合同管理理論與方法（合同策劃）

***大學工程項目管理研究所所長***教授二OO二年四月合同管理理論與方法第四講建筑工程合同策劃一、合同總體策劃的基本概念1.合同策劃的概念：合同策劃是確定項目的合同體系，確定對整個工程、對整個合同的簽訂和實施有重大影響的合同問題。合同總體策劃的目標是通過合同保證項目總目標的實現(xiàn)。它必須反映建筑工程項目戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)的經(jīng)營指導方針和根本利益。2.它主要確定如下一些重大問題：（1）如何將項目分解成幾個獨立的合同?每個合同有多大的工程范圍?（2）采用什么樣的委托方式和承包方式?（3）采用什么樣的合同種類，形式及條件?（4）合同中一些重要條款的確定。（5）合同簽訂和實施過程中一些重大問題的決策。（6）工程項目相關各個合同在內(nèi)容上、時間上、組織上、技術上的協(xié)調(diào)等。3.合同總體策劃的重要性(1)合同總體策劃決定著項目的組織結(jié)構及管理體制，決定合同各方面責任，權力和工作的劃分，所以對整個項目管理產(chǎn)生根本性的影響。(2)通過合同總體策劃擺正工程過程中各方面的重大關系，防止由于這些重大問題的不協(xié)調(diào)或矛盾造成工作上的障礙，造成重大的損失。(3)合同是實施項目的手段。業(yè)主通過合同委托項目任務，并通過合同實現(xiàn)對項目的目標控制。正確的合同總體策劃能夠保證圓滿地履行各個合同，促使各個合同達到完善的協(xié)調(diào)，減少矛盾和爭執(zhí)，并順利地實現(xiàn)工程項目的整體目標。4.合同策劃的出發(fā)點：(1)業(yè)主方面：業(yè)主工程實施策略，業(yè)主的資信、資金供應能力、管理水平和具有的管理力量，業(yè)主的目標以及目標的確定性，期望對工程管理的介入深度，業(yè)主對工程師和承包商的信任程度，業(yè)主的管理風格，業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等。(2)承包商方面：承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風格和水平、在本項目中的目標與動機、目前經(jīng)營狀況、過去同類工程經(jīng)驗、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、長期動機，承包商承受和抗御風險的能力等。(3)工程方面：工程的類型、規(guī)模、特點，技術復雜程度、工程技術設計準確程度、工程質(zhì)量要求和工程范圍的確定性、計劃程度，招標時間和工期的限制，項目的盈利性，工程風險程度，工程資源(如資金，材料，設備等)供應及限制條件等。(4)環(huán)境方面：工程所處的法律環(huán)境，建筑市場行為、管理和競爭激烈程度，物價的穩(wěn)定性，地質(zhì)、氣候、自然、現(xiàn)場條件的確定性等，資源供應的保證程度，獲得額外資源的可能性。5.合同策劃過程：(1)研究企業(yè)戰(zhàn)略和項目戰(zhàn)略，確定企業(yè)和項目對合同的要求。(2)確定合同的總體原則和目標。例如業(yè)主全權委托監(jiān)理工程師，或業(yè)主任命業(yè)主代表全權管理，或業(yè)主代表與監(jiān)理工程師共同管理。一個項目不同的組織形式，不同的項目管理體制，則有不同的項目任務的分解方式，需要不同的合同類型。(3)分層次、分對象對合同的一些重大問題進行研究，列出可能的各種選擇，按照上述策劃的依據(jù)，綜合分析各種選擇的利弊得失。(4)對合同的各個重大問題作出決策和安排，提出合同措施。(5)在項目過程中，應經(jīng)常對合同策劃做一次評價。