（內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷、服務(wù)）輔助活動（采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）第七章 組織概述組織概述：組織體系或組織結(jié)構(gòu)；組織活動或組織工作。★組織定義：為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。組織職能及組織工作的內(nèi)容：6確定組織整體目標(biāo)、對目標(biāo)進(jìn)行分解形成目標(biāo)體系；明確為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各項業(yè)務(wù)工作與活動；根據(jù)可利用的人、物、財力以及利用它們的最佳途徑劃分職能部門；合理分配人員；建立信息渠道；建立規(guī)章制度；適時推動組織變更。組織工作的一般原則有哪些？目標(biāo)一致性原則；分工協(xié)作原則；責(zé)權(quán)關(guān)系原則；信息暢通原則?！锓钦浇M織及其特征及與正式組織的差別：組織成員因觀點、愛好、興趣等相同而自發(fā)形成的結(jié)伙關(guān)系。其特征有：無明確結(jié)構(gòu)可辨識性差；組織的本質(zhì)是人與人之間的協(xié)調(diào)；側(cè)重于人們相互接觸的心理、非理性側(cè)面組織內(nèi)通行的是情感、等無形因素的潛移默化的影響。非正式組織的主要作用：可以滿足職工的需要；加強(qiáng)人們合作的精神；可以幫助正式組織起到培訓(xùn)作用；幫助正式組織維護(hù)正?；顒拥拇涡颉４怪笔浇M織結(jié)構(gòu)及有效的條件：一種高度集權(quán)型組織。在工作任務(wù)要求不明確、下屬自由處置權(quán)力過大；工作責(zé)任重大績效考評期長；成果不易測量；部屬之間的依賴性強(qiáng)。扁平式組織結(jié)構(gòu)的特征：層次少便于信息交流；有利于發(fā)揮下級人員的才干；靈活性好管理人員少；管理費用少；組織的權(quán)力與責(zé)任：職權(quán)，經(jīng)一定的正式程序賦予某項職位的一種權(quán)力。職責(zé)，某項職位應(yīng)該完成的任務(wù)及責(zé)任。負(fù)責(zé)，上下級之間的一種關(guān)系，下級有報告的責(zé)任與義務(wù)，上級又指導(dǎo)義務(wù)與責(zé)任。各種職權(quán)的含義和特征以及設(shè)置職能職權(quán)的目的有哪些：直線職權(quán)、參謀職權(quán)(不擁有指揮權(quán)、參謀職權(quán)從屬于直線職權(quán)；參謀職權(quán)直接對其上級負(fù)責(zé)；只能在職責(zé)范圍內(nèi)行事參謀職權(quán))、職能職權(quán)（特征：直線組織的上級主管可以把職能職權(quán)授予參謀機(jī)構(gòu)或下級人員；職能根據(jù)業(yè)務(wù)分工和授權(quán)范圍病根據(jù)一定程序和規(guī)定行使；介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間）。設(shè)置職能職權(quán)的目的：減少直線主管人員的日常工作；發(fā)揮職能專家的作用；提高日常決策的效率；加快信息傳遞的速度與效率。直線與參謀的含義及其關(guān)系：提供個人性服務(wù)；提供想上級或全方位的咨詢服務(wù)；提供專門技術(shù)服務(wù)、參謀行使職能職權(quán)、提供獨立的監(jiān)督直線人員與參謀人員沖突的原因有哪些？直線人員不聽取參謀人員的建議；參謀人員因有專業(yè)技能而瞧不起直線人員；直線人員因要承擔(dān)責(zé)任而獨行其事。7集權(quán)與分權(quán)的含義和特征：職權(quán)集中于較高管理層，或分散到整個組織中。衡量集權(quán)與分權(quán)的程度地標(biāo)志：決策的數(shù)量集中于；決策的范圍于中低層次；決策的重要性；決策的審核；制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別：制度分權(quán)，根據(jù)組織變更按照工作任務(wù)的要求將一定的決策權(quán)限劃分給相應(yīng)的管理職位。是正式、穩(wěn)定的分權(quán)方式。授權(quán)：管理者將份內(nèi)的部分職權(quán)委托給自己的直線下屬，提高下屬的積極性。授權(quán)的特殊含義：不同于代理職務(wù)；授權(quán)不同于秘書和助理；不同于分工；不同于分權(quán)；不等于授責(zé)。組織文化的概念：有組織中的物質(zhì)形態(tài)、組織的規(guī)章制度，最核心的是精神文化及組織的價值觀。第八章組織設(shè)計組織設(shè)計的指揮鏈原則的內(nèi)容：統(tǒng)一指揮（每個下屬只能有一位上級直線領(lǐng)導(dǎo)）、階梯原理（從事不同工作和任務(wù)的人其權(quán)力與責(zé)任應(yīng)該不同）管理跨度與管理層次：一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接指揮的下屬人數(shù)當(dāng)組織人員數(shù)量超過了管理跨度， 就需要劃分管理層次?！锖喪龉芾韺哟渭捌溆绊懸蛩?？組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。一個組織管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。部門化的幾種類型及其含義和優(yōu)缺點：職能部門化、過程部門化、產(chǎn)品部門化、組織設(shè)計的權(quán)變因素有哪些它們的實際含義？戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、規(guī)模與結(jié)構(gòu)、技術(shù)與結(jié)構(gòu)、環(huán)境與結(jié)構(gòu)、依存與結(jié)構(gòu)、的實際含義。直線型組織結(jié)構(gòu)的特征與優(yōu)缺點有哪些？ P173這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點是權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。