績效模塊全解

人力資源模塊（4）-績效模塊蔡明亮MBO管理層收購(ManagementBuy-Outs，即MBO)是指：公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購本公司的一種行為，從而引起公司所有權(quán)、控制權(quán)、剩余索取權(quán)、資產(chǎn)等變化，以改變公司所有制結(jié)構(gòu)，通過收購使企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者。內(nèi)涵管理層收購MBO在證券市場發(fā)達的國家曾經(jīng)風(fēng)靡一時，在國外已有20多年的歷史，但在中國，MBO近些年才開始試行并逐步興起。中國更有專家將2003年定為MBO年。MBO在西方發(fā)起的動因主要是解決經(jīng)理人代理成本等問題，意在解決公司的所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)及企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。而中國的產(chǎn)權(quán)制度不同于西方的產(chǎn)權(quán)制度，這就決定了中國MBO的動因和特點決然不同于西方。同時，MBO在西方的興起也是因為可以綜合應(yīng)用各種完善的融資工具的結(jié)果，而中國證券市場還缺乏有效的融資工具，因此在中國現(xiàn)階段的MBO操作與國外的MBO操作必然有著明顯不同的特點。本文試圖結(jié)合中國企業(yè)的實際情況來分析MBO理論及其操作實踐，力圖詮釋中國本土化的MBO方案，希望對MBO感興趣的企業(yè)能夠從中獲益。管理層收購，又稱“經(jīng)營層融資收購”，國內(nèi)一般譯為管理者收購、管理層收購或管理層融資收購，即為管理層利用杠桿融資對目標(biāo)企業(yè)進行收購，具體來說是指目標(biāo)公司的管理者或經(jīng)營層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購該公司的股份的行為，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進而達到重組該公司目的、并獲取預(yù)期收益的一種收購行為，是二十世紀七十年代在傳統(tǒng)并購理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種新型的并購方式，是企業(yè)重視人力資本提升管理價值的一種激勵模式。通過收購，企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者，完成由單純的企業(yè)管理者到企業(yè)主人的轉(zhuǎn)變。MBO的實行，意味著對管理作為一種資源價值的承認。通常，上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會或上市公司管理層出資成立新的公司作為收購主體，一次性或多次通過其受讓原股東持有的上市公司國有股份，從而直接或間接成為上市公司的控股股東。MBO通過設(shè)計管理層既是企業(yè)所有者又是企業(yè)經(jīng)營者的特殊身份，希望企業(yè)在管理層的自我激勵機制，以及在高負債的外部約束下充分挖掘企業(yè)潛力，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。也就是說，MBO最重要的目標(biāo)是“做大蛋糕”，管理層在“蛋糕”的增量中利用融資杠桿獲得超額利潤，同時給MBO融資的一方也在增量“蛋糕”中獲得高額回報。優(yōu)點第一，避開了相關(guān)法律對諸多問題特別是股票來源的限制，使持股方案能順利實施；第二，管理層和其他員工自己出資認購公司股份，既能保證激勵，又能保證約束；第三，轉(zhuǎn)讓的法人股，相對成本較低；第四，以協(xié)議方式進行轉(zhuǎn)讓，價格高于公司每股凈資產(chǎn)，容易獲得國資管理部門的許可。缺點通常會存在國企老總把國家財產(chǎn)變成私人財產(chǎn)的的嫌疑；國企實行MBO，若監(jiān)管不利會使國有資產(chǎn)流失。特征MBO作為一種嶄新的并購技術(shù)，并非適用于所有的企業(yè)類型。所以，經(jīng)邦提醒，在實際應(yīng)用中，企業(yè)需要綜合考慮自身的行業(yè)屬性、歷史沿革、發(fā)展現(xiàn)狀和市場前景等因素，全面評估收購的可行性，以保證收購的順利進行和收購后企業(yè)的成功運作。成功實施MBO的企業(yè)具有如下特征：競爭性行業(yè)實質(zhì)而言，MBO是企業(yè)民營化的過程，也正基于此，對于具有壟斷性和資源性的行業(yè)，如電信、能源、交通，并不適用MBO，因為這些行業(yè)關(guān)系國計民生，關(guān)系著一個地區(qū)乃至國家的經(jīng)濟命脈，不可能將其置于少數(shù)人的掌控制之下。相對的，競爭性行業(yè)更適于MBO的應(yīng)用，因為其經(jīng)營者與所有者合一的特性令代理成本降低、市場反應(yīng)與決策速度加快，進而令企業(yè)更易于在激烈的市場競爭中脫穎而出?！吨泄仓醒腙P(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中明確指出，“國有經(jīng)濟必須進行戰(zhàn)略性的大調(diào)整，堅持有進有退，有所為有所不為”。這“有所不為”為相關(guān)企業(yè)的MBO提供了可能性。大股東支持管理層收購所服務(wù)企業(yè)的股份，出讓方一般是企業(yè)原來的大股東，因此，大股東的支持成為MBO成功運作的前提，尤其涉及收購國有股份時，這種支持更顯關(guān)鍵。相對的，若管理層的收購行為未獲支持，將直接增加收購的成本，延緩收購進程，并對MBO后的企業(yè)經(jīng)營造成陰影。管理層對企業(yè)發(fā)展做出貢獻在MBO實踐中，很少有管理層與第三方競價收購的現(xiàn)象，這多是因為出讓方已與管理層在事前達成默契，而這種默契的基礎(chǔ)是管理層多年來為企業(yè)的發(fā)展做出了巨大貢獻。很多企業(yè)在發(fā)展歷程中自然形成了“企業(yè)領(lǐng)袖”和“核心決策層”，而這一般也得到大股東(往往也是出讓方)和當(dāng)?shù)卣恼J可。為保證企業(yè)經(jīng)營的連續(xù)和穩(wěn)定，在股權(quán)出讓時優(yōu)先考慮管理層作為受讓方，而且在轉(zhuǎn)讓價格上也或多或少地體現(xiàn)了對管理層既往業(yè)績與貢獻的承認?，F(xiàn)金流穩(wěn)定MBO作為一類杠桿收購，意味著管理層需要依靠借貸手段籌措收購所需的絕大部分資金，也就意味著MBO之后的較長時間內(nèi)，管理層需要承擔(dān)較大的還本付息的壓力。這就要求MBO的標(biāo)的企業(yè)或管理層能夠掌控的其他經(jīng)濟資源，在整個還本付息的期間提供相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，以保障收購資金的順利償付。我們強調(diào)“經(jīng)營”現(xiàn)金流，意指主營業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，以盡量避免投融資業(yè)務(wù)中諸多不可控因素可能對資金償付產(chǎn)生的風(fēng)險影響。除上述內(nèi)容，企業(yè)在評估自身MBO的可行性時，還需要考慮未來幾年的資本支出壓力、財務(wù)杠桿的運作空間，以及管理效率進一步提升的可能性。綜合考慮各方面因素后，企業(yè)需要根據(jù)自身的實際情況設(shè)計MBO的實施方案，個性化的方案與實施環(huán)節(jié)的細化對MBO的成功更為關(guān)鍵。MBO在中國國企產(chǎn)權(quán)改革中受到置疑有幾個原因：首先，MBO在國外的使用得不多，比如在美國只有1%的企業(yè)實施了MBO，而國內(nèi)部分學(xué)者在對MBO不是很了解，大力鼓吹這種方式；其次，MBO變成了MBI；再次，地方政府以某種條件做交易，對國有資產(chǎn)沒有按程序進行核價，也沒有引入公平競價的機制就低價把國企出售給私人。在西方國家，股票是全流通的，可以在公開市場上溢價收回。國內(nèi)的MBO是用銀行的錢收購國家的資產(chǎn)，這和國外做法非常不同。而且中國上市公司的國有股不是全流通的。真正意義上的MBO應(yīng)該是溢價收購在外的股份，即ManagementBuyOut(MBO)，國內(nèi)的做法是收購不能流通的國有股，成了MBI

