競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件

第8講競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、差異化戰(zhàn)略四、集中化戰(zhàn)略五、大規(guī)模定制戰(zhàn)略第8講競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)“競(jìng)爭(zhēng)”是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)新、文化凝聚力、執(zhí)行效率等與企業(yè)整體表現(xiàn)息息相關(guān)的各種活動(dòng)；“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”則是要使企業(yè)在最基本的戰(zhàn)場(chǎng)(產(chǎn)業(yè))上找出有利的競(jìng)爭(zhēng)位置。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的就在于：針對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決定因素建立起能獲利、持久的競(jìng)爭(zhēng)位置。一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)“競(jìng)爭(zhēng)”是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)波特提出的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特提出的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同產(chǎn)業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通1.顧客總成本與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略顧客總成本=貨幣成本（MonetaryCost）+時(shí)間成本（TimeCost）+體力成本（EnergyCost）+精力成本（PsychicCost）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先何種“成本”？？？？1.顧客總成本與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略顧客總成本=貨幣成本（Monet2.成本領(lǐng)先的兩大路徑之一：價(jià)值鏈與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2.成本領(lǐng)先的兩大路徑之一：價(jià)值鏈與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3.成本領(lǐng)先的兩大路徑之一：價(jià)值鏈系統(tǒng)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3.成本領(lǐng)先的兩大路徑之一：價(jià)值鏈系統(tǒng)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4.典型案例：沃爾瑪?shù)某晒χ?.典型案例：沃爾瑪?shù)某晒χ懒闶蹣I(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)十分慘烈的行業(yè)零售業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)十分慘烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。業(yè)內(nèi)專家評(píng)價(jià)說(shuō)，和所有的買賣比起來(lái)，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營(yíng)。但就是這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無(wú)敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，“天天平價(jià)、始終如一”的口號(hào)，并努力實(shí)現(xiàn)比其它商家更便宜的承諾。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3100萬(wàn)美元，利潤(rùn)120萬(wàn)；1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤(rùn)10億；2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2590億美元，利潤(rùn)905億。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，“天天平價(jià)、始終如采購(gòu)成本低沃爾瑪采購(gòu)上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其創(chuàng)始人沃爾頓曾說(shuō)過(guò)，“我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購(gòu)物的顧客省錢。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任?！睘榇?，他要求每位采購(gòu)人員在采購(gòu)貨品時(shí)態(tài)度要堅(jiān)決。他告誡說(shuō)：“你們不是在為商店討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢。”采購(gòu)成本低沃爾瑪采購(gòu)上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也很多商家采取的是代銷的經(jīng)營(yíng)方式，以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購(gòu)貨政策，而且對(duì)于貨款結(jié)算采取固定時(shí)間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特則需45天。這種購(gòu)貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低了購(gòu)貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略，使采購(gòu)成本降低了2%~6%。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營(yíng)方式，以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪卻實(shí)施運(yùn)營(yíng)成本低采用了倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會(huì)員店內(nèi)裝修簡(jiǎn)潔，盡量利用所有的貨架空間儲(chǔ)存、陳設(shè)商品。價(jià)格不是標(biāo)在每件商品上，而是統(tǒng)一標(biāo)于貨架，只要通過(guò)掃描商品的條形碼，收銀機(jī)便會(huì)準(zhǔn)確地收取價(jià)款。商品多以大包裝出售，以減低單獨(dú)包裝的成本。沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開支”。運(yùn)營(yíng)成本低采用了倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國(guó)軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多?？偛康母咚匐娔X與全世界沃爾瑪商店連接。通過(guò)商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記入電腦。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，自動(dòng)訂貨并提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后24小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降低資金積壓的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國(guó)軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多配送成本低物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的2%，而一般來(lái)說(shuō)物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對(duì)手就相差很多了。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本，即進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例只有3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則需要4.5%~5%。配送成本低物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，營(yíng)銷成本低沃爾瑪為了向顧客提供更多的實(shí)惠，而盡量縮減廣告費(fèi)用，為此它在促銷創(chuàng)意上頗費(fèi)心思，力爭(zhēng)以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發(fā)揮事件營(yíng)銷（EventMarketing)的作用。營(yíng)銷成本低沃爾瑪為了向顧客提供更多的實(shí)惠，而盡量縮減廣告費(fèi)用沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目沃爾瑪行業(yè)平均水平

進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）3%4.5～5%

由物流中心供貨比例85%50～60%

補(bǔ)貨時(shí)間（商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）2天5天

管理費(fèi)用（占總銷售額比例）2%5%

商品損耗率1.2%3～5%

沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目視供應(yīng)商為合作伙伴沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費(fèi)品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中，沃爾瑪問(wèn)鼎多項(xiàng)滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評(píng)為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購(gòu)中國(guó)商品出口金額約為90億美元，估計(jì)間接采購(gòu)金額也超過(guò)90億美元。視供應(yīng)商為合作伙伴沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，思考題：內(nèi)憂外患下沃爾瑪?shù)蛢r(jià)策略能否為繼？2012年以來(lái)，全球各主要經(jīng)濟(jì)體面臨經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力的困境，消費(fèi)零售行業(yè)成為了最受負(fù)面影響的行業(yè)之一。即便像沃爾瑪這樣規(guī)模龐大、實(shí)力雄厚的跨國(guó)性零售業(yè)巨頭也無(wú)法幸免。3季度財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪在美國(guó)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)受制于高企的油價(jià)及失業(yè)率水平。由于沃爾瑪在美國(guó)的門店基本上都坐落在城市的周邊地區(qū)，顧客采購(gòu)一般都需要駕車前往，在油價(jià)高企的時(shí)期內(nèi)，顧客開始考慮到購(gòu)物的成本。記者在沃爾瑪門店內(nèi)隨機(jī)采訪的一位顧客表示，原先可能每?jī)芍苋ヒ淮纬校乾F(xiàn)在考慮到油價(jià)提高了，可能3周甚至是一個(gè)月才去一趟超市。目前美國(guó)高企的失業(yè)率也令低收入甚至沒(méi)有收入的人群顯著增加，這部分人的消費(fèi)力下降也對(duì)零售業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。思考題：內(nèi)憂外患下沃爾瑪?shù)蛢r(jià)策略能否為繼？2012年以來(lái)，全爆發(fā)于2012年5月的沃爾瑪賄賂事件至今仍在發(fā)酵，該事件最早發(fā)端于其位于墨西哥的分支機(jī)構(gòu)。為了換取在當(dāng)?shù)氐拈_店許可，沃爾瑪不惜進(jìn)行巨額的行賄，以打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，攫取利潤(rùn)。該事件對(duì)沃爾瑪?shù)穆曌u(yù)造成了嚴(yán)重負(fù)面影響，時(shí)至今日，不僅沒(méi)有平息，反而有愈演愈烈的趨勢(shì)，最新消息稱，沃爾瑪已將賄賂事件的內(nèi)部調(diào)查擴(kuò)展至中國(guó)、巴西、印度等國(guó)。今年以來(lái)，沃爾瑪投入到內(nèi)部調(diào)查的費(fèi)用已經(jīng)高達(dá)9800萬(wàn)美元。一波未平一波又起，更讓沃爾瑪高管頭疼不已的是，其員工已經(jīng)準(zhǔn)備在即將到來(lái)的“黑色星期五”當(dāng)天進(jìn)行大規(guī)模罷工，以抗議長(zhǎng)期以來(lái)得不到解決的員工工資待遇低下及保險(xiǎn)費(fèi)高昂的問(wèn)題。爆發(fā)于2012年5月的沃爾瑪賄賂事件至今仍在發(fā)酵，該事件最早5.免費(fèi)戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的極致5.免費(fèi)戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的極致“中國(guó)聯(lián)通iPhone合約計(jì)劃”是一個(gè)典型案例“中國(guó)聯(lián)通iPhone合約計(jì)劃”是一個(gè)典型案例交叉補(bǔ)貼：免費(fèi)戰(zhàn)略的運(yùn)行機(jī)理交叉補(bǔ)貼（CrossSubsidization）是一種定價(jià)戰(zhàn)略。其思路是，通過(guò)有意識(shí)地以優(yōu)惠甚至虧本的價(jià)格出售一種產(chǎn)品(稱之為基礎(chǔ)產(chǎn)品或優(yōu)惠產(chǎn)品)，而達(dá)到促進(jìn)銷售贏利更多的互補(bǔ)產(chǎn)品(稱之為贏利產(chǎn)品或后續(xù)產(chǎn)品)，以求獲得最大限度的利潤(rùn)。交叉補(bǔ)貼：免費(fèi)戰(zhàn)略的運(yùn)行機(jī)理交叉補(bǔ)貼（CrossSubsi競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件三、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)使其產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)都獨(dú)一無(wú)二。差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是“特色經(jīng)營(yíng)”，其理論基礎(chǔ)的是“需求的個(gè)性化”趨勢(shì)。