二、業(yè)主的合同總體策劃（一）業(yè)主的工程采購采購范圍：對WBS分解的工作，分為：工程采購；材料和設備采購；勞務；服務（咨詢）；技術（專利等）；軟件；資金（貸款，或融資）等。（二）承包模式承包模式對項目運作的影響。業(yè)主的項目工作分解圖：工程項目可行性研究勘察設計準備施工運營維護施工圖設計初步設計規(guī)劃設計現(xiàn)場批準手續(xù)采購土建安裝裝璜勘察項目管理造價咨詢招標代理施工監(jiān)理設計監(jiān)理采購模式對項目的影響：作為項目的實施方法；市場運行方式；法律問題；決定工程項目的組織形式；決定合同形式；決定工程中權力的劃分等。常見的承包模式分階段分專業(yè)平行承包方式較少；設計－施工－供應總承包（EPC）；設計－供應總承包設計－管理承包；CM承包；項目管理承包（即管理公司代業(yè)主全過程管理）；設計－施工－供應總承包（EPC）；分階段分專業(yè)平行承包；CM承包；代理型和非代理型設計－管理承包業(yè)主設計＋管理供應商1其他承包商1承包商聯(lián)營承包業(yè)主聯(lián)營體合同承包商1供應商2工程承包合同業(yè)主承包商1承包商2（三）招標方式的確定要根據(jù)承包形式，合同類型，業(yè)主所擁有的招標時間(工程緊迫程度)，法律等決定。1.公開招標。業(yè)主選擇范圍大，承包商之間充分地平等競爭，有利于降低報價，提高工程質(zhì)量，縮短工期。但招標期較長，業(yè)主有大量的管理工作。不限對象的公開招標會導致許多無效投標，造成大量時間、精力和金錢的浪費。必須看到，公開招標在很大程度上會導致社會資源的浪費。許多承包商競爭一個標，每家都要花許多費用和精力分析招標文件，作環(huán)境調(diào)查，作施工方案，做報價，起草投標文件。除中標的一家外，其它各家的花費都是徒勞的。這會導致承包商經(jīng)營費用的提高，最終導致整個市場上工程成本的提高。（二）招標方式的確定2．議標。即業(yè)主直接與一個承包商進行合同談判，由于沒有競爭，承包商報價較高，工程合同價格很高。一般在如下一些特殊情況下采用：（1）業(yè)主對承包商十分信任，可能是老主顧，承包商資信很好。（2）由于工程的特殊性如軍事工程、保密工程、特殊專業(yè)工程和僅由一家承包商控制的專利技術工程等。（3）有些采用成本加酬金合同的情況。（二）招標方式的確定2．議標。(4)在一些國際工程中，承包商幫助業(yè)主進行項目前期策劃，作可行性研究，甚至作項目的初步設計。當業(yè)主決定上馬這個項目后，一般都采用全包的形式委托工程，采用議標形式簽訂合同。在此類合同談判中，業(yè)主比較省事，僅一對一談判，無須準備大量的招標文件，無須復雜的管理工作，時間又很短，能夠大大地縮短項目周期。甚至許多項目一邊議標，一邊開工。（二）招標方式的確定3.選擇性競爭招標，即邀請招標。業(yè)主根據(jù)工程的特點，有目標、有條件地選擇幾個承包商，邀請他們參加工程的投標競爭，這是國內(nèi)外經(jīng)常采用的招標方式。采用這種招標方式，業(yè)主的事務性管理工作較少，招標所用的時間較短，費用低，同時業(yè)主可以獲得一個比較合理的價格。國際工程經(jīng)驗證明，如果技術設計比較完備，信息齊全，簽訂工程承包合同最可靠的方法是采用選擇性競爭招標。（三）合同種類的選擇在實際工程中，合同計價方式豐富多采，有近20種。以后還會有新的計價方式出現(xiàn)。不同種類的合同，有不同的應用條件，有不同的權力和責任的分配，有不同的付款方式，對合同雙方有不同的風險。應按具體情況選擇合同類型。有時在一個工程承包合同中，不同的工程分項采用不同的計價方式。現(xiàn)代工程中最典型的合同類型有：1。單價合同這是最常見的合同種類，適用范圍廣，如FIDIC土木工程施工合同。我國的建設工程施工合同也主要是這—類合同。