(ManagementBuyIn)了，而且還自己制訂價格。管理層次管理層收購的基本出發(fā)點是解決企業(yè)內(nèi)部激勵機制問題，降低企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間的委托代理成本。解決內(nèi)部激勵、降低委托代理成本的方式有許多種，而MBO是最直接的一種方式。中國資本市場一直在探索解決國有股減持的方法，MBO在中國是近兩年出現(xiàn)的新生事物。直觀來看，在中國國有企業(yè)面臨內(nèi)部激勵不足和扭曲的情況下，管理層收購不可避免地成為解決中國國有企業(yè)激勵不足的一種選擇。在中國國民經(jīng)濟改革的大環(huán)境下，可能會更有成效。根據(jù)被收購公司不同的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營層的收購意愿，以及被收購公司原股東的轉(zhuǎn)讓意愿，MBO的操作主要有以下幾種模式：1．經(jīng)營層收購股東的公司2．經(jīng)營層收購母公司下屬的子公司3．經(jīng)營層收購母公司下屬的業(yè)務(wù)部門4．經(jīng)營層收購母公司中國行情MBO是中國國有企業(yè)從上世紀90年代以來引進探索的一種產(chǎn)權(quán)制度改革方式。然而幾乎從實行之日起，一些經(jīng)濟學(xué)家就從未停止過對這種方式的質(zhì)疑。一些專家認為，在國有資產(chǎn)出資人監(jiān)管角色尚未到位的情況下，大規(guī)模實行管理層持股容易給企業(yè)帶來五大風(fēng)險：一是定價環(huán)節(jié)中的風(fēng)險，例如行政干預(yù)，協(xié)議轉(zhuǎn)讓等；二是信息不對稱，暗箱操作的風(fēng)險，例如，先做虧公司再低價購進；三是收購者融資渠道不明的風(fēng)險；四是運作風(fēng)險；五是收購主體合法性不能保證的風(fēng)險。所以應(yīng)當(dāng)立即停止。MBO在中國國企產(chǎn)權(quán)改革中受到置疑有幾個原因：首先，MBO在國外的使用得不多，比如在美國只有1%的企業(yè)實施了MBO，而國內(nèi)部分學(xué)者在對MBO不是很了解，大力鼓吹這種方式；其次，MBO變成了MBI；再次，地方政府以某種條件做交易，對國有資產(chǎn)沒有按程序進行核價，也沒有引入公平競價的機制就低價把國企出售給私人。國內(nèi)的做法是收購不能流通的國有股，成了MBI(ManagementBuyIn)了，而且還自己制訂價格，這樣的MBO極有可能被當(dāng)作一個掠奪國有資產(chǎn)的最便捷方法來使用。目標(biāo)管理目標(biāo)管理（MBO）在一定時期內(nèi)（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動有效性的標(biāo)準。由于組織活動個體活動的有機疊加，因此只有各個員工、各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻，組織目標(biāo)才可能實現(xiàn)。所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理正是解決這一問題的具體方法。含義“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（PeterF．Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標(biāo)準。三大要素1．明確目標(biāo)2．參與策劃3．目標(biāo)期限和績效反饋特點1．具有目標(biāo)體系，是一種總體的管理2．實行參與管理，是一種民主的管理3．實行自我控制，是一種自覺的管理4．注重管理實效，是一種成果的管理基本過程1．目標(biāo)的制定制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，一般可由上級向下級提出自己的方針目標(biāo)，讓下級制定各自的目標(biāo)方案，通過協(xié)商為下級創(chuàng)造參與規(guī)劃的機會，充分調(diào)動下級的積極性。2．目標(biāo)的實施目標(biāo)即定，主管人員就應(yīng)該放手把權(quán)力交給下級，而自己去抓重點的綜合性管理。在目標(biāo)實施過程中應(yīng)加強檢查和控制，否則會變成放任自流。3．目標(biāo)成果的評價目標(biāo)管理過程的最后階段，要進行目標(biāo)成果的評價，以確認成果和考核業(yè)績，并與個人的利益和待遇結(jié)合起來。對目標(biāo)成果的評價也是上級發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的最好時機。上級可以利用進行成果評價的有利機會，與下級進行意見交流，針對每個人的情況進行具體細微的指導(dǎo)和幫助。目標(biāo)管理也具有一定的局限性，如：目標(biāo)管理容易導(dǎo)致短期行為、設(shè)置目標(biāo)困難、不靈活的危險、容易造成對非數(shù)量目標(biāo)的忽視等等。BSCBSC即平衡計分卡（BalancedScoreCard），是常見的績效考核方式之一，主流經(jīng)管教育均對BSC平衡計分卡績效管理模式有所介紹。在計算機網(wǎng)絡(luò)中，BSC指的是二進制同步通信協(xié)議。在無線通訊網(wǎng)絡(luò)中，BSC是基站控制器。定義由來是由哈佛商學(xué)院發(fā)明的一種績效管理和績效考核的工具。1990年代初，美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃最初的動機是認為現(xiàn)有的以財務(wù)會計計量為基礎(chǔ)的績效計量方法變得越來越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)計量為主的績效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。該研究包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終于成為一個戰(zhàn)略實施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。平衡計分卡被譽為“75年來最偉大的管理工具”，已廣泛應(yīng)用于西方國家。萌芽時期（1987-1989年）在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究平衡記分卡之前，AnalogDevice（簡稱：“ADI”）公司最早于1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。BSCADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計算機、工業(yè)自動化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰(zhàn)略。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。BSC為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點的3個戰(zhàn)略重點目標(biāo)的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP（“QualityImprovementProcess”）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡記分卡”在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授RobertS．Kaplan就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認識到它的重要價值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有ADI的記分卡雛形，會不會有今天的平衡記分卡！BSC研究時期（1990-1993年）在RobertS.Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開始了平衡記分卡的理論研究。平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團Nolan-Norton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項目的項目經(jīng)理，RobertS.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（BalancedScorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。應(yīng)用時期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。BSC以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。平衡記分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實施過平衡記分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構(gòu)）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡：平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標(biāo)管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。內(nèi)容介紹框架體系圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實現(xiàn)的指標(biāo)。BSC1．財務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生積極的作用。財務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。2．顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標(biāo)可以是送貨準時率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。3．內(nèi)部過程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如

生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。4．學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問題、知識資產(chǎn)、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當(dāng)前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進和變化。只有通過發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價值、不斷改進運行效率，企業(yè)才能夠進入新的市場，增加收入和利潤。BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)系，而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。.特點BSC代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流功能于一體。1．綜合測評：BSC通過使用大量的超前和滯后指標(biāo)來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進。特別是超前指標(biāo)的運用，對于可能引起的財務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動作出提示。而傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)從時間上不夠及時，當(dāng)從財務(wù)報表或季度報告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時已為時太晚。2．管理控制：BSC把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理者注意對未來產(chǎn)生影響的活動，增強有利于企業(yè)成功的因素對財務(wù)結(jié)果的推動作用。3．交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團到一線員工對外界變化作出更快的響應(yīng)。面對當(dāng)前變化迅速的市場，這一點尤為重要。其實，BSC就是一個復(fù)雜的企業(yè)模型，它幫助一個企業(yè)了解促使其成功的真正原因。僅用財務(wù)指標(biāo)不足以判斷一個企業(yè)是否真正實現(xiàn)了它的目標(biāo)。因為它們反映的是過去的業(yè)績而不是指出了未來的狀況。人們發(fā)現(xiàn)單獨使用財務(wù)指標(biāo)對許多企業(yè)的長期利潤有不利影響。其原因是與企業(yè)的長期競爭力相反，財務(wù)指標(biāo)注重短期利潤而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。此外，財務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。BSC考慮到信息時代企業(yè)的動態(tài)特性，在國際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略和績效測評相聯(lián)系，將外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當(dāng)前利潤和未來績效相均衡。BSC保留了財務(wù)指標(biāo)，但瞄準的是超前指標(biāo)。其理由是如果超前指標(biāo)選擇得好，則在將來的財務(wù)指標(biāo)中會反映出來。因此BSC更注重對未來利潤的推動而不是過去的利潤的統(tǒng)計。.