可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課件

可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力劉持金泛太平洋管理研究中心1.組織和人力資源的戰(zhàn)略視角2.“選、育、用、留”的深層次探索3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)4.討論：關(guān)鍵崗位、組織設(shè)計(jì)的四維度、組織韌性五個(gè)C泛太平洋管理研究中心泛太平洋管理研究中心簡介1.管理咨詢

戰(zhàn)略規(guī)劃國際化戰(zhàn)略與實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)與管理集團(tuán)公司管控模式組織、崗位和薪酬組織變革和重組績效管理兼并與收購后整合市場營銷品牌價(jià)值提升業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新運(yùn)營流程改善投融資策略企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值優(yōu)化PPMIBusinessScope泛太平洋兩大主要業(yè)務(wù)能源電信銀行保險(xiǎn)汽車貿(mào)易地產(chǎn)零售2.定制化培訓(xùn)

企業(yè)大學(xué)、學(xué)院規(guī)劃培訓(xùn)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)員工能力模型經(jīng)理人能力測評領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)培養(yǎng)后備人才導(dǎo)師制培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)內(nèi)訓(xùn)課程教學(xué)手冊定制內(nèi)訓(xùn)課程學(xué)員手冊定制企業(yè)案例研究和編制行業(yè)案例研究和編制

MBA核心課程證書專業(yè)系列課程證書項(xiàng)目學(xué)員滿意度調(diào)查PPMIBusinessScope泛太平洋兩大主要業(yè)務(wù)我們有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的專家隊(duì)伍和勤奮敬業(yè)的咨詢師隊(duì)伍。所有的咨詢項(xiàng)目致力于客戶能落地執(zhí)行，注重為客戶創(chuàng)造績效。2003-2006年，為10余家中央企業(yè)、國資委管轄的國有企業(yè)和事業(yè)單位提供戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式、人力資源等咨詢項(xiàng)目，包括：傳媒業(yè)、機(jī)場、貿(mào)易行業(yè)、零售行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、制藥業(yè)、制造業(yè)等2003起，為某移動(dòng)運(yùn)營商集團(tuán)公司和很多省公司提供崗位、績效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃、能力素質(zhì)模型、培訓(xùn)體系規(guī)劃咨詢服務(wù)2004－2006年，幫助南方某上市公司設(shè)計(jì)并實(shí)施“業(yè)務(wù)流程重組（BPR）、創(chuàng)新前端、績效提升”咨詢服務(wù)；為某IT跨國公司提供重點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計(jì)2002－2005年，為某知名保險(xiǎn)公司、四大銀行提供戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、崗位、薪酬和績效管理設(shè)計(jì)咨詢2006－2007年，為北京某商業(yè)銀行提供組織架構(gòu)改造、流程梳理、公司業(yè)務(wù)集約化管理模式等咨詢項(xiàng)目2006-2008年，為某上市集團(tuán)公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、績效管理、薪酬管理、業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略梳理、國際合作伙伴甄選等咨詢項(xiàng)目2007年，為某知名消費(fèi)品行業(yè)的跨國公司提供競爭對手研究咨詢項(xiàng)目，內(nèi)容涉及競爭對手戰(zhàn)略、市場策略、產(chǎn)品策略、渠道策略等；為移動(dòng)運(yùn)營商提供人力資源體系整合服務(wù)2007-2008年，為某電信運(yùn)營商提供呼叫中心全面運(yùn)營管理提升咨詢服務(wù)、銷售渠道規(guī)劃PPMIConsultingExperiences豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)北京銀行董事長中建工董事長美國亞馬遜網(wǎng)站創(chuàng)始人阿里巴巴CEO中西合璧的咨詢經(jīng)驗(yàn)劉持金與杰克韋爾奇劉持金在比爾蓋茨家做客現(xiàn)任泛太平洋管理咨詢公司董事長

現(xiàn)任（中國）國家行政學(xué)院兼職教授

哈佛大學(xué)商學(xué)院北京校友會(huì)主席

北京市外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長

美國《財(cái)富》雜志（中文版）專欄作家

曾任諾基亞、愛立信中國副總裁

劉持金與諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克魯格曼劉持金先生簡介1.組織和人力資源的戰(zhàn)略視角2.“選、育、用、留”的深層次探索3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)泛太平洋管理研究中心高層中層基層位置決定形狀+_+_+_+_+_+_+_組織:從磁性分子到量子霍爾效應(yīng)文化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)流程績效規(guī)劃流流程決策和和溝通通流程程關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流流程控制和和激勵(lì)勵(lì)流程程價(jià)值命命題獨(dú)特優(yōu)優(yōu)勢技術(shù)采采納全球化化視野野組織形形態(tài)組織的的技能能組合合組織的的反應(yīng)應(yīng)速度度組織的的協(xié)調(diào)調(diào)力決策權(quán)權(quán)分配配流程設(shè)設(shè)計(jì)活動(dòng)監(jiān)監(jiān)控標(biāo)桿比比較ABC成本核核算平衡記記分卡卡CEO的角色色:從戰(zhàn)略略制定定到執(zhí)執(zhí)行組織的的ＤＮＮＡ戰(zhàn)略制制定戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略管管理實(shí)實(shí)施框框架戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃制定一一項(xiàng)計(jì)計(jì)劃促促使公公司資資產(chǎn)在在長期期內(nèi)增增值著重點(diǎn)點(diǎn)立于于“在在哪個(gè)個(gè)市場場競爭爭？””和““怎樣樣去競競爭？？”確定今今后三三/五年內(nèi)內(nèi)的業(yè)業(yè)績經(jīng)經(jīng)營目目標(biāo)并并確認(rèn)認(rèn)隨之之應(yīng)采用的的行動(dòng)動(dòng)以便便能達(dá)達(dá)到目目標(biāo)經(jīng)營運(yùn)運(yùn)作計(jì)劃資本計(jì)計(jì)劃制定一一項(xiàng)財(cái)財(cái)務(wù)性性的““業(yè)績績合同同書””；甲甲、乙乙方為為公司司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和經(jīng)營營單位位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，時(shí)時(shí)間為為下一一個(gè)財(cái)財(cái)務(wù)年年度以經(jīng)營營指標(biāo)標(biāo)為基基礎(chǔ)，，逐項(xiàng)項(xiàng)考核核為保證證經(jīng)營營單位位戰(zhàn)略略的執(zhí)執(zhí)行來來合理理分配配集體體公司司內(nèi)部的有有限資資金保證每每個(gè)資資本項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃起起到““物有有所值值”和和帶來來財(cái)務(wù)務(wù)上回報(bào)報(bào)人力資資源管管理建立一一支卓卓有能能力的的管理理人才才隊(duì)伍伍，為為參與與公司司今后領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)做準(zhǔn)準(zhǔn)備查明、、考核核及追追蹤主主要100-300管理人人才的的業(yè)績績開支：：凈現(xiàn)值值內(nèi)部報(bào)報(bào)酬KPIP&L大型集集團(tuán)公公司核核心管管理職職能戰(zhàn)略制定的三三個(gè)層次CorporateStrategyBusinessStrategyFunctionalStrategyPlanningPerspectivesStrategyFormulationStrategicandOperationalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanCorporateStrategicInitiativesAndPerformanceObjectivesMissionInternalScrutinyEnvironmentalScanProposedStrategy,Programs,andBudgetsBudgetingConsiderationAndApprovalBusinessBudgetingFunctionalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanProposedStrategy,Programs,andBudgetsHorizontalStrategyandVerticalIntegrationRevisedResourceAllocationandPortfolioManagementBudgetingGuidelines集團(tuán)業(yè)務(wù)單元職能部門產(chǎn)品戰(zhàn)略略-舉舉例價(jià)格PriceVolume產(chǎn)量Manufacturing/OutsourcingStrategyCircuitPhysicalDesignNPIprocess

