運(yùn)作管理-經(jīng)營制造英文課件

ProductionandOperationsManagement

Dr.DebiCAOTokyoInstituteofTechnologyProductionandOperationsMana1SelfIntroductionName:DebiCAO(曹德弼)Affiliation:TokyoInstituteofTechnologyWorkingExperiences:SelfIntroductionName:DebiCA2考勤與考核考勤2/3以上出席,簽名考勤考核考試(4月21日)提問提問隨時,雙向,紙條考勤與考核考勤3SyllabusNatureandContextofOperationsManagement

DemandForecastingInventoryControlLogisticsManagingsupplychain

RevisingthesystemProductdesignandprocessselection

DesignofFacilitiesandJobsITandfuturemanufacturingsystemSyllabusNatureandContextof4NatureandContextofOperationsManagement

IntroductionHistory

Competitiveness

NatureandContextofOperatio5IntroductionExamplesTransportationproblemFailureprobabilityproblemLoadingproblemOilcanproblemBallsearchingproblemIntroductionExamples6運(yùn)作管理-經(jīng)營制造英文7

successfailurePOWER(0.99,10)=0.9043820.095618POWER(0.99,20)=0.8179070.182093POWER(0.99,30)=0.73970.2603

successfailurePOWER(0.99,10)=8

successfailurePOWER(0.99,80)=0.4475230.552477

successfailurePOWER(0.99,80)=9

successfailurePOWER(0.99,80)=0.4475230.5524768

successfailurePOWER(0.99,80)=10泰勒的研究結(jié)果純勞動時間:42％休息時間:58％(走動)休息時間:工作1小時休息15分鐘泰勒的研究結(jié)果11OperationsManagementOptimalcontrolorientedTimeconstraintsCreative,ScientificworksManagementtrainingIndustrialtrainingOMtrainingOperationsManagementOptimalc12HistoryTaylorSystemFordSystemGMSystemToyotaProductionSystemLeanManufacturingSystemHistoryTaylorSystem13HistoryTaylorSystemFactoryManagementSalaryandlabormanagement工人和資本家的對立怠工蔓延，工作效率低下成為生產(chǎn)與運(yùn)作管理的主要問題

日薪制,計(jì)件工資制

HistoryTaylorSystem14日薪制所謂”日薪制”是把工人分為幾個等級,同一個等級內(nèi)的工人享受同額日新的方法.這種方法的毛病在于,驅(qū)使同一等級的工人在一起工作的時候,盡可能少工作但又不至于丟掉飯碗,導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下.另一方面,為了提高日薪,同一等級內(nèi)的所有工人非常容易團(tuán)結(jié)起來,經(jīng)常產(chǎn)生勞資糾紛.日薪制所謂”日薪制”是把工人分為幾個等級,同一個等級內(nèi)的工人15計(jì)件工資制“計(jì)件工資制”是把成品生產(chǎn)分為零部件加工,組裝等細(xì)小的具體的工作,計(jì)算每一個具體工作產(chǎn)量的單價,按照產(chǎn)量支付工資的方法.可是,由于學(xué)習(xí)曲線的效果,重復(fù)同樣的動作的過程中提高了單位工作時間的產(chǎn)量,資本家為了取得更多的利潤就單方面地降低單價,傷害了工人的積極性,導(dǎo)致工人不再提高效率,測定單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間的時候故意放慢速度,加深了勞資雙方的互相不信任.仍然沒有解決不斷提高生產(chǎn)效率的問題和勞資糾紛的問題.

計(jì)件工資制“計(jì)件工資制”是把成品生產(chǎn)分為零部件加工,組裝等細(xì)16所得分配法后來有人提出了”所得分配法”,事先制定提高效率而帶來的”所得”的分配比例.這一方法部分地解決了生產(chǎn)效率進(jìn)步的問題.但是,制定一天需要完成的定額的時候,仍然使用日薪制,沒有根本解決決定基礎(chǔ)工資時的怠工和勞資對立.借泰勒的話來講,”既沒有吸引一流工人的魅力,又沒有啟發(fā)落后工人的動力”.所得分配法后來有人提出了”所得分配法”,事先制定提高效率而帶17累進(jìn)日薪制泰勒指出利用科學(xué)的方法確定工作的單價是提高生產(chǎn)效率和解決勞資糾紛的先決條件.在確定單價的時候,應(yīng)該把工作分為更加細(xì)致的動作,以防怠工.最后,累加各個細(xì)致動作的時間來算出一個工作的時間,并算出單價.泰勒根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)定了兩種不同的單價.如果完成一天的定額的同時保證所定的質(zhì)量的話,對超額的部分給予較高的單價,如果不能保證質(zhì)量的話,對超額的部分給予較低的單價,如果完不成定額的話,降低基本工資.泰勒把這個制度叫做“累進(jìn)日薪制”（1895）．后來泰勒對此加以改進(jìn)的同時,增加了工廠管理的諸機(jī)能,1903年作為“工廠管理法”出版問世.

累進(jìn)日薪制泰勒指出利用科學(xué)的方法確定工作的單價是提高生產(chǎn)效率18泰勒指出了兩種不同的怠工. (1)向往舒服的本能帶來“自然怠工” (2)二是比較與別人的利害關(guān)系的“計(jì)劃怠工”. 在日薪制的條件下會產(chǎn)生“自然怠工” 在計(jì)件工資制的條件下會產(chǎn)生“計(jì)劃怠工”解決問題的方法 (1)首先科學(xué)地算出一天應(yīng)完成的工作量(task),并 在此基礎(chǔ)上實(shí)行計(jì)件工資 (2)泰勒強(qiáng)調(diào)了管理和硬技術(shù)一樣能夠給企業(yè)創(chuàng)造 效益,并首次提出“管理也是技術(shù)”的觀點(diǎn).自然怠工與計(jì)劃怠工泰勒指出了兩種不同的怠工.自然怠工與計(jì)劃怠工19時間研究單位時間研究的目的是除掉怠工的影響，是通過正確測算單位工作所花費(fèi)的時間來決定合理的單價.為了做時間研究要把工作進(jìn)行分類,制定測量方法,決定分析方法,要做細(xì)致周密的研究計(jì)劃.同時,如果在時間測量中不能得到工人的理解的話往往不能順利進(jìn)行.即使能夠得到工人的理解,下面還要設(shè)計(jì)記錄格式,記錄順序,記錄次數(shù),測試條件等,需要做很多工作.泰勒“工廠管理法”中提供了他所設(shè)計(jì)的時間研究的記錄表格,記錄表格的使用方法,結(jié)果的統(tǒng)計(jì)方法,綜合要素作業(yè)的計(jì)算公式,測試條件的記錄方式,研究結(jié)果的處理方法,被測試工人的選擇方法,要素作業(yè)的細(xì)分化程度等,各種時間研究上不可缺少的技術(shù)與技巧.在利用測試結(jié)果來制定小時單價之后,泰勒留意到個人之間的學(xué)習(xí)能力的差異,對不同的工人設(shè)定了不同的學(xué)習(xí)期間和正式使用日期.