不過這種組織結(jié)構(gòu)顯著缺點是，各級行政首腦必須熟悉與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的各種活動（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，行政首腦可能由于經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效的管理。職能型組織結(jié)構(gòu)的特征與優(yōu)缺點有哪些？ P174職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有8發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂， 因而能客觀地為項目去考慮， 去工作。（2）各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當(dāng)項目團(tuán)隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。（3）當(dāng)項目全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，在項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。（4）項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐， 有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。（5）有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目管理不會因項目團(tuán)隊成員的流失而有過大的影響。職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然職能式結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：（1）項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團(tuán)隊成員分散于各職能部門，團(tuán)隊成員受職能部門與項目團(tuán)隊的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項目團(tuán)隊的約束顯得更為無力。（2）項目團(tuán)隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進(jìn)度都會產(chǎn)生較大的影響。（3）對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。（4）不利于不同職能部門的團(tuán)隊成員之間的交流。（5）項目的發(fā)展空間容易受到限制。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的特征與優(yōu)缺點？ P175優(yōu)點：（1）把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點結(jié)合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高；（ 3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。 缺點：（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（ 2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；（ 3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（ 4）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應(yīng)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三個特征與優(yōu)缺點各有哪些？ P176矩陣與網(wǎng)絡(luò)組織的特征各有哪些？ P178第九章組織變革組織變革的主要原因有哪些？外部環(huán)境的變化、內(nèi)部環(huán)境的變化（企業(yè)目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、權(quán)力機(jī)制等的變化）組織變革的過程的觀點：庫特盧因的觀點（解凍—改變—再凍結(jié)）弗理蒙特卡斯特的觀點 （6個步驟）P195組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容有哪些？9隱性知識（高度個性化難以正式化石哪些經(jīng)驗、判斷、聯(lián)想的心智模式內(nèi)的知識）顯性知識（有嚴(yán)格數(shù)據(jù)、公式、文字、圖形等易于存儲、交流、共享的知識）隱性知識與顯性知識的差異：本質(zhì)上的、正式化程度、形成的過程、儲存的地點、媒介的需求、重要運用等方面的差別。隱性知識的類別：認(rèn)知的隱性與技巧型隱性；4W:知道是什么、知道為什么、知道怎么做、知道誰有知識。第十章 領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的定義與涵義：定義：要有追隨者或下屬；要有一些立即擁有影響追隨者的能力或力量、要有目的即通過影響下屬實現(xiàn)組織的目標(biāo)。涵義：是對人的領(lǐng)導(dǎo)是一種發(fā)生于人群之中的活動；影響是人與人之間的雙向的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)的影響力有組織賦予的職位權(quán)力也有個人具有的；領(lǐng)導(dǎo)的行為必須指向組織的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異：在范圍（領(lǐng)導(dǎo)小于管理）、作用（管理：計劃組織、控制；領(lǐng)導(dǎo)：方向、聯(lián)合群眾、激勵）、層次（領(lǐng)導(dǎo)處于管理的計劃、執(zhí)行與控制的各階段）、功能（管理關(guān)注的是組織運行的效率；領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的是組織活動的效果）權(quán)力來源（管理者的權(quán)力是職位權(quán)力是被任命的；領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力可以使任命的但可以是自然形成的）等方面。