某集團(tuán)管理診斷報(bào)告及項(xiàng)目管理

上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年九月浙江大東吳集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理診斷報(bào)告前言本次深入診斷，華彩咨詢更加客觀地認(rèn)識(shí)到大東吳集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的各種問(wèn)題和矛盾，以及這些問(wèn)題和矛盾的產(chǎn)生邏輯；本次診斷報(bào)告出于不回避矛盾，以事實(shí)為依據(jù)，只對(duì)事不對(duì)人的原則，力求全面揭示大東吳集團(tuán)內(nèi)部管理問(wèn)題；診斷是為了通過(guò)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，幫助大東吳集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題背后的根源，共同尋找個(gè)性化的解決方案，使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)大東吳集團(tuán)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；華彩咨詢此次管理診斷，將從問(wèn)題梳理提出、問(wèn)題解剖分析和問(wèn)題解決思路框架三個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述，以幫助大東吳集團(tuán)更好地認(rèn)識(shí)和解決問(wèn)題。如涉及到項(xiàng)目任務(wù)約定范圍以外的內(nèi)容，本報(bào)告仍對(duì)診斷發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行剖析，但不專門(mén)就問(wèn)題的解決思路進(jìn)行闡述。目錄項(xiàng)目背景和診斷過(guò)程回顧對(duì)大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析華彩項(xiàng)目解決思路目錄大東吳集團(tuán)管理診斷地圖高層管理者管理機(jī)制總體運(yùn)營(yíng)診斷職責(zé)體系診斷職能管理診斷經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)診斷外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境問(wèn)題梳理提出咨詢公司直覺(jué)判斷實(shí)地調(diào)研訪談數(shù)據(jù)分析理性研討三個(gè)維度全面訪談：董事長(zhǎng)；副書(shū)記、總工；職能部門(mén)經(jīng)理；下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人；前置資料分析：根據(jù)上述全面診斷，進(jìn)一步剖析原因并分析核心關(guān)鍵問(wèn)題問(wèn)題解剖分析綜上所述，真正深刻揭示大東吳集團(tuán)的核心本質(zhì)問(wèn)題，并提出解決思路問(wèn)題解決思路邏輯結(jié)構(gòu)診斷工作概述與進(jìn)度回顧在項(xiàng)目診斷階段，華彩項(xiàng)目組集體訪談5人，個(gè)別訪談23人，實(shí)地走訪子公司9家，訪談對(duì)象包括主要中高層人員和子公司負(fù)責(zé)人，因此，本報(bào)告結(jié)論具有足夠的代表性。日一二三四五六192021222324252627282930123456階段1階段2階段3項(xiàng)目啟動(dòng)與訪談階段：召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，商定項(xiàng)目整體進(jìn)度，展開(kāi)訪談?wù){(diào)查，收集資料，提交駐點(diǎn)階段工作報(bào)告資料分析與整合階段：匯總分析調(diào)研資料，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的表象問(wèn)題，歸納總結(jié)本質(zhì)與規(guī)律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性的問(wèn)題報(bào)告匯報(bào)與研討階段：形成診斷報(bào)告，向大東吳集團(tuán)進(jìn)行專題匯報(bào)，階段性工作成果宣講研討，整合意見(jiàn)，修改完善大東吳集團(tuán)成長(zhǎng)歷程回顧吳仲清擔(dān)任通訊建筑安裝公司經(jīng)理1994年四月改組為有限責(zé)任公司湖州大東吳集團(tuán)成立更名為浙江大東吳建設(shè)集團(tuán)有限公司更名為浙江大東吳集團(tuán)有限公司，增設(shè)浙江大東吳建設(shè)集團(tuán)有限公司1996年六月1996年十二月2000年六月2003年八月大東吳集團(tuán)在十多年發(fā)展中積累的關(guān)鍵成功因素核心能力是組織所獨(dú)有的、作為一個(gè)整體區(qū)別于個(gè)體所具備的，足以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。從偉海拉鏈的發(fā)展中，我們看到大東吳集團(tuán)已經(jīng)形成和積累的核心優(yōu)勢(shì)。客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商行業(yè)環(huán)境董事長(zhǎng)個(gè)人的卓越魄力與領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)位優(yōu)勢(shì)與資金優(yōu)勢(shì)吃苦耐勞，人員樸實(shí)項(xiàng)目品質(zhì)過(guò)硬，資質(zhì)領(lǐng)先，全面標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)范品牌優(yōu)勢(shì)，在湖州有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)知名度良好的政企關(guān)系前幾年就開(kāi)始嘗試多元化發(fā)展，建筑產(chǎn)業(yè)鏈延伸和非相關(guān)多元化并舉學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制正在培育階段，重視管理機(jī)制建設(shè)大東吳集團(tuán)公司正當(dāng)輝煌，發(fā)展過(guò)程中同樣也暴露了這樣或那樣的問(wèn)題。只有正確地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才能成功解決問(wèn)題，才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展。優(yōu)勢(shì)問(wèn)題現(xiàn)在的大東吳集團(tuán)未來(lái)不斷發(fā)展壯大的大東吳集團(tuán)集團(tuán)總部空心化，關(guān)鍵重要職能缺位，下屬企業(yè)之間沒(méi)有形成合力人員結(jié)構(gòu)老化、知識(shí)落后，整體素質(zhì)不高，不能適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)缺乏顯著優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，拓展湖州以外市場(chǎng)存在難度。大東吳集團(tuán)企業(yè)的歷史成功經(jīng)驗(yàn)在不斷的挖掘、總結(jié)，有利于大東吳集團(tuán)認(rèn)清自身的優(yōu)缺勢(shì)，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。大東吳集團(tuán)的成功不是偶然的，象其他民營(yíng)企業(yè)一樣大東吳集團(tuán)有一些與生俱來(lái)的優(yōu)質(zhì)基因和在成長(zhǎng)過(guò)程中不斷固化的成功路徑模式。比如市場(chǎng)的適應(yīng)能力和吃苦耐勞、不斷求變的精神等。大東吳集團(tuán)自誕生之日起，就在市場(chǎng)夾縫中求生存，近年隨著良好政企關(guān)系和湖州業(yè)內(nèi)知名度，發(fā)展環(huán)境略為輕松，但所從事的多個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度激烈。高效的管理手段欠缺，以及如何合理授權(quán)和規(guī)范化管理華彩調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大東吳集團(tuán)對(duì)未來(lái)可能的發(fā)展困境還沒(méi)有做好準(zhǔn)備，存在得過(guò)且過(guò)與小富即安現(xiàn)象大東吳集團(tuán)如何處理這些問(wèn)題？核心領(lǐng)導(dǎo)層如何轉(zhuǎn)變觀念達(dá)成共識(shí)高管的管理適應(yīng)性問(wèn)題管理理念轉(zhuǎn)變自我身份轉(zhuǎn)變管理思路不成體系，不能自覺(jué)自發(fā)的做事情目標(biāo)層層分解與考核制度公司如何建立從董事長(zhǎng)到總經(jīng)理、到副總、到中層、直至一般員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任制？對(duì)管理權(quán)的賦予與轉(zhuǎn)授對(duì)人員考核與升降對(duì)目標(biāo)管理與審核如何強(qiáng)調(diào)集團(tuán)母子公司管理母公司與子公司的權(quán)限如何界定母公司如何對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制母子公司如何建立協(xié)同性 組織架構(gòu)與職位責(zé)任公司將來(lái)的發(fā)展與組織架構(gòu)如何匹配集團(tuán)化進(jìn)程與資本運(yùn)作如何銜接不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)中職能部門(mén)的作用業(yè)務(wù)程序中各部門(mén)各司什么職責(zé)