建立步驟每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個步驟：、第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個清楚明確的能真正反映企業(yè)遠景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于BSC的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計一個好的BSC的基礎(chǔ)。第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。由于各種原因，管理集團的成員可能會對目標(biāo)有不同的意見，但無論如何必須在企業(yè)的長遠目標(biāo)上達成一致。另外，應(yīng)將BSC的每一個方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進行測評。第三步：選擇和設(shè)計測評指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個任務(wù)就是選擇和設(shè)計判斷這些目標(biāo)是否達到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準確反映每一個特定的目標(biāo)，以使通過BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每一個指標(biāo)都是表達企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計指標(biāo)時，不應(yīng)采用過多的指標(biāo)，也不應(yīng)對那些企業(yè)職工無法控制的指標(biāo)進行測評。一般在BSC的每一個方面中使用3到4個指標(biāo)就足夠了。超出4個指標(biāo)將使BSC過于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔?。其設(shè)計的指導(dǎo)思想是簡單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。第四步：制定實施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運用。第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時間就要向最高主管人同報告BSC的測評情況。在對設(shè)定的指標(biāo)進行過一段時間的測評，并且認為已經(jīng)達到目標(biāo)時，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。.注意問題雖然BSC的主體思想是在財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個方面取得均衡，但實際是這四個方面之間也是相互關(guān)聯(lián)的。BSC的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)意圖在于推動財務(wù)的、顧客的和內(nèi)部過程業(yè)績的改進，這些學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)通過提出“我們?nèi)绾尾拍軌虿粩嗟馗倪M和增加價值”這樣的問題來測量未來成功的可能性。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新促進了企業(yè)內(nèi)部運行效率的提高，從而又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，最終導(dǎo)致企業(yè)市場份額增大，并反映在財務(wù)指標(biāo)的增長上。一個好的BSC應(yīng)該將上述四個方面有機的聯(lián)系起來“講述自身企業(yè)的故事””根據(jù)同一個四維框架，每一個企業(yè)由于其業(yè)力范圍不同會得出不同的BSC，即使同一類型的企業(yè)，也會由于具體戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而得到不同的BSC。但是，無論最終的結(jié)果是什么，在構(gòu)建BSC時均應(yīng)從以下幾個方面來考慮：BSC①.因果關(guān)系。每一個指標(biāo)都必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分。②.與財務(wù)關(guān)聯(lián)。每一個選定的指標(biāo)最終都會對財務(wù)狀況產(chǎn)生影響。③.績效推動。在對企業(yè)運行結(jié)果的測量和績效的推動方面取得平衡。④.對引起變化的因素進行測量。有些指標(biāo)的引入會引起企業(yè)行為和過程的變化。根據(jù)上述因素構(gòu)建出來的BSC系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特征：①.易于使用；②.便于進行定量和定性分析；③.便于集中管理；④.便于在全企業(yè)范圍內(nèi)使用。.案例一家銀行占有其所在地區(qū)主要儲蓄戶的30%的市場份額，但是由于競爭加劇和低利率環(huán)境，無法維持原有的收入水平。銀行根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)銀行的收入在很大程度上依賴于居民儲率，但其成本結(jié)構(gòu)又使得為零星儲戶服務(wù)無利可圖，于是針對這種情況提出了增收和提效這兩條戰(zhàn)略。增收——通過為原有顧客提供附加服務(wù)來拓展收入來源以彌補收入的減少；提效——通過將那些不帶來利潤的顧客轉(zhuǎn)移到成本低一些的服務(wù)渠道上去以提高效率(比如用電子銀行業(yè)務(wù)來代替銀行職員面對面服務(wù))。在BSC的建立過程中，這家銀行將這兩條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為目標(biāo)和測評指標(biāo)，側(cè)重點放在對戰(zhàn)略因果關(guān)系的理解和描述上。其因果關(guān)系如圖2所示。這里以增收戰(zhàn)略為例來說明BSC的設(shè)計過程。BSC增收的目標(biāo)很清楚，即拓展收益品種。從戰(zhàn)略上講，銀行將注意力集中在已有的顧客基礎(chǔ)上，從中識別出那些可能成為新業(yè)務(wù)品種服務(wù)對象的顧客并最終向這些目標(biāo)顧客提供新的業(yè)務(wù)。當(dāng)財務(wù)目標(biāo)確定之后，實現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是提高目標(biāo)顧客對銀行提出的理財建議的信任度。因此BSC設(shè)計過程轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部運行過程，通過內(nèi)部過程的改進來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。與此相關(guān)的有三個交叉的過程：了解顧客，開發(fā)新業(yè)務(wù)和交叉服務(wù)。所謂交叉服務(wù)指同一顧客同時接受多種銀行業(yè)務(wù)。需要對上述過程進行重組以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。銀行要求業(yè)務(wù)部門人員要多花一些時間與顧客建立良好的關(guān)系，成為他們的理財顧問。