在這種合同中，承包商僅按合同規(guī)定承擔報價的風險，即對報價(主要為單價)的正確性和適宜性承擔責任；而工程量變化的風險由業(yè)主承擔。由于風險分配比較合理，能夠適應大多數(shù)工程，能調(diào)動承包商和業(yè)主雙方的管理積極性。單價合同又分為固定單價和可調(diào)單價等形式。

單價合同單價合同的特點是單價優(yōu)先，例如FIDIC施工合同，業(yè)主給出的工程量表中的工程量是參考數(shù)字，而實際合同價款按實際完成的工程量和承包商所報的單價計算。單價合同的矛盾性：雖然在投標報價、評標、簽訂合同中，人們常常注重合同總價格，但在工程款結(jié)算中單價優(yōu)先，所以單價是不能錯的。對于投標書中明顯的數(shù)字計算的錯誤，業(yè)主有權先作修改后再評標。2。固定總價合同（1）這種合同以一次包死的總價格委托，價格不因環(huán)境的變化和工程量增減而變化。所以在這類合同中承包商承擔了全部的工作量和價格風險。除了設計有重大變更，一般不允許調(diào)整合同價格。但由于承包商承擔了全部風險，報價中不可預見風險費用較高。承包商報價的確定必須考慮施工期間物價變化以及工程量變化帶來的影響。在這種合同的實施中，由于業(yè)主沒有風險，所以他干預工程的權力較小，只管總的目標和要求。固定總價合同但由于承包商承擔了全部風險，報價中不可預見風險費用較高。承包商報價的確定必須考慮施工期間物價變化以及工程量變化帶來的影響。在這種合同的實施中，由于業(yè)主沒有風險，所以他干預工程的權力較小，只管總的目標和要求。（2）固定總價合同的應用前提。在以前很長時間中，固定總價合同的應用范圍很小現(xiàn)代工程中，特別在合資項目中，業(yè)主喜歡采用這種合同形式，因為：1)工程中雙方結(jié)算方式較為簡單，比較省事。2)在固定總價合同的執(zhí)行中，承包商的索賠機會較少（但不可能根除索賠）。在正常情況下，可以免除業(yè)主由于要追加合同價款、追加投資帶來的需上級，如董事會、甚至股東大會審批的麻煩。（3）固定總價合同的計價有如下形式：1)招標文件中有工作量表。業(yè)主給出工程量表，但對工程量表中的數(shù)量不承擔責任。2)招標文件中沒有給出工程量清單，由承包商制定。承包商報出每一個分項工程的固定總價。它們之和即為整個工程的價格。工程量表僅僅作為付款文件，而不屬于合同規(guī)定的工程資料，不作為承包商完成工程或設計的全部內(nèi)容。如果分項工程量有漏項或計算不正確，則被認為已包括在整個合同總價中。（4）固定總價合同和單價合同的差異固定總價合同是總價優(yōu)先，報總價，雙方商討并確定合同總價，最終按總價結(jié)算。固定總價合同在招標投標中就與單價合同的處理有區(qū)別?！栋咐?》某建筑工程采用邀請招標方式。業(yè)主在招標文件中要求：1)項目在21個月內(nèi)完成，2)采用固定總價合同，3)無調(diào)價條款。承包商投標報價364000美元，工期24個月。在投標書中承包商使用保留條款，要求取消固定價格條款，采用浮動價格。（4）固定總價合同和單價合同的差異但業(yè)主在未同承包商談判的情況下發(fā)出中標函，同時指出：投標書中有計算錯誤，共多算了7730美元，要在合同總價中減去，報價＝364000－7730＝356270。同意24個月工期。堅持采用固定價格。承包商答復為：1)如業(yè)主堅持固定價格條款，則承包商在原報價的基礎上再增加75000美元。2)固定總價合同，總價優(yōu)先，計算錯誤7730美元不應從總價中減去。則合同總價應為439000（即364000＋75000）美元。最終經(jīng)中間人調(diào)解，業(yè)主接受承包商的要求。（5）對于固定總價合同，承包商要承擔兩個方面的風險：1)價格風險。包括：①報價計算錯誤，以及對業(yè)主工程質(zhì)量理解錯誤風險。