時間研究單位時間研究的目的是除掉怠工的影響，是通過正確測算單20廢鐵搬運(yùn)作業(yè)研究貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人每天平均搬運(yùn)12.5噸的廢鐵,工人每天獲得1.15美元(相當(dāng)于0.092美元搬運(yùn)1噸).工人在拿著廢鐵靜止不動的時候也要付出體力;在長時間工作時需要恢復(fù)體力泰勒提出了拎起廢鐵以及搬運(yùn)到列車的時候盡可能快走;而空手回來時盡可能慢走,以此恢復(fù)體力,為下一個搬運(yùn)作準(zhǔn)備.每次搬運(yùn)量太重的話,生理上超過極限工人就會累的更快,太輕的話1天的工作量又完成不了,可能存在最佳的1次搬運(yùn)重量.另一方面,空手回來時速度太快的話肌體不能得到充分休息,也很塊累的無法工作,如果速度太慢,肌體得到充分休息,而1天的工作量又受到影響.廢鐵搬運(yùn)作業(yè)研究貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人每天平均搬運(yùn)12.521通過實(shí)驗(yàn),泰勒找出了最佳的1次搬運(yùn)重量,回來的時間,以及休息的間隔時間和長短.在最佳方案條件下,凈搬運(yùn)時間只有整個工作時間的42%,而空手回來的時間占總時間的58%.而且要在搬運(yùn)10塊到20塊廢鐵之后要休息一會兒.搬運(yùn)量因人而異,要量力而行.利用泰勒的最佳方案之后,貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人在不增加肉體疲勞的條件下,每天搬運(yùn)47.5噸的廢鐵,工人賺得1.85美元，增加收入60%.而公司為多搬運(yùn)的30噸僅僅支付0.7美元,相當(dāng)于花0.023美元搬運(yùn)1噸廢鐵(邊際價格).

通過實(shí)驗(yàn),泰勒找出了最佳的1次搬運(yùn)重量,回來的時間,以及休息22裝卸作業(yè)的研究在用鐵鍬裝卸貨物時,在各種各樣的條件下進(jìn)行實(shí)驗(yàn),發(fā)現(xiàn)當(dāng)一鐵鍬的重量為21磅時人體的疲勞最小.于是,泰勒給每個工人配備了不同大小的鐵鍬,當(dāng)裝卸鐵礦石的時候使用小的鐵鍬,當(dāng)裝卸煤灰的時候使用大鐵鍬,使得每一次鐵鍬上裝的重量達(dá)到21磅.后來,泰勒設(shè)計(jì)了各種不同的鐵鍬,使得工作效率大大提高,裝卸煤炭的量從一天16噸提高到59噸,工人的平均工資增加到1.88美元,公司的裝卸單價也從0.072美元1噸降到0.033美元1噸.裝卸作業(yè)的研究在用鐵鍬裝卸貨物時,在各種各樣的條件下進(jìn)行實(shí)驗(yàn)23砌墻作業(yè)的研究砌墻的位置，放灰漿箱子的位置,磚頭堆積的位置,以及砌墻工人站的位置對工作效率產(chǎn)生很大影響首先，在離砌墻工人不遠(yuǎn)的地方設(shè)置了高度能調(diào)節(jié)的臺子,助手事先把磚頭碼在臺子上,以便砌墻工人不彎腰也可以拿到磚頭.這是設(shè)備的研究.其次，調(diào)節(jié)灰漿的水分,使灰漿自然流入磚縫,減少砌墻工人的多余的動作.這是材料的研究.再次,設(shè)計(jì)砌墻工人的合理的動作,左手和右手并列使用.這是動作研究.砌墻作業(yè)的研究是年輕的時候曾經(jīng)做過砌墻工人的吉爾布樂斯完成的.他通過仔細(xì)的分析和研究,把砌墻的18個動作簡化(取消和合并)到5個動作,工作效率從1個小時砌120塊提高到1小時砌350塊.砌墻作業(yè)的研究砌墻的位置，放灰漿箱子的位置,磚頭堆積的位置,24軸承球檢查作業(yè)的研究把工作改進(jìn)分成確保質(zhì)量階段和增加產(chǎn)量的兩個階段.在確保質(zhì)量階段,讓車間主任在生產(chǎn)線上混入含有不合格品的軸承球的箱子(以一定比率混合合格品和不合格品)來測定每個女工的檢查質(zhì)量.事先告訴女工,要在檢查線上混入質(zhì)量測試箱子,但不讓女工知道那個箱子是測試箱子.這樣女工們每天都很認(rèn)真地檢查每一個箱子.等實(shí)行一短時間,女工們習(xí)慣于這種工作之后,開始增加產(chǎn)量的階段.檢查工作是非常廢神的工作,女工們當(dāng)工作1個半小時的時候,注意力開始散慢,工作效率底下,出錯率升高.于是,決定增加女工們的休息次數(shù),每1小時休息10分鐘,使得女工們得神經(jīng)得到休息,恢復(fù)精神疲勞.結(jié)果,女工們的工作時間縮短2小時,工資卻提高1倍,并在提高檢查質(zhì)量的同時提高檢查效率3.4倍軸承球檢查作業(yè)的研究把工作改進(jìn)分成確保質(zhì)量階段和增加產(chǎn)量的兩25金屬加工作業(yè)的研究在金屬加工作業(yè)的研究的時候,選擇了12個環(huán)境變量:(1)加工對象(金屬)的硬度，(2)刀具材料的化學(xué)成分和熱處理方法，(3)切削的厚度，(4)刀具的刃的形狀，(5)冷卻液體的種類(油,水)，(6)切削深度,(7)持續(xù)加工的時間，(8)切削工具的切入角度和退出角度，(9)影響抖動的加工對象和刀具的彈性,(10)需要加工的鑄件或鍛造件的直徑，(11)切削時刀具端點(diǎn)所受的壓力,(12)機(jī)器的牽引力和速度.泰勒在25年時間內(nèi)花20萬美元來進(jìn)行大量的實(shí)驗(yàn),收集了12個環(huán)境變量與下列兩個動作之間的關(guān)系:(1)機(jī)器的轉(zhuǎn)動速度,(2)加工時進(jìn)刀具的速度之間的關(guān)系式并把計(jì)算兩個動作的方法集成在一個計(jì)算尺上,使得一個新的工人也能夠利用此計(jì)算尺實(shí)現(xiàn)與有幾十年工作經(jīng)驗(yàn)的老工人相同的效率和工作質(zhì)量.金屬加工作業(yè)的研究在金屬加工作業(yè)的研究的時候,選擇了12個環(huán)26泰勒的科學(xué)管理法的精髓科學(xué)的方法來制定定額科學(xué)的含意:優(yōu)化排除個人感情因數(shù)細(xì)致的管理客觀數(shù)據(jù)生理學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)等數(shù)學(xué)方法實(shí)驗(yàn)(simulation)勞資之間的Win-Win關(guān)系改革中的Communication工人管理人資本家泰勒的科學(xué)管理法的精髓科學(xué)的方法來制定定額27福特生產(chǎn)方式

