肯德基在中國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)分析課程29

肯德基在中國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)分析

AnalysisofKFC'SlocalizationstrategyinChina摘要隨著全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，越來越多的跨國(guó)企業(yè)，走出國(guó)門，進(jìn)入地球的另一端或另一大洲發(fā)展。與全球化對(duì)應(yīng)的就是本土化，他們就像一對(duì)李生兄弟，是不能分離的?？系禄且患颐绹?guó)的快餐企業(yè)。在美國(guó) ，麥當(dāng)勞的餐廳數(shù)量大大的多于肯德基，但到了中國(guó)，不管是開店數(shù)量還是營(yíng)業(yè)額都遙遙領(lǐng)先于麥當(dāng)勞 ，位居中國(guó)的老大。為什么肯德基在中國(guó)會(huì)如此的成功，其最主要的秘訣就是肯德基在中國(guó)實(shí)施了適合中國(guó)市場(chǎng)的本土化經(jīng)營(yíng)策略。本文擬在探討肯德基在中國(guó)實(shí)施的本土化經(jīng)營(yíng)策略。 先從簡(jiǎn)要介紹國(guó)內(nèi)外對(duì)于本土化理論和研究現(xiàn)狀開始，再到梳理肯德基在美國(guó)、全世界以及在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營(yíng)狀況。深入系統(tǒng)地研究肯德基中國(guó)公司的采用的本土化策略。通過數(shù)據(jù)、圖表等對(duì)肯德基中國(guó)公司在產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略、人員策略以及經(jīng)營(yíng)模式策略四個(gè)方面來分析肯德基中國(guó)的本土化策略。 本文總結(jié)了肯德基中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)成功的經(jīng)驗(yàn)和啟示，進(jìn)而希望為中國(guó)的同類企業(yè)提供相關(guān)借鑒。關(guān)鍵詞：本土化經(jīng)營(yíng)快餐企業(yè)肯德基目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章緒論 3\o"CurrentDocument"研究背景與意義 3\o"CurrentDocument"國(guó)內(nèi)外相關(guān)理論與應(yīng)用綜述 4\o"CurrentDocument"研究思路 4\o"CurrentDocument"第二章相關(guān)理論概述 5\o"CurrentDocument"本土化定義 5\o"CurrentDocument"本土化理論日勺研究?jī)?nèi)容 5\o"CurrentDocument"組合本土化經(jīng)營(yíng)研究 5\o"CurrentDocument"本土化價(jià)值的評(píng)估 5\o"CurrentDocument"實(shí)施本土化策略的因素 6\o"CurrentDocument"國(guó)家之間日勺差異 6\o"CurrentDocument"社會(huì)經(jīng)濟(jì)差異 6\o"CurrentDocument"營(yíng)銷基礎(chǔ)建設(shè)的差異 7\o"CurrentDocument"跨國(guó)公司品牌本土化的模式 7\o"CurrentDocument"第三章肯德基發(fā)展歷程 8\o"CurrentDocument"肯德基的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展 8\o"CurrentDocument"肯德基的全球化發(fā)展 9\o"CurrentDocument"肯德基在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r 10\o"CurrentDocument"第四章肯德基中國(guó)本土化分析 12\o"CurrentDocument"肯德基在中國(guó)日勺產(chǎn)品本土化分析 12\o"CurrentDocument".肯德基在中國(guó)日勺營(yíng)銷方式本土化分析 15\o"CurrentDocument"1產(chǎn)品策略分析 15\o"CurrentDocument"定價(jià)策略分析 16\o"CurrentDocument"分銷策略分析 16\o"CurrentDocument"促銷策略分析 17\o"CurrentDocument"4.3肯德基在中國(guó)的人員本土化分析 19\o"CurrentDocument"4.4肯德基在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)方式本土化分析 21\o"CurrentDocument"第五章肯德基中國(guó)本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)餐飲啟示 23\o"CurrentDocument"第六章結(jié)論 25\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn) 26\o"CurrentDocument"致謝 26第一章緒論研究背景與意義隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，企業(yè)國(guó)際化腳步逐漸加快，競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化趨勢(shì)也愈來愈明顯。由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，眾多跨國(guó)企業(yè)紛紛來華投資。當(dāng)這些跨國(guó)公司學(xué)習(xí)本土企業(yè)，加快在中國(guó)的本土化步伐時(shí)，本土企業(yè)也在紛紛學(xué)習(xí)外資品牌，積極走向世界。學(xué)習(xí)這些優(yōu)秀跨國(guó)公司的本土化策略，對(duì)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)具有很好的借鑒意義。鑒于此，本文選取了在中國(guó)經(jīng)營(yíng)極為成功的肯德基公司為例進(jìn)行相關(guān)分析。麥當(dāng)勞是全世界第一的餐飲品牌，在全球120多個(gè)國(guó)家有30000多家分店，而肯德基在全球80多個(gè)國(guó)家只有10000多家分店。然而，在進(jìn)入中國(guó)將近三十年的時(shí)間里，麥當(dāng)勞卻始終屈居肯德基之后，而且差距巨大。就餐廳數(shù)量而言，在中國(guó)肯德基有3000多家分店是麥當(dāng)勞的兩倍多。為什么在美國(guó)排名第七的肯德基能在中國(guó)叱畤風(fēng)云，打敗排名全球市場(chǎng)第一的麥當(dāng)勞呢？其實(shí)，最重要的原因就是肯德基在中國(guó)采取了適合中國(guó)本土的經(jīng)營(yíng)策略。本土化經(jīng)營(yíng)策略 ，是中國(guó)肯德基與其他國(guó)家、地區(qū)肯德基最大的不同。中國(guó)肯德基無論在行銷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健⑷藛T培訓(xùn)等等方面都融入了中國(guó)本土的特色，以適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。這樣做的結(jié)果，讓肯德基在中國(guó)慢慢的贏得了中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)同，從一個(gè)地地道道的洋品牌，變成了入鄉(xiāng)隨俗的、中國(guó)特色濃郁的品牌形象。這樣的改變，同樣在抓住了中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革開放的契機(jī)，贏得了巨大的利潤(rùn)。本文擬通過對(duì)肯德基（中國(guó)）公司的本土化經(jīng)營(yíng)研究，分析肯德基在其經(jīng)營(yíng)過程中，針對(duì)中國(guó)不同的文化、市場(chǎng)以及由此帶來的文化差異而采取的一系列本土化經(jīng)營(yíng)策略和管理方法。研究跨國(guó)公司在華本土化戰(zhàn)略是一個(gè)具有重要意義的課題，隨著更多的跨國(guó)公司在中國(guó)投資與經(jīng)營(yíng)，通過不斷實(shí)踐與調(diào)整，逐漸適應(yīng)中國(guó)的發(fā)展，解決了本土化過程中的問題，這些經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)的海外企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗(yàn)決策具有很大的借鑒作用。國(guó)內(nèi)外相關(guān)理論與應(yīng)用綜述本土化作為一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在20世紀(jì)初，許多跨國(guó)企業(yè)就開始廣泛應(yīng)用。誕生在20世紀(jì)初的一些國(guó)際名牌，如聯(lián)合利華、摩托羅拉等，都曾采用過類似的戰(zhàn)略。但是，作為一種規(guī)范的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論，則是在20世紀(jì)80年代以后才引起國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理學(xué)界的高度重視?，F(xiàn)在我們普遍認(rèn)為，本土化理論研究大約起源于20世紀(jì)70年代末。1983年，哈佛著名的營(yíng)銷學(xué)教授西奧多?李維特（Levitt）在他的著作《市場(chǎng)的本土化》中，對(duì)“本土化”這個(gè)概念進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。而后，以Levitt為代表的理論屆的學(xué)者分析了大量案例，他們從不同角度分析了 “本土化”這個(gè)概念，從而豐富了“本土化”的理論體系。從九十年代開始，隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化，“本土化”又再一次成為學(xué)術(shù)研究焦點(diǎn)，以Douglas,Craig和Poter為代表的研究者分別在1990年、1992年合作發(fā)表了《從消費(fèi)者的角度評(píng)價(jià)本土化》和《連續(xù)引入本土化的影響》等論文。這些論文不僅在學(xué)術(shù)屆產(chǎn)生了巨大的影響，也使美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)（AMA污機(jī)構(gòu)開始高度重視“本土化”的理論研究。從此以后，“本土化”的學(xué)術(shù)研究進(jìn)入了一個(gè)新階段。從1990年到1995年，僅在JM和JMR這兩份核心期刊上，出現(xiàn)以“本土化”為關(guān)鍵詞的文章就有 7篇，這些現(xiàn)象都進(jìn)一步標(biāo)志著“本土化”理論體系已經(jīng)開始確立。而我們國(guó)內(nèi)對(duì)跨國(guó)企業(yè)的“本土化”研究大多都是在國(guó)外研究成果的基礎(chǔ)上展開的。1990年代中期，楊宜苗的《本土化營(yíng)銷的思考》（1995）、鄭紅玲《跨國(guó)公司本土化策略研究》（1997）以及胡秀中《論跨國(guó)公司的全球營(yíng)銷戰(zhàn)略》（2000）等都是其中最有代表性的研究成果。本土化這一概念是與國(guó)際化、全球化的概念緊密相關(guān)的，是一對(duì)李生兄弟，它是在全球經(jīng)濟(jì)化一體化、國(guó)際品牌全球擴(kuò)張戰(zhàn)略下出現(xiàn)的?？梢哉f沒有經(jīng)濟(jì)全球化一體化，也就沒有本土化。研究思路本文擬介紹本土化經(jīng)營(yíng)的相關(guān)理論知識(shí)，在此基礎(chǔ)上，再結(jié)合作者所學(xué)習(xí)的理論知識(shí)及綜合相關(guān)現(xiàn)有文獻(xiàn)的數(shù)據(jù)成果，深入剖析比較肯德基在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略，著重從產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略、人員培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)模式等幾個(gè)角度分析。