inputICTFunctionalTestdevelopmentPBAassemblyandtestFinalassemblyandtestProductmaintenanceRepairHPIBMSunDellToshiba3ComBaynetworksCiscoWhitetree(GPT,NEC,Lucent)AlcatelProposedBNComputingNetworkinganddatacomsTelecomsEricsson(BR,BT)人事管理理須反反映出企企業(yè)的的經(jīng)營策策略-美國西西爾斯斯和諾斯斯托百百貨連鎖鎖店案案例招聘培訓(xùn)工資結(jié)構(gòu)構(gòu)績效管理理工作環(huán)境境員工跳槽槽率嚴(yán)格松懈繁多極少傭金制固定薪水水嚴(yán)格松懈竟?fàn)幖ち伊矣押玫透呶鳡査怪Z斯托CoreProcessesIntegralProcessesHygieneProcessesWinningFactorsEnablingFactorsEfficiencyPlatform企業(yè)運(yùn)作流程程的三個(gè)層次次戰(zhàn)略定位Neutrogena香皂露得得清高價(jià)、中性、、不含有害物物質(zhì)的、無殘殘留物的香皂皂含有十一種成成分使得香皂皂對皮膚的刺刺激達(dá)到最小小化兩層包裝來保保護(hù)香皂并防防潮緩慢的、受受控的成型過過程只在藥店或綜綜合商店的藥藥品區(qū)域出售售沒有/很少開展價(jià)格格方面的促銷銷向與醫(yī)藥相關(guān)關(guān)的社區(qū)（醫(yī)醫(yī)院、保險(xiǎn)公公司、檢驗(yàn)公公司等）做詳詳細(xì)介紹和說說明參加皮膚醫(yī)學(xué)學(xué)會(huì)議基于事實(shí)的消消費(fèi)者廣告在醫(yī)學(xué)雜志上上刊登廣告領(lǐng)先的皮膚保保護(hù)研究（Neutrogena皮膚保護(hù)研究究院）價(jià)值訴求戰(zhàn)略的取舍Neutrogena香皂放棄清潔、軟軟化皮膚及除除臭的特性承擔(dān)由以下方方面造成的高高成本:制造細(xì)化醫(yī)學(xué)廣告皮膚研究放棄以下手段段：促銷電視一些分銷渠道道生源選擇–硬件高標(biāo)準(zhǔn)、高獲獲得、高給予予“需盲錄取”（擇優(yōu)）生源選擇–軟件自立、自制、、自主、自強(qiáng)強(qiáng)教育方式寬跨度課程選選擇

自編編教材一一手資料收集集

高四全全自選課程海海量課外外課題或活動(dòng)動(dòng)用升學(xué)率定位位、還是終生生成功定位：：美國私立寄寄宿高中精英人才、社社會(huì)棟梁PhillipsAcademyDeerfieldHotchkiss生源選擇–硬件高標(biāo)準(zhǔn)、高獲獲得、高給予予“特色生”（州競賽）生源選擇–軟件互愛、互助、、勤奮、堅(jiān)持持教育方式文史度課程見見長

緊密密型師生輔導(dǎo)導(dǎo)關(guān)系課課業(yè)量大、無無周六課有有限課外活活動(dòng)、精深選選擇

食堂堂文化生源選擇–硬件高標(biāo)準(zhǔn)、高獲獲得“需盲錄取”（擇優(yōu)）生源選擇–軟件創(chuàng)造力、想象象力教育方式寬強(qiáng)調(diào)課程深深度

