下學期課件-ch8財務管理

第八章集團公司財務管理第一節(jié)集團公司財務管理概述第二節(jié)集團公司財務管理控制第三節(jié)集團公司財務風險管理第一節(jié)集團公司財務管理概述一、集團公司的概念

（一）集團公司的含義企業(yè)集團是指由眾多法人組成、以產權關系為基本連接紐帶而形成的具有多層次、多功能、一般從事多國化與多樣化經營的經濟聯合體。它最早誕生于19世紀末20世紀初的歐美工業(yè)化國家，最初以卡特爾、辛迪加的形式出現。國際上通常將企業(yè)集團分為兩種模式：財團型企業(yè)集團和母子型企業(yè)集團，并且通常將后者稱為”集團公司”。我國對集團公司的相關研究始于20世紀80年代末，就其含義，目前已基本達成共識：集團公司是指以母子公司為主體，通過控股、參股、契約而形成關系比較緊密的經濟聯合體。（二）集團公司的特征1．集團公司的本質特征其本質是一種以母子公司關系為基礎的垂直型組織體制。本身具有獨立的法人資格，是采取法人產權制度形式組成的有限公司或股份有限公司。是企業(yè)集團的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責任能力。2．集團公司的組成集團公司由一個母公司與若干個子公司組成。3．集團公司的內部組織關系母公司以股權產權為紐帶，垂直地向下控制其下屬企業(yè)。4．集團公司的產權關系集團公司的產權關系比較清晰。集團公司一般是由原始發(fā)起公司經過不斷發(fā)展擴張裂變而來的，對內通過投資設立分支企業(yè)，對外通過資本證券市場不斷購并、控制其他競爭對手或相關企業(yè)，因而，母子公司之間血緣關系穩(wěn)固、組合緊密。5．集團內母子公司之間的關系首先，母公司與子公司的基本關系是股東與公司的關系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。其次，在會計制度方面，母公司必須制作集團結算報告，必須制備集團合并會計報表；合并會計報表僅是用于股東、公眾和政府對集團經營狀況的了解和掌握；納稅和核算均以集團內各獨立法人為單位。再次，在管理關系方面，在從屬型聯合企業(yè)集團中，集團公司代表企業(yè)集團實行統(tǒng)一管理。（三）集團公司的類型根據母公司是否從事具體的經營活動，可以將集團公司分為純粹型和混合型兩種。1．純粹型集團公司純粹型集團公司(Purepany)是指母公司本身并不從事具體的經營活動，其設立的主要目的是掌握子公司的股份，控制子公司的股權，從而支配其重大決策和生產經營活動。2．混合型集團公司混合型集團公司（Mixedpany）是指母公司本身既從事具體的經營業(yè)務，同時又對子公司實施股權控制，利用產權紐帶支配子公司的生產經營活動，使子公司的經營活動符合整個集團業(yè)務發(fā)展（如多元化經營、跨國經營等）的需要。二、集團公司財務管理的特點（一）管理目標的雙重性（二）產權關系的復雜化（三）集團公司職能兩分化（四）財務管理內容的決策化（五）投資領域的多元化（六）財務管理活動層次化、體系化（七）關聯交易經?；⒓瘓F公司財務管理的目標根據現行企業(yè)財務管理的理論與實踐，最具代表性的企業(yè)財務管理目標主要有以下幾種提法：（一）利潤最大化（二）資本利潤率最大化或每股利潤最大化（三）股東財富最大化（四）企業(yè)價值最大化四、集團公司財務管理的內容（一）制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃（二）實施全面預算管理（三）資金管理1．資金融通方面2．資金使用方面3．資金控制方面（四）投資管理1．投資方向的引導2．投資規(guī)模的控制3．投資項目的審定（五）理順集團產權關系（六）合理分配集團利益第二節(jié)集團公司財務管理控制集團公司財務管理控制是指集團公司總部為了實現集團整體目標而對子公司的財務活動和財務關系所進行的制度安排和行為控制。集團公司通過有效的財務管理控制，可以更好地控制、管理下屬公司，整合優(yōu)化資源，使之配置最佳，發(fā)揮集團公司的規(guī)模優(yōu)勢，在優(yōu)勝劣汰、激烈競爭的市場經濟中戰(zhàn)勝對手，立于不敗之地。一、集團公司財務管理控制的相關理論