第二章相關(guān)理論概述本土化定義所謂“本土化”，根據(jù)維基百科的定義，在主體不明的情況下，也可稱為“本地化”。是相對(duì)與全球化的另外一種潮流和趨勢(shì)。根據(jù)百度網(wǎng)站的定義為“是指跨國(guó)公司的海外子公司在東道國(guó)從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，為迅速適應(yīng)東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境，淡化企業(yè)的母國(guó)色彩，在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來源、技術(shù)開發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗?，使其成為地道的?dāng)?shù)毓尽！北就粱碚撊丈籽芯績(jī)?nèi)容組合本土化經(jīng)營(yíng)研究組合本土化經(jīng)營(yíng)主要從經(jīng)營(yíng)組合方面來研究本土化，如經(jīng)營(yíng)的要素，產(chǎn)品的特點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗或者環(huán)境來論述本土化經(jīng)營(yíng)策略是跨國(guó)公司的最佳經(jīng)營(yíng)策略。每個(gè)國(guó)家的習(xí)俗差異、環(huán)境差異，就會(huì)使每個(gè)國(guó)家制定適合自己的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這就要求跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取本土化的分銷策略來代替原來的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)策略，這樣可以降低因各國(guó)之間不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣、流通體系等帶來的差異。著名營(yíng)銷大師克特勒從1986年就開始收集了許多實(shí)例來證明許多知名的跨國(guó)公司由于沒有采取本土化的營(yíng)銷策略，兵敗東道國(guó)的案例。在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，如何堅(jiān)持本土化的靈活性和適應(yīng)性，做到以市場(chǎng)和需求為導(dǎo)向，有效地滿足消費(fèi)者的欲望和需求，確實(shí)需要大家思考。企業(yè)在戰(zhàn)略決策上，如目標(biāo)市場(chǎng)選擇、產(chǎn)品價(jià)格定位、員工的培訓(xùn)模式等等較多地采取標(biāo)準(zhǔn)化，而在戰(zhàn)術(shù)決策上，如廣告表現(xiàn)形式、產(chǎn)品的種類、口味、更多地采取地化。本土化價(jià)值的評(píng)估Levitt(1992)認(rèn)為,在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)下,研究探討跨國(guó)企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)問題具有特殊意義。他的觀點(diǎn)是當(dāng)一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展到某個(gè)程度時(shí)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是一種必然的趨勢(shì)，而對(duì)于企業(yè)來說在全球化進(jìn)程中要生存和發(fā)展，走國(guó)際化經(jīng)營(yíng)道路也是必然的選擇。而中國(guó)學(xué)者曾路教授也曾經(jīng)在他的論文《市場(chǎng)全球化與營(yíng)銷本土化》中對(duì)中國(guó)的情況進(jìn)行了分析，從1978年開始中國(guó)就已經(jīng)對(duì)外資企業(yè)開放門戶，而且由于經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展以及平均高位數(shù)的成長(zhǎng)率吸引著大量的跨國(guó)企業(yè)紛紛在中國(guó)大陸投資。J.H.Dunning于1977年在《貿(mào)易、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的區(qū)位和跨國(guó)企業(yè)：折衷理論探索》一文提出了跨國(guó)公司不僅要考慮企業(yè)本身具有的壟斷優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，還要充分考慮東道國(guó)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)公司的壟斷優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)為企業(yè)所擁有；而每個(gè)東道國(guó)的某些因素如生產(chǎn)要素和市場(chǎng)的地理分布、生產(chǎn)要素和運(yùn)輸成本、投資環(huán)境、文化環(huán)境等等所形成的優(yōu)勢(shì) ，則是本土化的體現(xiàn)。實(shí)施本土化策略的因素國(guó)家之間日勺差異支持本土化營(yíng)銷策略的觀點(diǎn)是基于國(guó)家間的四種差異 ：(1)購(gòu)買行為特征；(2)社會(huì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)；(3)營(yíng)銷基礎(chǔ)建設(shè)；(4)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)為何通常會(huì)在外國(guó)市場(chǎng)遭遇困境，主要是這些企業(yè)并未完全了解購(gòu)買行為特征的差異。例如強(qiáng)生公司的嬰兒爽身粉最初無法在日本順利推廣。原有的包裝是平裝盒的，這樣在使用時(shí)日本母親會(huì)擔(dān)心飄揚(yáng)的粉末會(huì)飄入她們潔白干凈的廚房。最后強(qiáng)生公司根據(jù)日本媽媽的消費(fèi)習(xí)慣改為粉末頭包裝這樣她們就可以小心地使用爽身粉了。這就是不同國(guó)家消費(fèi)習(xí)慣差異。社會(huì)經(jīng)濟(jì)差異國(guó)家之間的社會(huì)經(jīng)濟(jì)差異(每人所得、教育水準(zhǔn)、失業(yè)率)，決定著需要進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷的本土化。有時(shí)為了讓發(fā)展中國(guó)家的人民可以負(fù)擔(dān)諸如汽車與家電之類的商品，企業(yè)就可能需要適當(dāng)?shù)卣{(diào)整產(chǎn)品，以在不損及功能品質(zhì)的前提下降低成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)奇瑞汽車在新興市場(chǎng)巴西一路狂銷，11年同比增幅達(dá)413.6%。面對(duì)全球各大車企都勢(shì)在必奪的巴西市場(chǎng)，本土車企奇瑞憑什么能取得如此驕人成績(jī)?他們的奧秘就是在開拓巴西市場(chǎng)的過程中，奇瑞始終以提供符合消費(fèi)者需求的高性價(jià)比、高性能產(chǎn)品，針對(duì)巴西市場(chǎng)的消費(fèi)需求進(jìn)行專門調(diào)研，并將結(jié)果固化進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)。營(yíng)銷基礎(chǔ)建設(shè)的差異國(guó)家之間當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷基礎(chǔ)建設(shè)的差異可能會(huì)要求企業(yè)針對(duì)個(gè)別國(guó)家采取不同的營(yíng)銷策略。營(yíng)銷基礎(chǔ)建設(shè)包含用來創(chuàng)造、發(fā)展及服務(wù)需求所需的機(jī)構(gòu)與功能 ，包含：零售商、大盤商、銷售代理、倉(cāng)儲(chǔ)、貨運(yùn)、信用、媒體等等。例如電子商務(wù)在美國(guó)十分普遍，但幾乎在無法在意大利存活，其原因在于意大利的郵政系統(tǒng)的差異?？鐕?guó)公司品牌本土化的模式隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，每個(gè)跨國(guó)都在大力實(shí)施品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略，增加人們對(duì)跨國(guó)品牌認(rèn)同感?？鐕?guó)公司一般會(huì)通過名人廣告、公益活動(dòng)、贊助體育比賽等加速品牌的本土化進(jìn)程，吸引消費(fèi)者的注意，培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)品牌的偏好?？鐕?guó)品牌的本土化一般可以區(qū)分為以下幾種模式：①品牌直營(yíng)。品牌直營(yíng)的跨國(guó)公司通常有全球統(tǒng)一的產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 他們?cè)谶M(jìn)行市場(chǎng)投放時(shí)主要依靠品牌的影響力，同時(shí)結(jié)合東道國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)理念進(jìn)行產(chǎn)品推廣活動(dòng)。如世界500強(qiáng)企業(yè)百事可樂公司，他們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)使用統(tǒng)一的品牌商標(biāo)和管理模式，但進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，品牌使用了全新設(shè)計(jì)的中文商標(biāo)。品牌直營(yíng)這種方式可以使跨國(guó)公司節(jié)約成本，集中力量經(jīng)營(yíng)品牌，但是如果稍有不慎，也容易導(dǎo)致水土不服。②品牌代理。品牌代理是指跨國(guó)公司將自己所擁有或代理的商標(biāo)或品牌等以合同的形式授予被授權(quán)者使用，從而被授權(quán)者可以從事生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或者提供某種服務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。被授權(quán)者要向授權(quán)者支付相應(yīng)的費(fèi)用一一權(quán)利金 ，但同時(shí)也能得到授權(quán)者提供的關(guān)于人員培訓(xùn)、組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。在雙方互利的條件下，雙方都可以得到利潤(rùn)，同時(shí)被代理商可以借助代理商的平臺(tái)，借鑒他們的管理模式，但缺點(diǎn)是代理費(fèi)用較高，且最終無自己品牌。③品牌特許經(jīng)營(yíng)。所謂特許經(jīng)營(yíng)是指由特許經(jīng)營(yíng)者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán) ，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)分配。特許經(jīng)營(yíng)它不但可以依托現(xiàn)有的品牌影響力，提升自己企業(yè)的無形資產(chǎn)和企業(yè)形象，相應(yīng)的也節(jié)約了費(fèi)用，降低風(fēng)險(xiǎn)與成本。但該模式的不足之處是，如果跨國(guó)公司對(duì)于品牌操作的失誤，會(huì)直接降低跨國(guó)公司品牌的價(jià)值，進(jìn)而影響跨國(guó)公司的發(fā)展。在中國(guó)最成功的案例非肯德基莫屬。④并購(gòu)本土知名品牌。跨國(guó)公司利用其品牌優(yōu)勢(shì)以及資金優(yōu)勢(shì)，選擇當(dāng)?shù)刂雀摺⒂袑?shí)力的企業(yè)進(jìn)行合作，以其自身品牌的無形資產(chǎn)作為投資額進(jìn)行合資或并購(gòu)，然后憑借自己的資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)掌握企業(yè)的控股權(quán)，并利用本土企業(yè)的銷售渠道逐步將跨國(guó)公司自己的品牌打入擋地市場(chǎng)。⑤品牌擴(kuò)張。是指跨國(guó)公司將某一知名品牌或某一具有市場(chǎng)影響力的成功品牌擴(kuò)展到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品完全不同的新產(chǎn)品上。消費(fèi)者如果在使用某個(gè)品牌產(chǎn)品或接受某種服務(wù)，獲得了滿意的效果后，就會(huì)給這個(gè)品牌留下好的映象，并影響其他消費(fèi)行為，就是我們所稱的品牌的“光環(huán)效應(yīng)”。我國(guó)著名品牌“娃哈哈”，最初以娃哈哈果奶取得成功，接著又進(jìn)行品牌擴(kuò)張，不斷的推出了娃哈哈純凈水、娃哈哈八寶粥、娃哈哈功能飲料直到娃哈哈奶粉等等。品牌擴(kuò)張使得娃哈哈獲得了巨大成功。第三章肯德基發(fā)展歷程肯德基的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展1952年第一家肯德基餐廳在美國(guó)猶他州開張。他的創(chuàng)始人就是其招牌上看