亨力·福特于１９０３年創(chuàng)立了福特汽車公司

福特認(rèn)為妨礙汽車生產(chǎn)效率的主要原因是∶汽車本身復(fù)雜的設(shè)計(jì)、共同零部件的缺乏、以及技術(shù)工人之間存在的差異

3S標(biāo)準(zhǔn)化(standardization)、單純化(simplification)、專門化(specialization)福特生產(chǎn)方式亨力·福特于１９０３年創(chuàng)立了福特汽車公司28完全的互換與兼容福特首先提出的目標(biāo)，就是把同一種類的不同汽車的零部件的生產(chǎn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，這就使得汽車的零部件都能夠做到完全的互換與兼容．他們還對發(fā)動機(jī)塊的單體鑄造方法，以及熱處理后高硬度的材料的加工技術(shù)的發(fā)明也提出了標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)想，到１９０８年他們最初提出的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的目標(biāo)得到了實(shí)現(xiàn)，福特公司同一種類汽車零部件之間做到了完全的互換與兼容。根據(jù)這樣的生產(chǎn)方式,福特公司減少了由于調(diào)整零部件而造成的工作上的浪費(fèi)，福特公司的生產(chǎn)效率得到了顯著的提高。

完全的互換與兼容福特首先提出的目標(biāo)，就是把同一種類的不同汽車29零部件的簡單化設(shè)計(jì)對產(chǎn)品實(shí)行簡單化的改良是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段開始的，他們提出的方案是,盡可能地把零部件的構(gòu)造和形狀的設(shè)計(jì)簡單明了化,這樣的話,零部件的安裝過程變的簡單起來，即便不是熟練的技工,即便是文化層次很低的外來移民、鐘點(diǎn)工,也能夠很快就熟練地掌握好汽車零部件的安裝工作。

零部件的簡單化設(shè)計(jì)對產(chǎn)品實(shí)行簡單化的改良是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段開30專業(yè)化專業(yè)化就是把汽車生產(chǎn)的整個工作過程進(jìn)行細(xì)分工，然后再把這種細(xì)分工后的工作環(huán)節(jié)逐項(xiàng)分配到每個工人身上，使得每人只是固定負(fù)責(zé)整個工作環(huán)節(jié)中的一環(huán)或是兩環(huán)，同時為了減少重復(fù)搬運(yùn)與作業(yè)的浪費(fèi)，還特別設(shè)置了裝卸部門，專門負(fù)責(zé)搬運(yùn)工作。結(jié)果，每個人的工作周期由原來的514分縮短到現(xiàn)在的2.3分。通過這樣的調(diào)整，不僅大大地提高了生產(chǎn)速度，而且排除了工作中一些不必要的浪費(fèi)，從而使得生產(chǎn)效率發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。

專業(yè)化專業(yè)化就是把汽車生產(chǎn)的整個工作過程進(jìn)行細(xì)分工，然后再把31底特律工廠的傳送帶生產(chǎn)線這些3Ｓ革新的最終成果，就是把傳送帶生產(chǎn)線引進(jìn)到1913年新建的底特律的山地工廠中。用于引進(jìn)傳送帶生產(chǎn)線的３０００美元的投資，由于零部件庫存的減少以及與手工作業(yè)相比成倍提高的生產(chǎn)效率，使得公司很快就收回了投資的成本。到了１９２０年，Ｔ型福特的產(chǎn)成本降低到了１９０８年剛開始生產(chǎn)時的三分之一,１９２２年的汽車生產(chǎn)量達(dá)到了２００萬臺，汽車一下子成了一種大眾化的商品。底特律工廠的傳送帶生產(chǎn)線這些3Ｓ革新的最終成果，就是把傳送帶32裝配車間手工生產(chǎn)法與批量生產(chǎn)法的比較(1913對1914)

裝配所需時間后期手工作業(yè)批量生產(chǎn)法降低率

（單位∶分）(1913年秋)(1914年春)