三、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)使其產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同，1.顧客總價(jià)值與差異化類型產(chǎn)品差異化服務(wù)差異化人員差異化形象差異化1.顧客總價(jià)值與差異化類型產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件2.差異化必須堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向眾食客表示，到餐館消費(fèi)主要是看飯菜的味道和店家的服務(wù)，服務(wù)人員的頭飾或衣飾其實(shí)并不是特別重要。如果飯菜味道不好、服務(wù)不周到，僅僅是“光頭”因素是不能長(zhǎng)久得到廣大顧客的青睞的?！肮忸^舉措”只能暫時(shí)吸引人，真正想贏得顧客還得在味道和服務(wù)上下功夫。2.差異化必須堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向眾食客表示，到餐館消費(fèi)主要3.差異化戰(zhàn)略的悖論：異質(zhì)同質(zhì)化3.差異化戰(zhàn)略的悖論：異質(zhì)同質(zhì)化2013韓國(guó)小姐候選人照片公布，多位佳麗看上去如同一人，難以分辨，好似同一條整容流水線上的作品。2013韓國(guó)小姐候選人照片公布，多位佳麗看上去如同一人，難以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件企業(yè)“補(bǔ)短板”的方法：產(chǎn)品升級(jí)企業(yè)“補(bǔ)短板”的方法：產(chǎn)品升級(jí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件4.差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑