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別：領(lǐng)導(dǎo)者不一定就是管理者，如非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者無需進(jìn)行計劃、組織、控制，管理者也不一定是領(lǐng)導(dǎo)者因為領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是有追隨者而管理者不需要有追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力種類：職位權(quán)力（合法權(quán)力：組織中正式的管理職權(quán)；獎賞權(quán)力：給于他人獎賞的權(quán)力；強(qiáng)制權(quán)力：懲罰或建議懲罰的權(quán)力；）個人權(quán)力（專家權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)擁有對他人和組織而言具有幾種藥價值的特是知識與技能；參照權(quán)力：來自下屬的確認(rèn)、尊敬與推崇而形成的權(quán)力）領(lǐng)導(dǎo)作用主要有哪些：指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激勵作用。領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論（領(lǐng)導(dǎo)是否具有影響力）主要有哪些：哈羅德孔茨的領(lǐng)導(dǎo)四種品質(zhì)；斯托克蒂爾的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)5種攝體特征4種智能特征16種個性特征6種與工作有關(guān)的特征和9種社會特征；領(lǐng)導(dǎo)行為理論（改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方法提高領(lǐng)導(dǎo)效果）的主要類型有哪些：勒溫（專制式的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、民主式的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、放任自流的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）利克特（剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)、參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)）。管理方格理論：領(lǐng)導(dǎo)行為理論的一種，由布萊克--莫頓提出，對生產(chǎn)關(guān)心與對人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式因程度不同劃分；貧乏型領(lǐng)導(dǎo)1.1任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)9.1俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)1.9中間型領(lǐng)導(dǎo)5.5團(tuán)隊型領(lǐng)導(dǎo)9.9。10領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)的效果S實際上取決于領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征即領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 L、領(lǐng)導(dǎo)對象的特性 F與情景即環(huán)境條件 E三個變量的契合程度。S=f(L,F,E)菲德勒的權(quán)變模型--影響領(lǐng)導(dǎo)方式有效性的三個環(huán)境因素：領(lǐng)導(dǎo)者--成員的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者的追隨關(guān)系；職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)所在的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確， 能否得到上級和整個組織的支持；任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作團(tuán)體要完成的任務(wù)是否明確規(guī)范化和程序化程度?！锱e例說明菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的分析方法與內(nèi)容？菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)理論菲德勒認(rèn)為：任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能是有效的， 其有效性完全取決于其是否與所處環(huán)境相適應(yīng)。 他提出了：兩種領(lǐng)導(dǎo)方式三種環(huán)境因素八種情境類型對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本因素是職位權(quán)力、 任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。①職位權(quán)力是與領(lǐng)導(dǎo)人職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個組織各個方面取得的支持的程度。② 任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。③ 領(lǐng)導(dǎo)者與下級的關(guān)系是指下級樂于追隨的程度。①、②、③均具備，則為有效的領(lǐng)導(dǎo)行為提供了有利條件，反之，則為不利條件。菲德勒共總結(jié)出八種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài).第十一章 激勵★激勵是主管人員促進(jìn)、誘導(dǎo)下級形成動機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。