自編編教材無無評比和名次次

教堂集集中高四演講講你的能力：多多大、多深？？利潤公式收入模式能賺多少錢：：價(jià)格*數(shù)量量。數(shù)量可從從市場規(guī)模、、購買頻率、、附屬銷售等等角度來思考考。成本結(jié)構(gòu)成本如何分?jǐn)倲偅喊P(guān)鍵鍵資產(chǎn)的成本本、直接成本本、間接成本本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)。利潤率模式每一筆交易應(yīng)應(yīng)該凈賺多少少，才能達(dá)到到希望獲得的的利潤水準(zhǔn)。。資源動(dòng)速資源要使用得得多快，才能能達(dá)成目標(biāo)數(shù)數(shù)量。包括前前置時(shí)間、產(chǎn)產(chǎn)出、存貨周周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)產(chǎn)利用率等。。關(guān)鍵資源能在有獲利的的情況下交付付顧客價(jià)值主主張，會(huì)用到到的資源可能能包括：人技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)備和設(shè)施資訊（信息））通路、渠道伙伴關(guān)系、結(jié)結(jié)盟品牌關(guān)鍵流程，以及規(guī)定、、評估標(biāo)準(zhǔn)和和準(zhǔn)則模。可可能包括：流程：設(shè)計(jì)、、產(chǎn)品開發(fā)、、原物料采購購、生產(chǎn)、行行銷、招聘和和訓(xùn)練、資訊訊科技規(guī)定和評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：投資的的保證金要求求、信用條件件、前置時(shí)間間、供應(yīng)商的的條件準(zhǔn)則：要有多多大的機(jī)會(huì)，，才能展開投投資、接觸顧顧客和通路的的方法交付（offering），用以解決決問題或滿足足需求。不只只指所賣的東東西，也包括括怎么賣。顧客價(jià)值主張張（CVP）目標(biāo)顧客待做工作，以解決目標(biāo)標(biāo)顧客的重要要問題，或滿滿足目標(biāo)顧客客的重要需求求你的商業(yè)模式式是什么？快速時(shí)裝(fastfashion)公司,創(chuàng)始人AmancioOrtegaGaona,1975年開設(shè)第一家家ZARA店ZARA于2000年IPO,集團(tuán)Inditex公司于2001年IPO,Ortega本人排名第第23世界富翁，身身價(jià)126億美價(jià)位不高于20歐元，或27美元Inditex2008毛利潤56.8%,凈利12.5億歐元（約16.9億美元）主要市場–西班牙和西歐歐79%，西班牙占三三分之一多2009年3月25日Inditex股價(jià)28.01歐元ZARA案例研究一半的成衣或或服裝產(chǎn)品采采購自亞洲，，但主要集中中在基礎(chǔ)類、、相對穩(wěn)定的的品種，比如如T-shirts,內(nèi)衣、毛絨襪襪子等剩余的一半產(chǎn)產(chǎn)品是在靠近近Zara附近的20多家工廠制造造模仿而不是預(yù)預(yù)測–200多名年輕的無無名‘設(shè)計(jì)師’品類簡單，每每款設(shè)計(jì)只有有三鐘顏色、、三種尺寸15-25%的銷售在季前前,50-60%在季度開始早早期，其余在在季節(jié)中ZARA店到季節(jié)末有有15-20%打折甩賣，行行業(yè)平均值是是35%-45%全球每年平均均光顧ZARA每位客戶17次，競爭對手手只有3次全球時(shí)裝行業(yè)業(yè)的廣告支出出占年度銷售售額的3-4%，ZARA維持在0.3%,主要依靠在主主要街道的櫥櫥窗展示定價(jià)按國家不不同而不同店長工資部分分地和銷售預(yù)預(yù)測準(zhǔn)確度、、銷售額增長長掛鉤IT技術(shù)的應(yīng)用ZARA相互強(qiáng)化的活活動(dòng)十分靈活的生生產(chǎn)系統(tǒng)與20家自有工廠密密切協(xié)調(diào)廣泛使用商店店銷售數(shù)據(jù)及時(shí)送貨頻繁的產(chǎn)品更更新前沿時(shí)尚適中中的價(jià)格和質(zhì)質(zhì)量口碑營銷和重重復(fù)購買很少使用媒體體廣告廣泛的流行風(fēng)風(fēng)格主要商店的地地點(diǎn)在交通繁繁華地帶顧客要求別致致但具有成本本意識(shí)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)設(shè)備觀察全球趨勢勢的團(tuán)隊(duì)特性運(yùn)營管理客戶管理創(chuàng)新法規(guī)與社會(huì)戰(zhàn)略性流程戰(zhàn)略性崗位能力描述所需人數(shù)人力資本成熟熟度評估戰(zhàn)略性崗位成熟度使問題最小化做出最快反應(yīng)質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表客戶互動(dòng)中中心問題管理系系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)六西格瑪問題管理系系統(tǒng)交叉銷售產(chǎn)品品轉(zhuǎn)向向合合適適的渠渠道道注冊冊財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)規(guī)劃劃師師電話話銷銷售售人人員員電話話銷銷售售產(chǎn)品品知知識(shí)識(shí)訂單單管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)解決決方方案案銷售售關(guān)關(guān)系系管管理理產(chǎn)品品知知識(shí)識(shí)專業(yè)業(yè)資資格格認(rèn)認(rèn)證證關(guān)系系管管理理談判判電子子商商務(wù)務(wù)市場場調(diào)調(diào)研研市場場溝溝通通跨業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程社區(qū)區(qū)根根基基公共共關(guān)關(guān)系系法律律知知識(shí)識(shí)客戶戶營營銷銷人人員員合資資企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)理理社區(qū)區(qū)招招聘聘人人員員了解解客客戶戶細(xì)分分市市場場開發(fā)發(fā)新新產(chǎn)產(chǎn)品品員工工隊(duì)隊(duì)伍伍的的多多元元化化302010020103010100％90％40％50％20％70％80％總體體評評估估：：65%特性性戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略略評評估估目標(biāo)標(biāo)實(shí)際際情情況況文化化領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力協(xié)調(diào)調(diào)一一致致團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)協(xié)作作使員員工工了了解解、、接接受受公公司司實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略所所需需的的使使命命、、遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景目目標(biāo)標(biāo)和和核核心心價(jià)價(jià)值值觀觀培養(yǎng)養(yǎng)能能夠夠動(dòng)動(dòng)員員整整個(gè)個(gè)組組織織朝朝著著既既定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向努努力力的各各個(gè)個(gè)層層級級的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者在組組織織的的各各個(gè)個(gè)層層面面使使目目標(biāo)標(biāo)和和激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制與與展展覽覽協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)一一致致確保保共共同同分分享享具具有有戰(zhàn)戰(zhàn)略略潛潛力力的的知知識(shí)識(shí)和和員員工工資資產(chǎn)產(chǎn)客戶戶為為導(dǎo)導(dǎo)向向（（客客戶戶調(diào)調(diào)查查、、了了解解組織織使使命命的的員員工工的的比比例例））其它它核核心心價(jià)價(jià)值值觀觀（（調(diào)調(diào)查查員員工工對對變革革的的準(zhǔn)準(zhǔn)備備度度））領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力差差距距（（能能力力模模型型中中關(guān)關(guān)鍵素素質(zhì)質(zhì)高高于于基基本本要要求求的的比比例例））戰(zhàn)略略意意識(shí)識(shí)（（能能夠夠了了解解組組織織戰(zhàn)戰(zhàn)略略重點(diǎn)點(diǎn)的的員員工工比比例例））戰(zhàn)略略一一致致性性（（將將目目標(biāo)標(biāo)和和激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制與與BSC聯(lián)系系起起來來的