在BSC中反映這一過程的有兩個指標(biāo)。一個是“交叉服務(wù)率”——指每一個住戶所接受的銀行業(yè)務(wù)種類的平均數(shù)。這是一個“滯后”的指標(biāo)，它說明這一過程是否發(fā)揮了作用。另一個指標(biāo)是“與顧客在一起的時間量”，只有和顧客面對面地在一起，才有可能讓他們了解、信任并接受新業(yè)務(wù)。因此這是一個促使戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的“超前”指標(biāo)。內(nèi)部過程的改進最終將導(dǎo)致財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。BSC中的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新則識別出實現(xiàn)內(nèi)部過程改進所應(yīng)具有的條件，包括技能的提高和信息的獲取。其中的“超前”指標(biāo)關(guān)注勞動力的變化：人員的技能和素質(zhì)的提高——工作的覆蓋率(指一個員工能夠勝任的工作范圍)、信息可用率(指員工取利用信息技術(shù)獲取信息的能力)、個人目標(biāo)聯(lián)系率(指員工將企業(yè)戰(zhàn)略與個人的發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起)?！皽蟆敝笜?biāo)則包括勞動生產(chǎn)率和工作態(tài)度方面的內(nèi)容。表1：一家銀行的BSC表1是這家銀行的BSC。從表中可以看出：在財務(wù)方面和顧客方面基本上都是滯后指標(biāo)，超前指標(biāo)主要在內(nèi)部過程方面和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面出現(xiàn)通訊含義BSC指的是基站控制器（BaseStationController）。它是基站收發(fā)臺（BTS）和移動交換中心（MSC）之間的連接點，也為基站收發(fā)臺和移動交換中心之間交換信息提供接口。一個基站控制器通常控制幾個基站收發(fā)臺。BSC主要功能是進行無線信道管理、實施呼叫和通信鏈路的建立和拆除，并為本控制區(qū)內(nèi)移動臺的過區(qū)切換進行控制等。組成一般BSC由以下模塊組成：AM/CM模塊：話路交換和信息交換的中心。BM模塊：完成呼叫處理、信令處理、無線資源管理、無線鏈路的管理和電路維護功能。TCSM模塊：完成復(fù)用解復(fù)用及碼變換功能。功能BSC控制一組基站，其任務(wù)是管理無線網(wǎng)絡(luò)，即管理無線小區(qū)及其無線信道，無線設(shè)備的操作和維護，移動臺的業(yè)務(wù)過程，并提供基站至MSC之間的接口。將有關(guān)無線控制的功能盡量的集中到BSC上來，以簡化基站的設(shè)備，這是GSM的一個特色。它的功能列表如下：1．

無線基站的監(jiān)視與管理，RBS資源由BSC控制，同時通過在話音信道上的內(nèi)部軟件測試及環(huán)路測試，BSC還可監(jiān)視RBS的性能。愛立信的基站采用內(nèi)部軟件測試及環(huán)路測試在話音通道上對TRX進行監(jiān)視。若檢測出故障，將重新配置RBS，激活備用的TRX，這樣原來的信道組保持不變。2．無線資源的管理，BSC為每個小區(qū)配置業(yè)務(wù)及控制信道，為了能夠準確的進行重新配置，BSC收集各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)。比如損失呼叫的數(shù)量，成功與不成功的切換，每小區(qū)的業(yè)務(wù)量，無線環(huán)境等，特殊記錄功能可以跟蹤呼叫過程的所有事件，這些功能可檢測網(wǎng)絡(luò)故障和故障設(shè)備。3.處理與移動臺的連接，負責(zé)與移動臺連接的建立和釋放，給每一路話音分配一個邏輯信道，呼叫期間，BSC對連接進行監(jiān)視，移動臺及收發(fā)信機測量信號強度及話音質(zhì)量，測量結(jié)果傳回BSC。由BSC決定移動臺及收發(fā)信機的發(fā)射功率，其宗旨是即保證好的連接質(zhì)量，又將網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的干擾降低到最小。4．定位和切換，切換是由BSC控制的，定位功能不斷的分析話音接續(xù)的質(zhì)量，由此可作出是否應(yīng)切換的決定，切換可以分為BSC內(nèi)切換，MSC內(nèi)BSC間的切換，MSC之間的切換。一種特殊切換稱為小區(qū)內(nèi)切換，當(dāng)BSC發(fā)現(xiàn)某連接的話音質(zhì)量太低，而測量結(jié)果中又找不到更好的小區(qū)時，BSC就將連接切換到本小區(qū)內(nèi)另外一個邏輯信道上，希望通話質(zhì)量有所改善。切換同時可以用于平衡小區(qū)間的負載，如果一個小區(qū)內(nèi)的話務(wù)量太高，而相鄰小區(qū)話務(wù)量較小，信號質(zhì)量也可以接受，則會將部分通話強行切換到其它的小區(qū)上去。5．尋呼管理，BSC負責(zé)分配從MSC來的尋呼消息，在這一方面，它其實是MSC和MS之間的特殊的透明通道。6．傳輸網(wǎng)絡(luò)的管理，BSC配置、分配并監(jiān)視與RBS之間的64KBPS電路，它也直接控制RBS內(nèi)的交換功能。此交換功能可以有效的使用64K的電路。7．碼型變換功能，將四個全速率GSM信道復(fù)用成一個64K信道的話音編碼在BSC內(nèi)完成，一個PCM時隙可以傳輸4個話音連接。這一功能是由TRAU來實現(xiàn)的。8．話音編碼。9．BSS的操作和維護，BSC負責(zé)整個BSS的操作與維護。諸如系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理，軟件安裝，設(shè)備閉塞與解閉，告警處理，測試數(shù)據(jù)的采集，收發(fā)信機的測試。OpenBSC-

開源基站控制器OpenBSC是一個開源的基站控制器（BaseStationController），部分實現(xiàn)了A-bis協(xié)議，以及GSM技術(shù)規(guī)范08.5x和12.21，該項目的目的是：1．提供一個基礎(chǔ)，實驗和安全研究的GSM網(wǎng)絡(luò)2．文件，宣傳，并指出任何安全相關(guān)的問題，我們認為作為其中的一部分3．在一個較低的層次上了解更多關(guān)于GSM網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)BSC二元對稱信道（BinarySymmetricChannel）的簡稱?？冃Э己薆SC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的,據(jù)調(diào)查，全世界的前500強的企業(yè)中有70%企業(yè)已運用了BSC,可見其確實對企業(yè)績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度：內(nèi)部運營，客戶管理，學(xué)習(xí)成長和財務(wù)狀況。優(yōu)點1．戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo).因為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象,也是一個比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細化，具體化，內(nèi)化，把它落實至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個問題。