幾種人性假設(shè)：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（理性經(jīng)濟(jì)人，人的一切行為都是為最大限度滿足自己的私利極為獲得經(jīng)濟(jì)報酬的滿足而工作）社會人假設(shè)（認(rèn)為工作的主要動機(jī)是社會需要和獲得認(rèn)同感。從工作的社會關(guān)系中尋求工作的意義，員工更會對同一群體的社交因素做出反應(yīng)，人們希望社會需要的滿足。）★ 社會人指以追求滿足社會需要主要目的的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動的主體。這種假設(shè)認(rèn)為，個人不是單純地追求金錢說入的，他們還追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感等方面的心理欲望和社會需要。復(fù)雜人假設(shè)（每個人的動機(jī)層次不同而且在不同時間地點也會不同，在組織中可以學(xué)到新的需求與動機(jī)；在不同的組織人有不同的動機(jī)模式，促使人們?yōu)榻M織出力決定于其動機(jī)構(gòu)造與他同其他成員之間的關(guān)系，人可以根據(jù)動機(jī)、能力和工作性質(zhì)的不同對不同的管理方式做出反應(yīng)）自我實現(xiàn)人（認(rèn)為自我實現(xiàn)而工作，人會追求工作成就，人能夠自我刺激與自我控制，人的自我實現(xiàn)目標(biāo)與組織目標(biāo)是一致的）激勵的內(nèi)容理論：有以下三種為顯著：人們的需要會導(dǎo)致人們產(chǎn)生相應(yīng)的動機(jī)，而動機(jī)會驅(qū)使人們產(chǎn)生需要的行為。馬斯洛的需求層次理論。11★論述馬斯洛需要層次理論及作用馬斯洛需求層次論認(rèn)為：（１）人的需求是多樣化的，大致可以分成五大類，即生理的需要，安全的，感情的需要、尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要。。（２）人的需求是由低向高發(fā)展的，只有低層次的需求得到滿足，才能產(chǎn)生較高層次的需求。（３）已滿足的需求不再起激勵作用，激勵應(yīng)集中注意目前起作用的、未滿足的需求。（４）管理人員對自我實現(xiàn)的需求日益增高。（５）由于每個人的需求各不相同，因此主管人員必須用隨機(jī)制宜的方法對待人們的各種需求。在工作中，管理人員要注意決定這些需求的各個特性、愿望和欲望。道格拉斯.麥克雷格的X理論與Y理論理論：人是好逸惡勞，所以對人要強(qiáng)迫、控制、指揮，一般人怕承擔(dān)責(zé)任而情愿接受別人的指揮?！锒x：這種理論是把美國的科學(xué)與實用及講求效率、注重數(shù)字等同日本企業(yè)的共同意識及其特有的理解、信任與親密關(guān)系等結(jié)合起來的一種新的管理模式。Y理論：認(rèn)為工作中消耗體力就如休息一樣自然， 外來的壓力與處罰不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段，在實現(xiàn)承諾中會自我指導(dǎo)與自我控制；這種承諾的程度與成績應(yīng)與報酬成正比；人們只是發(fā)揮了自己的部分潛力，在解決問題時人們會有很高的想象力和創(chuàng)造力。赫茨伯格雙因素理論：也叫保健--激勵因素理論。將不滿因素稱為 保健因素（公司政策和行政管理、監(jiān)督、與上級關(guān)系、與下級關(guān)系、工作條件、個人生活、地位、安全、工資等處理不當(dāng)而導(dǎo)致員工不滿，而改善后也只會消除員工不滿而不會使員工滿意），將滿意因素稱為 激勵因素（工作有成就感、工作有挑戰(zhàn)性、能發(fā)揮自己的才智工作賦予的發(fā)展機(jī)會等因素改善可以使員工滿意， 而沒有改善只會使員工沒有滿意不會產(chǎn)生不滿） 。過程型激勵理論的種類：在選擇目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)的方式是有知覺地制定決策。從人的動機(jī)產(chǎn)生到行為反應(yīng)這一過程出發(fā)，研究有哪些因素對人的動機(jī)與行為產(chǎn)生作用。期望理論、公平理論、波特 -勞勒激勵模型。弗洛姆的期望理論涵義：期望公式：激勵力（M）=效價（V）X期望值（E）M激勵力是一個人愿意為達(dá)到一定目標(biāo)而努力工作的程度。V效價同一目標(biāo)對一個人有三種效價正零負(fù)，效價越高激勵力越大。E期望值人對實現(xiàn)某個目標(biāo)的可能性的主觀估計。弗洛姆指出：個人努力---個人成績---組織獎勵---個人需要。的期望模式。亞當(dāng)斯的公平理論的意義：Qp/Ip=Qo/Io Qp個人對自己所得報酬的感覺。 Ip個人對工作投入的感覺 Qo個人對比較對象所得報酬的感覺，Io個人對比較對象的工作投入的感覺。等式成立，人就會感到公平，就會激發(fā)個人保持原有的努力。斯金納的激勵強(qiáng)化理論：正強(qiáng)化：通過積極令人愉快的結(jié)果使某種行為得到增強(qiáng)。負(fù)強(qiáng)化：通過終止或取消令人不快的結(jié)果使某種行為得到增強(qiáng)。自然消退：某種令人愉快的事件取消后，某種行為發(fā)生的可能性會減少。懲罰：以某種不愉快乃至痛苦的環(huán)境意識對某種行為得否定，消除這種行為重負(fù)出現(xiàn)的可能性。12第十二章 團(tuán)隊團(tuán)隊與群體的差別：目標(biāo)、責(zé)任、技能、協(xié)同精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、產(chǎn)出、評價、薪酬、價值觀方面的差異團(tuán)隊管理的內(nèi)容：激勵團(tuán)隊成員、減少團(tuán)隊惰性、第十三章 控制理論控制的定義與作用：★定義：指按照既定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對組織活動進(jìn)行監(jiān)督、測量，發(fā)現(xiàn)偏差并分析原因，采取措施使組織活動符合既定要求的過程。作用：外部環(huán)境的變化、組織內(nèi)部的變化、組織成員素質(zhì)管理控制的特點與控制的主要功能：特點：整體性（全體成員的職責(zé)、組織的各方面）動態(tài)性（組織不是靜態(tài)的、內(nèi)部環(huán)境的變化是的控制標(biāo)準(zhǔn)與反復(fù)發(fā)生變化）對人的控制又由人執(zhí)行、提高員工能力。控制的功能：適應(yīng)環(huán)境的變化、限制偏差的積累、處理復(fù)雜的局面、提高競爭優(yōu)勢?？