大東吳集團(tuán)近年來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，管理水平不斷提升，整體呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢(shì)。經(jīng)華彩咨詢項(xiàng)目組深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)面臨的核心問(wèn)題是缺乏一套明晰適用、可復(fù)制性強(qiáng)的管理機(jī)制，以配合企業(yè)由單純的建筑公司向高速度、多元化、跨地域的大型集團(tuán)轉(zhuǎn)變。為此，華彩咨詢將協(xié)助大東吳集團(tuán)優(yōu)化企業(yè)的管理能力和水平，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，為企業(yè)贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同促進(jìn)大東吳集團(tuán)進(jìn)一步的快速發(fā)展。華彩咨詢希望達(dá)成的項(xiàng)目目標(biāo)某階段的內(nèi)外部環(huán)境新階段的內(nèi)外部環(huán)境能力實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)提升后的能力拋棄不適應(yīng)的內(nèi)容實(shí)踐繼承、發(fā)揚(yáng)新的成功環(huán)境變遷使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會(huì)使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置?！闋査埂h迪目錄錄項(xiàng)目背景和診診斷過(guò)程回顧顧對(duì)大東吳集團(tuán)團(tuán)的整體判斷斷和診斷結(jié)論論大東吳集團(tuán)診診斷結(jié)論分析析華彩項(xiàng)目解決決思路目錄根據(jù)這一階段段的診斷調(diào)研研，華彩咨詢?cè)冋J(rèn)為大東吳集團(tuán)成成功因素是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)特的的思維方式造造就的。吳董董的領(lǐng)導(dǎo)方式式、思維、以以及所選擇的的產(chǎn)業(yè)，我們們克服困難的的方式等等，，決定了大東東吳集團(tuán)必然然會(huì)發(fā)展成這這個(gè)樣子；而大東吳集團(tuán)團(tuán)能否通過(guò)高高效的多元化化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)2006年-2010年發(fā)展規(guī)劃目目標(biāo)，完全取取決于我們能能否創(chuàng)造另外外一個(gè)必然性性，這種必然然性的根源在在于發(fā)展思路路、組織管理理、團(tuán)隊(duì)和支支持這一切的的母子公司管管控體系；為此，我們必必須進(jìn)行一次次組織能力的的轉(zhuǎn)換，完成成一次管理系系統(tǒng)的優(yōu)化，，完成一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，，更重要的是是全體員工這這次要一起進(jìn)進(jìn)行關(guān)于大東東吳集團(tuán)怎樣樣才能更好，，更順暢的運(yùn)運(yùn)行的探索和和思考。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型多元集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型單一產(chǎn)業(yè)型復(fù)合產(chǎn)業(yè)型中小規(guī)模大規(guī)模粗放型集約型戰(zhàn)略型從公司規(guī)模和和類型來(lái)看，，大東吳集團(tuán)團(tuán)處在一個(gè)關(guān)關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型期大東吳集團(tuán)資資源優(yōu)化不良良，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)不強(qiáng)，缺乏乏核心競(jìng)爭(zhēng)力力，導(dǎo)致綜合合能力差。資源優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)人力、財(cái)力、、物力沒(méi)有發(fā)發(fā)揮最大效益益（如人力資資源）。缺少集團(tuán)子公公司之間的資資源整合（如如建筑產(chǎn)業(yè)鏈鏈的合作）。。沒(méi)有充分利用用建筑業(yè)的成成功影響其它它子公司的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。主業(yè)市場(chǎng)外部市場(chǎng)開(kāi)拓拓不力，難以以走出湖州市市場(chǎng)。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)是是大東吳集團(tuán)團(tuán)未來(lái)做大做做強(qiáng)的重要支支撐，目前又又是集團(tuán)的最最薄弱環(huán)節(jié)。。資源能力的整整合程度和效效果將影響集集團(tuán)主業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)的成功。建筑主業(yè)延伸伸產(chǎn)業(yè)鏈，普普遍進(jìn)入門(mén)檻檻低，競(jìng)爭(zhēng)激激烈多元化投資未未成氣候，缺缺乏行業(yè)投資資標(biāo)準(zhǔn)和投資資論證多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊塊如何聯(lián)動(dòng)，，在集團(tuán)整體體布局中角色色地位有待明明確大東吳集團(tuán)目前沒(méi)有有掌握系統(tǒng)科科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法，戰(zhàn)戰(zhàn)略制定過(guò)程程不科學(xué)企業(yè)內(nèi)外部信信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境分析總經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略行動(dòng)動(dòng)的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案案的設(shè)計(jì)高級(jí)管理層進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)產(chǎn)生高層管理人員員對(duì)信息進(jìn)行簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的個(gè)人處理理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗(yàn)判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策目前的決策方式企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生生過(guò)程對(duì)比分分析集團(tuán)層面法人人治理結(jié)構(gòu)雖雖已建立，運(yùn)運(yùn)作上仍有規(guī)規(guī)范改進(jìn)空間間要求達(dá)到價(jià)值值最大化并保保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常常運(yùn)作是所在在行業(yè)及職能能部門(mén)的專家家股東董事會(huì)管理層通過(guò)明確區(qū)分分管理層及董董事會(huì)的角色色及責(zé)任使股股東價(jià)值達(dá)到到最大化監(jiān)事會(huì)代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)但避免直接干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層企業(yè)發(fā)展的不不同階段需要要不同的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格與之適適應(yīng)處于創(chuàng)業(yè)期的的企業(yè)，業(yè)務(wù)務(wù)不夠穩(wěn)定，，產(chǎn)銷的問(wèn)題題頻頻發(fā)生，，創(chuàng)業(yè)者一般般需要事必躬躬親；此外，，相對(duì)于具有有偶遇性的下下屬，創(chuàng)業(yè)者者通常具有較較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能能力，因此此此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格通常應(yīng)采采取指揮型。。