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【W(wǎng)ord版本下載可任意編輯】論中小企業(yè)績效考核方案的實施為進一步調(diào)動公司內(nèi)部核算單位的主觀能動性,充分挖掘內(nèi)部潛力,不斷提升公司綜合競爭力,公司應(yīng)如何制訂績效考核制度?下面讓我們一起來論中小企業(yè)績效考核方案的實施。
每個企業(yè)都在談?wù)摽冃Э己说膯栴},然而真正得到貫徹實施的卻為數(shù)不多。究其原因,大多是企業(yè)在制定績效考核方法的時候過于草率,沒有充分考慮企業(yè)的實質(zhì)問題終究是什么??冃Э己说某踔允鞘裁础4蠖鄶?shù)企業(yè)是聽聞其他的兄弟單位在實行績效考核制度,于是在自己的企業(yè)也開始實施績效考核。
績效考核的實施非常的突然,要到達什么目的連公司的管理者也不明白。存在一種跟風的狀態(tài)。曾看一些人力資源從業(yè)者關(guān)于績效考核的感受,他們總體來說存在一種否定的說法,甚至得出這樣的結(jié)論:在中國本土環(huán)境下,沒有績效考核存在的土壤。就我而言我不認同這樣的觀點。目前中國的中小企業(yè)成為促進GDP增長的主力,在財務(wù)數(shù)字不斷增長的同時,他們也開始關(guān)注自身存在的問題,有很多的企業(yè)主也開始虛心學習大型企業(yè)的管理經(jīng)驗,加大對于人力資源的投入。這種現(xiàn)象在高新企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出。
這一方面表面中小企業(yè)對人力資源的重視,另一方面也表達了中小企業(yè)主對企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題,開展改善的決心。然而如果企業(yè)將企業(yè)經(jīng)營改善的希望完全寄托在開展績效考核,或者是人力資源體系的建設(shè)上,那又將陷入另一個誤區(qū)。并不是所有的問題經(jīng)過人力資源構(gòu)造的調(diào)整或者建立績效考核制度就能夠全部解決的。最需要改變的是經(jīng)營者的思維方式,有的時候經(jīng)營者的思維的寬度和廣度直接關(guān)系著企業(yè)的存亡。有研究機構(gòu)針對中小企業(yè)壽命開展研究,結(jié)果顯示,中小企業(yè)的平均壽命在七年左右。經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期的艱辛、壯大,再到自我膨脹,急劇萎縮,然后自我調(diào)整,自我療傷;之后開始正視自身存在的問題,摒除弊病,開展革新。如果企業(yè)家能夠真正從中走出,那么企業(yè)發(fā)展的任何階段都不會再像這個時期那么彷徨。
回到中小企業(yè)的績效考核應(yīng)該怎樣實施的問題上??冃Э己苏f復(fù)雜也非常的復(fù)雜,具體的每個企業(yè)中,它或多或少都會有變化。從考核工具的選擇,到考核方案的制定、實施,再到績效考核方案的調(diào)整,每一個過程都會出現(xiàn)反對的聲音,你怎樣讓別人對你的方案認同,是實施績效考核的關(guān)鍵所在。否則就會變成企業(yè)主或者人力資源從業(yè)者一廂情愿的事情。被考核部門可能默許你開展考核,但是考核的結(jié)果卻并不能夠真實反映該部門的真實情況,演變成部門經(jīng)理一手遮天的局面。近因效應(yīng)表達非常的明顯,如果在打分的前幾天某位員工正好與部門經(jīng)理產(chǎn)生了沖突,則他的分數(shù)就可能非常的低。這種問題在大多數(shù)企業(yè)中普遍存在,績效考核最終演變成一種形式或者過場。員工也非常反感,部門經(jīng)理也疲于應(yīng)付,人力資源部門的工作開展越來越困難。
績效考核在中小企業(yè)的不是不能夠貫徹實施,只不過在確定實施績效考核方案的時候,要得到公司管理層的授權(quán),讓更多的人參與其中,在制定考核方案的時候參考部門的意見,那么他們反對的聲音就會越來越弱。他們通過這種過程的參與,會發(fā)現(xiàn)其實企業(yè)管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病,是為了使各個部門更好的開展工作。了解了這個初衷之后,他們也會向本部門傳遞類似的信息,在開始推行的時候他們就會成為你的支持者,促進績效考核方案的推進。
其次,要引起公司管理層和部門經(jīng)理足夠的重視。雖然說很多中小企業(yè)主時常將績效考核掛在嘴邊,然而并沒有真正去重視績效考核方案的實施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管理者告訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評價員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里,你想實施的時候又怎么會有人聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績效考核的結(jié)果,只是簡單的把績效考核當成人力資源部門的事情。殊不知,其實最重要的是要引起各個部門的重視。
再次,在績效考核制定之初,就應(yīng)該和各個部門開展溝通,爭取大家的意見,看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況,能夠使績效考核真正起到激勵的作用。因此績效考核方案必須獎懲分明,在考核條款中獎勵和處分措施要運用得當,給被考核者灌輸一種理念,自己的奉獻和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具,客觀真實的反映員工的工作狀態(tài)和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施,只有在員工出現(xiàn)失誤的時候才能發(fā)揮效用,那只能使員工產(chǎn)生抵觸的心理,永遠也無法客觀反映員工的真實水平。
其次,績效考核方案應(yīng)該能夠讓員工真正看到實惠,在基本工資和績效工資劃分的時候,根據(jù)職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高,績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應(yīng)該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎懲制度應(yīng)該有區(qū)別。以銷售部門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績來計算績效工資,根據(jù)市場的情況和公司的經(jīng)營方針、政策。適時調(diào)整銷售的計劃,將銷售和業(yè)績掛鉤,起到激勵的作用。通過績效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工,并加以重用。建設(shè)公司的梯形人才構(gòu)造。合理調(diào)整人才構(gòu)造。研發(fā)部門的績效考核應(yīng)該以項目進展為依據(jù),設(shè)立研發(fā)項目基金,如果能夠按期完成研發(fā)項目,則研發(fā)機構(gòu)對項目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項目的進展情況來確定研發(fā)基金是否可以開展分紅。通過這些獎勵措施,激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報,使項目如期完工。
績效考核方案制定的好壞,和人力資源部門的人力資源水平是分不開的,如果人力資源從業(yè)者足夠?qū)I(yè),在制定績效考核方案的時候會將很多因素考慮在制定考核方案當中,對考核方案的推進和實施起到非常重要的作用。開展績效考核最重要的目的是促進績效目標的實現(xiàn),因此采用“以結(jié)果為導(dǎo)向的過程的管理”,對于中小企業(yè)來說是非常重要的。因為中小企業(yè)并沒有完備的測評系統(tǒng),能夠及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)疏漏的環(huán)節(jié)。也沒有很好的預(yù)警機制,針對存在的問題開展及時的處理,要想在中小企業(yè)推行績效考核,對于人力資源部門來說也是不小的挑戰(zhàn),所以,對中小企業(yè)人力資源從業(yè)者的要求是非常高的,既要有過硬的專業(yè)知識,又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。
每個中小企業(yè)都對績效考核寄予了很高的期望,有的人甚至從外部聘請咨詢公司對企業(yè)開展診斷,我們更應(yīng)該看到中小企業(yè)對于正規(guī)的企業(yè)管理方
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