引擎５９４２２６６３％

磁鐵發(fā)電機(jī)２０５７５％車軸１５０２６·５８３％

成品裝配７５０９３８８％裝配車間手工生產(chǎn)法與批量生產(chǎn)法的比較(1913對1914)33投資與企業(yè)金融福特從此開始對３Ｓ法與批量生產(chǎn)法深信不疑，他認(rèn)為，不管是飛機(jī)也好，煉油機(jī)也好，只要通過３Ｓ與大量生產(chǎn)法降低了成本，就肯定能夠暢銷。抱著這種想法，他們在三叉戟、牽引車、可飛行汽車、豆油抽出設(shè)施等等的不同的生產(chǎn)領(lǐng)域方面進(jìn)行了多方位的投資投資資金全部來源于自有資金。1931年他們籌備興建用礦石生產(chǎn)汽車?yán)硐牍S，這就是底特律的工廠。投資與企業(yè)金融福特從此開始對３Ｓ法與批量生產(chǎn)法深信不疑，他認(rèn)34管理成本與產(chǎn)品質(zhì)量但是，俗話說得好,隔行如隔山。過度分散的產(chǎn)業(yè)，使得各部門與各生產(chǎn)者之間出現(xiàn)了很大的隔閡，管理也變的非常的復(fù)雜，最終導(dǎo)致了管理水平的大幅下降。每當(dāng)有問題發(fā)生時，人們就相互推卸責(zé)任，致使問題遲遲得不到解決。同時為了單純地追求生產(chǎn)效率，對產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的要求也不斷下降，在“誰都能自己簡單地修理”的指導(dǎo)思想下，次品車不斷被生產(chǎn)出貨。結(jié)果，赫蘭地工廠以外包括理想工廠在內(nèi)的所有工廠最終都以失敗告終。福特公司在創(chuàng)造了１９２３年２１０萬臺汽車的生產(chǎn)高峰后，隨著ＧＭ等其他汽車公司的撅起，逐漸衰退下去，到了１９３０年，福特公司甚至到了就要破產(chǎn)的地步。

管理成本與產(chǎn)品質(zhì)量但是，俗話說得好,隔行如隔山。過度分散的35通用汽車公司的生產(chǎn)管理方式

通用汽車公司(ＧＭ)是杜蘭于1908年9月16日創(chuàng)辦的美國汽車制造公司。開始的2年間,ＧＭ收購了以別克為代表的25家汽車和零部件公司，規(guī)模飛速擴(kuò)大。ＧＭ的飛速擴(kuò)張也有主要是靠當(dāng)時資金上的“攙水股票”操作的說法。ＧＭ由于收購了大量企業(yè),初期就能生產(chǎn)多種汽車。收購的企業(yè)中有許多技術(shù)力量雄厚的零部件公司,不僅給ＧＭ注入了潛力,還增加了汽車零部件和配件的生產(chǎn),更多地使用了本公司的產(chǎn)品。由于裝配和零部件供應(yīng)的協(xié)調(diào)配合,物流整體效率得到了提高。

通用汽車公司的生產(chǎn)管理方式通用汽車公司(ＧＭ)是杜蘭于1936Sloan與GMＧＭ之所以此后成為了世界最大的汽車公司，是如1923年成為社長,1946年擔(dān)任ＧＭ的最高負(fù)責(zé)人的斯隆所說，具備了分權(quán)組織，財(cái)務(wù)管理，進(jìn)軍競爭激烈的汽車市場這3個要素。ＧＭ生產(chǎn)管理方式的特征是基于生產(chǎn)的組織和市場管理。

Sloan與GMＧＭ之所以此后成為了世界最大的汽車公司，是如37需求的進(jìn)化生產(chǎn)要想滿足市場需求,首先得理解市場需求的動態(tài)變化。如果利用人們要物美價廉這一想法去創(chuàng)造需求的話,就要提高質(zhì)量，降低價格。福特通過標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，做到了物美價廉。但是，隨著社會的富足,人們很快變得追求個性化,導(dǎo)致Ｔ型福特總是過剩。高薪層優(yōu)先考慮質(zhì)量，低薪層則傾向于價格。ＧＭ在公司成立的初期就注意到了這樣的社會發(fā)展和市場變化，從而在生產(chǎn)多樣化和產(chǎn)品系列化方面一直不懈努力。

需求的進(jìn)化生產(chǎn)要想滿足市場需求,首先得理解市場需求的動態(tài)變化38多樣化多樣化生產(chǎn)會由此而失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)。要解決這個問題，就要追求高質(zhì)量，抓住較富裕的顧客群,對不同車種采用相同的零部件,就可以在這一層面上實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。別克和卡迪拉克便是高質(zhì)量汽車的代表。20年代ＧＭ生產(chǎn)10種汽車。即便其他車種全部赤字經(jīng)營,別克和卡迪拉克仍然贏利。對不同的車型采用相同零部件和類似零部件,同類零部件進(jìn)行歸納統(tǒng)一生產(chǎn)。這種技術(shù)現(xiàn)在仍然被廣泛利用(GT)。

多樣化多樣化生產(chǎn)會由此而失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)。要解決這個問題，就要追39ＧＭ于1921年4月6日成立了特別顧問委員會，提出了新的產(chǎn)品政策。要點(diǎn)如下∶

從低檔車到高檔車要建立真正符合其價位的產(chǎn)品系列。但是,高檔車仍要以一定的批量生產(chǎn)為前提;超高檔車不能批量生產(chǎn),因而不涉足這一領(lǐng)域。

各價位，從最低價到最高價，不能出現(xiàn)大的斷層。但價格相差也不能太小,否則就失去了批量生產(chǎn)的最大優(yōu)點(diǎn)。

在各價格領(lǐng)域或階段，不允許出現(xiàn)產(chǎn)品的重復(fù)

ＧＭ于1921年4月6日成立了特別顧問委員會，提出了新的產(chǎn)品40這在ＧＭ的歷史上是意義深遠(yuǎn)的大事。通過這個政策,10個車種不再同類相殘，并且成功地爭取到了廣泛的顧客群。這個政策直到現(xiàn)在,作為產(chǎn)品系列化還廣為人知，在各行各業(yè)廣為普及。同時,這也是區(qū)分ＧＭ和福特勝負(fù)的市場戰(zhàn)略。當(dāng)時福特以低價汽車Ｔ型福特和高級轎車林肯占領(lǐng)了市場（230萬臺）一半以上的份額，ＧＭ以40萬臺居第2位。不過，生產(chǎn)改組后,從低價車開始，把10種車型壓縮為雪佛蘭，4缸別克，6缸別克，沃爾斯，卡迪拉克5個系列。價格也把最低價從750美元降到450美元。最高價定為3500美元。其間,產(chǎn)品價格分為6個檔次。