（一）財務管理控制理論的發(fā)展歷程真正意義上的西方財務管理產生于19世紀末，其中對于財務管理控制方面的研究按照企業(yè)財務活動的內容發(fā)展而劃分為四個階段：1．以控制企業(yè)為主的財務控制階段2．以控制人為主的財務控制階段3．以內部綜合控制為主的財務控制階段4．綜合性的財務控制新階段二、集團公司財務管理的理論基礎（一）內部控制理論美國會計師協(xié)會的審計程序委員會首先提出內部控制的概念，認為內部控制包括會計控制和管理控制兩方面。會計控制包括組織規(guī)劃的保護企業(yè)財產安全和財務記錄準確的所有方法和程序；管理控制包括組織規(guī)劃的提高企業(yè)經營效率的所有方法和程序。內部控制理論主要包括了內部牽制、控制和內部控制框架結構。（二）委托代理理論委托代理理論作為現代企業(yè)管理理論的重要組成，出現于上世紀30、40年代，于70年代形成完整的體系。委托代理理論的實質是委托人與代理人之間的一種契約關系理論，反映了二者之間的經濟利益關系，其產生原因是由于所有權和控制權的分離、信息不對稱等。（三）出資者財務管理控制理論公司制是現代企業(yè)制度的重要表征，而公司制又以兩權分離為主要特點。由于出資者所擁有的所有權與經營權是相互分離，這就會導致企業(yè)集團的出資者和實際經營者表現出對立的一面。因此，出資者作為一個獨立主體，為了保證自己所投資金的安全和收益權，會依據法律規(guī)定行使其財務管理控制權，這就是所謂的出資者財務管理控制。（四）財務平衡控制理論多重法人結構是我國大多數企業(yè)集團表現出的較為明顯的特征之一。由于我國企業(yè)集團大都具備這種特性，因此集團內部很容易出現融資多重杠桿結構。企業(yè)集團內部融資多重杠桿所指的是這樣一種情況，即母公司的各級子公司都以上級公司的各類投資或擔保進行債務融資。三、集團公司財務控制的內涵及內容（一）集團公司財務控制的內涵1．集團公司財務控制的定義借鑒國際會計準則對控制的定義，結合集團公司的特征，可以將集團公司的財務控制定義為：是在出資者所有權及企業(yè)法人財產權基礎上產生的，為保證財務管理目標的實現而進行的控制活動和手段。其主要涵義：財務控制的目的是獲取利益，獲得的利益應與控制的付出相適應，獲得的利益不僅包括現金流入量的增加，還包括實現企業(yè)集團的財務計劃、戰(zhàn)略目標、合理減少稅費等。集團公司財務控制的內涵2．集團公司財務控制的目標集團總體價值最大化是集團公司財務管理的目標。宏觀上，集團公司財務控制的目標和集團公司財務管理的目標是一致的，都是為了集團總體價值最大化。具體來說，集團公司財務控制的目標是實現集團的財務計劃、戰(zhàn)略目標、合理減少稅費等。3．集團公司財務控制的主體集團公司財務控制的主體是集團董事會和集團母公司。出資者財務控制是集團公司財務控制的內容之一，而董事會是所有出資者的代表。4．集團公司財務控制的客體首先是經營者、財務經理等管理者、員工及由此形成的內外部關系;其次是各種不同的企業(yè)資金、技術、人力、信息等財務資源或現金流轉。與單個企業(yè)的不同之處主要在于集團公司是以資本為紐帶，對子公司經營者進行財務方面的控制。