企業(yè)發(fā)展的階階段指揮型教練型支持型授權(quán)型隨著企業(yè)規(guī)模模的擴(kuò)大，創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者已難以以事必躬親，，但此時(shí)缺乏乏相應(yīng)的關(guān)鍵鍵性人才，因因此仍然需要要保持高指揮揮性，同時(shí)也也對(duì)員工進(jìn)行行高支持，培培育人才團(tuán)隊(duì)隊(duì)，同時(shí)保證證業(yè)務(wù)順利完完成創(chuàng)業(yè)者已難以以直接指揮，，而進(jìn)行更多多的授權(quán)，但但為保證業(yè)務(wù)務(wù)能夠順利完完成，仍然需需要提供較高高的支持。必須進(jìn)行層層層授權(quán)，讓專專業(yè)人做專業(yè)業(yè)事。此時(shí)，，已形成穩(wěn)定定的、具備足足夠技能的人人才團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者并不需需要進(jìn)行過(guò)多多的支持集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)勢(shì)地位，很多多事情喜歡親親自過(guò)問(wèn)，越越級(jí)指揮，對(duì)對(duì)下屬的工作作提供的支持持不足。但高高層領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)會(huì)傾聽(tīng)下屬的的建議、意見(jiàn)見(jiàn)和困難，以以后需要更加加注重員工的的培養(yǎng)，避免免“大樹(shù)底下下不長(zhǎng)草”。。缺乏有效的權(quán)權(quán)限管理工具具為權(quán)限管理理體系提供支支持，很難形形成清晰分權(quán)權(quán)管理體系缺少明確的管理制度缺少嚴(yán)格的計(jì)劃/預(yù)算管理缺少簡(jiǎn)潔清晰的流程由于缺少管理理工具，哪些些事情可以自自己做主，哪哪些需要請(qǐng)示示批準(zhǔn)，取決決于個(gè)人判斷斷一些已經(jīng)下放放的權(quán)利，由由于沒(méi)有管理理工具對(duì)權(quán)利利進(jìn)行管理，，相對(duì)更加混混亂，造成頂頂層更加不放放心權(quán)利的下下放管理制度中缺缺少對(duì)管理人人員管理權(quán)限限的規(guī)定職位說(shuō)明書(shū)已已編制計(jì)劃的制定缺缺乏針對(duì)性缺乏預(yù)算體系系，計(jì)劃體系系無(wú)法與預(yù)算算體系配合由于集團(tuán)管理理模式經(jīng)常變變動(dòng)，缺乏明明確到部門(mén)到到崗位的業(yè)務(wù)務(wù)流程部門(mén)間的服務(wù)務(wù)支持關(guān)系不不夠明確，造造成流程上的的混亂集團(tuán)層面組織織機(jī)構(gòu)調(diào)整過(guò)過(guò)于頻繁,部分重要職能能欠缺缺乏支持公司司發(fā)展的投資管理、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、資資本運(yùn)作等關(guān)鍵職能。。董事局、監(jiān)事事會(huì)目前由經(jīng)經(jīng)營(yíng)層組成，，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，，應(yīng)引入外部部專家人選內(nèi)部控制體系系薄弱，僅停停留在財(cái)務(wù)審審計(jì)階段人員缺位，部部門(mén)尚未組建建辦公室作為綜綜合服務(wù)職能能部門(mén)，必須須時(shí)刻注意不不要淪為單純純的后勤部門(mén)門(mén)增值性服務(wù)職職能保障性服務(wù)職職能質(zhì)量體系建設(shè)設(shè)與規(guī)范化管管理品牌管理資質(zhì)管理信息共享法律服務(wù)公共關(guān)系與社社會(huì)形象建設(shè)設(shè)會(huì)議組織后勤事務(wù)文檔管理接待任務(wù)行政辦公用品品采購(gòu)。。。。。。。服務(wù)工作將滲滲透到各下屬屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)的的各個(gè)領(lǐng)域，，目的是使子子公司集中精精力，做自己己的分內(nèi)事情情。財(cái)務(wù)管控為母母子公司管控控的重要組成成部分，管理理現(xiàn)狀與先進(jìn)進(jìn)科學(xué)的集團(tuán)團(tuán)管理模式相相去甚遠(yuǎn)以財(cái)務(wù)為核心心的管理模式式：就是支持持集團(tuán)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略決策，建建立集中控制制的矩陣式財(cái)財(cái)務(wù)管理模式式，服務(wù)和促促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展，形成多多維的績(jī)效考考核體系，建建立對(duì)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)進(jìn)行有效效監(jiān)控的手段段財(cái)務(wù)人員的職職能更多地體體現(xiàn)在財(cái)務(wù)核核算上，財(cái)務(wù)務(wù)人員素質(zhì)偏偏低、專業(yè)知知識(shí)欠缺，集集團(tuán)層面對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)管理和分分析的高要求求難以滿足。。財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的管管控以結(jié)果反反饋為主，要要朝事前預(yù)測(cè)測(cè)、事中控制制、事后反饋饋的方向努力力。財(cái)務(wù)活動(dòng)動(dòng)延伸到業(yè)務(wù)務(wù)端，使財(cái)務(wù)務(wù)可通過(guò)系統(tǒng)統(tǒng)追溯到任一一筆交易，對(duì)對(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)活活動(dòng)的監(jiān)控財(cái)務(wù)部門(mén)角色色面臨轉(zhuǎn)變?cè)谄髽I(yè)中扮演的功能財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及報(bào)告經(jīng)營(yíng)者可信任之顧問(wèn)經(jīng)營(yíng)者之事業(yè)伙伴經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值記賬員溝通者守護(hù)者事業(yè)伙伴對(duì)企業(yè)的責(zé)任低高低高以最低成本處理財(cái)會(huì)交易，定期有效率的結(jié)賬與提供財(cái)務(wù)報(bào)表。向公司內(nèi)外利益主體解釋說(shuō)明財(cái)務(wù)信息及滿足相關(guān)財(cái)務(wù)信息需求。針對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，以內(nèi)部咨詢顧問(wèn)的觀點(diǎn)提供專業(yè)建議。確保公司治理及財(cái)務(wù)制度與流程的高效運(yùn)作為了更好協(xié)助助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者者迎接經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境劇烈競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)之挑戰(zhàn)，財(cái)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)從從以往的單純純處理公司賬賬務(wù)的記賬員員的角色，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闇贤ㄕ哒?、守護(hù)者及及事業(yè)伙伴。。管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計(jì)劃性防止資金失控業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性時(shí)效性流動(dòng)性盈利性三性均衡國(guó)際調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)管理資金轉(zhuǎn)移跨國(guó)調(diào)撥銀行先進(jìn)技術(shù)統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結(jié)算中心以效益為前提以效率為導(dǎo)向以管理為重點(diǎn)內(nèi)部銀行/財(cái)務(wù)公司資金是企業(yè)的的血液，資金金管理將扮演演更加重要的的角色缺乏與績(jī)效管管理相配套的的財(cái)務(wù)預(yù)算管管理體系績(jī)效管理人力資源規(guī)劃劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政政策、方針、、原則組織管理培訓(xùn)管理崗位設(shè)計(jì)工作說(shuō)明書(shū)工作標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理預(yù)算管理工作目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)和衡衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)管理薪酬管理培訓(xùn)體系成長(zhǎng)管理績(jī)效考核表現(xiàn)現(xiàn)發(fā)展不足或欠欠缺，提出培培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)據(jù)成長(zhǎng)管理優(yōu)化化，規(guī)范信息息注：績(jī)效管理理系統(tǒng)通過(guò)前前端支持系統(tǒng)統(tǒng)的信息輸入入正確制定考考核目標(biāo)、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流流程以及恰當(dāng)當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂浦拼胧?