上去和藹慈祥的哈蘭?山德士上校。哈蘭?山德士年輕時(shí)做過各行各業(yè)的工作 ，包括電車售票員、保險(xiǎn)推銷員及加油站經(jīng)營(yíng)者等，最后才在餐飲業(yè)上找到事業(yè)的歸宿。他創(chuàng)立肯德基的時(shí)候，只是一位65歲，每個(gè)月領(lǐng)著105美元社會(huì)保險(xiǎn)金的退休老人，而今天的肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖品牌。 1930年，哈蘭?山德士上校在家鄉(xiāng)美國(guó)肯德基州科爾賓鎮(zhèn)(Corbin)開了一家加油站和一家小餐廳,專為加油站里饑腸轆轆的客人提供自己烹制的美食。他潛心研究炸雞的新方法 ，成功發(fā)明了招牌的有十一種香料和特有烹調(diào)技術(shù)合成的原味雞 ，其獨(dú)特的口味深受顧客的歡迎，餐廳生意日趨興隆，秘方沿襲至今。1935年,肯德基州州長(zhǎng)RubyLaffon為了表彰他為家鄉(xiāng)作出的貢獻(xiàn)，特授予他“山德士上校”的榮譽(yù)稱號(hào)。在1950年代中期，哈蘭?山德士上校的SandersCafe餐廳因所在地被新建的高速公路通過而不得不轉(zhuǎn)讓。當(dāng)時(shí)的上校已經(jīng) 65歲，但他覺得自己還年輕，通過自己的炸雞，一定可以重新開創(chuàng)自己的一片天地。于是哈蘭?山德士上校開著車,帶著他的十一種香料和配方走遍了全美國(guó) ，將他的炸雞的烹任方法出售給那些便利餐廳。到了1952年，第一家肯德基餐廳正式在鹽湖城開張了。沒想到的是，從1952年開始的五年中，哈蘭?山德士用特許加盟的方式，在全美開了400多家肯德基連鎖店。與此同時(shí)，山德士上校本人的形象也成為肯德基全球性的象征。為了紀(jì)念山德士上校的不斷付出的精神,2011年美國(guó)公司還專門以山德士上校的名字注冊(cè)了專門的網(wǎng)站ColonelS。1964年，肯彳惠基已經(jīng)在全美開設(shè)了600家的分店，于1969年在紐約證交所成功上市。目前總部位于肯德基州路易斯維爾市的肯德基在全美有5千多家分店，是北美最受歡迎的快餐連鎖餐廳之一,也是全球最受歡迎的炸雞連鎖餐廳?？系禄娜蚧l(fā)展自1952年第一家肯德基餐廳在美國(guó)猶他州開張以來，受到了全球消費(fèi)者的喜愛。不但在美國(guó)本土，其他的主要市場(chǎng)還包括包括中國(guó)、英國(guó)、澳大利亞、韓國(guó)、墨西哥和法國(guó)、德國(guó)、荷蘭等。肯德基也在印度、俄羅斯和巴西等重要新興市場(chǎng)隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)快速發(fā)展。每家新開業(yè)的餐廳不僅提供了更多就業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)也為其所在社區(qū)注入了經(jīng)濟(jì)活力?？系禄侨蛟鲩L(zhǎng)最快的品牌之一 ，受歡迎程度屢創(chuàng)新高，平均每天都有兩家新餐廳開業(yè)。目前在世界上 105個(gè)國(guó)家和地區(qū)開設(shè)有15000多家肯德基餐廳。1977年和1986年，百事集團(tuán)先后成功地收購(gòu)了PizzaHut、TacoBell和肯德基后，于1994年成立了百事餐飲國(guó)際集團(tuán)；1997年10月7日，百事餐飲將其餐飲系統(tǒng)分離，組成獨(dú)立上市公司--全球百勝餐飲集團(tuán)。經(jīng)過不斷的努力，如今的百勝集團(tuán)已經(jīng)成為全球網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團(tuán) ，在全球100多個(gè)國(guó)家，擁有3.5萬多家連鎖餐廳，是一艘年?duì)I業(yè)額當(dāng)120多億美元的巨型餐飲航母。但在百勝集團(tuán)成立之初，一切都沒有那么順利的。當(dāng)時(shí)旗下TacoBell這個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)并不算太好，面臨虧損，而且肯德基、必勝客、TacoBell這三個(gè)品牌之前相互獨(dú)立，品牌的文化和內(nèi)涵也都不一樣，如何有效的整合這些品牌，如何有效

的管理整合后的人員，如何打造百勝集團(tuán)的企業(yè)精神和企業(yè)文化 ，這些都是擺在百勝領(lǐng)導(dǎo)者面前的挑戰(zhàn)。作為當(dāng)時(shí)年輕的百勝集團(tuán)CEO諾瓦克先生，在仔細(xì)分析了集團(tuán)的情況后，首先保持了原先的組織結(jié)構(gòu)。第二采取了大膽的革新，重塑品牌?？系禄?、必勝客、TacoBell三個(gè)品牌繼續(xù)各自的營(yíng)運(yùn)管理，但在機(jī)器、原料的采購(gòu)上統(tǒng)一有總部完成。這樣不但利于控制成本，也避免了資源和時(shí)間的浪費(fèi)。在品牌上，如今在美國(guó)最賺錢的TacoBell,當(dāng)時(shí)還在苦苦掙扎。諾瓦克和他的團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過一系列調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)是TacoBell產(chǎn)產(chǎn)品難以帶到店外去吃，這對(duì)開車一族和講究快餐的消費(fèi)者來說是難以接受的。所以，他們重新開發(fā)了簡(jiǎn)單易拿的產(chǎn)品，成功的打開了市場(chǎng)局面。另外他們還采取加盟的形式，將回籠資金再用于開新的餐廳。在諾瓦克先生的帶領(lǐng)下，使百勝集團(tuán)慢慢駛上正確的航向，目前的百勝集團(tuán)在全球110多個(gè)國(guó)家擁有超過37,000家連鎖餐廳，具旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘三個(gè)世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品領(lǐng)域名列全球第一。2002年，百勝全球餐飲集團(tuán)總部在美國(guó)宣布：集團(tuán)內(nèi)除已擁有并經(jīng)營(yíng)的KFCPizzaHut和Ta§Bell三普治智連鎖品吧卜J謂工撥理艾德熊)及LongJohnSilver，s(LjSY1K聞星|諭射的跳說同時(shí)，百勝全球餐飲集團(tuán)的英文名稱將同時(shí)由TriconGlobalRestaurants,Inc.改為Yum!Brands,Inc.Yum!Brands的誕生更名為Brands,Inc.更名為Brands,Inc.獨(dú)立上市公司-三球百密曝團(tuán)Tricon止‘#"一L礴立了百事餐飲國(guó)際集團(tuán)先后成功地收購(gòu)了PinaHut.TacoBell^KFC肯德基在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r先后成功地收購(gòu)了PinaHut.TacoBell^KFC圖3.2(1)

肯德基于1987年進(jìn)入中國(guó)，并在北京開出了中國(guó)第一家餐廳。當(dāng)時(shí)中國(guó)改革開發(fā)不久,無論投資環(huán)境,還是消費(fèi)者認(rèn)知都是一個(gè)好時(shí)光。制現(xiàn)在,肯德基來到中國(guó)已經(jīng)25年了，肯德基已在中復(fù)「800多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)知學(xué)：3700下家連鎖餐廳。無論是餐廳數(shù)量還是發(fā)展速?度,都建中國(guó)排名第一當(dāng)勞車M快餐企業(yè)-J I LI aJ-F遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面圖3.2 (2)肯德基在中國(guó)的25年，秉著“立足中國(guó)、融入生活”的精神，不斷發(fā)展、突破和創(chuàng)新，始終與中國(guó)的快速發(fā)展緊密相聯(lián)，開店數(shù)字不斷翻翻。作為餐飲企業(yè)最主要的工作就是賣食物，沒有好吃的產(chǎn)品，談其他都是零。作為烹雞專家的肯德基當(dāng)家產(chǎn)品_然以雞肉為主打，創(chuàng)造出了大家熟知的晚指原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿堡等，還開發(fā)了適合中國(guó)老百姓的中式產(chǎn)品。90年代中期，肯德基就成立了自己的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，至今已發(fā)展到150多人的規(guī)模。從當(dāng)初1987年的8種產(chǎn)品到現(xiàn)在餐廳至少有61個(gè)常規(guī)產(chǎn)品可供消費(fèi)者選擇，其間累計(jì)新品上市超過150種。近幾年，平均每年推出新品為20多種。目前中國(guó)肯德基的增長(zhǎng)速度目前是整個(gè)集團(tuán)最快的部分；具統(tǒng)計(jì)百勝集團(tuán)2011年全年銷售額達(dá)到了126.26億美元，其中中國(guó)市場(chǎng)完成銷售額56億美元，占到全球總銷售額的44%;百勝集團(tuán)CEONovakft示2011年百勝集團(tuán)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)主要得益于中國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)勁表現(xiàn)，按匯率換算前（人民幣）金額計(jì)算，中國(guó)市場(chǎng)2011年收入增長(zhǎng)了29%,運(yùn)