②漏報項目。③工程過程中由于物價和人工費漲價所帶來的風險。2)工作量風險：①工作量計算的錯誤。②由于工程范圍不確定或預算時工程項目未列全造成的損失。（5）對于固定總價合同，承包商要承擔兩個方面的風險：例如在某固定總價合同中，工程范圍條款為：“合同價款所定義的工程范圍包括工作量表中列出的，以及工作量表中未列出的但為本工程安全、穩(wěn)定、高效率運行所必需的工程和供應?！痹谠摴こ讨校瑯I(yè)主指令增加了許多新的分項工程，但設計并未變更，所以承包商得不到相應的付款。又如某國際工程分包合同采用總價合同形式，工程變更條款為：“總包指令的工程變更及其相應的費用補償僅限于對重大的變更，而且僅按每單個建筑物和設施地平以上外部體積的增加量計算補償。”在合同實施中，總承包商指定分包商大量增加地平以下建筑工程量，而不給分包商任何補償。5．固定總價合同，承包商要承擔的風險：③由于投標報價時設計深度不夠所造成的工程量計算誤差。例如對EPC項目采用固定總價合同，如果業(yè)主用業(yè)主要求招標，讓承包商計算工作量報價，做標期太短，承包商無法詳細核算，通常只有按經(jīng)驗或統(tǒng)計資料估算工作量。這時承包商處于兩難的境地：工作量算高了，報價沒有競爭力，不易中標；算低了，自己要承擔風險和虧損。在實際工程中，這是一個用固定總價合同帶來的普遍性的問題。在這方面承包商的損失常常是很大的?！栋咐?》：某工程采用固定總價合同。在工程中承包商與業(yè)主就設計變更影響產(chǎn)生爭執(zhí)。雙方確認最終實際完成的混凝土工作量為66000m3。但承包商堅持原合同工程量為40000m3，增加了26000m3，65％；而業(yè)主認為原合同工程量為56000m3，增加了10000m3，17.9%。雙方對合同工程量差異產(chǎn)生的原因在于：承包商報價時業(yè)主僅給了初步設計文件，沒有詳細的截面尺寸。同時由于做標期較短，承包商沒有時間細算。承包商就按經(jīng)驗匡算了一下，估計為40000m3。合同簽訂后詳細施工圖出來，再細算一下，混凝土量為56000m3。當然作為固定總價合同，這個16000m3的差額（即56000—40000）最終就作為承包商的報價失誤，由他自己承擔。北京的燕莎大廈，由中建承包土建。由于工程巨大，設計圖紙簡單，做標期短，承包商無法精確核算。對鋼筋工程，承包商案初步設計文件匡算，報出的工作量為1.2萬噸，而實際使用量達到2.5萬噸以上。僅此一項承包商損失超過600萬美元。南京地鐵項目的車站維護工程。（三）成本加酬金合同與固定總價合同截然相反的合同類型。工程最終合同價格按承包商的實際成本加一定比率的酬金(間接費)計算。在合同簽訂時只能確定酬金的比率。在這類合同中，承包商不承擔任何風險，而業(yè)主承擔了全部工作量和價格風險，所以承包商在工程中沒有成本控制的積極性，常常不僅不愿意壓縮成本，相反期望提高成本以提高他自己的工程經(jīng)濟效益。這樣會損害工程的整體效益。所以這類合同的使用應受到嚴格限制。成本加酬金合同通常應用于如下情況：（1）投標階段依據(jù)不準，工程的范圍無法界定，無法準確估價，缺少工程的詳細說明。（2）工程特別復雜，工程技術、結(jié)構方案不能預先確定。它們可能按工程中出現(xiàn)的新的情況確定。例如在國外這一類合同經(jīng)常被用于一些帶研究、開發(fā)性質(zhì)的工程中。（3）時間特別緊急，要求盡快開工。如搶救，搶險工程，人們無法詳細地計劃和商談。成本加酬金合同為了克服成本加酬金合同的缺點，擴大它的使用范圍，人們對該種合同又作了許多改進，以調(diào)動承包商成本控制的積極性，例如：事先確定目標成本，實際成本在目標成本范圍內(nèi)按比例支付酬金，如果超過目標成本，酬金不再增加；如果實際成本低于目標成本，除支付合同規(guī)定的酬金外，另給承包商一定比例的獎勵；成本加固定額度的酬金，即酬金是定值，不隨實際成本數(shù)量的變化而變化等。