刂频脑瓌t與焦點有哪些？原則：系統(tǒng)控制原則、以人為中心原則、例外與重點原則、彈性原則。焦點：人員、財務(wù)、作業(yè)、信息、組織績效?？刂七^程的步驟有哪些？建立標(biāo)準(zhǔn)（實物標(biāo)準(zhǔn)、費用標(biāo)準(zhǔn)、資金標(biāo)準(zhǔn)、收入標(biāo)準(zhǔn)。） 衡量成效（親自觀察、分析報表、召開會議、口頭報告、書面報告、抽樣調(diào)查等方法）糾正偏差（將衡量結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較，偏差是否可以接受；評價實際工作并采取措施）。前饋、現(xiàn)場與反饋控制的涵義：前饋控制（在開始前搜集足夠的信息對可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)測調(diào)整計劃， 確保目標(biāo)的實現(xiàn)）現(xiàn)場控制（對正在進(jìn)行的工作進(jìn)行控制，現(xiàn)場控制的有效與否與主管人員的個人素質(zhì)、個人作風(fēng)、表達(dá)能力、下屬對指導(dǎo)的理解能力有關(guān)）反饋控制（通過分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將其余控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)或?qū)⒁霈F(xiàn)的偏差，分析其原因擬定糾正措施，并防止其再次發(fā)生）第十四章 控制方法預(yù)算控制的涵義：根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各部門的活動，以保證各部門在完成既定目標(biāo)、實現(xiàn)利潤的過程中的資源的利用對手只有嚴(yán)格的約束。 包括：收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、投資預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等。比率分析的涵義：將組織資產(chǎn)負(fù)債表與收益表上的相關(guān)項目進(jìn)行對比，形成比率借以分析與評價組織的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。包括財務(wù)比率、（流動比率、負(fù)債比率、速動比率盈利比率）經(jīng)營比率（包括庫存周轉(zhuǎn)率、固定資13產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售收入與銷售費用的比率）質(zhì)量控制的涵義：與質(zhì)量管理的關(guān)系。庫存控制的涵義：經(jīng)濟(jì)訂貨批量與準(zhǔn)時制庫存系統(tǒng)的含義第十五章管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新的定義及其種類：定義：創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合方式可以是全過程管理也可以是細(xì)節(jié)管理。種類：提出一種新的經(jīng)營思路并加以實施；創(chuàng)造新的組織機(jī)構(gòu)并有效運作；提出新的管理方式；設(shè)計新的管理模式；進(jìn)行一項新的制度創(chuàng)新。創(chuàng)新的原則有哪些：創(chuàng)新與維持相協(xié)調(diào)、開拓與穩(wěn)健相結(jié)合、統(tǒng)一性與靈活性相結(jié)合、獎勵創(chuàng)新允許失敗。========================================簡述效益、效率與效果的含義及其相互關(guān)系？效益是有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系 ,可以從社會和經(jīng)濟(jì)這兩個方面的角度去考察 .。效果是指人們在社會實踐活動中通過某種行為,力量,方式或因素而產(chǎn)生的結(jié)果.它強(qiáng)調(diào)這種結(jié)果符合目的的程度,故有好與不好之分.效率是指某一特定系統(tǒng)所消耗的能量與所收效果的比率 .效益與效果:只有好的效果才能產(chǎn)生效益.效果的好與不好的判定,更多地是從活動主體的目的角度去考慮的.而效益的判定則不僅從活動的主體的角度去考慮.也要從社會,國家集體他人長遠(yuǎn)的角度去考慮.效益與效率:只有在目標(biāo)(方向)正確的條件下,才能產(chǎn)生效益,反之,如果目標(biāo)(方向)錯誤,效率越高,效益就越差.效益=正確的目標(biāo)×效率1、管理組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起去實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。2、管理的基本特征 ⑴管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。⑵管理的主體是管理者 {其責(zé)任是：①管理一個組織②管理管理者③管理工作和工人}⑶管理具有特定的任務(wù)、職能和層次⑷管理的核心是處理好人際關(guān)系。3、管理活動的兩個條件：兩人以上的集體活動；一致認(rèn)可的目標(biāo)。4、管理學(xué) 一門系統(tǒng)研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)。5、管理學(xué)的特點 ⑴一般性。⑵多學(xué)科性。⑶歷史性。⑷實踐性。6、管理的任務(wù)：設(shè)計和維持一種環(huán)境，使在這一環(huán)境中工作的人民盡可能少的支出、 實現(xiàn)既定的目標(biāo)。7、系統(tǒng)的特征⑴整體性，⑵目的性，⑶開放性，⑷交換性，⑸相互依賴性，⑹控制性。8、管理學(xué)的形成：18世紀(jì)到19世紀(jì)末是管理學(xué)的萌芽階段。19世紀(jì)末20世紀(jì)初泰羅科學(xué)管理理論的出現(xiàn)，是管理學(xué)形成的標(biāo)志。9、（不做要求）管理學(xué)形成和發(fā)展的階段 ⑴古典管理論階段。20世紀(jì)初泰羅科學(xué)管理理14論出現(xiàn)到20世紀(jì)30年代行為科學(xué)理論出現(xiàn)，其特點是標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；⑵人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)理論階段。