營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)了15%。所以YUMfr國(guó)市場(chǎng)在全球市場(chǎng)的地位是非常重要的,中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的好壞也會(huì)直接影響到Y(jié)UMfe球的利潤(rùn)和華爾街股價(jià)。所以目前中國(guó)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，已經(jīng)直接向百勝全球匯報(bào)，這也是中國(guó)第一家外資企業(yè)向全球總部直接匯報(bào)。OurGlobalFamilyYum!Restaurants圖3.2 (3)第四章肯德基中國(guó)本土化分析肯德基在中國(guó)日勺產(chǎn)品本土化分析跨國(guó)公司高質(zhì)量的產(chǎn)品及其強(qiáng)大的品牌是進(jìn)入全球其他市場(chǎng)最強(qiáng)有力的武器，但這些跨國(guó)公司從未忽視當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)和消費(fèi)者的偏好。為了能順利地進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，把握潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)，跨國(guó)公司不遺余力地推進(jìn)產(chǎn)品的本土化。肯德基1975年在北京開了第一家餐廳，就以“洋面孔”快餐來到大家跟前。當(dāng)時(shí)獨(dú)特的烹調(diào)和新鮮的制作方式吸引了廣大中國(guó)人的眼球 ，受到了熱烈的歡迎，特別是小朋友的喜愛。在那時(shí)，吃肯德基往往成為大人對(duì)小朋友表現(xiàn)優(yōu)異的獎(jiǎng)賞。而隨著改革開放的步伐加大，老百姓的錢包越來越鼓以及肯德基餐廳的普及，如今的肯德基也成為年輕消費(fèi)者經(jīng)常約會(huì)聊天交友的場(chǎng)所。中國(guó)是個(gè)美食大國(guó)，八大菜系，各種口味一應(yīng)俱全，而物以稀為貴，再美的東西，如果隨手可得，也就不稀奇了。所以當(dāng)肯德基年復(fù)一年地提供著雞腿、漢堡，肯定很快就會(huì)讓消費(fèi)者感到厭煩，也會(huì)讓追求新鮮刺激的年輕消費(fèi)者感到乏味。所以，如何在消費(fèi)者對(duì)雞腿、漢堡失去新鮮感，熱情慢慢消退之時(shí)，及時(shí)的抓住他們的注意力，重新找到新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，成為肯德基高層迫切需要思考的問題。最終中國(guó)肯德基根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的飲食習(xí)慣，成功的開發(fā)出了許多適合中國(guó)消費(fèi)者的本土化產(chǎn)品，重新找到了企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。百勝餐飲集團(tuán)公司公關(guān)總監(jiān)王群如此描述肯德基的本土化戰(zhàn)略，“我們就是要通過這種全國(guó)性的“本土化”活動(dòng)，來倡導(dǎo)均衡營(yíng)養(yǎng)、健康生活的理念，宣傳《中國(guó)肯德基食品健康政策白皮書》 ，我們認(rèn)為這是一件利國(guó)利民的事情。”肯德基從2011年就JT?始對(duì)中國(guó)市場(chǎng)給予足夠的重視,他們對(duì)中國(guó)文化和消費(fèi)者的飲食習(xí)慣進(jìn)行了深入的研究和調(diào)查，決定入鄉(xiāng)隨俗，不斷的推出剌激味蕾的新食品。肯德基花心思對(duì)異國(guó)風(fēng)味的產(chǎn)品進(jìn)行中式改良 ，如墨西哥雞肉卷、葡式蛋抵等在口味上更符合中國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣，讓消費(fèi)者的選擇更加豐富。另外還推出符合中國(guó)消費(fèi)者口味的中式快餐，如米飯（蘑薛飯，牛肉飯），粥（皮蛋瘦肉粥、拘杞南瓜粥等）,油條等，這些在以前和洋快餐根本無法聯(lián)系在一起的食品 ，現(xiàn)在都出現(xiàn)在了肯德基的餐廳中。其他，肯德基中國(guó)公司還開發(fā)了具有中國(guó)地域特色和風(fēng)格的產(chǎn)品，如有許多人中國(guó)人都喜歡吃辣，肯德基就針對(duì)這種偏好推出了香辣雞腿堡、川辣嫩牛五方、辣雞翅等產(chǎn)品。這里還有一個(gè)例子 ，肯德基為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，根據(jù)北京烤鴨的做法，推出了大蔥大餅加炸雞的吃法，一上市就火爆異常,弄得全聚德的大廚都有些坐不住了。這幾年，全聚德的連鎖經(jīng)營(yíng)并不順利，可在肯德基進(jìn)入中國(guó)之時(shí)，他們對(duì)賣雞的外來品牌不屑一顧，而如今，沒想到洋快餐做出了地道的中國(guó)味，難怪那些全聚德的師傅都要去肯德基取經(jīng)了?？梢哉f現(xiàn)在的肯德基己經(jīng)與最初的肯德基,與國(guó)外的肯德基己經(jīng)大相競(jìng)庭,所有的一切都源于肯德基的本土化經(jīng)營(yíng)策略。就向肯德基老大蘇敬拭所說“本土化是我們工作的核心！”所以現(xiàn)在幾乎每個(gè)月，我們都能看到肯德基又多了一款或幾款的新產(chǎn)品。這是在其他快餐店中難以找到的感受。這些成功的舉措使得在 11年公布的百勝全年?duì)I收達(dá)126億美元,同比增長(zhǎng)6%其在中國(guó)市場(chǎng)去年的同店銷售增長(zhǎng)達(dá)到14%,并讓百勝在中國(guó)的餐廳毛利率增長(zhǎng)了1.1%至22.1%,比美國(guó)市場(chǎng)要高出7.9個(gè)百分點(diǎn)。百勝中國(guó)總裁兼CEOfc宗毅說到“百勝是一個(gè)比較懂得中國(guó)消費(fèi)者的一個(gè)品牌，這一切源于深刻了解消費(fèi)者的需求，在研發(fā)上面能夠不斷地創(chuàng)新，這是百勝在中國(guó)發(fā)展值得稱道的一件事情?！币舱沁@些體貼入微的關(guān)懷讓中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)肯德基食品無法忘懷,也使肯德基公司取得了輝煌的業(yè)績(jī)。面對(duì)肯德基不斷地推出本土化新產(chǎn)品，麥當(dāng)勞缺表示：“本土化不是做油條那么簡(jiǎn)單，麥當(dāng)勞有自己的策略和發(fā)展方向”，仍然堅(jiān)持他的“洋面孔”，開始新增咖啡的售賣服務(wù)，但麥當(dāng)勞可以在菜單中加入雞肉、豬肉等中國(guó)人喜歡的肉類品種，但是麥當(dāng)勞絕不會(huì)賣油條、皮蛋瘦肉粥這類和西餐完全不搭邊的品種?！狈叛廴颍瑯幼鳛槿蛐滦徒?jīng)濟(jì)大國(guó)的印度，那里的肯德基經(jīng)營(yíng)了如何呢？我們可以說是“曲折而漫長(zhǎng)的"?？系禄?0年代末進(jìn)入印度，但因?yàn)楦鞣N各樣的“情況”不得不退出。在3年后重新回來后，也是一直經(jīng)營(yíng)不佳。直到2006年，印度的肯德基才迎來了發(fā)展的“春天”。但盡管如此，經(jīng)過飛速發(fā)展的印度肯德基，到如今大約也只有五六十家。為什么印度肯德基會(huì)發(fā)展如此不順利呢？據(jù)分析,我覺得就是印度肯德基的管理人員沒有很好的進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，沒有了解當(dāng)時(shí)的政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。印度肯德基多次陷入“殺蟲劑門”、“蒼姆門”，沒有及時(shí)妥善的解決，由此給肯德基在當(dāng)?shù)氐挠绊懘蟠蛘劭?，自然無法好好發(fā)展了?？系禄栽谥袊?guó)市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨，取得了輝煌的業(yè)績(jī)，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，不是麥當(dāng)勞不重視中國(guó)市場(chǎng)或者營(yíng)銷策略不夠好 ，是由于中國(guó)肯德基經(jīng)過不斷的調(diào)研，認(rèn)識(shí)到了中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，不斷地滿足中國(guó)消費(fèi)者的需求，這才是肯德基在中國(guó)打敗了麥當(dāng)勞的秘密?？系禄鶝]有緊抱炸雞這一獨(dú)有秘方，而是不斷創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變?cè)窘?jīng)常詬病洋快餐為不健康的食品的思想，而是開始把中國(guó)健康食品本土化開發(fā)問題當(dāng)做了首要問題來對(duì)待的。 “因?yàn)槭袌?chǎng)是動(dòng)態(tài)的，人們對(duì)飲食健康的觀念也在變化。"百勝老板蘇敬拭常說。現(xiàn)在，很多中國(guó)傳統(tǒng)風(fēng)格的食品已經(jīng)成了肯彳t基店的重頭產(chǎn)品，如早餐的粥、玉米和老北京雞肉卷、蛋塔等，在其他國(guó)家沒有。現(xiàn)在肯德基又看到隨著中國(guó)人民的生活水平越來越高 ，夜生活也慢慢JT?始豐富，夜宵有時(shí)一個(gè)好的商機(jī)，所以你會(huì)看到越來越多的24小時(shí)通宵餐廳在我們周圍出現(xiàn)，而且不但您早晨可以喝到粥，現(xiàn)在在夜宵的產(chǎn)品。清單中，也出現(xiàn)了皮蛋瘦肉粥、牛肉蛋花粥、香鏈雞肉粥。我在想雖然在其

他不同的國(guó)家肯德基也都會(huì)推出一些適合當(dāng)?shù)仡櫩涂谖兜漠a(chǎn)品 ，比如在埃及，你可以品嘗牛肉漢堡；在日本，你可以吃到生魚漢堡和娃魚漢堡；在印度，你可以吃到素漢堡。但是否其他國(guó)家的肯德基推進(jìn)的本土化產(chǎn)品或營(yíng)銷力度還不夠 ，造成肯彳惠基在中國(guó)市場(chǎng)一枝獨(dú)秀的局面。.肯德基在中國(guó)日勺營(yíng)銷方式本土化分析跨國(guó)公司的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷是其利潤(rùn)的重要源泉。在發(fā)展前期 ，跨國(guó)公司的營(yíng)銷活動(dòng)往往已實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，大型跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)后，需要保證企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)與具體營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ，所以必須選擇適宜當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的營(yíng)銷策略，主要運(yùn)用企業(yè)的產(chǎn)品、渠道、定價(jià)、促銷諸因素的最佳組合和綜合運(yùn)用，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)。美國(guó)著名營(yíng)銷學(xué)家尤金？麥卡錫把市場(chǎng)營(yíng)銷組合概括為四個(gè)基本變量：產(chǎn)品(product)、定價(jià)(price)、分銷(place)、促銷(promotion),簡(jiǎn)稱4P。本文就從這四個(gè)角度來分析下肯彳惠基的本土化營(yíng)銷策略。產(chǎn)品策略分析1987年肯德基把經(jīng)典的晚指雞帶到中國(guó)，為中國(guó)的洋快餐打開了一扇門。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展及對(duì)外開放的不斷擴(kuò)大，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)那些洋品牌越來越熟悉，之前的籠罩在洋品牌上面的光環(huán)也慢慢淡去，消費(fèi)也更趨于理性。隨著生活條件的越來越高，飲食的觀念也越來越趨向健康。之前西式快餐的神秘口味也慢慢因?yàn)槠涓邿崃俊⒏咧咀屜M(fèi)者望而卻步了。面對(duì)如此情形，肯德基主動(dòng)出擊，以我為主，不斷地推出新產(chǎn)品，引導(dǎo)消費(fèi)潮流。這是肯德基區(qū)別于麥當(dāng)勞的重要措施，相當(dāng)而言，麥當(dāng)勞菜單設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，品種單一，而肯德基在中國(guó)的3700多家餐廳售賣著不同口味的多種產(chǎn)品，可以說應(yīng)有盡有。2000年，中國(guó)肯德基只有15種產(chǎn)品，而現(xiàn)在肯德基的產(chǎn)品增加到24種，平均每半個(gè)月一種。另外肯德基時(shí)常會(huì)推出長(zhǎng)期或短期的促銷產(chǎn)品，如：深海鱷魚堡、川辣嫩牛五方等。當(dāng)然肯德基還以需求為導(dǎo)向，了解到中國(guó)人有早餐喝粥吃油條的習(xí)慣，2010年還打破傳統(tǒng)正式推出了幾種早餐粥和“安心油條”的中式快餐產(chǎn)品。 2011年，還推出了米飯項(xiàng)目。目前，這些中國(guó)傳統(tǒng)風(fēng)格的食品己經(jīng)成了肯德基店的重頭產(chǎn)品。對(duì)于食品安全，中國(guó)肯德基也不放松，例如始終堅(jiān)持使用符合國(guó)家的《食用植物油煎炸過程中的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》的烹炸油烹制美食，他們選擇符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的棕楣油、及時(shí)控制油溫、嚴(yán)格按照中國(guó)國(guó)家規(guī)定管理廢棄油脂等等手段保證食品安全。肯德基注重產(chǎn)品的多樣化和差異化發(fā)展，不斷根據(jù)消費(fèi)者口味，推出新產(chǎn)品。每次肯德基都會(huì)不同地區(qū)推出一些針對(duì)性的產(chǎn)品，這說明肯德基產(chǎn)品系列延伸得較廣，從這一點(diǎn)來說麥當(dāng)勞就顯得單一了?？