（二）集團公司財務控制的內容與非集團類型的企業(yè)一樣，企業(yè)集團的財務控制也包括籌資管理、投資管理、內部收益分配以及日常管理等內容。但由于企業(yè)集團獨特的組織結構，集團成員跨地區(qū)、跨行業(yè)，加之集團多角化經營，這使得企業(yè)集團的財務控制內容復雜化，難度大大加大。具體涉及集團公司投資過程中的財務控制、集團公司籌資過程中的財務控制、集團公司收益分配的財務控制、集團公司貨幣資金的財務控制。四、集團公司財務控制體制類型企業(yè)集團內復雜的產權關系、多元的財務主體特征，使設計一種獨特的適合于集團公司的管理模式成為必然。設計的核心問題就是如何界定母公司和子公司的管理關系和邊界，如何在集權和分權、控制和激勵上取得最佳點?，F有的集團財務控制模式按管理權限的歸屬，權利的上收或下放以及下放的程度可以分為以下四種模式：高集權型結構、分權組織結構、分權與集權相結合、改進的混合型結構。（一）高集權型（U型）結構這種組織結構，存在于業(yè)務、產品比較簡單、規(guī)模較小的企業(yè)集團。在這種形式下，母、子公司雙重實體、統(tǒng)一經營、兩級核算、共負盈虧，在民事活動中地位平等，但是在生產組織、財務管理方面，集團母公司對子公司實行較嚴格的控制。優(yōu)點：（1）母公司直接控制子公司，母公司能夠及時決策，并能迅速地實施到子公司中去。（2）母公司的職能部門相應地控制著子公司的職能部門，控制反饋及時。（3）母公司對子公司的直接管理減少了管理層次，控制力度增大。（4）母公司能最有效地調配各子公司的資源，協(xié)調各子公司的經營活動，發(fā)揮整體功效。缺點：（1）子公司的成敗會對母公司產生直接影響。（2）集權化的管理控制使子公司積極性與能動性受到限制。（3）子公司本位主義嚴重，子公司對于遠期發(fā)展和母公司的長期日標動力不足。（4）管理部門設置重疊，管理線路過多，管理成本增加。（二）分權組織結構（H型）在這種分權組織結構中，母公司常常是個多元化的控股公司，其下屬子公司彼此業(yè)務互不相干，產品結構屬無關產品型，在經營上有較大的獨立性，公司總部并無明確的總體發(fā)展方向和戰(zhàn)略，其資源配置主要取決于子公司在財務上的表現。這種經營方式類同于投資機構的基金管理。特點：缺乏明確的發(fā)展、經營戰(zhàn)略，內部結構松散，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中不能顯示出其長期效益和整體活力。（三）分權與集權相結合結構（M型）這是一種分權和集權相結合、更強調整體效益的大型公司結構。由三個相互關聯的層次組成：第一個層次是由董事會和經理班子組成的總部，是公司的最高決策層。它既不同于集權組織結構那樣直接從事子公司的日常管理，又不同于分權組織結構那樣基本上是一個空殼。其主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調。第二個層次是由職能和支持、服務部門組成的。其中計劃部是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門，它應向總部提供經營戰(zhàn)略的選擇和相應配套政策的方案，指導子公司根據母公司的整體戰(zhàn)略制定其中、長期規(guī)劃和年度的業(yè)務發(fā)展計劃，并負責審批及實施監(jiān)控、考核。集權分權結構的財務是中央控制的，負責全公司的資金籌措、運作和稅務安排，在此結構下子公司的財務只是一個核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業(yè)務，互相依存又互相獨立的子公司、每個子公司實際上是一個集權組織結構。