這在ＧＭ的歷史上是意義深遠(yuǎn)的大事。通過這個政策,10個車種不41并不是福特等眾多汽車制造商想不到這樣的戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于各公司沒有勇氣去挑戰(zhàn)當(dāng)時各價位的汽車(來自各個公司的分布)。ＧＭ雖然勇于挑戰(zhàn),但如果消費(fèi)者嗜好的變化與GM的政策不相符的話，就憑雪佛蘭持有的4％的市場份額想戰(zhàn)勝持有50％以上市場份額的Ｔ型福特恐怕是不可能的。正是由于追求高質(zhì)量和個性化的顧客越來越多，ＧＭ才能以適中的價位,高品質(zhì)多樣化的車型奪取了低價位的Ｔ型福特的市場。與中小汽車制造商相比,相同質(zhì)量的車,ＧＭ由于批量生產(chǎn),價格可以更低。因而,ＧＭ成了市場贏家。

并不是福特等眾多汽車制造商想不到這樣的戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于各公司沒42事業(yè)部·委員會組織(矩陣組織)ＧＭ企業(yè)經(jīng)營的另一個貢獻(xiàn)是引入了以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制度和各種專業(yè)委員會制度。這是初期的矩陣模型，就是現(xiàn)在與多元化共同采用的組織形式。但在當(dāng)時是創(chuàng)新性的組織改革。特別是財(cái)務(wù)委員會發(fā)現(xiàn)購買問題,庫存委員會解決資產(chǎn)和產(chǎn)品庫存問題，以及確立根據(jù)預(yù)測制定生產(chǎn)計(jì)劃的方法,使ＧＭ的競爭力又上了一個新臺階，奠定了長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。委員會具有集權(quán),事業(yè)部負(fù)責(zé)實(shí)行確定下來的管理方案。

事業(yè)部·委員會組織(矩陣組織)ＧＭ企業(yè)經(jīng)營的另一個貢獻(xiàn)是引入43庫存管理與市場預(yù)測一九二三年的景氣與二四年的大恐慌庫存問題市場預(yù)測問題庫存管理與市場預(yù)測一九二三年的景氣與二四年的大恐慌44豐田生產(chǎn)方式

戰(zhàn)后日本汽車的發(fā)展提高生產(chǎn)率和降低成本「工廠內(nèi)消除一切浪費(fèi)」「看板方式」「生產(chǎn)平均化」「自動化」「縮短轉(zhuǎn)換計(jì)劃時間」「標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)」「機(jī)器合理布局」「改進(jìn)活動」「現(xiàn)場管理方式」

豐田生產(chǎn)方式戰(zhàn)后日本汽車的發(fā)展45Competitiveness價格競爭質(zhì)量競爭品種競爭時間競爭企業(yè)價值:市場與新產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售知識競爭(知識共享,創(chuàng)造性,優(yōu)化,)Competitiveness價格競爭46ProductionandOperationsManagement

Dr.DebiCAOTokyoInstituteofTechnologyProductionandOperationsMana47SelfIntroductionName:DebiCAO(曹德弼)Affiliation:TokyoInstituteofTechnologyWorkingExperiences:SelfIntroductionName:DebiCA48考勤與考核考勤2/3以上出席,簽名考勤考核考試(4月21日)提問提問隨時,雙向,紙條考勤與考核考勤49SyllabusNatureandContextofOperationsManagement

DemandForecastingInventoryControlLogisticsManagingsupplychain

RevisingthesystemProductdesignandprocessselection

DesignofFacilitiesandJobsITandfuturemanufacturingsystemSyllabusNatureandContextof50NatureandContextofOperationsManagement

IntroductionHistory

Competitiveness

NatureandContextofOperatio51IntroductionExamplesTransportationproblemFailureprobabilityproblemLoadingproblemOilcanproblemBallsearchingproblemIntroductionExamples52運(yùn)作管理-經(jīng)營制造英文53

successfailurePOWER(0.99,10)=0.9043820.095618POWER(0.99,20)=0.8179070.182093POWER(0.99,30)=0.73970.2603

successfailurePOWER(0.99,10)=54

successfailurePOWER(0.99,80)=0.4475230.552477

successfailurePOWER(0.99,80)=55

successfailurePOWER(0.99,80)=0.4475230.5524768

successfailurePOWER(0.99,80)=56泰勒的研究結(jié)果純勞動時間:42％休息時間:58％(走動)休息時間:工作1小時休息15分鐘泰勒的研究結(jié)果57OperationsManagementOptimalcontrolorientedTimeconstraintsCreative,ScientificworksManagementtrainingIndustrialtrainingOMtrainingOperationsManagementOptimalc58HistoryTaylorSystemFordSystemGMSystemToyotaProductionSystemLeanManufacturingSystemHistoryTaylorSystem59HistoryTaylorSystemFactoryManagementSalaryandlabormanagement工人和資本家的對立怠工蔓延，工作效率低下成為生產(chǎn)與運(yùn)作管理的主要問題

日薪制,計(jì)件工資制

HistoryTaylorSystem60日薪制所謂”日薪制”是把工人分為幾個等級,同一個等級內(nèi)的工人享受同額日新的方法.這種方法的毛病在于,驅(qū)使同一等級的工人在一起工作的時候,盡可能少工作但又不至于丟掉飯碗,導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下.另一方面,為了提高日薪,同一等級內(nèi)的所有工人非常容易團(tuán)結(jié)起來,經(jīng)常產(chǎn)生勞資糾紛.日薪制所謂”日薪制”是把工人分為幾個等級,同一個等級內(nèi)的工人61計(jì)件工資制“計(jì)件工資制”是把成品生產(chǎn)分為零部件加工,組裝等細(xì)小的具體的工作,計(jì)算每一個具體工作產(chǎn)量的單價,按照產(chǎn)量支付工資的方法.可是,由于學(xué)習(xí)曲線的效果,重復(fù)同樣的動作的過程中提高了單位工作時間的產(chǎn)量,資本家為了取得更多的利潤就單方面地降低單價,傷害了工人的積極性,導(dǎo)致工人不再提高效率,測定單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間的時候故意放慢速度,加深了勞資雙方的互相不信任.仍然沒有解決不斷提高生產(chǎn)效率的問題和勞資糾紛的問題.