（1）減法4.差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑

（1）減法競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件（2）分化（2）分化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件（3）變形（3）變形5.真正差異化的特征5.真正差異化的特征競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件四、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略也稱專一化戰(zhàn)略(Marketfocus/focusstrategy)，目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集性戰(zhàn)略等。它是指主攻某一特殊的客戶群、或某一產(chǎn)品線的細(xì)分區(qū)段、某一地區(qū)市場(chǎng)。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，它具有為某一特殊目標(biāo)客戶服務(wù)的特點(diǎn)，組織的方針、政策、職能的制定，都首先要考慮到這樣一個(gè)特點(diǎn)。四、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略也稱專一化戰(zhàn)略(Marketfoc典型案例：國(guó)美電器典型案例：國(guó)美電器家電業(yè)利潤(rùn)組成及演變圖家電業(yè)利潤(rùn)組成及演變圖1987年元月一日，國(guó)美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營(yíng)各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。２０００年以前，大部分的家電市場(chǎng)都被控制在各地小型零售商、百貨商場(chǎng)及綜合賣場(chǎng)的手中。1987年元月一日，國(guó)美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營(yíng)各類家用國(guó)美“吃”供貨商的贏利模式國(guó)美“吃”供貨商的贏利模式即國(guó)美以低價(jià)銷售的策略吸引消費(fèi)者從而擴(kuò)大銷售規(guī)模，然而低價(jià)帶來(lái)的贏利損失并非由國(guó)美獨(dú)自承擔(dān)，相反的，國(guó)美將其巧妙地轉(zhuǎn)嫁給了供貨商，以信道費(fèi)、返利等方式獲得其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)以彌補(bǔ)消費(fèi)損失。低價(jià)策略帶來(lái)的強(qiáng)大的銷售能力使得供貨商對(duì)國(guó)美更加依賴，于是國(guó)美的議價(jià)力得到進(jìn)一步提高——以更低的價(jià)格采購(gòu)貨物，同時(shí)以更低的價(jià)格銷售，這種非主營(yíng)業(yè)務(wù)贏利的模式也便如此不斷循環(huán)。即國(guó)美以低價(jià)銷售的策略吸引消費(fèi)者從而擴(kuò)大銷售規(guī)模，然而低價(jià)帶國(guó)美類金融模式的運(yùn)作國(guó)美類金融模式的運(yùn)作國(guó)美在中國(guó)內(nèi)地電器零售商中所處的地位可謂非同小可，這樣的市場(chǎng)地位使得國(guó)美與供貨商交易時(shí)的議價(jià)能力處于主動(dòng)位置。通常情況下，國(guó)美可以延期6個(gè)月之久支付上游供貨商貨款，這樣的拖欠行為令其賬面上長(zhǎng)期存有大量浮存現(xiàn)金，大量的拖欠現(xiàn)金方便了國(guó)美的擴(kuò)張。簡(jiǎn)而言之，占用供貨商資金用于規(guī)模擴(kuò)張是國(guó)美長(zhǎng)期以來(lái)的重要戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。也可以說(shuō)，國(guó)美像銀行一樣，吸納眾多供貨商的資金并通過(guò)滾動(dòng)的方式供自己長(zhǎng)期使用，“類金融”這個(gè)詞也由此而來(lái)。國(guó)美在中國(guó)內(nèi)地電器零售商中所處的地位可謂非同小可，這樣的市場(chǎng)國(guó)美開張新店與占用供貨商貨款的關(guān)系國(guó)美開張新店與占用供貨商貨款的關(guān)系這兩個(gè)商業(yè)模式的核心是國(guó)美帶有壟斷特性的渠道資源。正是由于擁有龐大的管道,國(guó)美才可以在壓榨供貨商的贏利模式基礎(chǔ)上,不斷鞏固和強(qiáng)化渠道資源，從而獲取更多的利潤(rùn)。國(guó)美電器在中國(guó)大中型城市擁有直營(yíng)門店1200多家，年銷售能力1000億元以上。經(jīng)過(guò)計(jì)算，國(guó)美在2001年到2005年間，其占用供貨商總額255.79億元人民幣，通過(guò)非主營(yíng)業(yè)務(wù)賺取供貨商12.1億元人民幣。2001-2005年，國(guó)美總共加開分店約400家，以每家分店需4000萬(wàn)元人民幣計(jì)算（除去占用供貨商的金額），共需資金約160億元，而這個(gè)數(shù)目遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于國(guó)美所獲得的資金。這兩個(gè)商業(yè)模式的核心是國(guó)美帶有壟斷特性的渠道資源。正是由于擁思考題：國(guó)美電器如何應(yīng)對(duì)京東商場(chǎng)的挑戰(zhàn)？思考題：國(guó)美電器如何應(yīng)對(duì)京東商場(chǎng)的挑戰(zhàn)？2012年8月14日，京東商城CEO劉強(qiáng)東開始把炮口轉(zhuǎn)向蘇寧和國(guó)美，京東商城宣布所有大家電將在未來(lái)三年內(nèi)保持零毛利?！叭绻陜?nèi)，任何采銷人員在大家電加上哪怕一元的毛利，都將立即遭到辭退！”劉強(qiáng)東說(shuō)，即日起京東所有大家電保證比國(guó)美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上，公司很快公布實(shí)現(xiàn)方法。根據(jù)京東商城的定義，大家電所指的范圍是空調(diào)、平板電視、冰箱、洗衣機(jī)、家庭影院、DVD、迷你音響、煙機(jī)、灶具熱水器消毒柜、洗碗機(jī)酒柜、冷柜家電及其配件。具體的執(zhí)行方法是，京東在全國(guó)招收5000名價(jià)格情報(bào)員，蘇寧國(guó)美每家店面派駐2名。任何客戶到蘇寧、國(guó)美購(gòu)買大家電時(shí)，拿出手機(jī)用京東客戶端比價(jià)，如果便宜不足10%，價(jià)格情報(bào)員現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)屬實(shí)，京東立即降價(jià)或者現(xiàn)場(chǎng)發(fā)券，確保便宜10%。2012年8月14日，京東商城CEO劉強(qiáng)東開始把炮口轉(zhuǎn)向蘇寧京東的低價(jià)格戰(zhàn)略是如何實(shí)現(xiàn)的？請(qǐng)結(jié)合先前講述的低成本實(shí)現(xiàn)路徑思考。請(qǐng)結(jié)合已經(jīng)講授過(guò)的戰(zhàn)略類型，思考國(guó)美電器的應(yīng)對(duì)之策。國(guó)美電器公布2012年全年業(yè)績(jī)。報(bào)告期內(nèi)，公司虧損5.97億元人民幣，為上市近十年來(lái)首次年度虧損，而2011年國(guó)美電器盈利18.4億元。2012年3月25日，國(guó)美正式進(jìn)駐以賣書籍為主的電子商城當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。2012年4月17日，國(guó)美網(wǎng)上商城與互聯(lián)網(wǎng)及無(wú)線安全服務(wù)提供商360公司達(dá)成戰(zhàn)略合作。國(guó)美電器網(wǎng)上商城正式入駐360開放平臺(tái)，雙方聯(lián)手將打造家電零售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。京東的低價(jià)格戰(zhàn)略是如何實(shí)現(xiàn)的？請(qǐng)結(jié)合先前講述的低成本實(shí)現(xiàn)路徑專業(yè)化戰(zhàn)略另一典型案例：萬(wàn)科專業(yè)化戰(zhàn)略另一典型案例：萬(wàn)科萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司。經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，成為國(guó)內(nèi)最大的住宅開發(fā)企業(yè)，目前業(yè)務(wù)覆蓋珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈以及中西部地區(qū)，共計(jì)53個(gè)大中城市。近三年來(lái)，年均住宅銷售規(guī)模在6萬(wàn)套以上，2011年公司實(shí)現(xiàn)銷售面積1075萬(wàn)平米，銷售金額1215億元，2012年銷售額超過(guò)1400億。銷售規(guī)模持續(xù)居全球同行業(yè)首位。萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行在多年的經(jīng)營(yíng)中，萬(wàn)科堅(jiān)持“不囤地，不捂盤，不拿地王”的經(jīng)營(yíng)原則；實(shí)行快速周轉(zhuǎn)、快速開發(fā)，依靠專業(yè)能力獲取公平回報(bào)的經(jīng)營(yíng)策略。產(chǎn)品始終定位于城市主流住宅市場(chǎng)，主要為城市普通家庭供應(yīng)住房，2011年所銷售的144平米以下戶型占比89%。堅(jiān)持快速銷售、合理定價(jià)，要求各地下屬公司樓盤推出后當(dāng)月銷售率達(dá)到60%以上。同時(shí)，公司堅(jiān)持規(guī)范經(jīng)營(yíng)，不追求高利潤(rùn)率，2005年以來(lái)公司累計(jì)納稅額超過(guò)500億元，且每年的納稅額均高于凈利潤(rùn)。在多年的經(jīng)營(yíng)中，萬(wàn)科堅(jiān)持“不囤地，不捂盤，不拿地王”的經(jīng)營(yíng)原萬(wàn)科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場(chǎng)獲取公平回報(bào)，是萬(wàn)科獲得成功的基石。公司致力于通過(guò)規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會(huì)尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)八次獲得“中國(guó)最受尊敬企業(yè)”稱號(hào)。

萬(wàn)科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場(chǎng)獲多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。同心多元化——技術(shù)相關(guān)水平多元化——市場(chǎng)相關(guān)不相關(guān)多元化多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件韓偉集團(tuán)的“教訓(xùn)”韓偉集團(tuán)的“教訓(xùn)”20世紀(jì)80年代初，只有初中文化的韓偉，成為大連三澗堡公社的畜牧助理，每天到40個(gè)生產(chǎn)隊(duì)，動(dòng)員幾千戶農(nóng)民完成國(guó)家6000公斤雞蛋的收購(gòu)任務(wù)。

1982年，農(nóng)村養(yǎng)殖業(yè)熱潮興起，韓偉的妻子許淑芬動(dòng)了心，決定試著養(yǎng)雞來(lái)改善生活。夫妻倆東湊西借了3000元買來(lái)50只雞，主要由許淑芬飼養(yǎng)。1984年，“許淑芬養(yǎng)雞專業(yè)戶”在村里開始小有名氣，看到妻子面臨的壓力越來(lái)越大，韓偉決定辭掉公社職務(wù)，開始和妻子全身心一起養(yǎng)雞。在多年的收購(gòu)雞蛋過(guò)程中，韓偉意識(shí)到：要跳出小本經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)和粗放的家庭養(yǎng)雞模式，提高雞群免疫能力和經(jīng)濟(jì)效益，必須走規(guī)?；l(fā)展道路。為此，韓偉決定向信用社貸款15萬(wàn)元作為追加投資，把“許淑芬養(yǎng)雞專業(yè)戶”升級(jí)為“韓偉養(yǎng)雞廠”。20世紀(jì)80年代初，只有初中文化的韓偉，成為大連三澗堡公社的此后數(shù)年里，韓偉開始快速跑：1986年，建10萬(wàn)只蛋雞場(chǎng)；1987年，與日籍臺(tái)商施嘉郎聯(lián)姻，成立大連偉嘉畜牧業(yè)發(fā)展有限公司，這是韓偉集團(tuán)成立的第一個(gè)中外合資企業(yè)；1988年和1989年，又分期興建了10萬(wàn)只美國(guó)優(yōu)良種雞塔特姆的種雞場(chǎng)……