，從而而使本系統(tǒng)輸輸出后端系統(tǒng)統(tǒng)所需要的準(zhǔn)準(zhǔn)確信息財(cái)經(jīng)審計(jì)部職職能和人員需需要強(qiáng)化，構(gòu)構(gòu)成母子公司司管控的重要要組成部分風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)統(tǒng)財(cái)務(wù)

記錄內(nèi)控環(huán)境報(bào)告本身風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理層本身風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)行業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)以往審計(jì)記錄錄被審對(duì)象的：：市場(chǎng)占有率率、市場(chǎng)穩(wěn)定定需求、品牌牌知名度、商商業(yè)模型，等等被審對(duì)象的：：經(jīng)濟(jì)周期敏敏感性、生命命周期、成本本結(jié)構(gòu)、盈利利水平、上下下游特性、法法律法規(guī)正負(fù)負(fù)面影響，等等被審對(duì)象的：：審計(jì)范圍和和權(quán)限、以往往調(diào)整和整改改建議、會(huì)計(jì)計(jì)政策是否變變化、可持續(xù)續(xù)經(jīng)營(yíng)、違法法訴訟情況，，等是否出出現(xiàn)過(guò)過(guò)虛假假財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告告、可可能造造成虛虛假報(bào)報(bào)告的的動(dòng)機(jī)機(jī)、財(cái)財(cái)務(wù)估估計(jì)可可靠性性、會(huì)會(huì)計(jì)政政策合合理性性，等等被審對(duì)對(duì)象的的：管管理監(jiān)監(jiān)察水水平、、以往往的經(jīng)經(jīng)營(yíng)表表現(xiàn)、、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)技能能、誠(chéng)誠(chéng)實(shí)度度和道道德原原則，，等企業(yè)案案例：：通用用電氣氣的內(nèi)內(nèi)審體體系定位事業(yè)部部（二））…………..GE實(shí)行垂垂直為為主的的矩陣陣式、、扁平平化組組織管管理，，各事事業(yè)部部的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人直接接向CEO和他的的副手手匯報(bào)報(bào)內(nèi)部審審計(jì)部部由公公司總總部直直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審審計(jì)部部可隨隨時(shí)對(duì)對(duì)各事事業(yè)部部進(jìn)行行審計(jì)計(jì)各事業(yè)業(yè)部及及下屬屬單位位不另另設(shè)內(nèi)內(nèi)部審審計(jì)部部各公司司根據(jù)據(jù)總部部的原原則性性框架架制定定其內(nèi)內(nèi)控制制度，，由內(nèi)內(nèi)部審審計(jì)部部進(jìn)行行評(píng)估估并監(jiān)監(jiān)督完完善總部事業(yè)部部（二））…………..事業(yè)部部（十三三）內(nèi)部審審計(jì)部部（CAS）企業(yè)案案例：：通用用電氣氣的內(nèi)內(nèi)審體體系由500多名年年輕、、有發(fā)發(fā)展前前途的的財(cái)務(wù)務(wù)及各各行業(yè)業(yè)專業(yè)業(yè)人員員組成成從GE各個(gè)部部門(mén)選選拔，，通過(guò)過(guò)每一一階段段考核核后，，兩年年畢業(yè)業(yè)出差多多，工工作強(qiáng)強(qiáng)度大大，淘淘汰率率高內(nèi)審團(tuán)團(tuán)隊(duì)是是GE培養(yǎng)和和選拔拔人才才的平平臺(tái)GE公司50％的管管理人人員由由內(nèi)審審部門(mén)門(mén)培養(yǎng)養(yǎng)輸送送內(nèi)部審審計(jì)（（包括括風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)價(jià)價(jià)、監(jiān)監(jiān)控重重點(diǎn)費(fèi)費(fèi)用項(xiàng)項(xiàng)目、、離職職/離任審審計(jì)、、舞弊弊審計(jì)計(jì)等））收購(gòu)兼兼并中中的審審慎性性調(diào)查查6Sigma管理內(nèi)部機(jī)機(jī)制的的健全全和改改進(jìn)等等團(tuán)隊(duì)職能人力資資源部部作為為戰(zhàn)略略保障障與企企業(yè)文文化職職能部部門(mén)，，要避避免淪淪落為為人事事事務(wù)務(wù)部門(mén)門(mén)戰(zhàn)略型型職能能企業(yè)文文化建建設(shè)人力資資源規(guī)規(guī)劃績(jī)效管管理體體系人力資資本管管理。。。。。。。。增值型型服務(wù)務(wù)職能能招聘甄甄選職位分分析培訓(xùn)開(kāi)開(kāi)發(fā)薪酬福福利。。。。。。。。保障型型服務(wù)務(wù)職能能人事手手續(xù)考勤工工資統(tǒng)計(jì)報(bào)報(bào)表檔案勞勞保。。。。。。。。人力資資源缺缺乏系系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，不能能滿足足企業(yè)業(yè)快速速發(fā)展展的需需求。。短期戰(zhàn)戰(zhàn)略需需求制定短短期人人力資資源規(guī)規(guī)劃提升中中層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力企業(yè)培培訓(xùn)的的短平平快：：重點(diǎn)點(diǎn)、速速度、、分類類、實(shí)實(shí)用、、內(nèi)部部靈活的的激勵(lì)勵(lì)、獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰制制度部門(mén)職職、責(zé)責(zé)、權(quán)權(quán)的界界定與與推進(jìn)進(jìn)核心人人才引引進(jìn)溝通管管理（（員工工與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層之間間的溝溝通））幫助推推進(jìn)企企業(yè)文文化工工作中期戰(zhàn)戰(zhàn)略需需求制定中中期人人力資資源規(guī)規(guī)劃全面提提升領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能力學(xué)習(xí)型型企業(yè)業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)的系系統(tǒng)性性、科科學(xué)性性、前前瞻性性、持持續(xù)性性、實(shí)實(shí)用性性績(jī)效管管理與與實(shí)施施部門(mén)職職、責(zé)責(zé)、權(quán)權(quán)的界界定、、實(shí)施施、監(jiān)監(jiān)督、、改進(jìn)進(jìn)員工招招聘與與選拔拔合理的的薪酬酬體系系設(shè)計(jì)計(jì)人才招招聘及及儲(chǔ)備備計(jì)劃劃制定員員工手手冊(cè)部分部部門(mén)和和崗位位的職職責(zé)劃劃分只只是依依據(jù)現(xiàn)現(xiàn)有人人力狀狀況調(diào)調(diào)配，，沒(méi)有有考慮慮到工工作和和崗位位需要要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)勝任工作不稱職，工作無(wú)法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排重視員員工培培訓(xùn)與與開(kāi)發(fā)發(fā),但沒(méi)形形成體體系，，引導(dǎo)導(dǎo)大東東吳集集團(tuán)的的人力力資源源開(kāi)發(fā)發(fā)培訓(xùn)人人員培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容培訓(xùn)方方式培訓(xùn)目目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)藝藝術(shù)、、教練練技術(shù)術(shù)、財(cái)財(cái)務(wù)管管理、、溝通通能力力管理思思想、、管理理技術(shù)術(shù)、專專業(yè)知知識(shí)培培訓(xùn)銷售技技能、、市場(chǎng)場