系禄朴凇皟A聽”，善于及時(shí)根據(jù)消費(fèi)者的口味，推出具有新鮮感的產(chǎn)品，來保持對(duì)顧客的吸引力，從而獲得長(zhǎng)久的利潤(rùn)?？系禄谥袊?guó)不斷優(yōu)化餐廳布局，擴(kuò)大宅急送（外送）餐廳店數(shù)和城市數(shù)量，截至11年底，浙江肯德基的宅急送業(yè)務(wù)已擴(kuò)大至203家餐廳,餐廳覆蓋率達(dá)60.4%進(jìn)入66個(gè)城市,城市覆蓋率達(dá)71.7%,24小時(shí)的外送餐廳也達(dá)到44家,截至11年浙江肯德基的宅急送營(yíng)業(yè)額達(dá)到1.7個(gè)億。同時(shí)隨著網(wǎng)絡(luò)的越來越普及,生活節(jié)奏加快，網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)餐也是一塊不容忽視的戰(zhàn)場(chǎng)。經(jīng)過大量前后期周密的工作和營(yíng)銷，網(wǎng)上訂餐業(yè)務(wù)，目前該方式已經(jīng)占訂單比率的24.44%所以肯德基在經(jīng)營(yíng)方式和營(yíng)銷方式，也不斷根據(jù)中國(guó)的國(guó)情，老百姓的消費(fèi)習(xí)慣在不斷進(jìn)行改進(jìn)或者說改變。定價(jià)策略分析價(jià)格對(duì)企業(yè)、消費(fèi)者乃至中間商來說都是最為敏感的問題。 這也要求企業(yè)以盡可能低的價(jià)格向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)通過市場(chǎng)調(diào)查，及時(shí)獲得有關(guān)信息來對(duì)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，也可以在價(jià)格弟上向消費(fèi)者介紹本企業(yè)價(jià)格制定程序 ,促使消費(fèi)者做出購(gòu)買決策?？系禄亩▋r(jià)策略:1）心理定價(jià)。一方面讓顧客在餐廳消費(fèi)時(shí)，希望通過餐廳的硬件、軟件給顧客一種附加值,另一方面，肯德基的許多產(chǎn)品價(jià)格大多幾元幾角，例如烤堡就是16.5元，不到17元，讓消費(fèi)者從心理上更容易接受，讓人感覺在肯德基用餐是種享受。2）組合定價(jià)。將主餐搭配配餐、甜點(diǎn)、飲料等合理來制定套餐價(jià)，通過發(fā)放優(yōu)惠券，達(dá)到促銷的目的。這些手段不但加快了點(diǎn)餐速度，還用優(yōu)惠吸引了消費(fèi)者，一舉兩得。分銷策略分析肯德基在中國(guó)都有一些固定的供應(yīng)商，而且每年都要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)和評(píng)估。曾經(jīng)的蘇丹紅事件，給肯德基上了最好的一課，讓肯德基更加深刻地認(rèn)識(shí)到，在漫長(zhǎng)的食品供應(yīng)鏈中，每個(gè)環(huán)節(jié)，特別是上游供應(yīng)商的管理存在巨大挑戰(zhàn)。為此肯德基付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。但通過該事件，肯德基得以重新審視，并重拳出擊，通過一系列措施加強(qiáng)和完善食品安全保障體系，這其中包括從美國(guó)調(diào)入全球首席技術(shù)官，對(duì)百勝餐廳的食品安全、采購(gòu)、工程和物流等方面進(jìn)行控制，來加強(qiáng)食品安全保障。成立“食品安全辦公室”，設(shè)立“食品安全官”并在2008年3月又推出了《食品安全政策白皮書》。這些措施，都是想把“人人重視食品安全工作，人人參與食品安全工作”的理論深入到百勝每個(gè)工作人員的腦海中、工作中。在中國(guó)，肯德基的100冽肉原料和85%勺食品包裝原料都由國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商提供，目前只有少數(shù)固定資產(chǎn)設(shè)備由國(guó)外廠商提供。肯德基的供應(yīng)鏈本土化，并積極的發(fā)展本地供應(yīng)商，不但能夠很好的滿足中國(guó)人民對(duì)飲食的需求 ，有效的節(jié)約運(yùn)輸成本和采購(gòu)成本，同時(shí)還可以降低外購(gòu)時(shí)由于天氣、運(yùn)輸、關(guān)稅、政府政策等不可預(yù)測(cè)因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)。促銷策略分析肯德基進(jìn)入中國(guó)后，一直通過電視廣告營(yíng)造出一種充滿溫馨、團(tuán)圓、分享的形象。中國(guó)人最注重感情，肯德基巧妙地將情感、親情表現(xiàn)融入產(chǎn)品宣傳，將產(chǎn)品的特色融于系列故事情節(jié)中，讓人留下美好的記憶。同時(shí)肯德基還熱心公益事業(yè)，積極回饋社會(huì)。例如肯德基曙光基金是百勝旗下肯德基與中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)在2002年9月合作成立的。曙光基金用于資助那些境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，讓他們可以安心的渡過大學(xué)生涯。曙光基金一期、二期資助總額將超過8000萬元，覆蓋到全國(guó)28個(gè)城市的54所大學(xué)，總共將有逾15000人次的學(xué)子受助；又如2004年推出的全國(guó)青少年三人籃球冠軍挑戰(zhàn)賽倡導(dǎo)“健康生活”理念，號(hào)召?gòu)V大青少年朋友們“天天運(yùn)動(dòng)。同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)肯德基一直提倡的“健康生活”的宗旨，肯德基又邀請(qǐng)林書豪等體育明星，把健康、積極、樂觀、進(jìn)取的體育精神融入到肯德基的品牌中去，來樹立一種健康的品牌形象。另外浙江市場(chǎng)舉辦的“對(duì)話90后?文字漂流季”活動(dòng)，通過對(duì)話90后的年輕一代，提升品牌在90后群體中的美譽(yù)度，并進(jìn)一步提升90后對(duì)肯德基品牌的認(rèn)同感。該活動(dòng)以“文字漂流季”為活動(dòng)形式，用文字架起90后與世界“談?wù)劇钡臉蛄?，并在文字的談話中深度切?0后的心靈和精神世界?？系禄ㄟ^許多類似的活動(dòng)，把關(guān)愛90后，健康積極的生活理念傳輸給我們的下一代?？系禄拇黉N活動(dòng)周周有、月月有。每周、每月總部的營(yíng)銷人員會(huì)根據(jù)中國(guó)的節(jié)氣 ，節(jié)日或者當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣做出許多營(yíng)銷方案。有促銷優(yōu)惠券的派發(fā)，有和大銀行的積分換肯德基產(chǎn)品的合作，有贊助社區(qū)的體育賽事，有和策略聯(lián)盟的合作活動(dòng)，有春節(jié)和電信合作的買電話卡送肯德基套餐的活動(dòng)等等。這些營(yíng)銷的方案 ，在經(jīng)過審批后,就會(huì)以最快的速度出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。我這里舉兩個(gè)浙江肯德基在12年所做的兩個(gè)活動(dòng)。（1）經(jīng)典早餐送某品牌飲品在肯德基成功推出六元早餐后，餐廳的顧客單筆消費(fèi)也相應(yīng)降低。之后市場(chǎng)將重新推出15元的組合套餐，為了為了凸顯套餐價(jià)值感，利用第三方其贈(zèng)品進(jìn)行贈(zèng)送，即消費(fèi)15元的套餐，就送3元某品牌飲品，通過這種方式來獲取消費(fèi)者的認(rèn)同，提升營(yíng)業(yè)額。活動(dòng)的時(shí)間大致安排在 2012.3.19-4.8（三周）。結(jié)果，這個(gè)三周時(shí)間的促銷活動(dòng)，使得消費(fèi)這單筆消費(fèi)增加0.53元，較之前增加3.7%。（2）周末雙人餐活動(dòng)背景：周末是家庭消費(fèi)的重要時(shí)刻，但超值全家桶的千次逐年下降，另外現(xiàn)在的促銷都以單人套餐為主，沒有突出家庭消費(fèi)。所以推出周末雙人餐可以很好的抓住情侶,家庭的消費(fèi)者，不但消費(fèi)得到實(shí)惠，也可提升營(yíng)業(yè)額。具體的套餐如下：A餐：烤堡+1香辣/勁脆堡+1烤翅/翅根+1中薯+2中樂=49元（優(yōu)惠10.5元起）B餐:黑椒嫩牛飯+1香辣/勁脆+1辣翅送翅中+1爽口黑木耳+2中樂=55元（優(yōu)惠11元起）活動(dòng)時(shí)間：2012.7.23-8.26（ 周末11:00-14:00）活動(dòng)結(jié)果：通過周末的雙人餐，營(yíng)業(yè)額提升了1.3%肯德基就是通過這樣的促銷活動(dòng)，不斷的拉近和消費(fèi)者的距離，讓消費(fèi)者獲得實(shí)惠，也為肯德基公司帶來更多的營(yíng)業(yè)額。所以從上面的描述我們可以看到在當(dāng)今跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不斷深入的今天,對(duì)海外市場(chǎng)所在地文化的全面了解已經(jīng)成了影響跨國(guó)公司整體形象、銷經(jīng)營(yíng)的重要因素。如果跨國(guó)公司越了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng) ，公司和其產(chǎn)品的文化認(rèn)同感就越深，它的消費(fèi)群體的范圍就越廣，當(dāng)然最后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也會(huì)增長(zhǎng)。麥當(dāng)勞在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)全面落后肯德基和它一開始對(duì)中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)理解不夠，及相應(yīng)的帶來的經(jīng)營(yíng)策略有很大關(guān)系。麥當(dāng)勞一開始采取的全球化戰(zhàn)略 ，想用其他國(guó)家經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到中國(guó)市場(chǎng)，而肯德基則采取了本土化的策略。從事實(shí)證明，肯德基取得了先手，也取得了成功。所以在全球化的今天,如何運(yùn)用本土化的經(jīng)驗(yàn)策略，從廣度和深度進(jìn)行研究，是跨國(guó)公司應(yīng)該需要思考的。只有在實(shí)

際經(jīng)營(yíng)中，運(yùn)用跨國(guó)公司的管理優(yōu)勢(shì)加上他們對(duì)東道國(guó)的深入且廣泛的了解 ，這樣才能做到知己知彼，百戰(zhàn)百勝?？系禄谥袊?guó)的人員本土化分析人員的本土化被譽(yù)為是最有效的本土化方式之一。當(dāng)一家跨國(guó)公司進(jìn)入一個(gè)東道國(guó)，由于語(yǔ)言、文化、生活方式的差異，他們必然會(huì)挑選本土的管理者或者員工。同時(shí)，從性價(jià)比角度看，亞洲、巴西等新興國(guó)家相對(duì)人才的成本低，廉價(jià)勞動(dòng)力多，雇傭這些人員既能為公司在本土化經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮管理作用 ，還可以大大加強(qiáng)公眾的認(rèn)同感，提高企業(yè)影響力和競(jìng)爭(zhēng)力。作為服務(wù)性行業(yè)，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機(jī)制?？系禄磕甓紩?huì)投入大量的資金 ，邀請(qǐng)專門的專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，開設(shè)多方面的培訓(xùn)課程。25年來從餐廳服務(wù)員，餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員，這些培訓(xùn)不但工提高了員工的專業(yè)工作技能，還豐富和完善了員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，肯德基進(jìn)入中國(guó)20多年來，累計(jì)培訓(xùn)員工幾十萬人次，基本培訓(xùn)資金投入超過十幾億元。肯德基（中國(guó)）公司著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮他們熟悉本國(guó)政策、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。 