的員員工工比比例例））分享享最最佳佳實(shí)實(shí)踐踐（（每每個(gè)個(gè)員員工工點(diǎn)點(diǎn)擊擊知識(shí)識(shí)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)的的次次數(shù)數(shù)））80%80%80%90%100%5.068%52%75%92%60%6.1組織織資資本本成成熟熟度度評評估估ABSORPTIONVS.AGILITYSURVEY（緩緩沖沖性性與與靈靈活活性性測測試試））MEASUREOFABSORPTION1.Oursizepreventsusfromfailingorbeingacquired2.Ourcompany’’scashflowsarehighlydiversifiedbybusinesslineorgeography3.Wehaveastrongbalancesheetandmorecashandmarketablesecuritiesthanourrivalsdo4.Weownuniquetangibleassetsthatcustomerspayapremiumforandourrivalscannotimitate.5.Wecontrolintangibleresourcesthatcustomerspayapremiumforandrivalscannotimitate.6.Wehaveabundantslack(peoplewhoarenotcreatingvalueintheorganization)7.Customersarelockedintousingourproductbyhighswitchingcosts.8.Powefulpartners(forinstance,governmentorinvestors)arevestedinourprocess.9.Weareleadersinaprofitablehomemarketwithhighbarrierstoentry.10.Wehavelowfixedcostsrelativetoourmostefficientcompetitors.ABSORPTIONSCOREAVERAGE1.Oursystemsprovideuswithdetailed,reliablemarketdatainrealtime.2.Weconsistentlyspotandexploitchangesinthemarketbeforeourcompetitorsdo.3.Wehaveasharedunderstandingofthesituationacrossunitsandlevels.4.Objectivesarecleartoall,andeveryoneisheldaccountablefordelivery.5.Wearenotoverwhelmedbyalargenumberofkeyperformanceindicatorsandobjectives.6.Ourorganizationattracts,retains,andrewardsentrepreneurialmanagers.7.Wemaintainthesamesenseofurgencyasastart-upventureeveningoodtimes.8.Managementadmitsmistakesanddoesnotdelayinexitingunsuccessfulbusinesses.9.Topexecutivessystematicallyreallocatecashandtopmanagementtalentacrossunits.10.Topexecutiveshavethecouragetoseizemajoropportunitieswhentheyarise.AGILITYSCOREAVERAGESCORINGSCALE12345STRONGLYDISAGREENEITHERAGREE/DISAGREESTRONGLYAGREEMEASUREOFAGILITY泛太平平洋人人力資資本價(jià)價(jià)值評評估方方法（（定制制版））基本素素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力力專業(yè)技技能３６００度崗位匹匹配風(fēng)格匹匹配組織匹匹配測評分析判斷氣氛團(tuán)隊(duì)組織崗位要求氣氛ＣＩＤＤＳ面面談自我認(rèn)認(rèn)知信任認(rèn)認(rèn)知In-boundLogistics/企業(yè)內(nèi)內(nèi)部物物流RelationshipwithSuppliers/與供應(yīng)應(yīng)商的的關(guān)系系QualityofSuppliers/供應(yīng)商商的質(zhì)質(zhì)量AccesstoResources/資源獲獲取途途徑Cost-effectivenessofLogistics/物流的的成本本效益益Research&Development/研發(fā)QualityofR&DPersonnel/研發(fā)人人員的的水平平Marketing/R&DInterface/營銷與與研發(fā)發(fā)的接接口R&DBudget/研發(fā)預(yù)預(yù)算Operation/運(yùn)營ManufacturingorServiceDelivery/生產(chǎn)/服務(wù)提提供Quality/質(zhì)量Processes/流程Plant&Equipment/廠房及及機(jī)械械設(shè)備備Cost-Efficiencies/成本效效益OutboundLogistics/企業(yè)外外部物物流RelationshipwithDistributorsandRetailers分銷商商/零售商商關(guān)系系QualityofDistributorsandRetailers分銷商商/零售商商質(zhì)量量Cost-effectivenessofLogistics物流的的成本本效益益Marketing/市場營營銷BrandEquity/品牌資資產(chǎn)CustomerLoyalty/顧客忠忠誠度度QualityofSales-force/銷售隊(duì)隊(duì)伍的的水平平ListeningtotheVoiceoftheCustomer顧客聲聲音聆聆聽Employee/雇員WorkerAttitudesandMorale職員態(tài)態(tài)度和和士氣氣QualityofTop-Management/高層管管理層層的水水平CEO/首席執(zhí)執(zhí)行官官Culture/文化HumanResourcePolicies/人力資資源政政策Innovation/創(chuàng)新QualityConscientiousness/自覺性性水平平Market-Orientation/市場導(dǎo)導(dǎo)向型型Corporate/企業(yè)FinancialStrength/財(cái)務(wù)實(shí)實(shí)力TieswithGovernmentandRelevantPowerfulIndividuals&Institutions/與政府府及相相關(guān)權(quán)權(quán)力團(tuán)團(tuán)體/個(gè)體的的關(guān)系系Legal/法律Patents/Know-how專利/專業(yè)知知識(shí)ClassificationofOrganizationalResources企業(yè)資資源分分類Tangible/Explicit有形/明確的Intangible/Tacit無形/模糊的Plant&Machinery廠房、機(jī)械設(shè)備HumanCapital人力資本Finances財(cái)務(wù)BrandName品牌名稱OrganizationalCulture組織文化Knowledge知識(shí)DocumentedProcesses備案流程Orderfulfillment訂單履行NewProductDevelopment新產(chǎn)品開發(fā)SupplyChain供應(yīng)鏈UndocumentedProcesses非備案流程DecisionMakingProcesses決策過程OrganizationalLearning組織學(xué)習(xí)IdeaFruitionProcesses觀點(diǎn)履行流程Assets(Having)資產(chǎn)Skills(Doing)技術(shù)ClassificationofOrganizationalResources企業(yè)資資源分分類（（優(yōu)勢勢/劣勢））1.組織和和人力力資源源的戰(zhàn)戰(zhàn)略視視角2.“選、、育、、用、、留””的深深層次次探索索3.企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力開發(fā)發(fā)泛太平平洋管管理研研究中中心異曲同同工案例：：KenanSystem與GE：截然然不同同的人人才招招聘策策略KenanSystemGE*美國一一家生生產(chǎn)以以電話話為基基礎(chǔ)的的用戶戶軟件件的設(shè)設(shè)計(jì)公公司，，后后來被被朗訊訊收購購。*美國通通用電電器公公司，，業(yè)務(wù)務(wù)涵蓋蓋直升升機(jī)引引擎、、發(fā)電電、金金融服服務(wù)、、醫(yī)療療影像像、綠綠色科科技等等多個(gè)個(gè)領(lǐng)域域。頂級高高校普通高高校和和工程程學(xué)院院多元化化一致性性高素質(zhì)質(zhì)通用用型人人才專業(yè)技技術(shù)型型人才才招聘原原則招聘對對象招聘定定位由于處處于技技術(shù)快快速更更新的的行業(yè)業(yè)，與與現(xiàn)有有技能能和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)相相比，，公司司更重重視員員工的的可成成長性性。