(chǎng)研究究、服服務(wù)規(guī)規(guī)范、、產(chǎn)品品知識(shí)識(shí)項(xiàng)目管管理能能力、、專業(yè)業(yè)技術(shù)術(shù)能力力和綜綜合技技術(shù)能能力各項(xiàng)技技術(shù)技技能MBA教育專專項(xiàng)培培訓(xùn)講講座、、同業(yè)業(yè)交流流、總總裁修修煉MBA教育、、自我我學(xué)習(xí)習(xí)和管管理培培訓(xùn)班班專項(xiàng)講講座、、交流流、案案例研研討脫產(chǎn)學(xué)學(xué)習(xí)、、定期期技術(shù)術(shù)交流流、輪輪崗技術(shù)比比武、、輪崗崗職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人水平平職業(yè)化化管理理水平平高超的的銷售售技能能、準(zhǔn)準(zhǔn)確及及時(shí)的的市場(chǎng)場(chǎng)分析析、研研究成為研研發(fā)骨骨干、、技術(shù)術(shù)帶頭頭人達(dá)到綜綜合專專業(yè)技技能要要求高中層層管理理者職能管管理人人員營(yíng)銷人人員研發(fā)人人員工人華彩認(rèn)認(rèn)為績(jī)績(jī)效管管理體體系取取得成成效取取決五五因素素目標(biāo)確確立先先易后后難，，正激激勵(lì)為為主，，增強(qiáng)強(qiáng)員工工認(rèn)可可度夯實(shí)基基礎(chǔ)管管理工工作，，經(jīng)營(yíng)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)相應(yīng)應(yīng)信息息數(shù)據(jù)據(jù)要著著手收收集整整理從上到到下高高度重重視，，思想想認(rèn)同同，有有信心心和毅毅力克克服困困難挫挫折企業(yè)上上下吃吃透方方案，，盡快快熟悉悉掌握握績(jī)效效管理理體系系方法法從無(wú)到到有就就是進(jìn)進(jìn)步，，坐而而論道道不如如起而而行，，從試試行中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、解解決問(wèn)問(wèn)題績(jī)效管管理的的核心心目的的是實(shí)實(shí)現(xiàn)績(jī)績(jī)效改改進(jìn)，，差異異分析析必須須高度度重視視確定績(jī)效指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃目標(biāo)考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)PDCAPDCAPDCAPACDP=計(jì)劃（（Plan）D=執(zhí)行（（Do）C=檢查（（Check）A=行動(dòng)（（調(diào)整整）（（Action，Adjust）四季度度PDCAPDCA一季度度二季度度三季度度PDCAPDCA績(jī)效考考核結(jié)結(jié)果并并不僅僅限于于與員員工經(jīng)經(jīng)濟(jì)收收入掛掛鉤，，而是是與員員工的的職業(yè)業(yè)發(fā)展展、培培訓(xùn)、、晉升升等有有機(jī)結(jié)結(jié)合起起來(lái)，，使績(jī)績(jī)效管管理成成為發(fā)發(fā)現(xiàn)人人才、、培養(yǎng)養(yǎng)人才才、激激勵(lì)人人才的的有效效手段段交流投入激勵(lì)定義職位目標(biāo)設(shè)定監(jiān)控業(yè)績(jī)表現(xiàn)審核、評(píng)估結(jié)果長(zhǎng)短期激勵(lì)固定薪酬雙贏組織效率薪酬組織結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)個(gè)人發(fā)展激勵(lì)手手段單單一，，年薪薪制和和年度度分紅紅為主主要方方式，，非經(jīng)經(jīng)濟(jì)性性激勵(lì)勵(lì)未受受重視視基本工資浮動(dòng)工資加班工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)品津貼股權(quán)期權(quán)等公共福利保險(xiǎn)計(jì)劃退休計(jì)劃培訓(xùn)住房餐飲等有薪假期休息日病事假等感興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會(huì)地位個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等薪酬激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接的間接的其它工作企業(yè)其它集團(tuán)缺缺乏面面向未未來(lái)，，體現(xiàn)現(xiàn)精神神、物物質(zhì)、、制度度三個(gè)個(gè)方面面的企企業(yè)文文化戰(zhàn)戰(zhàn)略。。物質(zhì)制度精神傳播企企業(yè)文文化的的活動(dòng)動(dòng)少；；文體宣宣傳、、企業(yè)業(yè)發(fā)展展歷程程重視視不夠夠；生活服服務(wù)設(shè)設(shè)施和和文化化設(shè)施施利用用率較較低公開(kāi)、、公平平、公公正的的制度度建立立與實(shí)實(shí)施；；公平的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境境；管理制制度需需規(guī)范范化和和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化；；人力資資源制制度、、薪酬酬分配配制度度尚需需完善善缺乏對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)精神神、企企業(yè)宗宗旨、、經(jīng)營(yíng)營(yíng)理念念、價(jià)價(jià)值觀觀念、、管理理哲學(xué)學(xué)、道道德準(zhǔn)準(zhǔn)則、、企企業(yè)口口號(hào)提提煉、、提升升、總總結(jié)。。員工對(duì)對(duì)內(nèi)在在的企企業(yè)文文化缺缺乏了了解，，無(wú)法法闡明明集團(tuán)團(tuán)的企企業(yè)精精神。。自然文文化，，灰色色文化化較多多，企企業(yè)凝凝聚力力不強(qiáng)強(qiáng)，沒(méi)沒(méi)有根根據(jù)未未來(lái)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的需求求去積積極定定向塑塑造一一種新新型的的企業(yè)業(yè)文化化大東吳吳的文文化是是一種種長(zhǎng)期期積淀淀下來(lái)來(lái)的文文化，，積積極文文化與與消極極文化化并存存，無(wú)無(wú)導(dǎo)向向性，，對(duì)企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)難難以起起到支支撐的的作用用未能根根據(jù)企企業(yè)未未來(lái)的的發(fā)展展需要要來(lái)描描繪未未來(lái)大大東吳吳人的的新形形象，，并以以此為為標(biāo)桿桿進(jìn)行行強(qiáng)行行積累累和動(dòng)動(dòng)態(tài)塑塑造新新型企企業(yè)文文化缺乏乏歸歸屬屬感感和和凝凝聚聚力力是是員員工工普普遍遍反反映映的的事事實(shí)實(shí)，，員員工工看看不不到到自自身身的的發(fā)發(fā)展展方方向向，，找找不不到到積積極極奉奉獻(xiàn)獻(xiàn)的的動(dòng)動(dòng)力力存在在一一定定的的灰灰色色情情緒緒，，如如看看不不到到個(gè)個(gè)人人發(fā)發(fā)展展前前途途、、做做一一天天和和尚尚撞撞一一天天鐘鐘等等，，但但高高管管層層并并沒(méi)沒(méi)有有對(duì)對(duì)這這些些灰灰色色情情緒緒進(jìn)進(jìn)行行有有效效的的管管理理和和引引導(dǎo)導(dǎo)，，致致使使這這些些灰灰色色心心理理在在企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)蔓蔓延延企業(yè)業(yè)文文化化由由核核心心價(jià)價(jià)值值觀觀和和圍圍繞繞核核心心價(jià)價(jià)值值觀觀的的一一系系列列子子價(jià)價(jià)值值觀觀群群構(gòu)構(gòu)成成企業(yè)業(yè)核核心心價(jià)價(jià)值值觀觀是是企企業(yè)業(yè)基基于于行行業(yè)業(yè)認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)、、使使命命、、愿愿景景以以及及核核心心管管理理觀觀而而定定位位的的核核心心價(jià)價(jià)值值理理念念，，是是較較為為籠籠統(tǒng)統(tǒng)的的概概說(shuō)說(shuō)，，光光有有核核心心價(jià)價(jià)值值觀觀還還不不夠夠，，還還應(yīng)應(yīng)有有與與之之對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)的的在在企企業(yè)業(yè)各各個(gè)個(gè)方方面面予予以以體體現(xiàn)現(xiàn)的的一一系系列列子子價(jià)價(jià)值值觀觀群群。。