成本加酬金合同在這種合同中，合同條款應十分嚴格。由于業(yè)主承擔全部風險，所以他應加強對工程的控制，參與工程方案(如施工方案、采購、分包等)的選擇和決策，否則容易造成不應有的損失。同時，合同中應明確規(guī)定成本的開支和間接費范圍，規(guī)定業(yè)主有權對成本開支作決策、監(jiān)督和審查。使用本合同的招標文件應說明中標的依據(jù)。一般授標的標準為間接費率和作為成本組成的各項費率。本合同也應規(guī)定開工日和竣工日，以假設的合同工程量為基礎，否則工期罰款的條款就不適用。（四）目標合同它是固定總價合同和成本加酬金合同的結(jié)合和改進形式。在這些項目中承包商在項目可行性研究階段，甚至在目標設計階段就介入工程，并以全包的形式承包工程。目標合同也有許多種形式。通常合同規(guī)定承包商對工程建成后的生產(chǎn)能力(或使用功能)，工程總成本(或總價格)，工期目標承擔責任。如果工程投產(chǎn)后一定時間內(nèi)達不到預定的生產(chǎn)能力，則按一定的比例扣減合同價格；如果工期拖延，則承包商承擔工期拖延違約金。如果實際總成本低于預定總成本，則節(jié)約的部分按預定的比例給承包商獎勵；反之，超支的部分由承包商按比例承擔。目標合同目標合同適用于工程范圍沒有完全定界或預測風險較大的情況。目標合同工程計價方法：（1）承包商以合同價款總額的形式報出目標價格，包括估算的直接成本、其他成本、間接費(現(xiàn)場管理費、企業(yè)管理費和利潤)，確定間接費率。由于業(yè)主原因?qū)е鹿こ套兏?，工期拖延、或業(yè)主要求趕工等造成承包商實際成本增加，應修改目標價格。（2）通常目標合同也用分項工程表(或工程量表)決定目標價格(合同價款總額)，合同價款為每一分項工程的包干價款總和。而該分項工程表的制定并非以付款為目的，它僅用于索賠事件發(fā)生時，調(diào)整合同價款總額和承包商應分擔的份額。目標合同合同實施中給承包商的付款為：已完工程總價(即承包商應得到的)=承包商實際成本(--拒付費用)+間接費(3)合同結(jié)束時，業(yè)主對合同價款總額和已完工程總價進行審核。如果已完工程總價高于合同價款總額，按高出的百分比數(shù)，承包商承擔相應的部分；如果低于，則按低于的百分比承包商獲得規(guī)定比例的獎勵。這種獎勵和處罰以累進的形式計算。承包商應保留實際成本帳單和各種記錄，以供業(yè)主審核。（4）通常如果業(yè)主認可承包商的合理化建議，變更工程使實際成本減少，合同價款總額不予減少。四、合同條件的選擇1.與雙方的管理水平相配套。2．最好選用雙方都熟悉的合同條件，這樣能較好地執(zhí)行。3．合同條件的使用應注意到其他方面的制約。例如我國工程估價有一整套定額和取費標準，這是與我國所采用的施工合同文本相配套的。五、重要的合同條款的確定1．適用于合同關系的法律，以及合同爭執(zhí)仲裁的地點、程序等。2．付款方式。如采用進度付款、分期付款、預付款或由承包商墊資承包。3．合同價格的調(diào)整條件、范圍、調(diào)整方法，特別是由于物價上漲、匯率變化、法律變化、海關稅變化等對合同價格調(diào)整的規(guī)定。4．合同雙方風險的分擔。即將工程風險在業(yè)主和承包商之間合理分配。