采用AAWE作為選選人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，即Aptitude-潛力、、Attitude-態(tài)度、、Willingnesstolearn-學(xué)習(xí)的的愿望望、Experience-經(jīng)驗(yàn)。。基于公公司的的成熟熟的結(jié)結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向型型企業(yè)業(yè)文化化，通通用更更重視視員工工的學(xué)學(xué)科背背景和和技術(shù)術(shù)能力力，期期望新新員工工能夠夠迅速速滿足足崗位位的技技能需需求。。僅面對對一流流大學(xué)學(xué)的高高材生生招聘聘--獲得綜綜合素素質(zhì)最最優(yōu)秀秀的人人才普通大大學(xué)和和工程程學(xué)院院的最最優(yōu)秀秀的學(xué)學(xué)生--回避與與華爾爾街企企業(yè)和和頂尖尖咨詢詢公司司對一一流大大學(xué)畢畢業(yè)生生的爭爭奪；；以較較低成成本獲獲得同同樣優(yōu)優(yōu)秀、、且更更適應(yīng)應(yīng)組織織需求求和企企業(yè)文文化的的人才才不同地地域不同學(xué)學(xué)科背背景不同個(gè)個(gè)人風(fēng)風(fēng)格特定類類型：：“中中西部部工程程師””PSD?Metacompetence后置能能力案例:高管人人才選選拔和和培養(yǎng)養(yǎng)是一一個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)演演進(jìn)過過程(1/2)10個(gè)個(gè)月10個(gè)個(gè)月10個(gè)個(gè)月選拔標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)(180人人)60位位高級級人才才基于跨跨國公公司標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，其總總部選選拔高高級人人才一一般按按照““1億億美元元1個(gè)個(gè)”的的比例例進(jìn)行行。此此外，，由于于該企企業(yè)還還承擔(dān)擔(dān)為集集團(tuán)公公司輸輸送人人才之之重任任，因因此我我們將將此比比例調(diào)調(diào)整為為“1億美美元2個(gè)””。成長途途徑1成長途途徑2成長途途徑1成長途途徑3成長途途徑1成長途途徑4領(lǐng)導(dǎo)力力溝通能能力（（含含外語語）國際視視野………….階段性評估1階段性評估2按照國國際相相應(yīng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，兼顧顧企業(yè)業(yè)實(shí)際際狀況況，經(jīng)經(jīng)過30個(gè)個(gè)月的的動(dòng)態(tài)態(tài)發(fā)展展，將將遴選選出60位位高級級人才才。10個(gè)個(gè)月10個(gè)個(gè)月10個(gè)個(gè)月60位位高級級人才才業(yè)績表表現(xiàn)(績效效考核核、創(chuàng)創(chuàng)新成成就等等）群眾基基礎(chǔ)和和組織織考查查至少擁擁有EMBA或相似似學(xué)歷歷(專專業(yè)技技能突突出者者可憑憑資質(zhì)質(zhì)證明明)工作年年限和和管理理崗位位最低低年限限規(guī)定定外語能能力能力測測評(TOEIE+LAP)績效考考核能力評評估培養(yǎng)下下屬的的能力力選拔標(biāo)準(zhǔn)180人AMPAMPGMP階段性性評估估階段性性評估估導(dǎo)師制制行動(dòng)學(xué)學(xué)習(xí)(actionlearning)虛擬團(tuán)團(tuán)隊(duì)訓(xùn)訓(xùn)練國外運(yùn)運(yùn)營商商實(shí)習(xí)習(xí)英語學(xué)學(xué)習(xí)輪崗訓(xùn)訓(xùn)練案例:高管人人才選選拔和和培養(yǎng)養(yǎng)是一一個(gè)動(dòng)動(dòng)態(tài)演演進(jìn)過過程(2/2)職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人的第第一個(gè)個(gè)三角形形Thebest/life-longlearningEthicalConductGoextramiles/StretchGoals專業(yè)道德敬業(yè)尊重感恩忠誠誠實(shí)職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人的第第二個(gè)個(gè)三角形形PlanningActionDevelopment計(jì)劃執(zhí)行培養(yǎng)組織溝通績效管管理巴菲特巴菲特特：專專業(yè)訓(xùn)訓(xùn)練（（刻意意練習(xí)習(xí)）DeliberatePractice兩個(gè)鮮鮮明特特點(diǎn)：（1）具體體的某某項(xiàng)技技能（2）重復(fù)復(fù)練習(xí)習(xí)五個(gè)要要素：（（1）專門門針對對績效效改進(jìn)進(jìn)而設(shè)設(shè)計(jì)（2）可多多次重重復(fù)（3）持續(xù)續(xù)反饋饋（4）高強(qiáng)強(qiáng)度心心理素素質(zhì)（5）不好好玩11––14-15––25-35ChessCheckersGreatmanagersplaychessorcheckerswiththeirpeople?管理下下屬：：下跳跳棋還還是象象棋？？TRANSFOR-MATIONRELEASEGreatManagingisabout……一流的的管理理是？？轉(zhuǎn)變釋放老子“無為而而治”的管理理思想想老子曰曰:大上,下知有有之,其次親親譽(yù)之之,其次畏畏之,其下侮侮之.信不足足,案有不不信.猷呵!其貴言言也,成功遂遂事,而百姓姓謂我我自然然.（公元元前600年—公元前前470年之后后）通用電電氣、、通用用汽車車的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力力問題題Strength，theWaytoLearn,theWaytoWork個(gè)體優(yōu)優(yōu)勢、、學(xué)習(xí)習(xí)方式式、工工作方方式藝術(shù)表現(xiàn)數(shù)量分析邏輯推理語言表達(dá)社會(huì)活動(dòng)謙恭、誠實(shí)自律責(zé)任心吃苦讀和聽課堂式自由式筆記動(dòng)手聽聲何種關(guān)系下發(fā)發(fā)揮最最佳（下屬屬、隊(duì)員、獨(dú)獨(dú)自、教練））壓力下高度有序組織大小組織的價(jià)值體體系OpposingLeadershipVirtues兩類反向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)特質(zhì)(1/2)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵THEWHATOFLEADERSHIPStrategic強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略PositioningtheorganizationforthefutureOperational強(qiáng)調(diào)運(yùn)營Focusingtheorganizationonshort-termresultsVS.PlansaheadTakesthelongviewandhasabig-pictureperspectiveFocusesonresultsManagesday-to-daydetailsofimplementationPursuesgrowthSeekswaystogrowthebusinessandexpandcapabilitiesMaximizesefficiencyConservesresourcesbycuttingcostsandbeingselectiveaboutprioritiesPromotesinnovationQuestionsthestatusquoandencouragenewthinkingMaintainsorderGetsthingsdoneusingproceduresandprocessdiscipline領(lǐng)導(dǎo)的方式THEHOWOFLEADERSHIPForceful強(qiáng)力出擊Exercisinginfluenceonthebasisofone’sownintellectenergyVS.TakeschargeTakesinitiative;givesdirectionEmpowersGivesotherpeoplelatitudetodotheirjobsDeclares/decidesTakesapositionanddefenditListens/includesSeeksinput;isopentoinfluencePushesSetshighexpectationsandholdspeopleaccountableSupportsShowsappreciationandsensitivityEnabling營造條件CreatingconditionsforotherPeopletocontributeOpposingLeadershipVirtues兩類反向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)特質(zhì)(2/2)Yourego…“去我化”、、放棄“小我我”使你更成成功職業(yè)生涯不是是規(guī)劃出來的的SuccessfulcareersareNOTplanned!