2．BSC考慮了財務(wù)和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。不足1．BSC實施難度大，工作量也大首先準確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時也要求各級管理和HR工作者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員，是很難推廣BSC的。2．不能有效地考核個人BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。3．BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用因為戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，應(yīng)該準確點稱為是一個系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動整個公司的資源。特點平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計分卡方法因為突破了財務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點：（一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。（二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。（三）注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領(lǐng)域的工作改進可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動模式電子商務(wù)領(lǐng)域中的又一種全新模式，在社會化媒體和自媒體大肆其道的今天，消費者不再滿足于被動的接受各種廣告，促銷打折等活動，他們更渴望發(fā)出自己的聲音，因此在傳統(tǒng)B（Business，商家）和C（Consumer，消費者）不變的情況下，引入了S（Social，社會化媒體）的元素，讓消費者在整個消費過程中對產(chǎn)品質(zhì)量，售后服務(wù)，物流配送發(fā)表自己的意見，利用互聯(lián)網(wǎng)中的蝴蝶效應(yīng)對商家進行口碑傳播，其中具有代表性的公司為巨巢惠購網(wǎng)。指標(biāo)設(shè)計BSC運用中指標(biāo)設(shè)計的難點在于試圖使其“自動化”。這種自動化體現(xiàn)為：指標(biāo)對上能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略，并圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行業(yè)績管理；對下能夠反映員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并充分激發(fā)員工意愿、開發(fā)員工潛能，在服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的同時，也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。我們可以按照上述思路進行指標(biāo)設(shè)計的流程梳理?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”是一條從上到下的思路，表明企業(yè)戰(zhàn)略在組織與員工業(yè)績管理中的指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了各個團隊的發(fā)展戰(zhàn)略，各團隊發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須緊緊圍繞并足以支撐起企業(yè)戰(zhàn)略，才能真正將企業(yè)業(yè)績管理融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)中，體現(xiàn)業(yè)績管理的初衷。譬如，企業(yè)戰(zhàn)略要進軍軌道交通領(lǐng)域，作為戰(zhàn)略核心技術(shù)的“軌道交通設(shè)計能力培育”就必須納入相關(guān)專業(yè)設(shè)計團隊的科技發(fā)展戰(zhàn)略。然后按年度、有側(cè)重地分解團隊?wèi)?zhàn)略目標(biāo)，使其成為團隊年度績效管理的重點工作。對于部分跨團隊的戰(zhàn)略目標(biāo)，相關(guān)團隊要共同負責(zé)制定、分離指標(biāo)。最后各團隊將年度重點工作分解成為各崗位工作，確保員工的工作能夠成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線分解的終端，緊系戰(zhàn)略而又落實到崗、切實可行。但在實際操作中，企業(yè)往往面臨著“企業(yè)戰(zhàn)略缺失”、“團隊各自為政”、“團隊認識不足”、“指標(biāo)位置不當(dāng)”、“指標(biāo)深度不夠”、“指標(biāo)分解淡化”等問題。“員工職業(yè)發(fā)展路線”是一條從下到上的思路，表明員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)在員工業(yè)績管理中的指導(dǎo)作用。這個思路主要是希望彌補“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”設(shè)計中對員工職業(yè)發(fā)展考慮的缺失，從行為學(xué)的角度解決員工工作意愿與潛能開發(fā)的問題，即回答“員工想去哪里、怎么去、是否能去”的問題。重點在于組織需要建立一種與員工共同討論“想去哪里”的機制，并設(shè)法清楚回答這個問題。然后根據(jù)組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及其發(fā)展特點盡可能地創(chuàng)建“去”的途徑，同時探索或告知員工需要具備哪些技能或條件。比如美國通用媒體公司在戰(zhàn)略地圖描述中，專門將“關(guān)注員工職業(yè)和技能開發(fā)”列為學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)之一。指標(biāo)設(shè)計中最為核心的是組織要將“途徑、技能或條件”融入到員工的崗位工作，借助崗位這個平臺設(shè)法將“兩條路線”交織在一起，使其具備向兩端輻射并能夠顧及終極目標(biāo)的功能，從而實現(xiàn)“自動化”。但在實際操作中，企業(yè)往往面臨著“職業(yè)目標(biāo)不清”、“職業(yè)路徑不暢”、“能力盤點缺失”、“措施保障不足”等問題。設(shè)計重點根據(jù)BSC學(xué)習(xí)與成長層面所追求的目標(biāo)及其指標(biāo)的管理定位，我們發(fā)現(xiàn)其指標(biāo)設(shè)計的著力點在于如何支持客戶指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的實現(xiàn)?！叭绾瓮ㄟ^組織變革和改進能力的維持而作用、支持于客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)”是學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重點工作?？