韓偉這樣描述這一階段企業(yè)的發(fā)展軌跡：貸款——投資——獲利——還貸——剩余積累——擴(kuò)大再生產(chǎn)。這樣的發(fā)展思路也帶來(lái)了企業(yè)的急劇膨脹，1992年，韓偉意識(shí)到成立韓偉集團(tuán)的時(shí)機(jī)到了，就特地把集團(tuán)成立儀式安排在人民大會(huì)堂。從此，國(guó)內(nèi)第一家非公經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)宣告誕生。此后數(shù)年里，韓偉開始快速跑：1986年，建10萬(wàn)只蛋雞場(chǎng)；1

就在集團(tuán)成立后不久，韓偉就開始有點(diǎn)飄飄然了，儼然一副“東北王”的姿態(tài)：一夜之間開辦了大型房地產(chǎn)開發(fā)公司、大型廣告公司、大型商貿(mào)公司、大型飲料果汁公司……

可不到兩年，韓偉就發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)虧得一塌糊涂。無(wú)奈之余，他決定關(guān)掉這批公司。韓偉至今仍對(duì)那次的“滑鐵盧”經(jīng)歷心有余悸，他總結(jié)道：“一個(gè)人一生差不多只能認(rèn)真執(zhí)著地做一件事，一旦做總經(jīng)理的試圖像總理那樣思考問(wèn)題，鬧劇就不可避免?！?/p>

那次彎路把韓偉逼得死心塌地，“養(yǎng)雞業(yè)是個(gè)處女地，很多人都因?yàn)樗?、土氣、利?rùn)低而嫌棄之，而實(shí)際上這個(gè)行業(yè)的水清得不能再清了，不像房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)那么渾濁?！贝撕?，韓偉把所有的心思都放在養(yǎng)雞產(chǎn)業(yè)上。

就在集團(tuán)成立后不久，韓偉就開始有點(diǎn)飄飄然了，儼然一副“東北一、多元化的時(shí)機(jī)巴菲特的啟示：“能從一數(shù)到十的馬是一匹了不起的馬，但不是一位了不起的數(shù)學(xué)家”。同樣，善于在行業(yè)內(nèi)運(yùn)作資本的紡織企業(yè)依然是紡織企業(yè)，并不是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)?！叭绻l(fā)現(xiàn)自己上了一條慢慢漏水的船，與其花時(shí)間和精力修補(bǔ)漏洞，不如花時(shí)間和精力找條新船”?！秱ゴ蟮耐顿Y家》，P130-131一、多元化的時(shí)機(jī)巴菲特的啟示：你上的船在漏水嗎？你上的船在漏水嗎？二、多元化的路徑二、多元化的路徑競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義是：“在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能”。核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義是：“在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，典型案例：海爾多元化過(guò)程典型案例：海爾多元化過(guò)程從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過(guò)兼并、收購(gòu)、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國(guó)外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，海爾以吃“休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)．堅(jiān)持以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營(yíng)的成功率．又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過(guò)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長(zhǎng)江證券、成立保險(xiǎn)代理公司，人壽保險(xiǎn)合資公司，財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)奠定基礎(chǔ),為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施2001年以來(lái)，海爾在金融業(yè)大張旗鼓地?cái)U(kuò)張，而收獲甚微；早在1998年，海爾就進(jìn)軍PC領(lǐng)域，至2001年，一直處于虧損狀態(tài)，2006年，海爾又將重點(diǎn)放在了筆記本上，但筆記本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已趨于白熱化，還不能說(shuō)這次戰(zhàn)略調(diào)整使海爾電腦走出低谷；2005年海爾手機(jī)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額上半年大幅下跌約51%，虧損6570萬(wàn)港元。2001年以來(lái)，海爾在金融業(yè)大張旗鼓地?cái)U(kuò)張，而收獲甚微；早在三、多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題1．客觀評(píng)估企業(yè)多元化的必要性與能力，切莫盲目多元化。實(shí)際上，大多數(shù)失敗的多元化都是因?yàn)槊つ慷嘣?．堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。海爾堅(jiān)持做了7年冰箱才開始多元化。3．新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。海爾多元化前期的成功與后期的失敗即為例證。三、多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題1．客觀評(píng)估企業(yè)多元化的必要性與能案例討論：萬(wàn)科再定位眾所周知，在過(guò)去的30年里，萬(wàn)科曾先后介入過(guò)超市、礦泉水、影視等領(lǐng)域，也曾開發(fā)過(guò)商業(yè)地產(chǎn)和寫字樓，但最終王石剝離了這一切，用住宅專業(yè)化、規(guī)?；@一路徑實(shí)現(xiàn)了萬(wàn)科的超速發(fā)展。然而隨著中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的政策和基礎(chǔ)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，單一住宅開發(fā)的模式困境逐漸顯現(xiàn)。案例討論：萬(wàn)科再定位眾所周知，在過(guò)去的30年里，萬(wàn)科曾先后介郁亮的研判基于一種趨勢(shì)和現(xiàn)實(shí)，“未來(lái)10年，中國(guó)需求量會(huì)穩(wěn)定下來(lái)，甚至?xí)s。中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模大概為10萬(wàn)億，按照如今一年1000萬(wàn)套住宅計(jì)算，10年內(nèi)可能遭遇傳統(tǒng)意義上的‘天花板’?！睂?duì)萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)的路徑和未來(lái)定位，將是從產(chǎn)品供應(yīng)商角色轉(zhuǎn)化到配套服務(wù)商的角色。這樣新定位的背景是，萬(wàn)科早期靠郊區(qū)大盤成功，而今天即便是在偏遠(yuǎn)的城鄉(xiāng)接合部，純住宅用地也越來(lái)越少，萬(wàn)科模式與城市發(fā)展脫節(jié)的挑戰(zhàn)。郁亮的研判基于一種趨勢(shì)和現(xiàn)實(shí)，“未來(lái)10年，中國(guó)需求量會(huì)穩(wěn)定郁亮認(rèn)為，“我們狹隘地理解了專業(yè)化”，萬(wàn)科不應(yīng)當(dāng)拒絕這些新東西，完全可以“曲線救國(guó)”，否則就不是城市主流發(fā)展商。多次內(nèi)部檢討后，萬(wàn)科重新定義自己是“城市發(fā)展的配套服務(wù)商”，“你不給它做配套服務(wù)怎么得到發(fā)展的機(jī)會(huì)呢？”萬(wàn)科已經(jīng)聘請(qǐng)麥肯錫做“萬(wàn)科未來(lái)十年”的戰(zhàn)略咨詢。王石告訴記者，城市配套服務(wù)商就是城市需要什么就提供什么，城市需要下水道就提供下水道，需要垃圾焚燒廠就提供垃圾焚燒廠。郁亮認(rèn)為，“我們狹隘地理解了專業(yè)化”，萬(wàn)科不應(yīng)當(dāng)拒絕這些新東轉(zhuǎn)型的首要一步就是重新涉足商業(yè)。2013年年初，萬(wàn)科正式組建了商用地產(chǎn)管理部，由集團(tuán)執(zhí)行副總裁毛大慶（樓盤）主管。以“家”為中心的300米生活圈逐漸被確定為萬(wàn)科的商業(yè)范圍。去年年中，繼自營(yíng)的第五食堂和幸福街市菜市場(chǎng)后，北京萬(wàn)科陸續(xù)啟動(dòng)了銀行、超市、藥店、洗衣店等社區(qū)商業(yè)配套，這6種商業(yè)類型被萬(wàn)科內(nèi)部戲稱為社區(qū)商業(yè)的“五菜一湯”。2013年12月26日，萬(wàn)科正式提出“5S服務(wù)”的概念，圍繞居住、購(gòu)物、度假、辦公、文化五大方面，從“房屋建造銷售商”轉(zhuǎn)型“城市配套服務(wù)商”。在此之前，萬(wàn)科還以30億港元入股徽商銀行。萬(wàn)科稱，入股的目的是為了更好地滿足公司客戶在金融服務(wù)方面的需求，尤其是社區(qū)金融服務(wù)上的需求。轉(zhuǎn)型的首要一步就是重新涉足商業(yè)。2013年年初，萬(wàn)科正式組建毛大慶表示，萬(wàn)科的商業(yè)項(xiàng)目將著重體現(xiàn)在給業(yè)主歸屬感，品類包括書店、服裝店、洗衣店、健身房、咖啡店、花店等。換句話說(shuō)，萬(wàn)科希望把整個(gè)社區(qū)商業(yè)變成社區(qū)居民的大客廳。就商業(yè)項(xiàng)目的產(chǎn)品形態(tài)而言，目前萬(wàn)科已經(jīng)明確清楚梳理出三條產(chǎn)品線：以小社區(qū)小商鋪為主的“鄰里家”系列，以村落、街區(qū)形式出現(xiàn)的“生活廣場(chǎng)”系列和大型綜合體“萬(wàn)科廣場(chǎng)”系列。毛大慶表示，萬(wàn)科的商業(yè)項(xiàng)目將著重體現(xiàn)在給業(yè)主歸屬感，品類包括萬(wàn)科“冬天模式”的另一體現(xiàn)，是其近期加速“出?！?。據(jù)介紹，萬(wàn)科目前在中國(guó)內(nèi)地投資四大區(qū)域——珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海、成都——60多個(gè)城市，內(nèi)地布局基本完成。萬(wàn)科選擇內(nèi)地移民比較多的國(guó)家和城市做海外市場(chǎng)，在海外發(fā)展策略和國(guó)內(nèi)是一樣的，并非以投資客為主，而是以自住為主。據(jù)郁亮透露，海外市場(chǎng)是萬(wàn)科的補(bǔ)充，未來(lái)計(jì)劃拿出一部分資源來(lái)拓展海外市場(chǎng)。萬(wàn)科“冬天模式”的另一體現(xiàn)，是其近期加速“出?！?。五、大規(guī)模定制戰(zhàn)略