“優(yōu)勢+方式+價(jià)值觀”價(jià)值歸屬普通中的不普普通正確的工作選選擇超越自我實(shí)實(shí)現(xiàn)卓越1.組織和人力資資源的戰(zhàn)略視視角2.“選、育、用用、留”的深深層次探索3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開開發(fā)泛太平洋管理理研究中心1stE2ndE4thE3rdEP老子曰:大上,下知有之,其次親譽(yù)之,其次畏之,其下侮之.信不足,案有不信.猷呵!其貴言也,成功遂事,而百姓謂我自自然.原形壓力下基本正常發(fā)揮揮壓力下嚴(yán)重變形???績效發(fā)揮水平平引入全球20家跨國公司使使用頻率較多多的17種領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)發(fā)途徑領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)途途徑使用頻率排名名行動(dòng)學(xué)習(xí)/Action（able）learning高級學(xué)徒制/Exposuretoseniorexecutives認(rèn)知提高/Increasingawareness體驗(yàn)學(xué)習(xí)/Experientiallearning360度反饋法/360-degreefeedback個(gè)人核心價(jià)值值與使命認(rèn)同同/Workingfromcoreindividualvaluesandvision企業(yè)價(jià)值觀與與戰(zhàn)略認(rèn)知/Commitmenttocorporatevisionandstrategy模擬學(xué)習(xí)/Simulation-basedlearning小組介入/Groupinterventions視聽會(huì)議/Visioningsessions企業(yè)內(nèi)部案例例研究/Internalcasestudies模型構(gòu)建/Modeling全方位介入/Whole-scaleinterventions情景規(guī)劃/Scenarioplanning跨部門輪崗/Cross-functionalrotations評估中心建設(shè)設(shè)/Assessmentcenters組織與企業(yè)指指標(biāo)模型Organizationalorcorporateindicatormodels1234567891011121314151617找出差距引入領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)途徑確定目標(biāo)配套系統(tǒng)接口制定方案根據(jù)企業(yè)實(shí)際際現(xiàn)狀，泛太太挑選9種適合的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力開發(fā)途徑徑6.責(zé)任晉升2.學(xué)徒制3.自我學(xué)習(xí)5.跨部門項(xiàng)目泛太挑選的九種領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)途徑4.輪崗1.導(dǎo)師制7.行動(dòng)學(xué)習(xí)8.考察觀摩9.培訓(xùn)根據(jù)企業(yè)所在在行業(yè)特征、、組織結(jié)構(gòu)的的現(xiàn)狀和資源源可支持性、、企業(yè)文化適適應(yīng)性，選擇擇適應(yīng)企業(yè)需需求、有較強(qiáng)強(qiáng)針對性和可可操作性的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方方式。找出差距引入領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)途徑確定目標(biāo)配套系統(tǒng)接口制定方案完善的領(lǐng)導(dǎo)力力培訓(xùn)管理制制度體系應(yīng)涵涵蓋五大體系系內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力課課件開發(fā)（詳詳見下頁展開開）領(lǐng)導(dǎo)力課程動(dòng)動(dòng)態(tài)管理辦法法：制定課程程動(dòng)態(tài)管理辦辦法課程開發(fā)與管理體系組織體系教學(xué)資源管理體系培訓(xùn)評估體系培訓(xùn)計(jì)劃體系培訓(xùn)管理體系外部師資管理理辦法：包括括外部師資的的引進(jìn)、選擇擇、評價(jià)、維維系等內(nèi)訓(xùn)師管理制制度：包括內(nèi)內(nèi)訓(xùn)師的選拔拔、培養(yǎng)、認(rèn)認(rèn)證、使用、、考核、激勵(lì)勵(lì)等制度網(wǎng)絡(luò)教學(xué)管理理規(guī)定師資管理：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需需求調(diào)查年度領(lǐng)導(dǎo)力培培訓(xùn)計(jì)劃制定定領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的的組織部門及及職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的的流程明確領(lǐng)導(dǎo)力培培訓(xùn)后評價(jià)的的目的及理念念確定領(lǐng)導(dǎo)力培培訓(xùn)后評價(jià)層層次及評價(jià)方方法提供領(lǐng)導(dǎo)力培培訓(xùn)后評價(jià)工工具為通過領(lǐng)導(dǎo)力力培訓(xùn)有效促促進(jìn)企業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，，需要設(shè)計(jì)系系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力力培訓(xùn)管理制制度體系?；谶@五大體體系，增加、、完善、修訂訂北京移動(dòng)已已有的培訓(xùn)管管理制度，形形成培訓(xùn)管理理制度體系。。愛因斯坦：：成長的煩煩惱職業(yè)經(jīng)理人人：成長的的ego“小我”消極/積極的情緒緒對身體的的影響迥然然不同心率心率“挫敗”之感感會(huì)激發(fā)一一種大腦皮皮層抑制物物，導(dǎo)致心心率紊亂“贊賞”之情情能激發(fā)一一種大腦皮皮層興奮物物，使心率率規(guī)則和諧諧時(shí)間（秒））“去我化””、放棄““小我”與四類基基本能力214自我認(rèn)知能能力自我管理能能力社交技能社會(huì)認(rèn)知能能力自我情感認(rèn)認(rèn)知公正的自我我評估自信前瞻性的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力影響力溝通能力主導(dǎo)變革的的能力沖突管理的的能力團(tuán)隊(duì)精神和和合作能力力3自制力可靠性責(zé)任心適應(yīng)能力成就取向主動(dòng)性同理心組織認(rèn)知服務(wù)意識(shí)情商是一種種管理自我我及自己與與他人關(guān)系系的能力，，由四類相相互作用的的基本能力力組成。比爾蓋茨的的贈(zèng)書《新世界》1.組織和人力力資源的戰(zhàn)戰(zhàn)略視角2.“選、育、、用、留””的深層次次探索3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力力開發(fā)4.討論：關(guān)鍵鍵崗位、組組織設(shè)計(jì)的的四維度、、組織韌性性五個(gè)C泛太平洋管管理研究中中心企業(yè)內(nèi)的各各種崗位可可歸納為三三類……關(guān)鍵崗位次要崗位一般崗位屬于企業(yè)支支援性崗位位，可能通通過對戰(zhàn)略略性崗位的的支撐發(fā)揮揮對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行有有間接影響響力或雖具有戰(zhàn)戰(zhàn)略影響力力，但在該該職位上的的員工間績績效表現(xiàn)上上的落差較較小屬于企業(yè)的的戰(zhàn)略性崗崗位，對企企業(yè)執(zhí)行部部分戰(zhàn)略的的能力或影影響力非常常重要同時(shí)，在該該職位上員員工之間的的工作品質(zhì)質(zhì)可能存在在很大落差差屬于企業(yè)中中可有可無無的崗位可能是公司司運(yùn)營的必必要條件，，但不具備備戰(zhàn)略影響響力如何找出企企業(yè)內(nèi)的關(guān)關(guān)鍵崗位（（1/3）對于企業(yè)的的戰(zhàn)略性崗崗位，下述述兩個(gè)條件件缺一不可可：該職位對企企業(yè)執(zhí)行部部分戰(zhàn)略的的重大影響響力在該職位上上員工之間間工作品質(zhì)質(zhì)可能存在在的很大落落差判斷職位的的戰(zhàn)略影響響力要要從企業(yè)的的戰(zhàn)略入手手所采取的戰(zhàn)略具有戰(zhàn)略影影響力的關(guān)關(guān)鍵崗位靠個(gè)人化的服服務(wù)和建議議提高客戶滿滿意度，促促進(jìn)公司的的成長與股股東價(jià)值增增值靠低價(jià)和齊全全的商品提高客戶滿滿意度，促促進(jìn)公司的的成長與