計(jì)件工資制“計(jì)件工資制”是把成品生產(chǎn)分為零部件加工,組裝等細(xì)62所得分配法后來有人提出了”所得分配法”,事先制定提高效率而帶來的”所得”的分配比例.這一方法部分地解決了生產(chǎn)效率進(jìn)步的問題.但是,制定一天需要完成的定額的時候,仍然使用日薪制,沒有根本解決決定基礎(chǔ)工資時的怠工和勞資對立.借泰勒的話來講,”既沒有吸引一流工人的魅力,又沒有啟發(fā)落后工人的動力”.所得分配法后來有人提出了”所得分配法”,事先制定提高效率而帶63累進(jìn)日薪制泰勒指出利用科學(xué)的方法確定工作的單價是提高生產(chǎn)效率和解決勞資糾紛的先決條件.在確定單價的時候,應(yīng)該把工作分為更加細(xì)致的動作,以防怠工.最后,累加各個細(xì)致動作的時間來算出一個工作的時間,并算出單價.泰勒根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)定了兩種不同的單價.如果完成一天的定額的同時保證所定的質(zhì)量的話,對超額的部分給予較高的單價,如果不能保證質(zhì)量的話,對超額的部分給予較低的單價,如果完不成定額的話,降低基本工資.泰勒把這個制度叫做“累進(jìn)日薪制”（1895）．后來泰勒對此加以改進(jìn)的同時,增加了工廠管理的諸機(jī)能,1903年作為“工廠管理法”出版問世.

累進(jìn)日薪制泰勒指出利用科學(xué)的方法確定工作的單價是提高生產(chǎn)效率64泰勒指出了兩種不同的怠工. (1)向往舒服的本能帶來“自然怠工” (2)二是比較與別人的利害關(guān)系的“計(jì)劃怠工”. 在日薪制的條件下會產(chǎn)生“自然怠工” 在計(jì)件工資制的條件下會產(chǎn)生“計(jì)劃怠工”解決問題的方法 (1)首先科學(xué)地算出一天應(yīng)完成的工作量(task),并 在此基礎(chǔ)上實(shí)行計(jì)件工資 (2)泰勒強(qiáng)調(diào)了管理和硬技術(shù)一樣能夠給企業(yè)創(chuàng)造 效益,并首次提出“管理也是技術(shù)”的觀點(diǎn).自然怠工與計(jì)劃怠工泰勒指出了兩種不同的怠工.自然怠工與計(jì)劃怠工65時間研究單位時間研究的目的是除掉怠工的影響，是通過正確測算單位工作所花費(fèi)的時間來決定合理的單價.為了做時間研究要把工作進(jìn)行分類,制定測量方法,決定分析方法,要做細(xì)致周密的研究計(jì)劃.同時,如果在時間測量中不能得到工人的理解的話往往不能順利進(jìn)行.即使能夠得到工人的理解,下面還要設(shè)計(jì)記錄格式,記錄順序,記錄次數(shù),測試條件等,需要做很多工作.泰勒“工廠管理法”中提供了他所設(shè)計(jì)的時間研究的記錄表格,記錄表格的使用方法,結(jié)果的統(tǒng)計(jì)方法,綜合要素作業(yè)的計(jì)算公式,測試條件的記錄方式,研究結(jié)果的處理方法,被測試工人的選擇方法,要素作業(yè)的細(xì)分化程度等,各種時間研究上不可缺少的技術(shù)與技巧.在利用測試結(jié)果來制定小時單價之后,泰勒留意到個人之間的學(xué)習(xí)能力的差異,對不同的工人設(shè)定了不同的學(xué)習(xí)期間和正式使用日期.

時間研究單位時間研究的目的是除掉怠工的影響，是通過正確測算單66廢鐵搬運(yùn)作業(yè)研究貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人每天平均搬運(yùn)12.5噸的廢鐵,工人每天獲得1.15美元(相當(dāng)于0.092美元搬運(yùn)1噸).工人在拿著廢鐵靜止不動的時候也要付出體力;在長時間工作時需要恢復(fù)體力泰勒提出了拎起廢鐵以及搬運(yùn)到列車的時候盡可能快走;而空手回來時盡可能慢走,以此恢復(fù)體力,為下一個搬運(yùn)作準(zhǔn)備.每次搬運(yùn)量太重的話,生理上超過極限工人就會累的更快,太輕的話1天的工作量又完成不了,可能存在最佳的1次搬運(yùn)重量.另一方面,空手回來時速度太快的話肌體不能得到充分休息,也很塊累的無法工作,如果速度太慢,肌體得到充分休息,而1天的工作量又受到影響.廢鐵搬運(yùn)作業(yè)研究貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人每天平均搬運(yùn)12.567通過實(shí)驗(yàn),泰勒找出了最佳的1次搬運(yùn)重量,回來的時間,以及休息的間隔時間和長短.在最佳方案條件下,凈搬運(yùn)時間只有整個工作時間的42%,而空手回來的時間占總時間的58%.而且要在搬運(yùn)10塊到20塊廢鐵之后要休息一會兒.搬運(yùn)量因人而異,要量力而行.利用泰勒的最佳方案之后,貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人在不增加肉體疲勞的條件下,每天搬運(yùn)47.5噸的廢鐵,工人賺得1.85美元，增加收入60%.而公司為多搬運(yùn)的30噸僅僅支付0.7美元,相當(dāng)于花0.023美元搬運(yùn)1噸廢鐵(邊際價格).