如如企企業(yè)業(yè)的的核核心心價(jià)價(jià)值值觀觀可可分分解解為為企企業(yè)業(yè)觀觀、、經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)觀觀、、人人才才觀觀、、團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)觀觀、、創(chuàng)創(chuàng)新新觀觀、、競(jìng)競(jìng)合合觀觀等等，，只只有有這這樣樣，，企企業(yè)業(yè)文文化化才才能能真真正正發(fā)發(fā)揮揮其其引引導(dǎo)導(dǎo)作作用用企業(yè)業(yè)文文化化必必須須落落實(shí)實(shí)到到日日常常管管理理中中企業(yè)業(yè)文文化化是是由由組組織織的的少少數(shù)數(shù)人人設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和創(chuàng)創(chuàng)造造、、倡倡導(dǎo)導(dǎo)的的某某種種文文化化特特質(zhì)質(zhì)，，使使用用制制度度、、組組織織活活動(dòng)動(dòng)（（會(huì)會(huì)議議、、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲、、對(duì)對(duì)具具體體問(wèn)問(wèn)題題的的處處理理態(tài)態(tài)度度、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)術(shù)化化））傳傳播播到到組組織織的的每每個(gè)個(gè)團(tuán)團(tuán)體體，，再再由由一一個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)團(tuán)團(tuán)體體應(yīng)應(yīng)用用傳傳播播給給每每一一個(gè)個(gè)人人，，使使之之在在企企業(yè)業(yè)的的每每個(gè)個(gè)角角落落里里生生根根、、開(kāi)開(kāi)花花、、結(jié)結(jié)果果，，這這是是一一個(gè)個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)期期的的過(guò)過(guò)程程。。否否則則，，企企業(yè)業(yè)文文化化只只會(huì)會(huì)是是喊喊得得漂漂亮亮口口號(hào)號(hào)而而流流于于形形式式，，產(chǎn)產(chǎn)生生不不了了企企業(yè)業(yè)文文化化所所應(yīng)應(yīng)有有的的塑塑造造企企業(yè)業(yè)精精神神、、推推動(dòng)動(dòng)企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的積積極極作作作作，，天天長(zhǎng)長(zhǎng)日日久久必必會(huì)會(huì)帶帶來(lái)來(lái)員員工工的的逆逆反反心心理理和和抵抵觸觸情情緒緒企業(yè)文化化必須定定向積累累和強(qiáng)行行塑造企業(yè)文化化必須以以企業(yè)的的使命和和愿景為為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，以實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略為核核心，圍圍繞著企企業(yè)的核核心價(jià)值值觀進(jìn)行行定向積積累和塑塑造。也也就是說(shuō)說(shuō)企業(yè)想想培養(yǎng)什什么樣的的企業(yè)文文化，就就會(huì)形成成這樣的的企業(yè)文文化企業(yè)文化化的塑造造，要在在分析和和揚(yáng)棄原原有文化化、組織織行為特特點(diǎn)的基基礎(chǔ)上，，重新設(shè)設(shè)計(jì)我們們想要獲獲得怎樣樣的員工工，他們們擁有怎怎樣的行行為特點(diǎn)點(diǎn)，他們們有哪些些共有的的價(jià)值觀觀，整個(gè)個(gè)組織表表現(xiàn)出怎怎樣的一一種風(fēng)格格、作風(fēng)風(fēng)，才能能達(dá)成我我們的目目標(biāo)，形形成持續(xù)續(xù)的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力塑造新型型的企業(yè)業(yè)文化新型企業(yè)業(yè)文化的的塑造流流程一個(gè)積極極優(yōu)秀的的企業(yè)文文化并非非一朝一一夕一蹴蹴而就的的，它是是個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)工程，，必須在在科學(xué)設(shè)設(shè)計(jì)、宣宣導(dǎo)落實(shí)實(shí)和強(qiáng)化化鞏固這這三個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)都予予以足夠夠的重視視和努力力科學(xué)設(shè)計(jì)計(jì)企業(yè)文文化的內(nèi)內(nèi)容宣傳倡導(dǎo)導(dǎo)、貫徹徹落實(shí)積極強(qiáng)化化、持之之以恒采取批判判與繼承承的態(tài)度度博采眾長(zhǎng)長(zhǎng)，借鑒鑒吸收其其他企業(yè)業(yè)的優(yōu)秀秀文化著眼企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，注注重培育育企業(yè)精精神重視個(gè)性性發(fā)展廣泛宣傳傳，形成成共識(shí)領(lǐng)導(dǎo)帶頭頭，身體體力行完善制度度，體制制保證樹(shù)立榜樣樣，典型型引導(dǎo)加強(qiáng)培訓(xùn)訓(xùn)，提高高素質(zhì)價(jià)值觀、、信條、、口號(hào)、、作風(fēng)、、習(xí)俗、、禮儀等等文化要要素，是是不斷進(jìn)進(jìn)行積極極強(qiáng)化的的產(chǎn)物企業(yè)文化化建設(shè)應(yīng)應(yīng)是企業(yè)業(yè)的長(zhǎng)期期行為，，靠短期期突擊不不能奏效效，而且且有害階段一階段二階段三集團(tuán)沒(méi)有有支持品品牌管理理的機(jī)構(gòu)構(gòu)，缺乏乏從事品品牌的管管理人才才管理機(jī)構(gòu)品牌建設(shè)、品牌推廣、品牌提升、品牌維護(hù)現(xiàn)有的品牌管理工作表面上由副書(shū)記負(fù)責(zé)，品牌管理有名無(wú)實(shí)缺乏一個(gè)德才兼?zhèn)涞钠放平?jīng)理，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)、營(yíng)銷人員缺乏品牌管理方面的專業(yè)知識(shí)沒(méi)有實(shí)施持續(xù)的品牌管理的專業(yè)培訓(xùn)在經(jīng)營(yíng)管管理方面面很少發(fā)發(fā)揮信息息系統(tǒng)為為集團(tuán)出出謀獻(xiàn)策策。只使用了了企業(yè)信信息系統(tǒng)統(tǒng)基本功功能，觀觀念、能能力、習(xí)習(xí)慣等制制約信息息系統(tǒng)充充分發(fā)揮揮其作用用：宣傳企業(yè)業(yè)、產(chǎn)品品、文化化、服務(wù)務(wù)等的集集團(tuán)網(wǎng)站站（已建建）集團(tuán)局域域網(wǎng)方便便集團(tuán)與與子公司司及員工工之間的的聯(lián)絡(luò)與與溝通（（已建））集團(tuán)數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)儲(chǔ)存存分類資資料、信信息等相相關(guān)內(nèi)容容（未建建）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的研究究信息（（未建））行業(yè)的發(fā)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)、政策策、環(huán)境境、挑戰(zhàn)戰(zhàn)……（未建））人力資源源的信息息管理（（已建））財(cái)務(wù)處理理電子化化（已建建）辦公室自自動(dòng)化管管理推廣廣（已建建）其它大東吳集集團(tuán)的管管理制度度缺乏導(dǎo)導(dǎo)向性、、系統(tǒng)性性、延續(xù)續(xù)性、剛剛性，規(guī)規(guī)范、激激勵(lì)和約約束員工工的效用用不強(qiáng)現(xiàn)行管理理制度不不能體現(xiàn)現(xiàn)管理者者的管理理思想和和管理導(dǎo)導(dǎo)向性，，組織機(jī)機(jī)構(gòu)經(jīng)常常變更，，經(jīng)營(yíng)思思路跳躍躍多變，，必然使使得制度度與現(xiàn)狀狀脫節(jié)因制度發(fā)發(fā)揮不出出應(yīng)有的的效用，，因此高高管層不不得不在在日常管管理上浪浪費(fèi)大量量的時(shí)間間，越是是管的具具體，對(duì)對(duì)制度的的破壞性性越大，，有效的的管理制制度和管管理秩序序越難形形成，如如此以往往形成了了惡性循循環(huán)粗放式的的管理方方式，管管理成了了救火隊(duì)隊(duì)管理，，發(fā)現(xiàn)一一個(gè)問(wèn)題題，給出出一個(gè)命命令，采采取一次次行動(dòng)，，而沒(méi)有有對(duì)所發(fā)發(fā)生的問(wèn)問(wèn)題、所所采取的的措施進(jìn)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)總結(jié)，，形成固固定的方方法管理制度度與其說(shuō)說(shuō)是管理理上的需需要，不不如說(shuō)是是經(jīng)營(yíng)上上的短期期需要，，如認(rèn)證證所需構(gòu)構(gòu)筑的三三合一管管理體系系，更多多地是應(yīng)應(yīng)付檢查查觀賞性性功能，，實(shí)操性性弱，不不能很好好貫徹執(zhí)執(zhí)行管理機(jī)制制上的人人治而非非法制是是根本原原因大東吳集集團(tuán)發(fā)展展到今天天需要從從人治到到法治的的轉(zhuǎn)變?nèi)酥畏ㄖ稳酥我蛩厮靥嗖徊焕诖蟠髺|吳集集團(tuán)的進(jìn)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展易形成集集權(quán)和隨隨意性揣摩上級(jí)級(jí)特別是是核心