蛻魧用娴暮诵闹笜?biāo)包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率和客戶滿意度，但最為關(guān)鍵的是客戶滿意度，組織如何通過產(chǎn)品或服務(wù)的提供充分滿足客戶的價值主張（需求）成為我們指標(biāo)設(shè)計的重心。在此基礎(chǔ)上，我們形成了“客戶群體及其價值主張——工作產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）——崗位職責(zé)——變革與改進能力（學(xué)習(xí)與成長層面）”的指標(biāo)設(shè)計主線，學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重點需要始終圍繞這條主線，以及由價值主張而引領(lǐng)的變革與改進能力維持的方向。譬如水電工程業(yè)主對大壩庫區(qū)的需求，從基本的發(fā)電功能擴展到景觀生態(tài)美的需求，需要我們能夠及時做出響應(yīng)，并將生態(tài)景觀設(shè)計的理念和方法植入到我們的設(shè)計能力中，以便滿足客戶新的價值主張。對于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，過去我們關(guān)心較多的是流程本身，包括利用價值鏈模式分析而得的創(chuàng)新流程、營銷流程、售后服務(wù)流程等。過去組織往往通過流程優(yōu)化或流程再造進行流程本身的變革與改進，但卻時常忽略了影響流程的三個主要因素：角色、心態(tài)和工具，這也是以前學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程支持脫節(jié)的主要原因。角色決定組織及其員工的存在價值，表現(xiàn)為組織職責(zé)及員工崗位職責(zé)，成為組織流程運作的核心節(jié)點。組織可以通過角色完善（如團隊職責(zé)、員工崗位職責(zé)修訂）實現(xiàn)對流程節(jié)點的科學(xué)、合理設(shè)置，盡可能降低組織運作的內(nèi)耗，從而滿足學(xué)習(xí)與成長層面變革與改進能力維持的要求。角色完善除了職責(zé)修訂外，主要表現(xiàn)為對組織及其團隊在戰(zhàn)略、年度重點工作等方面的梳理與評審。我們需要將戰(zhàn)略評審、年度重點工作評審作為學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重點；各團隊需要與骨干員工進行績效分解計劃的雙向溝通與審視，確保員工的角色定位能夠支撐團隊的重點工作。心態(tài)決定組織及其員工的責(zé)任心、工作意愿和主動性，它是組織按照正確方向和方式運作的基礎(chǔ)，也是流程主動出擊市場、服務(wù)客戶、順暢運作的第一要素。組織心態(tài)決定于組織的使命與愿景，員工心態(tài)決定于員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。組織及其團隊需要明確并時常審視自己的使命與愿景，確保心態(tài)能夠始終圍繞使命與愿景進行運作，以免出現(xiàn)脫離或偏離的狀況。團隊需要與員工一起盤點員工的素質(zhì)能力與個性特點，一起分析職業(yè)發(fā)展的空間與可能性，讓員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與路徑逐步明晰，從而能夠為心態(tài)的調(diào)整指明方向，確保員工心態(tài)積極向上、主動有力。工具決定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)的快慢，成為推動流程運轉(zhuǎn)的重要力量，包括各類管理工具（管理方法、模型和手段）與業(yè)務(wù)工具（核心技術(shù)、工藝和手段）兩個維度，主要涉及核心技術(shù)培育、管理技能培訓(xùn)等工作，是學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計的重要領(lǐng)域，如美國沃爾沃財務(wù)公司將“高效的IT支持”作為重要的學(xué)習(xí)指標(biāo)。根據(jù)這一思路，我們就可以梳理出組織在學(xué)習(xí)與成長層面主要指標(biāo)庫。評價管理指標(biāo)重點學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)設(shè)計流程與重點明確后，接下來的工作是如何進行指標(biāo)的衡量評價。在實際操作中，指標(biāo)的評價往往比想象的難。除了應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中宏觀的因果關(guān)系和驅(qū)動關(guān)系，還需要挖掘、探索這些指標(biāo)對組織績效及其員工績效的貢獻程度，即員工與組織的一致性，從而找到學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度。這一點往往會成為指標(biāo)評價的難點，也是指標(biāo)評價需要突破的重點工作。高賢峰老師“崗位股份制公司理論”告訴我們，在一個崗位上，組織投入財務(wù)資本收獲利潤，員工投入人力資本收獲知識、技能。該理論為學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)戰(zhàn)略貢獻度衡量提供了一個評價導(dǎo)向，即組織主要進行利潤方面的考核，通過財務(wù)、客戶等硬性指標(biāo)考核實現(xiàn)；員工主要進行素質(zhì)能力、知識技能等方面的考核，通過素質(zhì)測評結(jié)果、學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果等軟性指標(biāo)考核實現(xiàn)。指標(biāo)管理指標(biāo)評價管理包括兩項工作：評價數(shù)據(jù)的采集與指標(biāo)的評價。數(shù)據(jù)采集通過BSC進行組織業(yè)績衡量時，必須同時考慮相關(guān)數(shù)據(jù)的采集工作，需要精心設(shè)計數(shù)據(jù)的采集源頭、途徑與篩選統(tǒng)計功能，并且明確組織在這方面的瓶頸與改善措施，才不致于引入BSC后缺乏數(shù)據(jù)采集功能而影響指標(biāo)評價的作用。對于較為成熟的企業(yè)，利潤等財務(wù)指標(biāo)的考核相對比較完善，重點是需要建立軟性指標(biāo)專項評價數(shù)據(jù)采集機制。例如，組織培訓(xùn)對員工成長發(fā)展以及組織戰(zhàn)略實現(xiàn)到底存在多大作用，一直是培訓(xùn)管理的難點。在培訓(xùn)有效性評價管理中，挑選那些參與組織決策或?qū)?zhàn)略執(zhí)行效果具備評審權(quán)的對象進行培訓(xùn)效果評價，利用學(xué)習(xí)培訓(xùn)管理信息化平臺實現(xiàn)網(wǎng)上評價、統(tǒng)計功能，確保數(shù)據(jù)采集源頭可靠有力、途徑方便可用，從而為后續(xù)專項評價工作積累可靠的數(shù)據(jù)資料。對于規(guī)模較小或初創(chuàng)期的企業(yè)，各類指標(biāo)數(shù)據(jù)均為缺乏，在引入BSC之前應(yīng)先考慮時機是否成熟、條件是否具備，可以在數(shù)據(jù)采集工作方面開始準備工作。組織在數(shù)據(jù)采集工作中，管理的信息化扮演了重要的角色，組織信息系統(tǒng)的能力建設(shè)是獲得客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和決策信息的技術(shù)保障，也是組織人力資源管理信息化建設(shè)的必由之路。