通過實(shí)驗(yàn),泰勒找出了最佳的1次搬運(yùn)重量,回來的時間,以及休息68裝卸作業(yè)的研究在用鐵鍬裝卸貨物時,在各種各樣的條件下進(jìn)行實(shí)驗(yàn),發(fā)現(xiàn)當(dāng)一鐵鍬的重量為21磅時人體的疲勞最小.于是,泰勒給每個工人配備了不同大小的鐵鍬,當(dāng)裝卸鐵礦石的時候使用小的鐵鍬,當(dāng)裝卸煤灰的時候使用大鐵鍬,使得每一次鐵鍬上裝的重量達(dá)到21磅.后來,泰勒設(shè)計(jì)了各種不同的鐵鍬,使得工作效率大大提高,裝卸煤炭的量從一天16噸提高到59噸,工人的平均工資增加到1.88美元,公司的裝卸單價也從0.072美元1噸降到0.033美元1噸.裝卸作業(yè)的研究在用鐵鍬裝卸貨物時,在各種各樣的條件下進(jìn)行實(shí)驗(yàn)69砌墻作業(yè)的研究砌墻的位置，放灰漿箱子的位置,磚頭堆積的位置,以及砌墻工人站的位置對工作效率產(chǎn)生很大影響首先，在離砌墻工人不遠(yuǎn)的地方設(shè)置了高度能調(diào)節(jié)的臺子,助手事先把磚頭碼在臺子上,以便砌墻工人不彎腰也可以拿到磚頭.這是設(shè)備的研究.其次，調(diào)節(jié)灰漿的水分,使灰漿自然流入磚縫,減少砌墻工人的多余的動作.這是材料的研究.再次,設(shè)計(jì)砌墻工人的合理的動作,左手和右手并列使用.這是動作研究.砌墻作業(yè)的研究是年輕的時候曾經(jīng)做過砌墻工人的吉爾布樂斯完成的.他通過仔細(xì)的分析和研究,把砌墻的18個動作簡化(取消和合并)到5個動作,工作效率從1個小時砌120塊提高到1小時砌350塊.砌墻作業(yè)的研究砌墻的位置，放灰漿箱子的位置,磚頭堆積的位置,70軸承球檢查作業(yè)的研究把工作改進(jìn)分成確保質(zhì)量階段和增加產(chǎn)量的兩個階段.在確保質(zhì)量階段,讓車間主任在生產(chǎn)線上混入含有不合格品的軸承球的箱子(以一定比率混合合格品和不合格品)來測定每個女工的檢查質(zhì)量.事先告訴女工,要在檢查線上混入質(zhì)量測試箱子,但不讓女工知道那個箱子是測試箱子.這樣女工們每天都很認(rèn)真地檢查每一個箱子.等實(shí)行一短時間,女工們習(xí)慣于這種工作之后,開始增加產(chǎn)量的階段.檢查工作是非常廢神的工作,女工們當(dāng)工作1個半小時的時候,注意力開始散慢,工作效率底下,出錯率升高.于是,決定增加女工們的休息次數(shù),每1小時休息10分鐘,使得女工們得神經(jīng)得到休息,恢復(fù)精神疲勞.結(jié)果,女工們的工作時間縮短2小時,工資卻提高1倍,并在提高檢查質(zhì)量的同時提高檢查效率3.4倍軸承球檢查作業(yè)的研究把工作改進(jìn)分成確保質(zhì)量階段和增加產(chǎn)量的兩71金屬加工作業(yè)的研究在金屬加工作業(yè)的研究的時候,選擇了12個環(huán)境變量:(1)加工對象(金屬)的硬度，(2)刀具材料的化學(xué)成分和熱處理方法，(3)切削的厚度，(4)刀具的刃的形狀，(5)冷卻液體的種類(油,水)，(6)切削深度,(7)持續(xù)加工的時間，(8)切削工具的切入角度和退出角度，(9)影響抖動的加工對象和刀具的彈性,(10)需要加工的鑄件或鍛造件的直徑，(11)切削時刀具端點(diǎn)所受的壓力,(12)機(jī)器的牽引力和速度.泰勒在25年時間內(nèi)花20萬美元來進(jìn)行大量的實(shí)驗(yàn),收集了12個環(huán)境變量與下列兩個動作之間的關(guān)系:(1)機(jī)器的轉(zhuǎn)動速度,(2)加工時進(jìn)刀具的速度之間的關(guān)系式并把計(jì)算兩個動作的方法集成在一個計(jì)算尺上,使得一個新的工人也能夠利用此計(jì)算尺實(shí)現(xiàn)與有幾十年工作經(jīng)驗(yàn)的老工人相同的效率和工作質(zhì)量.金屬加工作業(yè)的研究在金屬加工作業(yè)的研究的時候,選擇了12個環(huán)72泰勒的科學(xué)管理法的精髓科學(xué)的方法來制定定額科學(xué)的含意:優(yōu)化排除個人感情因數(shù)細(xì)致的管理客觀數(shù)據(jù)生理學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)等數(shù)學(xué)方法實(shí)驗(yàn)(simulation)勞資之間的Win-Win關(guān)系改革中的Communication工人管理人資本家泰勒的科學(xué)管理法的精髓科學(xué)的方法來制定定額73福特生產(chǎn)方式

亨力·福特于１９０３年創(chuàng)立了福特汽車公司

福特認(rèn)為妨礙汽車生產(chǎn)效率的主要原因是∶汽車本身復(fù)雜的設(shè)計(jì)、共同零部件的缺乏、以及技術(shù)工人之間存在的差異

3S標(biāo)準(zhǔn)化(standardization)、單純化(simplification)、專門化(specialization)福特生產(chǎn)方式亨力·福特于１９０３年創(chuàng)立了福特汽車公司74完全的互換與兼容福特首先提出的目標(biāo)，就是把同一種類的不同汽車的零部件的生產(chǎn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，這就使得汽車的零部件都能夠做到完全的互換與兼容．他們還對發(fā)動機(jī)塊的單體鑄造方法，以及熱處理后高硬度的材料的加工技術(shù)的發(fā)明也提出了標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)想，到１９０８年他們最初提出的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的目標(biāo)得到了實(shí)現(xiàn)，福特公司同一種類汽車零部件之間做到了完全的互換與兼容。根據(jù)這樣的生產(chǎn)方式,福特公司減少了由于調(diào)整零部件而造成的工作上的浪費(fèi)，福特公司的生產(chǎn)效率得到了顯著的提高。