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的意意圖，看看臉色行行事，中中層無(wú)權(quán)權(quán)威扼殺積極極性，創(chuàng)創(chuàng)造性人人才流失失市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展的的必然要要求，大大東吳發(fā)發(fā)展的必必然選擇擇利于授權(quán)權(quán)、利于于大東吳吳的進(jìn)一一步發(fā)展展有章可循循、有法法可依、、目標(biāo)明明確、利利于競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)易于形成成積極進(jìn)進(jìn)取的良良好工作作氛圍目錄錄項(xiàng)目背景景和診斷斷過(guò)程回回顧對(duì)大東吳吳集團(tuán)的的整體判判斷和診診斷結(jié)論論大東吳集集團(tuán)診斷斷結(jié)論分分析華彩項(xiàng)目目解決思思路目錄錄從內(nèi)部管管理角度度上分析析，產(chǎn)生以上上問(wèn)題的的主要原原因在于于企業(yè)快快速發(fā)展展和職能能管理薄薄弱間的的矛盾公司發(fā)展展迅速發(fā)展速度度快，主主要精力力放在業(yè)業(yè)務(wù)拓展展上，忽忽視管理理，同時(shí)時(shí)人員增增多，價(jià)價(jià)值觀與與文化的的融合需需要一個(gè)個(gè)磨合的的過(guò)程職能管理理薄弱內(nèi)部管理理基礎(chǔ)薄薄弱，各各項(xiàng)制度度沒(méi)有體體系化，，事務(wù)性性工作牽牽涉精力力較多，，戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、投投資論證證、經(jīng)營(yíng)營(yíng)分析等等戰(zhàn)略性性職能不不能良好好發(fā)揮表現(xiàn)在短短十十二年內(nèi)內(nèi)，企業(yè)業(yè)從無(wú)到到有，業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍多元化化擴(kuò)張,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)以超常常規(guī)的速速度逐年年增長(zhǎng)組織機(jī)構(gòu)構(gòu)經(jīng)常變變動(dòng)，集集團(tuán)總部部人員空空心化,以承包取取代管控控，各項(xiàng)項(xiàng)工作沒(méi)沒(méi)有很好好開(kāi)展結(jié)果企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)五步曲曲1：創(chuàng)業(yè)階段－依靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人創(chuàng)造性和英雄主義

挑戰(zhàn)1：規(guī)范與領(lǐng)導(dǎo)2：集體化階段－企業(yè)通過(guò)很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門(mén)，建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定挑戰(zhàn)2：授權(quán)與治理3：規(guī)范化階段－企業(yè)高速成長(zhǎng)，需要更多的授權(quán)挑戰(zhàn)3：授權(quán)與控制4：精細(xì)化階段——需要通過(guò)更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程挑戰(zhàn)4：復(fù)雜僵硬5：合作階段一規(guī)模迅速壯大，也許成為一個(gè)全球性的公司

挑戰(zhàn)5：柔性起點(diǎn)人力資源源體系缺缺位造成成現(xiàn)有人人才結(jié)構(gòu)構(gòu)不合理理；人力資源源體系缺缺位對(duì)人人才的使使用、發(fā)發(fā)展和穩(wěn)穩(wěn)定造成成了負(fù)面面影響績(jī)效管理理工作已已有一定定基礎(chǔ)，，但有待待進(jìn)一步步完善；；現(xiàn)有員工工狀況不不足以支支撐企業(yè)業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展，，瓶頸問(wèn)問(wèn)題亟待待解決！！知識(shí)結(jié)構(gòu)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)構(gòu)人力資源源管理與與開(kāi)發(fā)體體系大東吳集集團(tuán)高中中層干部部教育背背景偏低低，將是是集團(tuán)未未來(lái)發(fā)展展的最大大問(wèn)題。。年齡較長(zhǎng)長(zhǎng)，工作作年限較較長(zhǎng)，大大都從大東吳內(nèi)部成長(zhǎng)長(zhǎng)起來(lái)的的領(lǐng)導(dǎo)者者；思維維模式易易于趨同同；職能部門(mén)門(mén)的人員員專業(yè)管管理能力力不強(qiáng)；；開(kāi)始加大大管理專專才的引引進(jìn)力度度，大部部分是從從內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)人員員選拔任任用，管管理能力力需要充充電沒(méi)有一套套成熟靈靈活的機(jī)機(jī)制保證證，管理理團(tuán)隊(duì)沖沖突可能能發(fā)生人力資源管理缺位與人才缺乏領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人能力突出中層有職無(wú)權(quán)沒(méi)有責(zé)任體系得不到鍛煉沒(méi)有積極性無(wú)法績(jī)效管理老板必須超強(qiáng)超過(guò)管理幅度限制人治代替法治領(lǐng)導(dǎo)力下降灰色企業(yè)文化薪酬激勵(lì)不公平愈加不敢授權(quán)職業(yè)發(fā)展受阻人才流失脫節(jié)執(zhí)行力下降形成管理瓶頸制約公司發(fā)展空降兵現(xiàn)象干部的發(fā)展意愿沖突綜合判斷斷，大東東吳集團(tuán)團(tuán)目前存存在的五五大根本本問(wèn)題1領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機(jī)性2核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機(jī)制不合理；3產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與大東吳薄弱的管理基礎(chǔ)之間的矛盾非常突出；4政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團(tuán)隊(duì)的能力的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下；5缺乏人力資源管理平臺(tái)，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理；領(lǐng)導(dǎo)人的的創(chuàng)業(yè)思思維導(dǎo)致致企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略隨機(jī)性性根源問(wèn)題題（1/5）問(wèn)題表現(xiàn)現(xiàn)1.吳董的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)性格格特質(zhì)和和超強(qiáng)的的市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)能力造造成了大大東吳面面臨太多多的產(chǎn)業(yè)業(yè)誘惑。。同時(shí)，，公司內(nèi)內(nèi)部沒(méi)有有一套系系統(tǒng)、科科學(xué)的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)分析析和篩選選機(jī)制，，最終在在戰(zhàn)略上上，形成成了戰(zhàn)略略的隨機(jī)機(jī)性和隨隨意性；；2.比較明顯顯的問(wèn)題題是公司司在涉足足的多個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)中中，除了了建筑產(chǎn)產(chǎn)業(yè)具有有一定的的品牌優(yōu)優(yōu)勢(shì)外，，其他各各產(chǎn)業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)都比比較弱，，或者說(shuō)說(shuō)沒(méi)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)；3.缺乏細(xì)致致和規(guī)范范的戰(zhàn)略略分析和和戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，致致使戰(zhàn)略略重點(diǎn)不不明確，，發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略不清清晰，沒(méi)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和和職能戰(zhàn)戰(zhàn)略支撐撐，導(dǎo)致致企業(yè)的的優(yōu)勢(shì)資資源配置置不合理理，組織織職能散散亂，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力與與企業(yè)規(guī)規(guī)模不適適應(yīng)的局局面；4.