五、重要的合同條款的確定5．對承包商的激勵措施。各種合同中都可以訂立獎勵條款。通常的獎勵措施有：（1）提前竣工的獎勵。（2）提前竣工，將項目提前投產(chǎn)實現(xiàn)的盈利在合同雙方之間按一定比例分成。（3）價值工程。承包商如果能提出新的設計方案、新技術，使業(yè)主節(jié)約投資，則按一定比例分成。（4）獎勵型成本加酬金合同。對具體的工程范圍和工程要求，在成本加酬金合同中，確定一個目標成本額度，并規(guī)定，如果實際成本低于這個額度，則業(yè)主將節(jié)約的部分按一定比例給承包商獎勵。（5）質(zhì)量獎。這在我國用得較多。五、重要的合同條款的確定6．設計合同所定義的管理機制，通過合同保證對工程的控制權力。例如變更工程的權力；對進度計劃審批權力，對實際進度監(jiān)督的權力；當承包商進度不能保證工程進度時，指令加速的權力；對工程質(zhì)量的絕對的檢查權；對工程付款的控制權力；在特殊情況下，在承包商不履行合同責任時，業(yè)主的處置權力。7。保護措施(1)工程中的保函，保留金和其他擔保措施。(2)承包商的材料和設備進入施工現(xiàn)場，則作為業(yè)主的財產(chǎn)，沒有業(yè)主工程師)的同意不得移出現(xiàn)場。（3）合同中對違約行為的處罰規(guī)定和仲裁條款。在承包商嚴重違約情況下，業(yè)主可以將承包商逐出現(xiàn)場，而不解除他的合同責任，讓其他承包商來完成合同，費用由違約的承包商承擔。其它戰(zhàn)略問題1．確定資格預審的標準和允許參加投標的單位的數(shù)量。如果投標單位太多，則管理工作量大，招標期較長。但必須保證最終有一定量的投標商參加競爭，否則在開標時會很被動。2．定標的標準。趨向采用綜合評標，從報價、工期、方案、資信、管理組織等各方面綜合評價，以選擇中標者。3．標后談判的處理。4．業(yè)主的相關合同的協(xié)調(diào)。為了一個工程的建設，業(yè)主要簽訂許多合同，如設計合同、施工合同、供應合同。這些合同中存在十分復雜的關系。業(yè)主必須負責這些合同之間的協(xié)調(diào)。合同體系的協(xié)調(diào)：合同網(wǎng)絡的概念：微觀上每個合同都定義并安排了一些工程活動；宏觀上工程的所有合同從構成項目的合同體系，共同構成項目的實施過程，形成工程的合同網(wǎng)絡。1．工程和工作內(nèi)容的完整性。保證項目范圍工作的完成。在工作內(nèi)容上不應有缺陷或遺漏。在招標前認真地進行總項目的系統(tǒng)分析，確定總項目的系統(tǒng)范圍。系統(tǒng)地進行項目的結(jié)構分解，在詳細的項目結(jié)構分解的基礎上列出各個合同的工程量表。進行項目任務(各個合同或各個承包單位)之間的界面分析。劃定各個界面上的工作責任、成本、工期、質(zhì)量的定義。許多遺漏常常都發(fā)生在界面上。合同體系的協(xié)調(diào)：2．技術上的協(xié)調(diào)。這里包括極其復雜的內(nèi)容，例如：（1）幾個主合同之間技術標準的一致性，如土建、設備、材料、安裝等應有統(tǒng)一的質(zhì)量、技術標準和要求。各專業(yè)工程之間，如建筑、結(jié)構、水、電、通訊之間應有很好的協(xié)調(diào)。(2)分包合同必須按照總承包合同的條件訂立，全面反映總合同相關內(nèi)容。采購合同的技術要求必須符合承包合同中的技術規(guī)范。總包合同風險要反映在分包合同中，由相關的分包商承擔。(3)各合同所定義的專業(yè)工程之間應有明確的界面和合理的搭接。例如供應合同與運輸合同，土建承包合同和安裝合同，安裝合同和設備供應合同之間存在責任界面和搭接。這樣才能共同構成符合總目標的工程技術系統(tǒng)。合同體系的協(xié)調(diào)：3．價格上的協(xié)調(diào)。一般在總承包合同估價前，就應向各分包商(供應商)詢價，或進行洽商，在分包報價的基礎上考慮到管理費等因素，作為總包報價。(l)對大的分包(或供應)工程如果時間來得及，也應進行招標，通過競爭降低價格，(2)作為總承包商，周圍最好要有一批長期合作的分包商和供應商作為忠實的伙伴。這是有戰(zhàn)略意義的。這樣可以保證分包價格的穩(wěn)定性。