大規(guī)模定制（MassCustomization）類似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時(shí)間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。實(shí)現(xiàn)了成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略的“魚和熊掌兼得”。大規(guī)模定制的基本思想在于通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造流程的重構(gòu)，運(yùn)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)、新材料技術(shù)、柔性制造技術(shù)等一系列高新技術(shù)，把產(chǎn)品的定制生產(chǎn)問(wèn)題全部或者部分轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn)，以大規(guī)模生產(chǎn)的成本和速度，為單個(gè)客戶或小批量多品種市場(chǎng)定制任意數(shù)量的產(chǎn)品（PineandBoynton，1993）。五、大規(guī)模定制戰(zhàn)略大規(guī)模定制（MassCustomiz1.大規(guī)模定制的分類1.大規(guī)模定制的分類按訂單銷售（Sale-To-Order）按訂單裝配（Assemble-to-Order）按訂單制造（Make-to-Order）按訂單設(shè)計(jì)（Engineer-to-Order）按訂單銷售（Sale-To-Order）2.大規(guī)模定制的特點(diǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)模塊化產(chǎn)品制造專業(yè)化生產(chǎn)組織和管理網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)間的合作關(guān)系伙伴化2.大規(guī)模定制的特點(diǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)模塊化3.典型案例：戴爾電腦的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3.典型案例：戴爾電腦的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第8講競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、差異化戰(zhàn)略四、集中化戰(zhàn)略五、大規(guī)模定制戰(zhàn)略第8講競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)“競(jìng)爭(zhēng)”是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)新、文化凝聚力、執(zhí)行效率等與企業(yè)整體表現(xiàn)息息相關(guān)的各種活動(dòng)；“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”則是要使企業(yè)在最基本的戰(zhàn)場(chǎng)(產(chǎn)業(yè))上找出有利的競(jìng)爭(zhēng)位置。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的就在于：針對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決定因素建立起能獲利、持久的競(jìng)爭(zhēng)位置。一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)“競(jìng)爭(zhēng)”是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)波特提出的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略波特提出的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同產(chǎn)業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通1.顧客總成本與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略顧客總成本=貨幣成本（MonetaryCost）+時(shí)間成本（TimeCost）+體力成本（EnergyCost）+精力成本（PsychicCost）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先何種“成本”？？？？1.顧客總成本與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略顧客總成本=貨幣成本（Monet2.成本領(lǐng)先的兩大路徑之一：價(jià)值鏈與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2.成本領(lǐng)先的兩大路徑之一：價(jià)值鏈與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3.成本領(lǐng)先的兩大路徑之一：價(jià)值鏈系統(tǒng)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3.成本領(lǐng)先的兩大路徑之一：價(jià)值鏈系統(tǒng)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4.典型案例：沃爾瑪?shù)某晒χ?.典型案例：沃爾瑪?shù)某晒χ懒闶蹣I(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)十分慘烈的行業(yè)零售業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)十分慘烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。業(yè)內(nèi)專家評(píng)價(jià)說(shuō)，和所有的買賣比起來(lái)，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營(yíng)。但就是這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無(wú)敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，“天天平價(jià)、始終如一”的口號(hào)，并努力實(shí)現(xiàn)比其它商家更便宜的承諾。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3100萬(wàn)美元，利潤(rùn)120萬(wàn)；1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤(rùn)10億；2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2590億美元，利潤(rùn)905億。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，“天天平價(jià)、始終如采購(gòu)成本低沃爾瑪采購(gòu)上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其創(chuàng)始人沃爾頓曾說(shuō)過(guò)，“我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購(gòu)物的顧客省錢。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任?！睘榇?，他要求每位采購(gòu)人員在采購(gòu)貨品時(shí)態(tài)度要堅(jiān)決。他告誡說(shuō)：“你們不是在為商店討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢?！辈少?gòu)成本低沃爾瑪采購(gòu)上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也很多商家采取的是代銷的經(jīng)營(yíng)方式，以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購(gòu)貨政策，而且對(duì)于貨款結(jié)算采取固定時(shí)間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特則需45天。這種購(gòu)貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價(jià)，大大降低了購(gòu)貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略，使采購(gòu)成本降低了2%~6%。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營(yíng)方式，以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪卻實(shí)施運(yùn)營(yíng)成本低采用了倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會(huì)員店內(nèi)裝修簡(jiǎn)潔，盡量利用所有的貨架空間儲(chǔ)存、陳設(shè)商品。價(jià)格不是標(biāo)在每件商品上，而是統(tǒng)一標(biāo)于貨架，只要通過(guò)掃描商品的條形碼，收銀機(jī)便會(huì)準(zhǔn)確地收取價(jià)款。商品多以大包裝出售，以減低單獨(dú)包裝的成本。沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開支”。運(yùn)營(yíng)成本低采用了倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國(guó)軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多?？偛康母咚匐娔X與全世界沃爾瑪商店連接。通過(guò)商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記入電腦。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，自動(dòng)訂貨并提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后24小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，及時(shí)補(bǔ)充庫(kù)存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降低資金積壓的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)是僅次于美國(guó)軍方系統(tǒng)，比微軟總部的服務(wù)器還多配送成本低物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的2%，而一般來(lái)說(shuō)物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對(duì)手就相差很多了。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本，即進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例只有3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則需要4.5%~5%。配送成本低物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，營(yíng)銷成本低沃爾瑪為了向顧客提供更多的實(shí)惠，而盡量縮減廣告費(fèi)用，為此它在促銷創(chuàng)意上頗費(fèi)心思，力爭(zhēng)以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發(fā)揮事件營(yíng)銷（EventMarketing)的作用。營(yíng)銷成本低沃爾瑪為了向顧客提供更多的實(shí)惠，而盡量縮減廣告費(fèi)用沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目沃爾瑪行業(yè)平均水平