股股東價(jià)值增增值商場中的第第一線銷售人員負(fù)責(zé)商品采采購的采購經(jīng)理1如何找出企企業(yè)內(nèi)的關(guān)關(guān)鍵崗位（（2/3）判斷該職位位上員工的的績效落差2員工在該崗崗位工作表表現(xiàn)的起伏伏可被視為為有益的潛潛力：若該職位員員工能提升升平均績效效，公司價(jià)價(jià)值將大幅幅提升若不同企業(yè)業(yè)間存在該該差距，則則可能成為為公司競爭爭優(yōu)勢來源源蓋洛普在一一次針對某某家以“客客戶服務(wù)水水平”聞名名的公司調(diào)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：其業(yè)務(wù)代表表的表現(xiàn)差差距巨大…一個(gè)在公司司排名15的優(yōu)優(yōu)秀秀業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)代代表表為為公公司司賺賺進(jìn)進(jìn)的的營營業(yè)業(yè)收收入入通通常常是是排排名名50的業(yè)務(wù)代表的的5-10倍表現(xiàn)最好的1/4客戶代表表現(xiàn)第二好的的1/4客戶代表表現(xiàn)最差的1/4客戶代表表現(xiàn)第三好的的1/4客戶代表對61%與其交談過的的客戶有正面面影響對40%與其交談過的的客戶有正面面影響對與其交談過過的客戶甚至至有負(fù)面影響響僅對27%與其交談過的的客戶有正面面影響對于該公司來來說，撤換不不合格的客戶戶代表或改善善其表現(xiàn)，將將為公司的績績效帶來巨大大的變化案例分析：南南方移動(dòng)公司司客服中心引發(fā)危機(jī)意識(shí)識(shí)VIP客戶滿意度結(jié)結(jié)果幾乎無戰(zhàn)略價(jià)價(jià)值，建議之之一是徹底解解散客服中心心實(shí)證問題根本本原因離職面談焦點(diǎn)小組（員員工、客戶））其它企業(yè)最佳佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)確認(rèn)三年滾動(dòng)式升升崗規(guī)劃、國國際運(yùn)營達(dá)標(biāo)標(biāo)證書尊重個(gè)體興趣趣、性格、特特長，做個(gè)性性化發(fā)展規(guī)劃劃HR派出職業(yè)發(fā)展展規(guī)劃師定期期溝通按新的工作設(shè)設(shè)計(jì)，清楚定定義崗位能力力要求由第三方公司司做個(gè)人能力力評估、指出出能力差距和上司簽訂能能力提升承諾諾計(jì)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃劃能力開發(fā)和個(gè)個(gè)性化學(xué)習(xí)計(jì)計(jì)劃建立KPI考核制度（VIP客戶通話量、、交叉銷售量量、錄音抽查查結(jié)果、冷叫叫成功率，等等）HR部門參與每年年兩次績效評評估績效管理案例分析：南南方移動(dòng)公司司客服中心戰(zhàn)略認(rèn)同感和和改善目標(biāo)VIP客戶使用率每每年提升10%-15%非VIP客戶的服務(wù)成成本用六個(gè)月月下降30-40%優(yōu)秀員工流失失率第一年下下降40%工作設(shè)計(jì)由兩級變?yōu)榱墸⊿R1、SR2、SSR、ASM、SM、SD）培訓(xùn)由大課變變?yōu)橥ㄓ谜n程程和個(gè)性化定定制兩類市場營銷類的的新員工培訓(xùn)訓(xùn)在客服中心心進(jìn)行引入小組互動(dòng)動(dòng)游戲面試環(huán)環(huán)節(jié)5%超額錄用、引引入’不達(dá)標(biāo)即辭退退‘的反向激勵(lì)公開公平競爭爭編內(nèi)崗位、、滿兩年提供供三個(gè)月輪崗崗機(jī)會(huì)滿一年者可享享受繼續(xù)教育育補(bǔ)貼費(fèi)（比比如專升本））月度、年度優(yōu)優(yōu)秀服務(wù)代表表獎(jiǎng)季度競賽小組組服務(wù)三星、、四星、五星星獎(jiǎng)表揚(yáng)信展示板板區(qū)招聘和留用戰(zhàn)戰(zhàn)略營造團(tuán)隊(duì)文化化提升客戶滿意意度和收入成為優(yōu)秀的營營效人員培訓(xùn)訓(xùn)基地如何找出企業(yè)業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵崗崗位（3/3）關(guān)鍵崗位不等等同于……公司內(nèi)的職級級高低該職位的替補(bǔ)補(bǔ)難易度某制藥企業(yè)……測試產(chǎn)品安全全性和功效的的能力是其必必備的戰(zhàn)略專專長因此臨床試驗(yàn)驗(yàn)主管和法務(wù)務(wù)室相關(guān)職位位屬于公司的的關(guān)鍵職位，，而非職級高高于他們的生生產(chǎn)或財(cái)務(wù)主主管于是，該公司司選擇在更具具戰(zhàn)略性的崗崗位上進(jìn)行大大量投資，而而非職級較高高的次要崗位位某高科技制造造企業(yè)……品質(zhì)保障經(jīng)理理在確定產(chǎn)品品是否符合客客戶預(yù)期方面面價(jià)值很高，，具備應(yīng)有技技能的人員相相對較難找到到但是即便其超超水平發(fā)揮績績效，也不能能為企業(yè)創(chuàng)造造等同比例的的價(jià)值增值，，因此并非該該企業(yè)的關(guān)鍵鍵崗位高績效企業(yè)的的“崗位-員工”管理之道關(guān)鍵崗位+頂尖員工次要崗位+表現(xiàn)良好的員員工定期淘汰一般般崗位和績效效不佳的員工工企業(yè)沒必要應(yīng)應(yīng)用頂尖人才才來擔(dān)任所有有的職位，有有效地管理““職位與人員的的組合”能夠?yàn)槠髽I(yè)業(yè)創(chuàng)造巨大的的價(jià)值對員工實(shí)行差差異化管理員工差異化管管理調(diào)查表對崗位：職務(wù)內(nèi)容是根根據(jù)過去進(jìn)行行界定的，而而非戰(zhàn)略價(jià)值值大部分職位的的薪資水準(zhǔn)都都在市場的中中間點(diǎn)左右所有職位都是是花同樣的心心力和預(yù)算來來招募與預(yù)留留的所有職位都是是用同樣的一一套挑選流程程很少會(huì)為了培培育計(jì)劃而對對職務(wù)進(jìn)行輪輪調(diào)“一般性”工工作很少外包包或裁撤對員工：很少進(jìn)行完整整的績效評估估，或僅在薪薪酬檢討時(shí)才才會(huì)有績效檢討鮮少少坦然相對許多或大部分分員工的評分分都相同獲得“中等””評分的人被被歸為“熟練練”或“成功功”，并定期期加薪，即使使被認(rèn)定為普普通或及格也也一樣由很嚴(yán)格和很很寬松的評委委來評分都沒沒有影響表現(xiàn)差的人也也不用離開，，也不會(huì)做出出任何改善高管層沒有受受到嚴(yán)格的評評估若這些表述中中有任何一個(gè)個(gè)符合貴公司司現(xiàn)狀，那么么在差異化管管理方面還有有待改善企業(yè)的三種職職位對戰(zhàn)略的的影響力迥異異企業(yè)的關(guān)鍵職職位主要是以以它對戰(zhàn)略的的影響力，以以及擔(dān)任該職職位的員工表表現(xiàn)好壞的差差距來界定。。這2個(gè)特征會(huì)衍生生出一些其他他特征，讓關(guān)關(guān)鍵職位有別別于次要或一一般職位。關(guān)鍵職位戰(zhàn)略性質(zhì)次要職位支援性質(zhì)一般職位可有可無決定性的特征有直接的戰(zhàn)略影響力，且擔(dān)任該職位的人在績效上會(huì)有很大的落差有間接的戰(zhàn)略影響力，通過支撐戰(zhàn)略性職位以及提供戰(zhàn)略行動(dòng)決策的依據(jù)，把負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)降到最低；或具有潛在的戰(zhàn)略影響力，但擔(dān)任這個(gè)職位的人在表現(xiàn)上落差比較小可能是公司運(yùn)作的必要條件，但沒有什么戰(zhàn)略影響力授權(quán)范圍擁有獨(dú)立自主決策權(quán)通常必須遵循特定的流程或程序工作上少有自主權(quán)薪酬的主要決定因素績效表現(xiàn)績效市場價(jià)格對創(chuàng)造價(jià)值的影響靠大幅提高營收或降低成本創(chuàng)造價(jià)值支撐能創(chuàng)造價(jià)值的職位對經(jīng)濟(jì)沒有什么正面影響出錯(cuò)的后果代價(jià)可能很高，不過錯(cuò)失賺錢的機(jī)會(huì)對公司是更大的損失代價(jià)可能很高，而且會(huì)減損價(jià)值代價(jià)不一定很高用錯(cuò)人的后果因?yàn)榕嘤?xùn)練投資和營收機(jī)會(huì)的喪失而形成巨額費(fèi)用另外找人便可補(bǔ)救另外找人可輕易補(bǔ)救IBM定義的兩類關(guān)關(guān)鍵崗位(腦力工廠)SLT成員300人（１％）按需組合團(tuán)隊(duì)隊(duì)“on-demandworkforce”適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)ADWF(AdaptiveWorkforce)大宗交易銷售售人員-OneIBMrequiresdevelopingandsellingbusiness-transformationalsystemssolutionsthatleveragethefirm’scapabilitiesinhardware,software,services,andconsulting.-Accenture(consulting+software)-HP(hardward+software)