20世紀(jì)30年代-20世紀(jì)50年代，主要指行為科學(xué)理論的形成和發(fā)展，其特點是重視人的因素；⑶管理理論叢林。20世紀(jì)50年代-60年代，這一階段管理理論學(xué)派林立，全面性、系統(tǒng)性和精確性是這一階段的特征；⑷戰(zhàn)略管理。20世紀(jì)60年代以后，其特點是長遠(yuǎn)性；⑸全面質(zhì)量管理。20世紀(jì)70年代以后，其特點是注重持續(xù)改進(jìn)和參與；⑹學(xué)習(xí)型組織理論。20世紀(jì)90年代以后，其特點是注重突破式改進(jìn)和創(chuàng)新。10、世紀(jì)前管理思想和管理實踐對管理學(xué)發(fā)展的貢獻(xiàn) ⑴人類在集體協(xié)作和社會化活動過程中積累的管理思想與經(jīng)驗為管理學(xué)的形成奠定了認(rèn)識基礎(chǔ)； ⑵商品交換、商業(yè)發(fā)展及其帶來的“交換的邏輯”成為近代資本主義制度的基礎(chǔ)，為管理學(xué)的形成奠定了制度背景；⑶近代自然科學(xué)開創(chuàng)的以試驗、分析方法為特征的方法論為管理研究提供了方法論基礎(chǔ)；⑷工業(yè)革命和工廠制度的普及和推廣，是管理學(xué)形成的現(xiàn)實需要。11、薩伊是首先承認(rèn)管理作為一個獨立生產(chǎn)要素的人。 他明確把管理作為生產(chǎn)的第四個要素與土地、勞動、資本相并列。12、泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”，著有《計件工資制》《車間管理》《科學(xué)管理原理》。13、科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容包括：⑴科學(xué)管理的核心問題是提高勞動生產(chǎn)率； ⑵為工作配備“第一流的工人”⑶要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法⑷實行有差別的計件工資制。⑸工人和雇主雙方的“心理革命”。⑹把計劃職能與執(zhí)行職能分開，變經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法。⑺實行職能工長制⑻在管理控制上實行例外原則。14、泰羅的職能工長制為以后職能部門的建立和管理專業(yè)化提供了基礎(chǔ)。15、對科學(xué)管理理論做出重要貢獻(xiàn)的還包括⑴巴思。數(shù)學(xué)家，為泰羅的工時研究、動作研究、金屬切削試驗等提供了理論依據(jù)；⑵甘特。他提出的“甘特圖”是當(dāng)時計劃和控制工作的有效工具，為計劃評審技術(shù)（PERT）奠定了基石；他提出的“計件獎勵工資制”彌補了泰羅差別計件工資制的不足。他還很重視管理中人的因素；⑶吉爾布雷斯夫婦。在動作研究和工作簡化方面貢獻(xiàn)突出。吉爾布雷斯被稱為“動作專家”；⑷埃默森。提出了提高效率的12項原則。16、科學(xué)管理的研究范圍僅限于勞動作業(yè)的技術(shù)過程，沒有超出車間管理范圍。17、法約爾的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》。他關(guān)于管理職能的劃分，對管理學(xué)研究影響深遠(yuǎn)。他還是一位闡述一般管理理論的先驅(qū)，是偉大的管理教育家。法約爾被稱為“管理過程理論之父”。18、法約爾的管理思想 ⑴企業(yè)職能不同于管理職能。任何企業(yè)都存在六種活動，即技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、核算、安全與管理活動，管理是其中之一。⑵管理教育的必要性和可能性。⑶管理這一職能活動由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項要素組成；⑷管理的十四項原則。包括分工、職權(quán)與職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從整體利益、個人報酬、集中化、等級鏈、秩序、公正、任用期穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神等。19、韋伯的理想行政組織體系 理想行政組織體系是韋伯在《社會和經(jīng)濟(jì)理論》中提出的。他被稱為“組織理論之父”。20、理想行政組織體系應(yīng)建立在理性-合法權(quán)力基礎(chǔ)之上，理想行政組織體系的特點：⑴明確的分工；⑵自上而下的等級系統(tǒng)；⑶人員考評和教育；⑷職業(yè)化的管理人員；⑸管理人員必須遵守規(guī)則和紀(jì)律；⑹組織成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個人感情因素影響。1521、韋伯三種純粹心態(tài)的權(quán)力類型，即理性 -合法權(quán)力，傳統(tǒng)權(quán)力，超凡權(quán)力。22、古典管理理論的系統(tǒng)化 對古典管理理論的傳播和系統(tǒng)化做出重要貢獻(xiàn)的是英國的厄威克和美國的古利克。厄威克提出了著名的管理十原則，古利克提出了“POSDCRB”七職能論，即管理包括計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算七項職能。23、霍桑試驗 1924-1932年，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進(jìn)行了一項研究。這項研究誕生了“人際關(guān)系學(xué)說”。該項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的，因此稱為“霍桑試驗”?；羯Ｔ囼炇窃诿穵W和羅特利斯伯格的主持下進(jìn)行的。24、霍桑試驗的結(jié)論 梅奧在《工業(yè)文明的人類問題》《工業(yè)文明的社會問題》中對霍桑試驗進(jìn)行了總結(jié)，主要結(jié)論包括：⑴職工是社會人。古典管理理論把人視為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動力，生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約。霍桑試驗表明，職工還受到社會與心理因素的影響，生產(chǎn)效率主要取決于職工的積極性，取決于職工家庭和社會生活以及企業(yè)中的人際關(guān)系。