指標(biāo)評價組織戰(zhàn)略及其團隊?wèi)?zhàn)略實現(xiàn)與否最終需要通過市場/客戶的認可程度得以檢驗。這方面的指標(biāo)評價企業(yè)通過多年實踐已經(jīng)總結(jié)整理出一套相對完善的指標(biāo)體系、評價計算公式，如市場份額、客戶保持率/流失率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度等。對于角色、心態(tài)和工具持續(xù)改善對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度等軟性指標(biāo)評價，重點是在分析數(shù)據(jù)、整理結(jié)論的基礎(chǔ)上適時開展各類專項評價。主要是學(xué)習(xí)與成長層面各類管理措施的效果評價，包括員工滿意度測評、團隊定標(biāo)達優(yōu)測評、培訓(xùn)有效性評估/后評估、新員工崗位適應(yīng)性評價、導(dǎo)師輔導(dǎo)滿意度測評等工作。專項評價往往以專題報告的形式，整理學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度，具有明確的數(shù)據(jù)來源、合理的理論基礎(chǔ)和邏輯推理，以及戰(zhàn)略貢獻點與決策建議意見，成為軟性指標(biāo)評價的重要形式。其他中國生物物理學(xué)會（英文名稱BiophysicalSocietyofChina,縮寫B(tài)SC）中國生物物理學(xué)會簡介中國生物物理學(xué)會是中國生物物理學(xué)工作者自愿組成的學(xué)術(shù)性社會團體，是中國科學(xué)技術(shù)協(xié)會的組成部分。本學(xué)會的宗旨是通過組織學(xué)術(shù)交流活動，科普教育和編輯出版刊物，組建生物物理學(xué)科的發(fā)展，為國家經(jīng)濟建設(shè)和提高全民科學(xué)素質(zhì)服務(wù)。中國生物物理學(xué)會成立于1979年11月，創(chuàng)始人、著名生物學(xué)家貝時璋院士擔(dān)任第一屆理事長，現(xiàn)任理事長為饒子和院士。中國生物物理學(xué)會現(xiàn)有會員3000余名，每二年召開一次全國生物物理學(xué)術(shù)大會。還多次主辦、承辦或協(xié)辦了國際性學(xué)術(shù)會議，在推進生物物理學(xué)科發(fā)展，為經(jīng)濟和社會服務(wù)方面發(fā)揮了重要作用。學(xué)會目前有3個學(xué)術(shù)期刊，與中國科學(xué)院生物物理研究所共同主辦的《生物物理學(xué)報》（主編：饒子和）、《生物化學(xué)與生物物理進展》（主編：王大成），與高等教育出版社和中國科學(xué)院北京生命科學(xué)研究院聯(lián)合主辦的英文期刊Protein&Cell（主編：饒子和）。學(xué)會下設(shè)11個專業(yè)委員會：分子生物物理專業(yè)委員會、膜與細胞生物物理專業(yè)委員會、神經(jīng)生物物理與神經(jīng)信息學(xué)專業(yè)委員會、生物信息學(xué)與理論生物物理專業(yè)委員會、自由基生物學(xué)和自由基醫(yī)學(xué)專業(yè)委員會、光生物物理專業(yè)委員會、輻射與環(huán)境生物物理專業(yè)委員會、生物力學(xué)與生物流變學(xué)專業(yè)委員會、現(xiàn)代生物物理技術(shù)與方法專業(yè)委員會、納米生物學(xué)專業(yè)委員會、分子影像學(xué)專業(yè)委員會。3個工作委員會：科普教育工作委員會、青年工作委員會和名詞審定工作委員會。中國生物物理學(xué)會為“亞洲生物物理聯(lián)合會”（ABA）的發(fā)起組織之一。1982年中國生物物理學(xué)會正式加入國際純粹與應(yīng)用生物物理聯(lián)合會（InternationalUnionforPureandAppliedBiophysics,IUPAB）。林克椿（1984-1987，1990-1993）、梁棟材（1993-1999）、趙南明（1999-2005）和饒子和（2005-2011）任IUPAB理事會理事。第16屆IUPAB代表大會決定：由中國生物物理學(xué)會承辦第17屆國際生物物理大會。2007年9月，IUPAB與中國生物物理學(xué)會簽署協(xié)議，確認本屆大會將于2011年10月30日至11月3日在北京召開,饒子和擔(dān)任大會組委會共同主席。在第17屆國際生物物理大會召開期間，IUPAB同期召開了全體代表大會，饒子和理事長成功當(dāng)選IUPAB侯任主席一職，成為該組織自1961年成立以來首位華人主席。關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPA（KeyProcessArea)意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關(guān)鍵過程領(lǐng)域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標(biāo)（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實踐（KeyPractices）。實施這些關(guān)鍵實踐就能實現(xiàn)這個關(guān)鍵過程域的目標(biāo)，從而達到增加過程能力的效果。KRA（KeyResultAreas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。理論基礎(chǔ)二八原理，是由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟學(xué)原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關(guān)鍵績效指標(biāo)上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績效指標(biāo)展開。假設(shè)前提假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標(biāo)，假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)，假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動來實現(xiàn)目標(biāo)．假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)?？己四康囊詰?zhàn)略為中心,，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達成服務(wù)。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務(wù)。指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生。指標(biāo)來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改。指標(biāo)構(gòu)成通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益。兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達了結(jié)果。也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔。注重對過去績效的評價．且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績效存