(3)對承包商來說，由于與業(yè)主的承包合同先訂，而與分包商和供應商的合同后訂，一般在訂承包合同前先向分包商和供應商詢價；待承包合同簽訂后，再簽訂分包合同和供應合同。一般可先訂分包(或供應)意向書，既要確定價格，又要留有活口，防止總合同不能簽訂。合同體系的協(xié)調(diào)：4．時間上的協(xié)調(diào)。由各個合同所確定的工程活動不僅要與項目計劃(或總合同)的時間要求一致，而且它們之間時間上要協(xié)調(diào)，即各種工程活動形成一個有序的，有計劃的實施過程。例如設計圖紙供應與施工，設備、材料供應與運輸，土建和安裝施工，工程交付與運行等之間應合理搭接。每一個合同都定義了許多工程活動，形成各自的子網(wǎng)絡。它們又一齊形成一個項目的總網(wǎng)絡。常見的設計圖紙拖延，材料、設備供應脫節(jié)等都是這種不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)。簽訂各份合同要有統(tǒng)一的時間的安排。要解決這種協(xié)調(diào)的一個比較簡單的手段是在一張橫道圖或網(wǎng)絡圖上標示出相關合同所定義的里程碑事件和它們的邏輯關系。這樣便于計劃，協(xié)調(diào)和控制。

合同在時間上的協(xié)調(diào)以工程總進度計劃為依托項目的實施計劃招標文件提出合同執(zhí)行時間要求招標工作安排本合同配套工作的時間計劃其他合同的時間安排合同體系的協(xié)調(diào)：5．合同管理的組織協(xié)調(diào)。由于工程合同體系中的各個合同：不是同時簽訂執(zhí)行時間不一致，不是由—個部門統(tǒng)一管理所以它們的協(xié)調(diào)更為重要。例如承包商對一份供應合同，必須在總承包合同技術文件分析后提出供應的數(shù)量和質(zhì)量要求，向供應商詢價，或簽訂意向書；供應時間按總合同施工計劃確定；付款方式和付款時間應與財務人員商量；供應合同簽訂前或后，應就運輸?shù)群贤鞒霭才?，并報財務備案，作資金計劃或劃撥款項；施工現(xiàn)場應就材料的進場和儲存作出安排。三、合同風險策劃1。風險(1)工程的技術、經(jīng)濟、法律等方面的風險；(2)承包商資信風險；(3)外界環(huán)境的風險；(4)合同風險。

(4)合同風險。1)合同中明確規(guī)定的承包商應承擔的風險。①工程變更的補償范圍和補償條件。②合同價格的調(diào)整條件。③工程范圍不確定，特別對固定總價合同。④業(yè)主和工程師對設計，施工，材料供應的認可權和各種檢查權。⑤其他形式的風險型條款，如索賠有效期限制等。2）合同缺陷。條文不全面，不完整，3）合同條文不清楚，不細致，不嚴密。4）發(fā)包商為了轉(zhuǎn)嫁風險提出單方面約束性的、過于苛刻的、責權利不平衡的合同條款。5）其他對承包商苛刻的要求，如要承包商大量墊資承包，工期要求太緊，過于苛刻的質(zhì)量要求等。2。合同風險管理的基本理念(1)風險分配的重要性風險問題是戰(zhàn)略問題，經(jīng)營問題，理念問題。合同對風險的規(guī)定、分配和管理作用。作為一份完備的合同，不僅應對風險有全面地預測和定義，而且應全面地落實風險責任，在合同雙方之間公平合理地分配風險。要實現(xiàn)合同管理的目標，在簽訂和實施合同時必須考慮到雙方的利益，達到公平合理，簽訂理性的公平的合同。核心是適度。風險與承包商發(fā)管理積極性相關。讓承包商承擔盡可能多的風險以調(diào)動他的積極性，但不能讓承包商冒險，將他打倒。合同雙方對風險的主觀偏好態(tài)度分析通常不同的人對風險有不同的主管偏好。1）風險喜好；2）風險中性；3）風險厭惡。承包商和業(yè)主對風險可能存在不同的偏好。承包商的風險偏好：典型的風險厭惡型的。原因：1）承包商的富裕程度不如業(yè)主。2）承包商的利潤率很低?？癸L險的能力很