⑵企業(yè)中存在著“非正式組織”。小團(tuán)體中不成文的規(guī)范左右著其成員的感情傾向和行為。⑶新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度。主管人員要同時具備技術(shù)-經(jīng)濟(jì)技能和人際關(guān)系技能，學(xué)會了解人們的邏輯與非邏輯行為，學(xué)會運用交談來了解工人的感情的技巧，使正式組織的經(jīng)濟(jì)需要與非正式組織的社會需要取得平衡。⑷存在著霍桑效應(yīng)。即員工對于新環(huán)境的好奇與興趣，往往能夠?qū)е螺^好成績。25、美國管理學(xué)家孔茨把當(dāng)時管理理論流派紛呈的現(xiàn)象稱為“管理理論叢林”。26、組織所面臨的環(huán)境可以分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。27、具體環(huán)境 也稱產(chǎn)業(yè)環(huán)境或行業(yè)環(huán)境，指對組織有直接影響的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)環(huán)境因素。具體環(huán)境對每一個組織而言都是不同的。 包括：⑴顧客；⑵供應(yīng)商；⑶競爭者⑷其它因素。28、組織與環(huán)境的關(guān)系 組織環(huán)境具有不確定性。環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。組織環(huán)境中要素的數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度構(gòu)成了環(huán)境復(fù)雜性；如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動，我們稱之為動態(tài)環(huán)境。29、企業(yè)社會責(zé)任 1、提供就業(yè)機(jī)會；2、資助社會公益；3、保護(hù)生態(tài)環(huán)境；4、支持社會保障體系。30、社會責(zé)任的實質(zhì)和內(nèi)容 企業(yè)的社會責(zé)任涉及許多方面：⑴企業(yè)要保護(hù)股東及其他出資人的投資，并使之得到合理的收益；⑵對于新聞媒介，企業(yè)要及時、準(zhǔn)確地提供信息，維護(hù)新聞的真實性、客觀性；⑶對于社區(qū)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)參與公益活動，提供更多就業(yè)機(jī)會，保護(hù)生態(tài)環(huán)境，為社區(qū)居民提供更好的生活場所；⑷對于政府，企業(yè)要認(rèn)真遵守有關(guān)法令和政策，接受有關(guān)部門的監(jiān)督、指導(dǎo)和管理，自覺履行作為公民應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的各項義務(wù)；⑸對消費者而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)滿足顧客需要，尊重和維護(hù)其合法權(quán)益，教育和引導(dǎo)消費者。31、管理道德 道德是指規(guī)定行為是非的慣例或原則。32、個體的道德發(fā)展存在三個階段：⑴前慣例階段。在這一階段，只有當(dāng)受到獎懲時，個體才認(rèn)識到什么是的正確的，什么是錯誤的；⑵慣例階段。在這一階段，個體的道德行為主要受傳統(tǒng)秩序和他人期望的影響；⑶原則階段。在這一階段，個人做出明確的努力，擺脫其所屬團(tuán)體或社會權(quán)威，確定自己的道德原則。33、影響管理道德的因素⑴管理者所處的道德階段；⑵個人特征；⑶組織結(jié)構(gòu)；⑷組織文化⑸面對道德問題的大小、嚴(yán)重程度等。34、計劃工作 指制定計劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部實際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，16通過科學(xué)預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。計劃工作表現(xiàn)出管理在創(chuàng)新方面的能力。35、計劃工作的基本特征 ⑴目的性。⑵主導(dǎo)性。⑶普遍性。⑷經(jīng)濟(jì)性。36、計劃工作的意義 ⑴有助于正確把握未來，減少未來的不確定性因素和變化可能帶來的不利影響；⑵有利于各級管理人員和全體職工把注意力集中于實現(xiàn)整體目標(biāo)； ⑶有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理，即有利于組織內(nèi)人財物等資源的合理配置和有效使用；⑷有利于控制工作以及其他管理職能的發(fā)揮。37、計劃的種類 按計劃的重要性劃分從計劃的重要性程度上來看，可以將計劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。按計劃的時期界限分財務(wù)人員習(xí)慣于將投資回收期分為長期、中期和短期。長期通常指 5年以上，短期一般指 1年以內(nèi)，中期則介于兩者之間。管理人員也采用長期、中期和短期來描述計劃。長期計劃描述了組織在較長時期（通常5年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。短期計劃具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的時期階段，特別是最近的時段中，應(yīng)該從事何種活動，從事該種活動應(yīng)達(dá)到何種要求，因而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。按計劃內(nèi)容的明確性分根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性指標(biāo)，可以將計劃分為具體性計劃和指導(dǎo)性計劃。38、計劃工作程序⑴估量機(jī)會；⑵確定目標(biāo)；⑶確定前提條件（計劃執(zhí)行的預(yù)期環(huán)境）；⑷確定可供選擇的方案；⑸評價各種方案；⑹選擇方案；⑺制定派生計劃，即總計劃下的分計劃；⑻制定預(yù)算。39、計劃工作的原理 1、限定因素原理 在計劃工作中，越是了解和找到對達(dá)到目標(biāo)起限制和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確、客觀地選擇可行方案。