1987年，中國(guó)肯德基的員工不到百人。時(shí)隔25年，肯德基大家庭成員已超過30萬人,99.9%本土化。他們與肯德基結(jié)緣，在肯德基相識(shí)、成家、立業(yè)。他們因?yàn)榭系禄砷L(zhǎng)、收獲，肯德基也因?yàn)樗麄儔汛?、發(fā)展。肯德基的“邊學(xué)邊做 ，由實(shí)務(wù)出發(fā)”的培養(yǎng)方式培養(yǎng)了大量人才，成為連鎖零售業(yè)最大、最好的“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)體系”，被譽(yù)為連鎖零售也的“黃埔軍?！薄，F(xiàn)在只要是追求上進(jìn)的年輕人一般在3-4年內(nèi)可肯德基在中國(guó)的 16,這也充分說明肯德基以完成連鎖零售營(yíng)運(yùn)管理的學(xué)習(xí)，成為一名卓越的經(jīng)理人個(gè)分公司總經(jīng)理中，有肯德基在中國(guó)的 16,這也充分說明肯德基圖4.3在企業(yè)文化方面，肯德基用新口號(hào)“生活如此多嬌”替代了原先的“有了肯德基，生活好滋味”的舊口號(hào)?？系禄Ｍ钠放圃谙M(fèi)者心目中不再是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的餐飲品牌，它帶給大家的也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止有事物而己，它陪伴在消費(fèi)者的左右，成為多嬌生活的一部分。“生活如此多嬌”詮釋了“立足中國(guó)，融入生活”的總策略，我覺得較之以往是一種境界的升華?？系禄胗萌绱藙?chuàng)意和激情來創(chuàng)造中國(guó)消費(fèi)者的多嬌生活，用關(guān)愛與鼓勵(lì)來打造肯德基多嬌的團(tuán)隊(duì)，并用這樣的團(tuán)隊(duì)向消費(fèi)者傳遞多嬌的理念。要讓消費(fèi)者生活多嬌，那首先一定要讓肯德基的員工生活多嬌，要為員工創(chuàng)造一個(gè)多嬌的氛圍。為此，中國(guó)肯德基公司推出了一系列舉措：例如針對(duì)營(yíng)運(yùn)管理體系,引入了SweetSpotOperations(甜蜜點(diǎn)經(jīng)營(yíng))。因?yàn)閺?87年KFC第一次走進(jìn)中國(guó),到今天YUMg展了3000多家餐廳，伴隨快速拓展的需求,肯德基創(chuàng)建了相應(yīng)的作業(yè)系統(tǒng)來協(xié)助餐廳的營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)化。從當(dāng)初的手工排班、訂貨、制作MPC,到今天的CMSIMSR-MPC從師徒制帶訓(xùn)，到使用制式的冠軍發(fā)展手冊(cè)來培訓(xùn)新進(jìn)人員，每一項(xiàng)的營(yíng)運(yùn)作業(yè)系統(tǒng)會(huì)隨時(shí)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而更新或調(diào)整 ，也產(chǎn)生了許多稽核和追蹤系統(tǒng)。有時(shí)為了獲得一個(gè)好成績(jī)，餐廳往往花了許多時(shí)間去準(zhǔn)備，而未能專注員工的招募、保留以及提升顧客滿意度等重要事情。隨著餐廳規(guī)模的增加，人員成熟度的提升，各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)作業(yè)在餐廳的執(zhí)行也內(nèi)趨熟練，許多過去的規(guī)定和系統(tǒng)要占用大量的時(shí)間和精力，已經(jīng)有了重新審視和調(diào)整的必要。所以，中國(guó)肯德基引入了SweetSpot的理念引用到營(yíng)運(yùn)管理系統(tǒng)中，主要體系在下列五個(gè)方面：(1)為營(yíng)運(yùn)伙伴創(chuàng)造一個(gè)適度寬松的作業(yè)環(huán)境，釋放工作能量，展現(xiàn)人物關(guān)懷(2)引導(dǎo)餐廳以滿足顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念，而非絕對(duì)的數(shù)字目標(biāo)主義(3)建立要事第一(4)正確建立輔導(dǎo)和稽核的理論定位和定義(5)避免系統(tǒng)引導(dǎo)營(yíng)運(yùn)伙伴進(jìn)入弄虛作假的誤區(qū)為此，對(duì)整個(gè)營(yíng)運(yùn)管理系統(tǒng)做了具體改進(jìn)：如精簡(jiǎn)營(yíng)運(yùn)KPI,放寬標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)帳“脫靶”餐廳，減少各式的稽核，增加員工關(guān)愛等等?？梢哉fSweetSpot的理念引入，可以大大提升中國(guó)肯德基的管理效能，提高員工的滿意度，讓每個(gè)員工都有充分的時(shí)間和精力去展現(xiàn)自己的激情。又如中國(guó)肯德基推出了 Wellnessprogram。百勝中國(guó)根據(jù)中國(guó)的特色，推出了執(zhí)行計(jì)劃，Wellness意為“全面健康”其代表身心完美平衡的生活方式。它旨在通過擁有積極向上的人生態(tài)度 ，健康均衡的飲食習(xí)慣與有規(guī)律的鍛煉 ，達(dá)到高品質(zhì)的生活目標(biāo)。它幫助員工建立對(duì)Wellness的自我意識(shí)；建立主管對(duì)下屬Wellness負(fù)責(zé)的理念，幫助下屬建立Wellness意識(shí)，隨時(shí)給予有效輔導(dǎo)；另外還有推出鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同鼓勵(lì)的“蝴蝶計(jì)劃”。這些項(xiàng)目的推出，都讓員工切實(shí)感到了公司溫暖、積極，充滿朝氣的工作氛圍。作為一個(gè)以人為本的企業(yè)，廣大的員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，員工能以一個(gè)健康的身心狀態(tài)去應(yīng)付工作和生活，是一個(gè)企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展最最重要和切實(shí)的保證。在員工關(guān)懷上，中國(guó)肯德基也始終把解決員工的后顧之憂，作為公司始終追求的目標(biāo)。因?yàn)橹挥袑⑿谋刃牡年P(guān)愛員工，才能讓一線奮戰(zhàn)的員工感受到大家庭的溫暖，這樣I能讓這些“內(nèi)部的顧客”發(fā)自內(nèi)心的和企業(yè)一起，同發(fā)展，共進(jìn)步。例如在上海世博會(huì)期間，公司通過義賣，為世博餐廳的員工準(zhǔn)備泡騰片、潤(rùn)喉糖、仁丹、清涼油等等，又如通過“員工輪崗”，讓每個(gè)員工一掃枯燥作業(yè)而降低積極性，又如通過“跑商圈”，為員工制定了省時(shí)省力的上下班往返路線，讓員工也感到不已。肯德基在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)方式本土化分析和世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“特許經(jīng)營(yíng)”的方式，進(jìn)入全世界的每個(gè)角落。所謂特許經(jīng)營(yíng)是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)、產(chǎn)品 ，專利，專有技術(shù)和經(jīng)營(yíng)模式等以特許經(jīng)營(yíng)合同的形式授予被特許者使用 ，被特許者應(yīng)按合同的規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。在1987年，當(dāng)時(shí)的中國(guó)當(dāng)時(shí)尚未改革開放，作為一家來自美國(guó)的公司，肯德基在中國(guó)發(fā)展還是有很大顧慮的，擔(dān)心政治、文化等因素的差異，所以當(dāng)時(shí)肯德基選擇和當(dāng)?shù)厥》莸膰?guó)有企業(yè)進(jìn)行合作，用特許經(jīng)營(yíng)這種方式，成為肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的首選方式。特許經(jīng)營(yíng)還有一個(gè)好處是，肯德基可以通過這種方式，保證在投資很少的情況下，而確保得到穩(wěn)定的收入，而且可以避免特許商偏離肯德基公司所要求的經(jīng)營(yíng)規(guī)程中的不當(dāng)行為。在接下來的二十多年里，肯德基一直保持“直營(yíng)連鎖”和“特許連鎖”齊頭并進(jìn)的模式，除北京、上海、廣州等一線城市和蘇州、無錫等二線城市以及浙江全省這些合資市場(chǎng)未開放特許加盟業(yè)務(wù)以外 ，其余所有二、三線城市都將開放特許加盟。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的越來越好 ，這些二三類城市的發(fā)展勢(shì)頭也越發(fā)強(qiáng)勁，在一類城市的發(fā)展日趨飽和的情講下，二三類城市的投資回報(bào)綠也越來越高，有利于投資人取得良好的回報(bào)。截至12年直營(yíng)和特許加盟的餐廳共有4000家。2000年8月，中國(guó)地區(qū)第一家“不從零開始”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州漂陽(yáng)市授權(quán)轉(zhuǎn)交。截止2011年底，已有200余家“不從零開始”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。所謂的“不從零開始”是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)手給加盟者。加盟者不需進(jìn)行自己選址、開店、招募與培訓(xùn)員工等大量繁重的前期準(zhǔn)備工作，而這些工作都由肯德基總部完成。百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部總裁蘇敬軾先生這樣看待特許加盟在中國(guó)的發(fā)展，他說“這是現(xiàn)階段肯德基在中國(guó)市場(chǎng)開展特許經(jīng)營(yíng)的一個(gè)最佳方式，將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就大大降低，僅靠維持就能成功?！迸c肯德基不同，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)20年來，一直靠直營(yíng)開拓市場(chǎng)。目前，麥當(dāng)勞在全國(guó)開設(shè)了1100多家門店,只有6家為加盟店,其中浙江、江蘇、沈陽(yáng)各兩家。“對(duì)于特許加盟，麥當(dāng)勞一直持謹(jǐn)慎態(tài)度，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)，完全采取了外資管理人員和管理方式，對(duì)中國(guó)的社會(huì)環(huán)境并不是特別了解，麥當(dāng)勞更多的擔(dān)心中國(guó)的市場(chǎng)機(jī)制還不健全，擔(dān)心加盟者不能遵守加盟準(zhǔn)則，沒有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)店鋪的能力，對(duì)麥當(dāng)勞品牌造成損害。事實(shí)上，正是這個(gè)認(rèn)識(shí)上的差距，肯德基借助特許經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)拉開了與麥當(dāng)勞的差距，搶得先機(jī)，奠定了其在洋快餐行業(yè)的龍頭地位?！斑@是肯德基中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)策略的一部分，為保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就要加快開店速度，跑馬圈地，提前占領(lǐng)市場(chǎng)?！北本﹦P朗伯思咨詢顧問公司總經(jīng)理陳實(shí)陳實(shí)認(rèn)為，加盟政策有了更大彈性，預(yù)示著肯德基將加快特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。從戰(zhàn)略角度來看 ，麥當(dāng)勞更側(cè)重于全球標(biāo)準(zhǔn)，而肯德基更側(cè)重本土化。