公司的內部資源配置和交易協(xié)調不單純以各個子公司的財務業(yè)績出發(fā)，更重要的是要體現公司的戰(zhàn)略重點和整體優(yōu)化。子公司本質是一個在統(tǒng)一經營戰(zhàn)略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位，而不是完整意義上的利潤中心，更不是投資中心，也不是子公司自身利益的代表。集分權結構的特點及評價集權度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內部交易協(xié)調能力。是目前國際上大公司管理體制的主流形式。其具體形式有事業(yè)部制、矩陣制、多維結構等。優(yōu)點：既明晰了母公司與子公司的資產關系又有利于調動子公司管理層人員的積極性。母公司掌握了一個有效的通過資本手段與子公司管理層人員的人力資本相結合的手段進行控制，子公司的管理層人員參股子公司，能夠降低代理成本。缺點：由于子公司管理層人員的切身利益只與他們所在的子公司的業(yè)績相關，所以容易導致子公司管理層人員缺乏整體意識，忽視集團利益。若協(xié)調不力會導致子公司之間的矛盾增加，不利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。應注意協(xié)調：協(xié)調子公司管理層人員與母公司的總體目標的一致性，防止子公司各自為政，對母公司整體利益漠不關心。協(xié)調子公司之間的關系，使子公司之間能互相協(xié)作，共同關注母公司的發(fā)展，發(fā)揮整體優(yōu)勢?？梢酝ㄟ^讓子公司管理層人員參股母公司或將母公司的收益的一定比例分配給子公司管理層人員等方式，以引導他們關心、支持母公司的發(fā)展。（四）三種財務控制模式適用性及優(yōu)缺點比較1．適用于不同行業(yè)的對比無論在哪個行業(yè)從事生產經營的企業(yè)，依據其業(yè)務性質，都可以將它劃分為產業(yè)經營型或者純粹控股型。在不同性質的企業(yè)集團研究中，財務管理控制模式對集權和分權的要求是不同的。（1）集權式的管理模式多適用于產業(yè)經營型集團。產業(yè)經營型企業(yè)集團，它們本身都具備具有較強的核心競爭力，在產業(yè)價值鏈上居于主要控制地位，它們的子公司在生產和經營上對集團公司有較強的依附性。此時集團公司關注的不僅僅是子公司生產經營的結果，同時也關注子公司生產經營過程的控制也很注重。（2）分權式的管理模式則較多適用于純粹控股型企業(yè)。這類公司所從事的業(yè)務，多為對外投資控股的資本經營型企業(yè)，經營的目標是直接追求資本值增、保值和高效回報。與前者不同，它不必顧及屬下成員的產業(yè)分工角色和相互間合作性，更多關注的重點是投資的企業(yè)風險水平以及回報率。（3）集權與分權相結合的管理模式較適宜于跨產業(yè)的多元化經營的集團采用。這類企業(yè)成員間產業(yè)關聯度低，那么相應的，對財務管理的集權要求相應也降低。2．適用于不同生產產品的對比按照集團公司多元化程度的差異，我們可以把企業(yè)集團產品(產業(yè))定位劃分單個產品型(集中戰(zhàn)略)、縱向一體化(一體化產業(yè))、橫向一體化(相關聯多元化產業(yè))、多元化(無關聯多元化)四種類型。因產業(yè)特點不同，選擇的財務控制模式也不同。（1）單個產品密集型產業(yè)指以單一產品為投資經營對象，該產品傾注了公司全部的財力物力，從產品的研發(fā)到新業(yè)務的開發(fā)都圍繞的單一產品展開的集團公司。這種類型的企業(yè)多采用集權式財務控制模式。