完全的互換與兼容福特首先提出的目標(biāo)，就是把同一種類的不同汽車75零部件的簡單化設(shè)計(jì)對產(chǎn)品實(shí)行簡單化的改良是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段開始的，他們提出的方案是,盡可能地把零部件的構(gòu)造和形狀的設(shè)計(jì)簡單明了化,這樣的話,零部件的安裝過程變的簡單起來，即便不是熟練的技工,即便是文化層次很低的外來移民、鐘點(diǎn)工,也能夠很快就熟練地掌握好汽車零部件的安裝工作。

零部件的簡單化設(shè)計(jì)對產(chǎn)品實(shí)行簡單化的改良是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段開76專業(yè)化專業(yè)化就是把汽車生產(chǎn)的整個工作過程進(jìn)行細(xì)分工，然后再把這種細(xì)分工后的工作環(huán)節(jié)逐項(xiàng)分配到每個工人身上，使得每人只是固定負(fù)責(zé)整個工作環(huán)節(jié)中的一環(huán)或是兩環(huán)，同時為了減少重復(fù)搬運(yùn)與作業(yè)的浪費(fèi)，還特別設(shè)置了裝卸部門，專門負(fù)責(zé)搬運(yùn)工作。結(jié)果，每個人的工作周期由原來的514分縮短到現(xiàn)在的2.3分。通過這樣的調(diào)整，不僅大大地提高了生產(chǎn)速度，而且排除了工作中一些不必要的浪費(fèi)，從而使得生產(chǎn)效率發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。

專業(yè)化專業(yè)化就是把汽車生產(chǎn)的整個工作過程進(jìn)行細(xì)分工，然后再把77底特律工廠的傳送帶生產(chǎn)線這些3Ｓ革新的最終成果，就是把傳送帶生產(chǎn)線引進(jìn)到1913年新建的底特律的山地工廠中。用于引進(jìn)傳送帶生產(chǎn)線的３０００美元的投資，由于零部件庫存的減少以及與手工作業(yè)相比成倍提高的生產(chǎn)效率，使得公司很快就收回了投資的成本。到了１９２０年，Ｔ型福特的產(chǎn)成本降低到了１９０８年剛開始生產(chǎn)時的三分之一,１９２２年的汽車生產(chǎn)量達(dá)到了２００萬臺，汽車一下子成了一種大眾化的商品。底特律工廠的傳送帶生產(chǎn)線這些3Ｓ革新的最終成果，就是把傳送帶78裝配車間手工生產(chǎn)法與批量生產(chǎn)法的比較(1913對1914)

裝配所需時間后期手工作業(yè)批量生產(chǎn)法降低率

（單位∶分）(1913年秋)(1914年春)

引擎５９４２２６６３％

磁鐵發(fā)電機(jī)２０５７５％車軸１５０２６·５８３％

成品裝配７５０９３８８％裝配車間手工生產(chǎn)法與批量生產(chǎn)法的比較(1913對1914)79投資與企業(yè)金融福特從此開始對３Ｓ法與批量生產(chǎn)法深信不疑，他認(rèn)為，不管是飛機(jī)也好，煉油機(jī)也好，只要通過３Ｓ與大量生產(chǎn)法降低了成本，就肯定能夠暢銷。抱著這種想法，他們在三叉戟、牽引車、可飛行汽車、豆油抽出設(shè)施等等的不同的生產(chǎn)領(lǐng)域方面進(jìn)行了多方位的投資投資資金全部來源于自有資金。1931年他們籌備興建用礦石生產(chǎn)汽車?yán)硐牍S，這就是底特律的工廠。投資與企業(yè)金融福特從此開始對３Ｓ法與批量生產(chǎn)法深信不疑，他認(rèn)80管理成本與產(chǎn)品質(zhì)量但是，俗話說得好,隔行如隔山。過度分散的產(chǎn)業(yè)，使得各部門與各生產(chǎn)者之間出現(xiàn)了很大的隔閡，管理也變的非常的復(fù)雜，最終導(dǎo)致了管理水平的大幅下降。每當(dāng)有問題發(fā)生時，人們就相互推卸責(zé)任，致使問題遲遲得不到解決。同時為了單純地追求生產(chǎn)效率，對產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的要求也不斷下降，在“誰都能自己簡單地修理”的指導(dǎo)思想下，次品車不斷被生產(chǎn)出貨。結(jié)果，赫蘭地工廠以外包括理想工廠在內(nèi)的所有工廠最終都以失敗告終。福特公司在創(chuàng)造了１９２３年２１０萬臺汽車的生產(chǎn)高峰后，隨著ＧＭ等其他汽車公司的撅起，逐漸衰退下去，到了１９３０年，福特公司甚至到了就要破產(chǎn)的地步。

管理成本與產(chǎn)品質(zhì)量但是，俗話說得好,隔行如隔山。過度分散的81通用汽車公司的生產(chǎn)管理方式

通用汽車公司(ＧＭ)是杜蘭于1908年9月16日創(chuàng)辦的美國汽車制造公司。開始的2年間,ＧＭ收購了以別克為代表的25家汽車和零部件公司，規(guī)模飛速擴(kuò)大。ＧＭ的飛速擴(kuò)張也有主要是靠當(dāng)時資金上的“攙水股票”操作的說法。ＧＭ由于收購了大量企業(yè),初期就能生產(chǎn)多種汽車。收購的企業(yè)中有許多技術(shù)力量雄厚的零部件公司,不僅給ＧＭ注入了潛力,還增加了汽車零部件和配件的生產(chǎn),更多地使用了本公司的產(chǎn)品。由于裝配和零部件供應(yīng)的協(xié)調(diào)配合,物流整體效率得到了提高。

通用汽車公司的生產(chǎn)管理方式通用汽車公司(ＧＭ)是杜蘭于1982Sloan與GMＧＭ之所以此后成為了世界最大的汽車公司，是如1923