很顯然，，就目前前的狀態(tài)態(tài)來(lái)看，，大東吳吳的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力和和長(zhǎng)期風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)對(duì)公司的的未來(lái)發(fā)發(fā)展存在在較大制制約。解讀：：1、創(chuàng)業(yè)思思維導(dǎo)致致領(lǐng)導(dǎo)人人的重心心放在尋尋找機(jī)會(huì)會(huì)，駕馭馭機(jī)遇上上，通過(guò)過(guò)少數(shù)人人和簡(jiǎn)單單的手法法進(jìn)行管管理。而而不是放放在做管管理、做做團(tuán)隊(duì)、、做系統(tǒng)統(tǒng)上。2、核心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)對(duì)發(fā)展機(jī)機(jī)遇的卓卓越駕馭馭能力和和獨(dú)特的的發(fā)展思思路帶動(dòng)動(dòng)公司走走產(chǎn)業(yè)擴(kuò)擴(kuò)張路線線。但這這種思路路的特殊殊性和偶偶然性，，必然導(dǎo)導(dǎo)致缺乏乏系統(tǒng)性性規(guī)劃，，同時(shí)其其他班子子成員和和系統(tǒng)的的重要性性下降，，整個(gè)公公司核心心能力集集中于核核心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人，事事實(shí)上這這是發(fā)展展中的一一種必然然，這樣樣的做法法在某種種程度上上決定了了大東吳吳的發(fā)展展方式、、團(tuán)隊(duì)和和管理系系統(tǒng)。核心班子子領(lǐng)導(dǎo)力力薄弱，，決策機(jī)機(jī)制不合合理根源問(wèn)題題（2/5）1。沒(méi)有形形成比較較科學(xué)、、完善的的決策機(jī)機(jī)制，更更沒(méi)有項(xiàng)項(xiàng)目分析析和項(xiàng)目目規(guī)劃等等必須的的手段，，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)進(jìn)行分分析。2。在管理理上，吳吳董的個(gè)個(gè)人魅力力以及意意志有很很大的影影響力，，管理層層對(duì)吳董董的指示示執(zhí)行的的比較好好，脫離離了正規(guī)規(guī)化的管管理程序序。企業(yè)業(yè)內(nèi)部缺缺乏思考考碰撞。。3。創(chuàng)業(yè)階段段形成的的一竿子子插到底底的管理理風(fēng)格隨隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模的的擴(kuò)大越越來(lái)越不不適應(yīng)，，阻礙企企業(yè)規(guī)模模化經(jīng)營(yíng)營(yíng)。解讀：：?jiǎn)栴}表現(xiàn)現(xiàn)大東吳的的核心班班子至今今還沒(méi)有有形成很很強(qiáng)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力，，企業(yè)的的發(fā)展思思路主要要依賴于于吳董個(gè)個(gè)人對(duì)大大勢(shì)的研研判，其其他班子子成員不不能對(duì)核核心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的思思想產(chǎn)生生重要影影響。產(chǎn)業(yè)復(fù)雜雜性、管管理難度度與薄弱弱的管理理基礎(chǔ)之之間的矛矛盾非常常突出根源問(wèn)題題（3/5）解讀：：?jiǎn)栴}表現(xiàn)現(xiàn)1.大東吳的的快速成成長(zhǎng)，一一方面實(shí)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)產(chǎn)業(yè)布局局，取得得了良好好的效益益；另一一方面也也呈現(xiàn)出出發(fā)展后后勁不足足的特征征，各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)值規(guī)模模都比較較小，整整體投資資回報(bào)不不高，企企業(yè)的應(yīng)應(yīng)收賬款款問(wèn)題突突出。3.從競(jìng)爭(zhēng)能能力來(lái)看看，大東東吳集團(tuán)團(tuán)的規(guī)模?；A(chǔ)和和整體實(shí)實(shí)力還比比較弱，，就單個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)而而言，還還缺乏專專業(yè)性，，對(duì)產(chǎn)業(yè)業(yè)的影響響力也比比較弱，，缺乏競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。。企業(yè)的的資金使使用效率率、盈利利能力也也比較低低。4.從運(yùn)營(yíng)管管理方面面來(lái)看，，大東吳吳集團(tuán)的的管理能能力和優(yōu)優(yōu)勢(shì)整合合能力還還比較弱弱，下屬屬企業(yè)各各自為政政，集團(tuán)團(tuán)總部空空心化，，關(guān)鍵職職能缺失失。1.在所涉及及產(chǎn)業(yè)中中，都沒(méi)沒(méi)有突出出的核心心競(jìng)爭(zhēng)力力，建筑筑產(chǎn)業(yè)的的優(yōu)勢(shì)只只在湖州州體現(xiàn)，，在專業(yè)業(yè)資質(zhì)、、內(nèi)部管管理與中中天、寶寶業(yè)等企企業(yè)還存存在較大大差距。。2.在建筑延延伸產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈上，，只具有有一定的的區(qū)位優(yōu)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)進(jìn)入門(mén)檻檻低、產(chǎn)產(chǎn)能規(guī)模模及價(jià)格格競(jìng)爭(zhēng)影影響了獲獲利能力力，非相相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)，經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)還很缺缺乏，沒(méi)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，，處于摸摸索階段段。3.各產(chǎn)業(yè)的的差異性性給集團(tuán)團(tuán)的管理理工作造造成較高高的難度度，高中中層的管管理能力力和跨行行業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)較弱，，這就導(dǎo)導(dǎo)致集團(tuán)團(tuán)很難形形成強(qiáng)有有力的管管理體系系，管理理基礎(chǔ)薄薄弱問(wèn)題題是長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展必必須跨越越的重要要瓶頸。。政策和制制度缺乏乏一致性性、穩(wěn)定定性和規(guī)規(guī)范性，，以及管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的能力力的影響，，從根本本上導(dǎo)致致了執(zhí)行行力低下下根源問(wèn)題題（4/5）1.主要管理理團(tuán)隊(duì)主主要來(lái)自自于當(dāng)?shù)氐兀芾砝斫?jīng)驗(yàn)和和管理能能力比較較低，在在管理復(fù)復(fù)雜的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)時(shí)，難難以適應(yīng)應(yīng)企業(yè)快快速發(fā)展展的需要要。2.核心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人跳躍躍思維給給政策和和制度的的執(zhí)行者者造成不不適應(yīng)，，從而導(dǎo)導(dǎo)致了執(zhí)執(zhí)行力和和工作效效率低，，企業(yè)整整體營(yíng)運(yùn)運(yùn)水平也也因此比比較低。。3.另一方面，不不規(guī)范的管理理也是企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力低的重重要因素，建建立正規(guī)化的的管理制度與與體系是企業(yè)業(yè)需要解決的的重大課題.解讀：?jiǎn)栴}表現(xiàn)1.從建立之初，，逐漸形成了了相對(duì)系統(tǒng)化化的制度和流流程，特別是是為了保證產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，公公司陸續(xù)導(dǎo)入入了三合一管管理體系以后后，奠定了企企業(yè)發(fā)展所需需要的管理基基礎(chǔ)；2.大東吳集團(tuán)執(zhí)執(zhí)行力弱，還還表現(xiàn)在缺乏乏完善的責(zé)任任體系，作為為與不作為沒(méi)沒(méi)有責(zé)任追究究機(jī)制，目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效效管理體系有有效運(yùn)轉(zhuǎn)有待待時(shí)日；3.相關(guān)規(guī)章制度度設(shè)計(jì)不盡合合理，員工對(duì)對(duì)各種制度和和規(guī)章的認(rèn)同同度不高，調(diào)調(diào)整過(guò)于頻繁繁，不利于員員工建立一個(gè)個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期期，從根本上上限制了政策策的執(zhí)行力；；缺乏