進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例）3%4.5～5%

由物流中心供貨比例85%50～60%

補(bǔ)貨時(shí)間（商店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔）2天5天

管理費(fèi)用（占總銷售額比例）2%5%

商品損耗率1.2%3～5%

沃爾瑪在成本控制方面的水平項(xiàng)目視供應(yīng)商為合作伙伴沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費(fèi)品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中，沃爾瑪問(wèn)鼎多項(xiàng)滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評(píng)為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購(gòu)中國(guó)商品出口金額約為90億美元，估計(jì)間接采購(gòu)金額也超過(guò)90億美元。視供應(yīng)商為合作伙伴沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，思考題：內(nèi)憂外患下沃爾瑪?shù)蛢r(jià)策略能否為繼？2012年以來(lái)，全球各主要經(jīng)濟(jì)體面臨經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力的困境，消費(fèi)零售行業(yè)成為了最受負(fù)面影響的行業(yè)之一。即便像沃爾瑪這樣規(guī)模龐大、實(shí)力雄厚的跨國(guó)性零售業(yè)巨頭也無(wú)法幸免。3季度財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪在美國(guó)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)受制于高企的油價(jià)及失業(yè)率水平。由于沃爾瑪在美國(guó)的門店基本上都坐落在城市的周邊地區(qū)，顧客采購(gòu)一般都需要駕車前往，在油價(jià)高企的時(shí)期內(nèi)，顧客開始考慮到購(gòu)物的成本。記者在沃爾瑪門店內(nèi)隨機(jī)采訪的一位顧客表示，原先可能每?jī)芍苋ヒ淮纬?，但是現(xiàn)在考慮到油價(jià)提高了，可能3周甚至是一個(gè)月才去一趟超市。目前美國(guó)高企的失業(yè)率也令低收入甚至沒(méi)有收入的人群顯著增加，這部分人的消費(fèi)力下降也對(duì)零售業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。思考題：內(nèi)憂外患下沃爾瑪?shù)蛢r(jià)策略能否為繼？2012年以來(lái)，全爆發(fā)于2012年5月的沃爾瑪賄賂事件至今仍在發(fā)酵，該事件最早發(fā)端于其位于墨西哥的分支機(jī)構(gòu)。為了換取在當(dāng)?shù)氐拈_店許可，沃爾瑪不惜進(jìn)行巨額的行賄，以打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，攫取利潤(rùn)。該事件對(duì)沃爾瑪?shù)穆曌u(yù)造成了嚴(yán)重負(fù)面影響，時(shí)至今日，不僅沒(méi)有平息，反而有愈演愈烈的趨勢(shì)，最新消息稱，沃爾瑪已將賄賂事件的內(nèi)部調(diào)查擴(kuò)展至中國(guó)、巴西、印度等國(guó)。今年以來(lái)，沃爾瑪投入到內(nèi)部調(diào)查的費(fèi)用已經(jīng)高達(dá)9800萬(wàn)美元。一波未平一波又起，更讓沃爾瑪高管頭疼不已的是，其員工已經(jīng)準(zhǔn)備在即將到來(lái)的“黑色星期五”當(dāng)天進(jìn)行大規(guī)模罷工，以抗議長(zhǎng)期以來(lái)得不到解決的員工工資待遇低下及保險(xiǎn)費(fèi)高昂的問(wèn)題。爆發(fā)于2012年5月的沃爾瑪賄賂事件至今仍在發(fā)酵，該事件最早5.免費(fèi)戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的極致5.免費(fèi)戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的極致“中國(guó)聯(lián)通iPhone合約計(jì)劃”是一個(gè)典型案例“中國(guó)聯(lián)通iPhone合約計(jì)劃”是一個(gè)典型案例交叉補(bǔ)貼：免費(fèi)戰(zhàn)略的運(yùn)行機(jī)理交叉補(bǔ)貼（CrossSubsidization）是一種定價(jià)戰(zhàn)略。其思路是，通過(guò)有意識(shí)地以優(yōu)惠甚至虧本的價(jià)格出售一種產(chǎn)品(稱之為基礎(chǔ)產(chǎn)品或優(yōu)惠產(chǎn)品)，而達(dá)到促進(jìn)銷售贏利更多的互補(bǔ)產(chǎn)品(稱之為贏利產(chǎn)品或后續(xù)產(chǎn)品)，以求獲得最大限度的利潤(rùn)。交叉補(bǔ)貼：免費(fèi)戰(zhàn)略的運(yùn)行機(jī)理交叉補(bǔ)貼（CrossSubsi競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件三、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)使其產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)都獨(dú)一無(wú)二。差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是“特色經(jīng)營(yíng)”，其理論基礎(chǔ)的是“需求的個(gè)性化”趨勢(shì)。

三、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)使其產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同，1.顧客總價(jià)值與差異化類型產(chǎn)品差異化服務(wù)差異化人員差異化形象差異化1.顧客總價(jià)值與差異化類型產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件2.差異化必須堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向眾食客表示，到餐館消費(fèi)主要是看飯菜的味道和店家的服務(wù)，服務(wù)人員的頭飾或衣飾其實(shí)并不是特別重要。如果飯菜味道不好、服務(wù)不周到，僅僅是“光頭”因素是不能長(zhǎng)久得到廣大顧客的青睞的?！肮忸^舉措”只能暫時(shí)吸引人，真正想贏得顧客還得在味道和服務(wù)上下功夫。2.差異化必須堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向眾食客表示，到餐館消費(fèi)主要3.差異化戰(zhàn)略的悖論：異質(zhì)同質(zhì)化3.差異化戰(zhàn)略的悖論：異質(zhì)同質(zhì)化2013韓國(guó)小姐候選人照片公布，多位佳麗看上去如同一人，難以分辨，好似同一條整容流水線上的作品。2013韓國(guó)小姐候選人照片公布，多位佳麗看上去如同一人，難以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件企業(yè)“補(bǔ)短板”的方法：產(chǎn)品升級(jí)企業(yè)“補(bǔ)短板”的方法：產(chǎn)品升級(jí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件4.差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑

（1）減法4.差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑

（1）減法競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件（2）分化（2）分化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件（3）變形（3）變形5.真正差異化的特征5.真正差異化的特征競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件四、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略也稱專一化戰(zhàn)略(Marketfocus/focusstrategy)，目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集性戰(zhàn)略等。它是指主攻某一特殊的客戶群、或某一產(chǎn)品線的細(xì)分區(qū)段、某一地區(qū)市場(chǎng)。與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，它具有為某一特殊目標(biāo)客戶服務(wù)的特點(diǎn)，組織的方針、政策、職能的制定，都首先要考慮到這樣一個(gè)特點(diǎn)。四、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略也稱專一化戰(zhàn)略(Marketfoc典型案例：國(guó)美電器典型案例：國(guó)美電器家電業(yè)利潤(rùn)組成及演變圖家電業(yè)利潤(rùn)組成及演變圖1987年元月一日，國(guó)美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營(yíng)各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。２０００年以前，大部分的家電市場(chǎng)都被控制在各地小型零售商、百貨商場(chǎng)及綜合賣場(chǎng)的手中。1987年元月一日，國(guó)美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營(yíng)各類家用國(guó)美“吃”供貨商的贏利模式國(guó)美“吃”供貨商的贏利模式即國(guó)美以低價(jià)銷售的策略吸引消費(fèi)者從而擴(kuò)大銷售規(guī)模，然而低價(jià)帶來(lái)的贏利損失并非由國(guó)美獨(dú)自承擔(dān)，相反的，國(guó)美將其巧妙地轉(zhuǎn)嫁給了供貨商，以信道費(fèi)、返利等方式獲得其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)以彌補(bǔ)消費(fèi)損失。低價(jià)策略帶來(lái)的強(qiáng)大的銷售能力使得供貨商對(duì)國(guó)美更加依賴，于是國(guó)美的議價(jià)力得到進(jìn)一步提高——以更低的價(jià)格采購(gòu)貨物，同時(shí)以更低的價(jià)格銷售，這種非主營(yíng)業(yè)務(wù)贏利的模式也便如此不斷循環(huán)。即國(guó)美以低價(jià)銷售的策略吸引消費(fèi)者從而擴(kuò)大銷售規(guī)模，然而低價(jià)帶國(guó)美類金融模式的運(yùn)作國(guó)美類金融模式的運(yùn)作國(guó)美在中國(guó)內(nèi)地電器零售商中所處的地位可謂非同小可，這樣的市場(chǎng)地位使得國(guó)美與供貨商交易時(shí)的議價(jià)能力處于主動(dòng)位置。通常情況下，國(guó)美可以延期6個(gè)月之久支付上游供貨商貨款，這樣的拖欠行為令其賬面上長(zhǎng)期存有大量浮存現(xiàn)金，大量的拖欠現(xiàn)金方便了國(guó)美的擴(kuò)張。簡(jiǎn)而言之，占用供貨商資金用于規(guī)模擴(kuò)張是國(guó)美長(zhǎng)期以來(lái)的重要戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。也可以說(shuō)，國(guó)美像銀行一樣，吸納眾多供貨商的資金并通過(guò)滾動(dòng)的方式供自己長(zhǎng)期使用，“類金融”這個(gè)詞也由此而來(lái)。國(guó)美在中國(guó)內(nèi)地電器零售商中所處的地位可謂非同小可，這樣的市場(chǎng)國(guó)美開張新店與占用供貨商貨款的關(guān)系國(guó)美開張新店與占用供貨商貨款的關(guān)系這兩個(gè)商業(yè)模式的核心是國(guó)美帶有壟斷特性的渠道資源。正是由于擁有龐大的管道,國(guó)美才可以在壓榨供貨商的贏利模式基礎(chǔ)上,不斷鞏固和強(qiáng)化渠道資源，從而獲取更多的利潤(rùn)。國(guó)美電器在中國(guó)大中型城市擁有直營(yíng)門店1200多家，年銷售能力1000億元以上。經(jīng)過(guò)計(jì)算，國(guó)美在2001年到2005年間，其占用供貨商總額255.79億元人民幣，通過(guò)非主營(yíng)業(yè)務(wù)賺取供貨商12.1億元人民幣。2001-2005年，國(guó)美總共加開分店約400家，以每家分店需4000萬(wàn)元人民幣計(jì)算（除去占用供貨商的金額），共需資金約160億元，而這個(gè)數(shù)目遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于國(guó)美所獲得的資金。這兩個(gè)商業(yè)模式的核心是國(guó)美帶有壟斷特性的渠道資源。正是由于擁思考題：國(guó)美電器如何應(yīng)對(duì)京東商場(chǎng)的挑戰(zhàn)？思考題：國(guó)美電器如何應(yīng)對(duì)京東商場(chǎng)的挑戰(zhàn)？2012年8月14日，京東商城CEO劉強(qiáng)東開始把炮口轉(zhuǎn)向蘇寧和國(guó)美，京東商城宣布所有大家電將在未來(lái)三年內(nèi)保持零毛利?！叭绻陜?nèi)，任何采銷人員在大家電加上哪怕一元的毛利，都將立即遭到辭退！”劉強(qiáng)東說(shuō)，即日起京東所有大家電保證比國(guó)美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上，公司很快公布實(shí)現(xiàn)方法。根據(jù)京東商城的定義，大家電所指的范圍是空調(diào)、平板電視、冰箱、洗衣機(jī)、家庭影院、DVD、迷你音響、煙機(jī)、灶具熱水器消毒柜、洗碗機(jī)酒柜、冷柜家電及其配件。具體的執(zhí)行方法是，京東在全國(guó)招收5000名價(jià)格情報(bào)員，蘇寧國(guó)美每家店面派駐2名。任何客戶到蘇寧、國(guó)美購(gòu)買大家電時(shí)，拿出手機(jī)用京東客戶端比價(jià)，如果便宜不足10%，價(jià)格情報(bào)員現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)屬實(shí)，京東立即降價(jià)或者現(xiàn)場(chǎng)發(fā)券，確保便宜10%。2012年8月14日，京東商城CEO劉強(qiáng)東開始把炮口轉(zhuǎn)向蘇寧京東的低價(jià)格戰(zhàn)略是如何實(shí)現(xiàn)的？請(qǐng)結(jié)合先前講述的低成本實(shí)現(xiàn)路徑思考。請(qǐng)結(jié)合已經(jīng)講授過(guò)的戰(zhàn)略類型，思考國(guó)美電器的應(yīng)對(duì)之策。國(guó)美電器公布2012年全年業(yè)績(jī)。報(bào)告期內(nèi)，公司虧損5.97億元人民幣，為上市近十年來(lái)首次年度虧損，而2011年國(guó)美電器盈利18.4億元。2012年3月25日，國(guó)美正式進(jìn)駐以賣書籍為主的電子商城當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。2012年4月17日，國(guó)美網(wǎng)上商城與互聯(lián)網(wǎng)及無(wú)線安全服務(wù)提供商360公司達(dá)成戰(zhàn)略合作。國(guó)美電器網(wǎng)上商城正式入駐360開放平臺(tái)，雙方聯(lián)手將打造家電零售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。京東的低價(jià)格戰(zhàn)略是如何實(shí)現(xiàn)的？請(qǐng)結(jié)合先前講述的低成本實(shí)現(xiàn)路徑專業(yè)化戰(zhàn)略另一典型案例：萬(wàn)科專業(yè)化戰(zhàn)略另一典型案例：萬(wàn)科萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司。經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，成為國(guó)內(nèi)最大的住宅開發(fā)企業(yè)，目前業(yè)務(wù)覆蓋珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈以及中西部地區(qū)，共計(jì)53個(gè)大中城市。近三年來(lái)，年均住宅銷售規(guī)模在6萬(wàn)套以上，2011年公司實(shí)現(xiàn)銷售面積1075萬(wàn)平米，銷售金額1215億元，2012年銷售額超過(guò)1400億。銷售規(guī)模持續(xù)居全球同行業(yè)首位。萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行在多年的經(jīng)營(yíng)中，萬(wàn)科堅(jiān)持“不囤地，不捂盤，不拿地王”的經(jīng)營(yíng)原則；實(shí)行快速周轉(zhuǎn)、快速開發(fā)，依靠專業(yè)能力獲取公平回報(bào)的經(jīng)營(yíng)策略。產(chǎn)品始終定位于城市主流住宅市場(chǎng)，主要為城市普通家庭供應(yīng)住房，2011年所銷售的144平米以下戶型占比89%。堅(jiān)持快速銷售、合理定價(jià)，要求各地下屬公司樓盤推出后當(dāng)月銷售率達(dá)到60%以上。同時(shí)，公司堅(jiān)持規(guī)范經(jīng)營(yíng)，不追求高利潤(rùn)率，2005年以來(lái)公司累計(jì)納稅額超過(guò)500億元，且每年的納稅額均高于凈利潤(rùn)。在多年的經(jīng)營(yíng)中，萬(wàn)科堅(jiān)持“不囤地，不捂盤，不拿地王”的經(jīng)營(yíng)原萬(wàn)科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場(chǎng)獲取公平回報(bào)，是萬(wàn)科獲得成功的基石。公司致力于通過(guò)規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會(huì)尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)八次獲得“中國(guó)最受尊敬企業(yè)”稱號(hào)。