在對(duì)待特許經(jīng)營(yíng)方面，兩者也態(tài)度各異?？系禄望湲?dāng)勞，在進(jìn)入中國(guó)之初都摒棄了各自在國(guó)際主流的特許加盟策略，轉(zhuǎn)而采用直營(yíng)。但是在數(shù)年之后，肯德基有了更靈活的嘗試。中國(guó)將會(huì)成為世界上最大的快餐業(yè)市場(chǎng)。每個(gè)快餐企業(yè)都快速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng) ，獲取利益。肯德基通過大批對(duì)肯德基品牌認(rèn)可的加盟商，聯(lián)手一起來發(fā)展，擴(kuò)大他們的事業(yè)，達(dá)到雙方共贏的目的，從目前看是十分成功的。直接特許方式也許對(duì)和西方各國(guó)之間存在較小的差別的國(guó)家會(huì)十分有效，而間接特許的方式更適合和中國(guó)歷史文化差別比較大的國(guó)家的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，也許這樣這些西方特許企業(yè)更可以通過低風(fēng)險(xiǎn)、低投資的間接特許方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。第五章肯德基中國(guó)本土化戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)餐飲啟示中國(guó)是餐飲大國(guó)，美食大國(guó)，中國(guó)歷來有民以食為天的說法，衣食住行，食又排在第二位。目前中國(guó)的餐飲銷售額已經(jīng)萬億，中國(guó)餐飲企業(yè)如何把握住如此大的商機(jī)，縮小和外國(guó)品牌的差距，這確實(shí)擺在中國(guó)餐飲企業(yè)的課題。通過前文的分析，筆者認(rèn)為肯德基的本土化經(jīng)營(yíng)為我們帶來如下啟示：1)不斷創(chuàng)新，推進(jìn)本土化進(jìn)程肯德基從一個(gè)洋快餐開始，在進(jìn)入中國(guó)后，入鄉(xiāng)隨俗，不斷創(chuàng)新，取得了卓越的成績(jī)?？系禄鶝]有緊抱炸雞這一獨(dú)有優(yōu)勢(shì)，而是不斷推陳出新，不斷的推出迎合中國(guó)市場(chǎng)的中餐。“不斷創(chuàng)新、勇爭(zhēng)第一”一直是百勝餐飲集團(tuán)追求的目標(biāo)。肯德基如此從容的推出本土化產(chǎn)品 ，一個(gè)是他們的創(chuàng)新的理念，另一個(gè)是他們前期做了充分的調(diào)研。所以這也要求我們中國(guó)的餐飲企業(yè)首先要在觀念上轉(zhuǎn)變，改變中式快餐傳統(tǒng)的制作、管理觀念，再進(jìn)行充分的重視市場(chǎng)調(diào)研，了解消費(fèi)者真正需要的東西。目前社會(huì)節(jié)奏加快，人們消費(fèi)觀念在慢慢的發(fā)生轉(zhuǎn)變，越來越多的速凍產(chǎn)品受到了消費(fèi)者的喜歡，例如水餃、包子、餛飩等等，市場(chǎng)越來越大，如何經(jīng)營(yíng)好這塊市場(chǎng)，把握良機(jī)，對(duì)我國(guó)企業(yè)是個(gè)很好的機(jī)遇。另外對(duì)于中國(guó)餐飲企業(yè)準(zhǔn)備到國(guó)外發(fā)展，更應(yīng)該制定符合當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展戰(zhàn)略，明確顧客定位，必須充分考慮餐館的客流量、地段，制定合理的菜品和價(jià)位，例如像在俄羅斯就比較喜歡酸甜的口味，那如糖醋排骨、酸辣土豆絲這樣的菜就可以安排多一些。但到來印尼,因?yàn)槭艹鄙遣说挠绊懀《兜栗r美的排擋就很送歡迎，另外根據(jù)那里的宗教信仰，一般都將豬肉從菜譜中完全刪除，廚師們轉(zhuǎn)用雞肉、牛肉甚至豆腐作替代品，對(duì)一些傳統(tǒng)的中餐菜色進(jìn)行了本土化改良。所以每個(gè)國(guó)家，每個(gè)地方都有不同消費(fèi)習(xí)慣、宗教信仰，這也要求我們的企業(yè)在進(jìn)入之前，必須調(diào)研清楚，并制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，并配以優(yōu)秀的執(zhí)行力，方可在當(dāng)?shù)亓⒆悴l(fā)展。(2)重視產(chǎn)品的宣傳，個(gè)性化、差異化經(jīng)營(yíng)。肯德基,三個(gè)紅紅的漢字和山德士上校的形象為大家所記住 ,麥當(dāng)勞以鮮黃色的讓人不能忘懷，但聯(lián)系到我們的中國(guó)餐飲品牌，很難有這樣讓人記憶深刻的產(chǎn)品LOGO中國(guó)的餐飲企業(yè)對(duì)品牌營(yíng)銷還不是特別重視，這一點(diǎn)中國(guó)餐飲企業(yè)應(yīng)該向肯德基等洋快餐品牌認(rèn)真學(xué)習(xí)，著力打造品牌形象、提升文化內(nèi)涵。隨著中國(guó)人民生活水平的日益提高，中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)“吃”的要求不僅僅停留在只是生理需求的滿足，已經(jīng)上升到心理需求的高度，對(duì)品牌、對(duì)文化有更高的品位和追求，不僅僅是吃得飽，還要吃的好，吃的舒服，把吃當(dāng)作一種享受。另外，中式快餐應(yīng)該根據(jù)自己的菜系特點(diǎn)、口味特點(diǎn)，將自己的特點(diǎn)發(fā)揮到極致，以區(qū)別其他的餐飲企業(yè)，做到差別化，比如杭州的傳統(tǒng)小吃連鎖企業(yè)知味觀，就大多選址在居民較為集中的地方開店，配以多樣化的小吃品種，且價(jià)格又十分貼切老百姓的收入，在杭州的受歡迎程度一點(diǎn)都不亞于洋快餐。最后，我國(guó)的餐飲企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)出擊，可以多開辟網(wǎng)上定餐、送餐業(yè)務(wù)、公司集體包餐等等，只要我們真的去思考，去觀察，就一定會(huì)有商機(jī)。(3)重視人員培養(yǎng)，打造一批作風(fēng)過硬的員工人才被譽(yù)為21世紀(jì)最i貴的財(cái)富。美國(guó)正是靠對(duì)人才的重視和培養(yǎng)，保持其國(guó)力的強(qiáng)盛不衰。國(guó)家如此，一個(gè)企業(yè)更是如此，擁有好的人才，就等于擁有這個(gè)企業(yè)發(fā)展最強(qiáng)有力的保障。核心人才就是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。肯德基在中國(guó)發(fā)展那么成功，從大的說，他們的總裁蘇敬軾先生，出生在臺(tái)灣，后在美國(guó)獲得MBA在百勝前就職與保潔德國(guó)公司。所以在管理肯德基中國(guó)時(shí)，用國(guó)外先進(jìn)的管理模式，又保持中國(guó)人的人情世故。他在東西方文化中間成功找到了平衡點(diǎn)，既有中國(guó)傳統(tǒng)觀念，又懂得西方經(jīng)營(yíng)方式。從小的說，百勝中國(guó)有一個(gè)非常完善的人員培訓(xùn)體系，不管是最底層的員工還是到大區(qū)經(jīng)理，只要你努力、你優(yōu)秀，通過百勝的培訓(xùn)一定會(huì)脫穎而出。而且肯德基更在乎從內(nèi)部來提拔員工 ，而不是從外面空降管理者。目前肯德基許多大區(qū)經(jīng)理都是從餐廳員工做上來的 ，他們經(jīng)過十至二十年的拼搏，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，而且都干勁十足，風(fēng)華正茂的帶領(lǐng)一直團(tuán)隊(duì)打拼去實(shí)現(xiàn)他們的人生價(jià)值。聯(lián)系到許多國(guó)內(nèi)的餐飲企業(yè)，往往對(duì)“人”還不重視。不管從培訓(xùn)，管理還得顯得比較落后。往往照成頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而沒有一種系統(tǒng)性的計(jì)劃或一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。另外國(guó)內(nèi)企業(yè)人員關(guān)系相對(duì)復(fù)雜 ，往往不能就事論事，在一定程度上造成人員的管理比較困難。建議首先作為企業(yè)主管有開拓進(jìn)取的意識(shí)，再者可以多學(xué)取國(guó)外先進(jìn)的人員管理、培訓(xùn)模式，方法并結(jié)合我國(guó)的特色，做好梯隊(duì)建設(shè)，獎(jiǎng)罰明確。不管是全球化，還是本土化。我建議最好我們用全球化的意識(shí)，去做本土化的事情。相信都會(huì)成功。第六章結(jié)論本文從本土化的概念出發(fā)，引出本土化經(jīng)營(yíng)策略。再研究了國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)本土化策略的研究和成果，介紹了本土化經(jīng)營(yíng)的一些基本要素以及跨國(guó)公司采取本土化策略時(shí)的一些模式。本文還梳理了肯德基的發(fā)展歷程和在中國(guó)的發(fā)展情況 ，從分析中看出中國(guó)在中國(guó)發(fā)展的成功。在第四章，本文著重從四個(gè)角度分析了肯德基在中國(guó)的本土化，產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略、人員策略和經(jīng)營(yíng)方式策略。肯德基在美國(guó)是排名第七的餐飲企業(yè)，但到了中國(guó)不管是開業(yè)數(shù)量和營(yíng)業(yè)額都位居所以餐飲企業(yè)第一，成為中國(guó)餐飲的老大。如此大的反差，為什么沒有其他國(guó)家的肯德基做到這一點(diǎn)，不是印度市場(chǎng)，不是土耳其市場(chǎng)，而偏偏時(shí)中國(guó)市場(chǎng)呢？我們只能說，能讓當(dāng)?shù)氐睦习傩战邮芤粋€(gè)外來的洋品牌，一定該品牌的產(chǎn)品，服務(wù)，經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)和東道國(guó)的“氣息”吻合?？系禄鵌F.是“洋品牌”中真正做到了“入鄉(xiāng)隨俗”?？系禄脑谥袊?guó)的成功依賴本土化策略，最大特點(diǎn)就是要求企業(yè)不是把自己當(dāng)成外來的市場(chǎng)入侵者，而是當(dāng)作目標(biāo)市場(chǎng)中固有的一員融入當(dāng)?shù)匚幕?。肯德基的母公司百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部總裁蘇敬軾最常說的一句話就是 ，“中國(guó)肯德基是中國(guó)人的肯德基”。致謝本文是在我尊敬的指導(dǎo)老師秦迎林老師的悉心指導(dǎo)下完成的。秦迎林老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、新穎的觀察視角和科學(xué)的工作方法給了我極大幫助和深遠(yuǎn)影響。在此衷心感謝老師對(duì)我的幫助和指導(dǎo)。感謝西安電子科技大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院為我提供了一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，感謝學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)和老師們！他們無微不至的關(guān)懷、精心的培養(yǎng)使我到了很多的知識(shí)，終生受益！最后，真誠(chéng)地向?qū)忛啽疚牡膶＜覍W(xué)者和參加答辯的老師們表示感謝 ！參考文獻(xiàn)[1]Hennessey,H.David、Gillespie,KateSouth-Western"GlobalMarketing”,2010[2]Whitelock,Jeryl.M:"GlobalMarketingandtheCaseforInternationalProductStandardization",EuropeanJournalofMarketing,1987,Vol.21Issue9[3]陳潤(rùn)源，肯德基在中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)模式的思考[J].人口與經(jīng)濟(jì),2011(增刊)[4]蔡曉薇，贏在中國(guó)一一淺析肯德基在中國(guó)的跨文化管理策略，商業(yè)流通[5]都珊，肯德基的發(fā)展歷程，新財(cái)經(jīng),2011 (2)[6]黃慶波，馮琳.跨國(guó)公司的“本土化”戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立[N].