限定因素原理是決策的精髓。2、許諾原理任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾。許諾越大，所需時間就越長，實現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。這一原理涉及到計劃期限的確定問題。企業(yè)中常用的投資回收期就是這個原理的具體運用。3、靈活性原理計劃工作越具有靈活性，則由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。靈活性原理是計劃工作中最重要的原理，靈活性原理要求計劃本身要有彈性、適應(yīng)性。4、改變航道原理為保證目標(biāo)的實現(xiàn)，管理者要定期檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，而且有時需要重新制定計劃。相對于靈活性原理，改變航道原理強(qiáng)調(diào)計劃執(zhí)行過程要具有應(yīng)變能力。40、目標(biāo) 根據(jù)組織的使命而提出的在一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)是使命的具體化。41、目標(biāo)的特征 ⑴明確具體；⑵可以度量或測量；⑶可以實現(xiàn)；⑷目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)；⑸時間限定。這種概括被稱為目標(biāo)的 SMART特征。42、目標(biāo)的作用⑴目標(biāo)的作用首先在于為管理工作指明方向。⑵激勵作用。②個人只有達(dá)到了目標(biāo)，才會產(chǎn)生成就感和滿意感。；⑶凝聚作用。⑷目標(biāo)是考核管理人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。43、目標(biāo)管理一種讓組織的管理人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實行自我控制并努力完成工作目標(biāo)的管理制度或方法。44、目標(biāo)管理的特點⑴目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。；⑵強(qiáng)調(diào)自我控制。；⑶促使權(quán)力下放；⑷注重成果第一的方針。；⑸力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)緊密結(jié)合。 45、目標(biāo)管理過程 ⑴建立一套完整的目標(biāo)體系；⑵組織實施。⑶檢查和評估。（ 4）進(jìn)入下一輪的循環(huán)過程。46、目標(biāo)管理的缺點⑴對目標(biāo)管理的原理和方法宣傳不夠；⑵沒有把指導(dǎo)方針向各級管理人員講清楚；⑶適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易確定；⑷一般強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，有可能導(dǎo)致短期目標(biāo)與長期目標(biāo)脫節(jié)；⑸缺乏靈活性。47、預(yù)測是對未來環(huán)境所做出的估計。這種估計不是憑空臆測，而是根據(jù)事物的過去和現(xiàn)在去推測它的未來，由已知預(yù)計未知。預(yù)測是聯(lián)系過去和未來的橋梁1748、預(yù)測的作用⑴有助于認(rèn)識和控制未來的不確定性，將對未來的無知降低到最低程度；⑵使計劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的外部環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致；⑶事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。49、預(yù)測的步驟⑴提出預(yù)測課題和任務(wù)，⑵調(diào)查、收集和整理資料，⑶建立預(yù)測模型，⑷確定預(yù)測方法；⑸評定預(yù)測結(jié)果；⑹將預(yù)測結(jié)果交付決策。50、決策為了達(dá)到目標(biāo)，從兩個以上可行性方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。51、決策的地位和作用 ⑴決策是管理的基礎(chǔ)；⑵決策是各級各類管理者的首要工作。52、正確決策的特征 ⑴決策要求有明確而具體的決策目標(biāo)； ⑵決策要求以了解和掌握充分的信息為基礎(chǔ)；⑶決策要求有兩個以上備選方案；⑷決策要求對所有可行性方案進(jìn)行綜合分析和評估；⑸決策所追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。53、例行問題和例外問題例行問題是指那些日常的、重復(fù)出現(xiàn)的管理問題。例外問題是指那些偶然發(fā)生、新穎、性質(zhì)不完全清楚、結(jié)構(gòu)不甚分明、具有重大影響的問題。54、決策的類型 ⑴按決策范圍分類包括戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策； ⑵按決策對象的內(nèi)容分類包括程序化決策和非程序化決策； ⑶按決策的依據(jù)分類包括經(jīng)驗決策與科學(xué)決策； ⑷按決策中變量之間的關(guān)系分類包括肯定型決策、非肯定型決策和風(fēng)險型決策；⑸按決策的評價標(biāo)準(zhǔn)分，有最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、滿意標(biāo)準(zhǔn)和合理標(biāo)準(zhǔn)之分。55、程序化決策與非程序化決策 程序化決策指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當(dāng)它出現(xiàn)時不需要再進(jìn)行重復(fù)處理（即針對常規(guī)性、反復(fù)性的例行問題，可以制定出一套例行程序來處理的決策）。程序化決策又稱為“結(jié)構(gòu)良好的決策”。非程序化決策則屬于“結(jié)構(gòu)不良的決策”。56、傳統(tǒng)程序化決策技術(shù)中最普遍的是慣例。與慣例相關(guān)的是標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程。組織結(jié)構(gòu)也是一種有效、全面的程序化決策手段?，F(xiàn)代程序化決策