萬(wàn)科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場(chǎng)獲多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類型。同心多元化——技術(shù)相關(guān)水平多元化——市場(chǎng)相關(guān)不相關(guān)多元化多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件韓偉集團(tuán)的“教訓(xùn)”韓偉集團(tuán)的“教訓(xùn)”20世紀(jì)80年代初，只有初中文化的韓偉，成為大連三澗堡公社的畜牧助理，每天到40個(gè)生產(chǎn)隊(duì)，動(dòng)員幾千戶農(nóng)民完成國(guó)家6000公斤雞蛋的收購(gòu)任務(wù)。

1982年，農(nóng)村養(yǎng)殖業(yè)熱潮興起，韓偉的妻子許淑芬動(dòng)了心，決定試著養(yǎng)雞來(lái)改善生活。夫妻倆東湊西借了3000元買來(lái)50只雞，主要由許淑芬飼養(yǎng)。1984年，“許淑芬養(yǎng)雞專業(yè)戶”在村里開始小有名氣，看到妻子面臨的壓力越來(lái)越大，韓偉決定辭掉公社職務(wù)，開始和妻子全身心一起養(yǎng)雞。在多年的收購(gòu)雞蛋過(guò)程中，韓偉意識(shí)到：要跳出小本經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)和粗放的家庭養(yǎng)雞模式，提高雞群免疫能力和經(jīng)濟(jì)效益，必須走規(guī)?；l(fā)展道路。為此，韓偉決定向信用社貸款15萬(wàn)元作為追加投資，把“許淑芬養(yǎng)雞專業(yè)戶”升級(jí)為“韓偉養(yǎng)雞廠”。20世紀(jì)80年代初，只有初中文化的韓偉，成為大連三澗堡公社的此后數(shù)年里，韓偉開始快速跑：1986年，建10萬(wàn)只蛋雞場(chǎng)；1987年，與日籍臺(tái)商施嘉郎聯(lián)姻，成立大連偉嘉畜牧業(yè)發(fā)展有限公司，這是韓偉集團(tuán)成立的第一個(gè)中外合資企業(yè)；1988年和1989年，又分期興建了10萬(wàn)只美國(guó)優(yōu)良種雞塔特姆的種雞場(chǎng)……

韓偉這樣描述這一階段企業(yè)的發(fā)展軌跡：貸款——投資——獲利——還貸——剩余積累——擴(kuò)大再生產(chǎn)。這樣的發(fā)展思路也帶來(lái)了企業(yè)的急劇膨脹，1992年，韓偉意識(shí)到成立韓偉集團(tuán)的時(shí)機(jī)到了，就特地把集團(tuán)成立儀式安排在人民大會(huì)堂。從此，國(guó)內(nèi)第一家非公經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)宣告誕生。此后數(shù)年里，韓偉開始快速跑：1986年，建10萬(wàn)只蛋雞場(chǎng)；1

就在集團(tuán)成立后不久，韓偉就開始有點(diǎn)飄飄然了，儼然一副“東北王”的姿態(tài)：一夜之間開辦了大型房地產(chǎn)開發(fā)公司、大型廣告公司、大型商貿(mào)公司、大型飲料果汁公司……

可不到兩年，韓偉就發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)虧得一塌糊涂。無(wú)奈之余，他決定關(guān)掉這批公司。韓偉至今仍對(duì)那次的“滑鐵盧”經(jīng)歷心有余悸，他總結(jié)道：“一個(gè)人一生差不多只能認(rèn)真執(zhí)著地做一件事，一旦做總經(jīng)理的試圖像總理那樣思考問(wèn)題，鬧劇就不可避免?！?/p>

那次彎路把韓偉逼得死心塌地，“養(yǎng)雞業(yè)是個(gè)處女地，很多人都因?yàn)樗?、土氣、利?rùn)低而嫌棄之，而實(shí)際上這個(gè)行業(yè)的水清得不能再清了，不像房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)那么渾濁?！贝撕?，韓偉把所有的心思都放在養(yǎng)雞產(chǎn)業(yè)上。

就在集團(tuán)成立后不久，韓偉就開始有點(diǎn)飄飄然了，儼然一副“東北一、多元化的時(shí)機(jī)巴菲特的啟示：“能從一數(shù)到十的馬是一匹了不起的馬，但不是一位了不起的數(shù)學(xué)家”。同樣，善于在行業(yè)內(nèi)運(yùn)作資本的紡織企業(yè)依然是紡織企業(yè)，并不是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)?！叭绻l(fā)現(xiàn)自己上了一條慢慢漏水的船，與其花時(shí)間和精力修補(bǔ)漏洞，不如花時(shí)間和精力找條新船”?！秱ゴ蟮耐顿Y家》，P130-131一、多元化的時(shí)機(jī)巴菲特的啟示：你上的船在漏水嗎？你上的船在漏水嗎？二、多元化的路徑二、多元化的路徑競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義是：“在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能”。核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義是：“在一個(gè)組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，典型案例：海爾多元化過(guò)程典型案例：海爾多元化過(guò)程從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過(guò)兼并、收購(gòu)、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國(guó)外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，海爾以吃“休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)．堅(jiān)持以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營(yíng)的成功率．又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過(guò)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，