（2）縱向一體化產業(yè)是指那些形成從原料、配件生產、初級產品生產、總裝、銷售等縱向的完整的生產銷售體系的公司，這些企業(yè)由于原料供應、加工制造、市場銷售實行聯合，大大降低了成本，生產和銷售能力都到達了一定的規(guī)模的企業(yè)。這種類型的企業(yè)較多采用相對集權式財務控制模式。（3）橫向一體化（相關聯多元化）企業(yè)的產品囊括了同一產品領域的多種類型的產品，并且企業(yè)通過占有市場份額來獲取利潤，橫向涉及同領域的各類產品。這一類型的企業(yè)采用分權式財務控制模式較為適用。（4）多元化（無關聯多元化）企業(yè)形成了多領域、多產品類型的多元化經營格局，這一類型的集團公司的利潤來自不同行業(yè)，不同領域投資或兼并相關企業(yè)。集權與分權相結合的財務控制模式在這種類型的企業(yè)中較適用。3．適用于不同企業(yè)組織架構的對比根據美國經濟學家威廉姆斯的劃分，以母子關系為基礎的企業(yè)集團內部的組織架構主要有三類：U型(單元結構)、H型(控股結構)和M型(多元結構)。U型結構是集權化架構的典型代表，包含直線型和職能型兩種。屬于這類型的企業(yè)，大多是根據其職能劃分為若干部門，這些部門獨立權限很小，權利高度集中于最高決策者手里。與之相適應，其財務控制模式也就是集權式模式。H型結構則是一種有機的組織架構，內部各成員間聯系比較的松散，且極具靈活性。它其實僅僅是作為一種過渡性質的模式。母公司完全控股子公司，子公司具有獨立的法人資格，子公司經營的產業(yè)關聯度不大，從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。采用這種模式進行企業(yè)組織架構的企業(yè)，通常選用分權式的財務控制模式。M型結構是一種混合型結構，它由三個層次組成：第一層次由董事會和總經理班子組成的管理層，是公司的最高決策機構；第二層是由職能、能提供支持和服務部門的組成；第三層是由相互獨立的子公司組成。一般根據實際情況，選擇集權還是分權。三種財務控制模式的適用性對比五、影響集團公司財務控制模式選擇的因素（一）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（二）子公司的組織類型（三）集團公司的產品(產業(yè))選擇（四）集團公司發(fā)展的不同階段（五）子公司對集團公司財務戰(zhàn)略影響程度（六）根據母公司的管理能力來選擇不同的財務控制模式（七）企業(yè)文化特點影響第三節(jié)集團公司財務風險管理一、集團公司財務管理風險概述（一）集團公司財務風險的含義狹義的財務風險是指由負債經營引起的，企業(yè)到期償還債務的不確定性。那就是說如果一個企業(yè)無負債的話，就沒有財務風險。廣義的財務風險是由企業(yè)財務、經營及其他不當活動引發(fā)的集中體現在未來財務收益的變動性及由此引起的喪失償債能力的可能性。財務收益是企業(yè)財務活動的最終結果，由于不確定因素的影響，企業(yè)的財務收益和預期收益會發(fā)生偏離，使企業(yè)產生蒙受損失的可能與機會。財務活動通常包括籌資活動、投資活動、資金運營活動和利潤分配活動，財務風險是存在于這一系列的財務活動之中的。（本章所研究的財務風險是廣義的財務風險，包括籌資風險、投資風險、資金運營風險和收益分配風險。）集團公司的財務風險集團公司的財務風險就是集團公司未來財務收益的變動性及由此引起的喪失償債能力的可能性。這里的財務收益是把集團公司看作一個整體，子公司之間的內部交易所產生的收益應排除在外。集團公司的規(guī)模大，子公司區(qū)域分散，它所面臨的風險比普通企業(yè)更大，因而集團公司更要重視財務風險的防范和控制。（二）集團公司財務風險的分類籌資風險是指集團公司成員企業(yè)籌集資金給集團帶來的風險，包括借入資金風險和擔保債務風險。