大連海事大學(xué)學(xué)報(bào)，2006(5)[7]侯立波，吳藝夢(mèng).試論傳統(tǒng)文化對(duì)跨國(guó)公司海外再發(fā)展的影響[J].中國(guó)外資'2009(12)[8]肯德基官方網(wǎng)站[9]李麗，跨國(guó)公司在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略研究 [D].武漢理工大學(xué),2005(1-2)[10]劉國(guó)棟,2007，《肯德基在中國(guó)》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社。[11]劉雙，海外公司的跨文化管理[J].學(xué)術(shù)交流[12]李宗桂，中國(guó)文化導(dǎo)論[M].廣州：廣東人民出版社[13]李克澎，肯德基在中國(guó)營(yíng)銷策略淺說[J].市場(chǎng)周刊？管理探索，柵6,(5):84—85.[14][美」菲利普刑特勒.營(yíng)銷管理：分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制[M].上海：上海人社.1997[15]龐進(jìn)，梁秀芳，麥當(dāng)勞和肯德基在華經(jīng)營(yíng)策略的文化本土化比較 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應(yīng)急預(yù)案現(xiàn)場(chǎng)處置方案(一)、觸電事故現(xiàn)場(chǎng)處置方案第一節(jié)事故特征1.1危險(xiǎn)程度分析a人直接與帶電體接觸的觸電事故：按照人體觸及帶電體的方式和電流通過人體的途徑，此類事故可分為單相觸電和兩相觸電。單相觸電是指人體在地面或其他接地導(dǎo)體上，人體某一部分觸及一相帶電體而發(fā)生的事故。兩相觸電是指人體兩處同時(shí)觸及兩帶電體而發(fā)生的事故，其危險(xiǎn)性較大。此類事故約占全部觸電事故的 40%以上；b與絕緣損壞電氣設(shè)備接觸的觸電事故：正常情況下，電氣設(shè)備的金屬外殼是不帶電的，當(dāng)絕緣損壞而漏電時(shí)，觸及到這些外殼，就會(huì)發(fā)生觸電事故，觸電情況和接觸帶電體一樣。此類事故占全部觸電事故的 50%以上；c跨步電壓觸電事故：當(dāng)帶電體接地有電流流入地下時(shí)，電流在接地點(diǎn)周圍產(chǎn)生電壓降，人在接地點(diǎn)周圍兩腳之間出現(xiàn)電壓降，即造成跨步電壓觸電。事故類型人體因電流通過所受的傷害可分電傷和電擊兩種 ，其對(duì)人體的傷害如下：電傷：電傷是因?yàn)橛|電而使人體的外表局部受傷,有灼傷和電烙印等。這種觸電往往因電火花或電弧的發(fā)生而造成,會(huì)引起剌痛的感覺。電擊：電擊是指觸電傷亡事故。當(dāng)人體與有電導(dǎo)體接觸時(shí),有電流通過人體,電流產(chǎn)生的熱將人體表皮燒傷,發(fā)生水泡,這樣皮膚電阻驟然減低,電流加大；在大電流通過人體時(shí),神經(jīng)細(xì)胞受傷,產(chǎn)生局部麻痹,使觸電人不能自我脫離險(xiǎn)境,被電'吸住”;電流對(duì)人體的傷害進(jìn)一步加重，至便有一部分電流通過心臟，引起心臟或呼吸器官發(fā)生麻痹，造成死亡事故。事故發(fā)生的區(qū)域變壓器區(qū)域、配電室、車間等生產(chǎn)裝置區(qū)域。事故可能發(fā)生的季節(jié)觸電事故有明顯的季節(jié)性：一殿每年以二、三季度事故較多，六至九月集中。因?yàn)橄那飪杉咎鞖獬睗?、多雨，降低了電氣設(shè)備的絕緣性能；人體多汗皮膚電阻降低，容易導(dǎo)電；天氣炎熱，電扇用電或臨時(shí)線路增多，且操作人員不穿戴工作服和絕緣工具。事故前可能出現(xiàn)的征兆絕緣層破損、老化，超負(fù)荷運(yùn)行；設(shè)備存在安全隱患，出現(xiàn)漏電現(xiàn)象;電氣設(shè)備金屬外殼接地不良或不接地；未按規(guī)定進(jìn)行必要的保養(yǎng)和檢查；員工未按安全操作規(guī)程操作。第二節(jié)應(yīng)急組織與職責(zé)火災(zāi)事故現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)急處置小組組長(zhǎng)：車間主任副組長(zhǎng)：班組長(zhǎng)通訊保障組：綜合辦、事故發(fā)現(xiàn)人員搶險(xiǎn)救護(hù)組：車間保全人員滅火警戒組:各班組長(zhǎng)應(yīng)急職責(zé)組長(zhǎng)：(1)組織本處置方案的制訂、修善，并定期組織演練；(2)負(fù)責(zé)本處置方案應(yīng)急資金投入的落實(shí)；(3)發(fā)生事故后，組織指揮本單位的應(yīng)急救援工作，并負(fù)責(zé)向公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告；(4)事故結(jié)束后，組織事故原因的調(diào)查、分析，處置方案適用性的評(píng)審。2.2.2副組長(zhǎng)(1)協(xié)助組長(zhǎng)，具體組織本處置方案的編制、修善工作；(2)根據(jù)施工需求，制定處置方案的資金投入計(jì)劃；(3)發(fā)生事故后，協(xié)助總指揮負(fù)責(zé)應(yīng)急救援的具體指揮工作；(4)協(xié)助事故后的恢復(fù)工作；(5)參與事故原因的調(diào)查和分析，處置方案適用性的評(píng)審；(6)組長(zhǎng)不在，由副組長(zhǎng)代理行使職責(zé)。通訊保障組主要職責(zé)(1)掌握所有重要部門的電話號(hào)碼以及重要應(yīng)急機(jī)構(gòu)、部門、人員的電話號(hào)碼；(2)保證通訊聯(lián)絡(luò)的暢通；(3)負(fù)責(zé)配合常務(wù)副總指揮的各項(xiàng)工作協(xié)調(diào)；及時(shí)下達(dá)各種指令,落實(shí)指令的執(zhí)行情況,并匯報(bào)常務(wù)副總指揮；(4)保證應(yīng)急搶險(xiǎn)車輛的調(diào)配。搶險(xiǎn)救援組主要職責(zé)(1)迅速組織搶險(xiǎn)、搶修隊(duì)員奔赴現(xiàn)場(chǎng)，佩戴好個(gè)人防護(hù)用品，按照指揮部的命令，搶救、轉(zhuǎn)移受傷人員，切斷事故源，迅速搶修并控制事故進(jìn)一步擴(kuò)大；(2)負(fù)責(zé)對(duì)傷員的臨時(shí)處置,待病情穩(wěn)定后,做進(jìn)一步處理；滅火警戒組主要職責(zé)(1)查明火情和職工傷亡情況，搶救事故現(xiàn)場(chǎng)職工、組織滅火；(2)滅火救援組組長(zhǎng)如果不在現(xiàn)場(chǎng)，由保衛(wèi)組組長(zhǎng)代行職責(zé)；(3)配合專業(yè)消防隊(duì)伍做好滅火救援工作；(4)建立警戒區(qū),根據(jù)確定的安全疏散路線,疏散公眾(包括公司內(nèi)人員和公司外周邊人員),引導(dǎo)消防人員或醫(yī)護(hù)人員速入事故現(xiàn)場(chǎng),迅速將警戒區(qū)內(nèi)與事故應(yīng)急處理無關(guān)的人員撤離。第三節(jié)應(yīng)急處置應(yīng)急處置程序：最早發(fā)現(xiàn)者就立即向主管部門領(lǐng)導(dǎo)或車間主任報(bào)告,在確保自身安全I(xiàn)t況下并采取辦法控制事態(tài)。主管部門領(lǐng)導(dǎo)或車間主任接到報(bào)警后，應(yīng)迅速通知有關(guān)車間，要求查明裝置和原因，下達(dá)應(yīng)急救援預(yù)案處置的指令，同時(shí)發(fā)出警報(bào)通知上級(jí)應(yīng)急指揮部，同時(shí)和車間指揮部成員迅速趕往事故現(xiàn)場(chǎng)，必要時(shí)向消防雌警救援。應(yīng)急指揮部人員應(yīng)迅速到達(dá)事故現(xiàn)場(chǎng)，根據(jù)事故狀態(tài)及危害程度，做出相應(yīng)的應(yīng)急決定進(jìn)行救援，如事故擴(kuò)大無法控制，應(yīng)立即向上級(jí)指揮中心*匚報(bào)，上級(jí)指揮中心上報(bào)公安、安監(jiān)等領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)報(bào)告事故情況，并請(qǐng)求支援。其他相關(guān)班組到達(dá)事故現(xiàn)場(chǎng)后，會(huì)同發(fā)生事故的部門積極展開救援。在查明部位和范圍后看能否控制，車間按生產(chǎn)調(diào)度命令進(jìn)行停車或緊急停車。當(dāng)事故得到控制。立即成立專門工作小組調(diào)查事故發(fā)生原因和研究制定防范措施。研究制定搶修方案，并立即組織搶修，盡早恢復(fù)生產(chǎn)。應(yīng)急處置措施首先做好現(xiàn)場(chǎng)保衛(wèi)工作，保護(hù)好現(xiàn)場(chǎng)并采取積極措施保護(hù)傷員生命，減輕傷情，減少痛苦,并根據(jù)傷情需要，迅速聯(lián)系醫(yī)療部門救治。發(fā)現(xiàn)有人觸電,應(yīng)立即斷開有關(guān)電源,使觸電者在脫離電源后在沒有搬移、不急于處理外傷情況下,立即進(jìn)行心肺復(fù)蘇急救,并根據(jù)傷情迅速聯(lián)系公司就近醫(yī)院救治,發(fā)現(xiàn)觸電者呼吸、心跳停止時(shí),應(yīng)立即在現(xiàn)場(chǎng)就地?fù)尵?用心肺復(fù)蘇法支持呼吸循環(huán)，對(duì)腦、心重要臟器供氧。如果觸電者處于高位，為防止解脫電源后自高處墜落應(yīng)采取預(yù)防措施。觸電者觸及低壓帶電設(shè)備，救護(hù)人員應(yīng)設(shè)法迅速切斷電源，救護(hù)人員也可站在絕緣墊上或木板上進(jìn)行救護(hù)。高處觸電緊急救護(hù)：5秒繼續(xù)救護(hù)人員應(yīng)在確定觸電者已與電源隔離，且救護(hù)人員本身所涉及環(huán)境安全距離危險(xiǎn)電源時(shí)，方能接觸傷員進(jìn)行搶救，并應(yīng)注意防止發(fā)生高處墜落的可能。如傷員停止呼吸，立即口對(duì)口吹氣 25秒繼續(xù)吹一次，如頸動(dòng)脈無搏動(dòng)時(shí)，可用空心拳頭叩擊心前區(qū)域數(shù)次，促使心臟復(fù)跳。高處發(fā)生觸電，為使救援更為有效,應(yīng)及時(shí)設(shè)法將傷員送至地面，在完成上述措施后，應(yīng)立即用繩索迅速將傷員送至地面，或采取可能的迅速并有效的措施送至平臺(tái)上，觸電傷員送至地面后，應(yīng)立即繼續(xù)按心臟復(fù)蘇法堅(jiān)持搶救，按心臟復(fù)蘇法支持生命的三項(xiàng)基本措施：通暢氣道,口對(duì)口人工呼吸法,胸外按壓。如發(fā)現(xiàn)傷員口中有異物,可將其身體及頭部同事側(cè)轉(zhuǎn),迅速用一個(gè)手指或兩手指交叉從口角插入,取出異物。在保持傷員氣道通暢的同時(shí)，救護(hù)人員用放在傷員額上的手的手指捏住傷員鼻翼，救護(hù)人員深呼氣后，與傷員口對(duì)口緊合，在不漏氣情況下，先連續(xù)大口吹氣兩次，每次 1-1.5秒。如兩次吹氣后測(cè)試頸動(dòng)脈仍無搏動(dòng)，可判斷心跳已經(jīng)停止，要立即同時(shí)進(jìn)行胸外按壓。觸電傷員如牙關(guān)緊閉，可口對(duì)鼻人工呼吸，口對(duì)鼻人工呼吸時(shí)，要將傷員嘴緊閉,防止漏氣。報(bào)告事項(xiàng)報(bào)警電話內(nèi)部應(yīng)急救援成員及聯(lián)系方式詳見附件 1.外部聯(lián)系單位通訊錄詳見附件 2。第四節(jié)注意事項(xiàng)觸電者未脫離電源前,救護(hù)人員不準(zhǔn)直接用手觸及傷員。脫離電源要把觸電者接觸的那部分帶電設(shè)備的開關(guān)、刀閘或其他斷路設(shè)備斷開；或設(shè)法將觸電者與帶電設(shè)備脫離。在脫離電源中,救護(hù)人員要注意保護(hù)自己。觸電者觸及高壓帶電設(shè)備，救護(hù)人員應(yīng)迅速切斷電源，或用適合該電壓等級(jí)的絕緣工具解脫觸電者，救護(hù)人員在搶救過程中注意保持自身與周圍帶電部分必要的安全距離。觸電者觸及低壓帶電設(shè)備，救護(hù)人員應(yīng)設(shè)法迅速切斷電源，如拉開電源開關(guān)、刀閘，拔除電源插頭等；或使用絕緣工具、干燥木棒、木板、絕緣繩子等不導(dǎo)電的材料解脫觸電者；也可抓住觸電者干燥而不粘身的衣服，將其拖開，切記要避免碰到金屬物體和觸電者的裸漏身體，也可用絕緣手套或?qū)⑹钟酶稍镆挛锇鸾^緣后解脫觸電者；救護(hù)人員也可站在絕緣墊上火干木板上進(jìn)行救護(hù)。應(yīng)急救援結(jié)束注意事項(xiàng)：救援結(jié)束后,注意保護(hù)現(xiàn)場(chǎng),配合有關(guān)部門調(diào)查處理,做好善后工