借入資金風險主要表現為集團成員之間由于業(yè)務關系，常常導致一方破產而給另一方帶來嚴重的損失，以及子公司面臨借入資金籌集風險即集團公司對其子公司的投資面臨著虧損蝕本的風險。擔保債務風險主要是由于一成員企業(yè)為另一成員企業(yè)提供擔保來籌集資金，當被擔保一方不能償還到期的借款時，擔保方替其償還債務，從而造成損失。投資風險是對成員企業(yè)投資給集團所帶來的風險，主要有盲目擴大規(guī)模和盲目跨行業(yè)的投資風險以及投資時機不當的風險。資金營運風險即現金流出與現金流入在時間上不一致導致資金鏈斷裂所形成的現金流量風險。主要表現為集團成員企業(yè)在生產經營過程中產生的一系列風險：采購材料、銷售產品、儲存資金的過程中資金有可能被侵吞、挪用的風險；由于庫存積壓、資金使用計劃安排不當、貸款不能及時收回、原材料漲價等原因產生的資金周轉失靈的風險；應收賬款不能按期收回產生的壞賬風險以及由于集團成員企業(yè)間存在業(yè)務關系導致的連帶經營風險。收益分配風險是集團公司成員企業(yè)收益分配導致的風險。一般合理的利潤分配政策會調動投資者的積極性，提高企業(yè)的聲譽，增強企業(yè)的盈利能力，不合理的利潤分配政策，則會降低企業(yè)的償債能力，挫傷投資者的積極性，增加企業(yè)的風險。如當企業(yè)存在較好的投資機會時，需要有大量的資金支持，如果利潤分配政策采用高分配政策的話，就會降低權益資本的比重，增加債務資本的比重，從而增加財務風險，相反，如果當企業(yè)沒有較好的投資機會時，若采用較低分配政策，則又會使大量資金閑置，增加資金成本。（三）集團公司財務風險特征1．“金字塔”風險處于集團公司核心地位的母公司的收益具有巨大的不確定性，將其稱為”金字塔”風險。2．多級產權主體擔保和過度負債形成的債務風險集團公司有可能發(fā)生不恰當的擔保事項和貸款規(guī)模過度，導致集團公司財務風險高度膨脹，資金鏈條日益緊張，這種風險的不斷積聚很可能導致集團公司的全面崩潰。3．多級投資決策的財務風險在多級法人治理結構下，集團公司由于存在縱向、橫向和相互交叉持股的法人單位，母公司難以實施有效的監(jiān)督和掌握下屬各控股子公司的真實經營管理信息，集團公司的財務風險加大。4．子公司內部人利益強化的財務風險集團公司與子公司的利益取向可能在一定程度上不一致，子公司追求利益最大化的行為可能影響集團公司的整體利益。5．財務風險影響面大、破壞性強母公司不但在微觀方面影響集團公司經營方向、發(fā)展戰(zhàn)略、產品和市場定位，而且在宏觀方面也影響國家或地區(qū)的經濟發(fā)展。（四）財務風險在集團公司風險管理中的核心地位1．財務風險是其他風險的集中表現（1）戰(zhàn)略風險惡化最終轉化為財務風險的發(fā)生。（2）市場風險惡化會直接和間接引發(fā)財務風險。（3）運營風險惡化伴隨著財務風險的發(fā)生。（4）法律風險惡化最終轉化為財務風險的發(fā)生。2．財務風險惡化導致其他風險爆發(fā)（1）財務政策和財務決策的失誤，遲早會導致財務危機，引爆戰(zhàn)略風險。（2）集團母、子公司處于價值鏈的不同環(huán)節(jié)，價值鏈上各環(huán)節(jié)緊密聯系，集團財務風險也構成了“財務風險鏈”，財務風險層層傳遞，不斷向外部傳導，導致其相關利益者的價值毀損。（3）財務風險一旦加劇，公司采購、生產、銷售、人力等業(yè)務循環(huán)都會因缺乏現金而出現問題。二、集團公司財務風險的影響因素（一）影響集團公司財務風險的內部因素1．集團公司治理不健全（1）行政治理內部化。（2）集團公司內部連接紐帶脆弱。（3）集團公司治理機制虛化。2．多級法人治理結構與集團公司