-aclothedserveroranakedserver(裸體服務(wù)器\著衣服務(wù)器)IBM是如何進(jìn)行關(guān)關(guān)鍵崗位管理理的……評估薪酬培育接班IBM的關(guān)鍵崗崗位管理之道道IBM對關(guān)鍵崗位的的管理并非停停留在溝通層層面，其已在在關(guān)鍵崗位上上進(jìn)行了可觀觀的投資透過明確的評評估流程，提提升頂尖員工工績效首先找出區(qū)隔隔高低績效的的因素（例如如，2005年出臺(tái)的十大大領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)質(zhì)，包括“與與客戶建立伙伙伴關(guān)系，及及在戰(zhàn)略上承承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能能力”等），，然后以這些些標(biāo)準(zhǔn)來衡量量員工每名員工都將將進(jìn)行自我評評估并接受他他人的360度評估利用專業(yè)的培培養(yǎng)體系培育育潛力員工根據(jù)評估結(jié)果果對十大領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力層面擬定定針對性發(fā)展展計(jì)劃為關(guān)鍵職位員員工提供更多多發(fā)展機(jī)會(huì)IBM每年7.5億美元的員工工培育投入中中，超過4.5億美元是用來來培育熱門技技能或重要職職位人員的））為關(guān)鍵崗位上上的潛力員工工提供豐厚的的薪酬改變過去IBM對于績效評分分不佳的員工工亦會(huì)定期加加薪、分紅的的做法現(xiàn)在IBM每年只有一半半員工能夠獲獲得加薪“表現(xiàn)最好””的員工的薪薪酬漲幅大約約會(huì)是“僅僅僅表現(xiàn)不錯(cuò)””的員工的3倍左右建立系統(tǒng)晉升升管道和關(guān)鍵鍵崗位“接班班計(jì)劃”為每個(gè)關(guān)鍵崗崗位建立接班班班底，增加加對關(guān)鍵崗位位副職的投資資對每名副職進(jìn)進(jìn)行定期評估估，確定他們們是“已經(jīng)就就緒”、“只只差一步”、、或者“還差差兩步”才能能晉升到戰(zhàn)略略性重要角色色以確保頂尖員員工能真正準(zhǔn)準(zhǔn)備好擔(dān)任高高階職位設(shè)計(jì)工作崗位位考慮的四個(gè)個(gè)幅度管理者可以調(diào)調(diào)整崗位設(shè)計(jì)計(jì)的4個(gè)幅度，以創(chuàng)創(chuàng)建有助于取取得最佳績效效的工作崗位位。控制幅度減少分配給特定崗位或部門的資源配給更多的人員、資產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施等資源責(zé)任幅度使用不需要做出很多抉擇的指標(biāo)（可以是財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如單項(xiàng)預(yù)算開支，也可以是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如人員配備數(shù)據(jù)），使工作標(biāo)準(zhǔn)化使用需要做出許多抉擇的非財(cái)務(wù)指標(biāo)（例如客戶滿意度）或者涉及面較廣的財(cái)務(wù)指標(biāo)（例如利潤）。影響幅度要求人們只注意自己的工作；不跨部門分?jǐn)偝杀?；使用單線報(bào)告制度；獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績效。利用結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和目標(biāo)等手段（例如跨部門團(tuán)隊(duì)、間接匯報(bào)關(guān)系、矩陣結(jié)構(gòu)、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、跨部門成本分?jǐn)偟龋?，注入?chuàng)造性張力。支持幅度采用高度個(gè)人化的重獎(jiǎng)，明確分出獲勝者和失敗者。利用共同目標(biāo)和使命、團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感、信任和股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃等手段，形成責(zé)任共擔(dān)的風(fēng)氣。幅度幅幅度幅幅度窄寬某軟件公司工工作崗位設(shè)計(jì)計(jì)的四個(gè)幅度度控制幅度責(zé)任幅度影響幅度支持幅度窄寬資源很少對結(jié)果指標(biāo)限限定較嚴(yán)主要在部門內(nèi)內(nèi)起作用無需其他人的的幫助資源豐富對結(jié)果指標(biāo)無無嚴(yán)格限定需要跨部門的的影響力提供其他人的的大力幫助營銷與銷售經(jīng)經(jīng)理的控制幅幅度較窄，而而責(zé)任幅度較較寬，這種差差異表明公司司希望他富有有開創(chuàng)精神。。他的影響幅幅度比較適中中，這確保了了他能獲得其其他部門同事事的充分合作作，以彌補(bǔ)控控制幅度的不不足。公司制制定了能夠提提供較寬支持持幅度的政策策，從而確保保他的開創(chuàng)精精神將得到積積極的響應(yīng)。。圖中有兩根根虛線，其中中一根連接的的兩種幅度（（控制幅度和和支持幅度））反映的是這這個(gè)崗位所能能利用的資源源，另一根連連接的兩種幅幅度（責(zé)任幅幅度和影響幅幅度）反映的的是這個(gè)崗位位對資源的需需求。這兩條條虛線相交，，說明這個(gè)崗崗位的資源供供給和資源需需求是大致平平衡的；該崗崗位的設(shè)計(jì)有有利于其管理理人員獲得成成功。舉例：沃爾瑪瑪?shù)目刂品榷瓤偛可唐坊I劃劃經(jīng)理窄寬資源很少資源豐富沃爾瑪門店經(jīng)經(jīng)理和商品籌籌劃經(jīng)歷的控控制幅度截然然不同。為了了確保運(yùn)營標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，公司司給予門店經(jīng)經(jīng)理的控制權(quán)權(quán)相對較少；；為了推行最最佳實(shí)踐，公公司給予商品品籌劃經(jīng)理的的控制幅度很很寬。門店經(jīng)理舉例：給予創(chuàng)創(chuàng)業(yè)精神的空空間控制幅度責(zé)任幅度窄寬資源很少對結(jié)果指標(biāo)限定較嚴(yán)資源豐富對結(jié)果指標(biāo)無嚴(yán)格限定把管理人員的的責(zé)任幅度設(shè)設(shè)得比控制幅幅度大，公司司就能鼓勵(lì)他他們發(fā)揮開創(chuàng)創(chuàng)精神。IBM三個(gè)時(shí)期對四四個(gè)幅度的調(diào)調(diào)整控制幅度責(zé)任幅度影響幅度支持幅度控制幅度責(zé)任幅度影響幅度支持幅度控制幅度責(zé)任幅度影響幅度支持幅度IBM公司某典型的的銷售部門，，其4種幅度的設(shè)置置隨歷任CEO做出的戰(zhàn)略選選擇而發(fā)生變變化。約翰·奧佩爾（JOHNOPEL）約翰·埃克斯（JOHNAKERS）郭士納、彭明明盛（LOUGERSTNER,SAMPALMISANO）組織韌性再造造的5個(gè)CCoordination協(xié)調(diào)Cooperation合作Clout影響力Capabilities能力Connections關(guān)系Source：HBSProfessorRanjavGulatiTheCycleofKnowledge知識(shí)=無知?Idon’’tknowthatIdon’’tknow…IknowthatIdon’’tknow…IknowthatIknow…Idon’’tknowthatIknow…我不知道我不不知道1我知道我不知知道2我知道我知道道3我不知道我知知道4人才：擅長吸引、、激勵(lì)并保留留有能力的員員工（Microsoft）速度：具有快速的的應(yīng)變能力（（Dell）共有價(jià)值觀：確?？蛻艉秃凸蛦T對有企企業(yè)有正面的的印象（Harley-Davidson）責(zé)任：擅長高績效效導(dǎo)向的規(guī)則則（ContinentalAirlines）協(xié)作：擅長在保持持高效和平衡衡的情況下跨跨邊界合作（（Ericsson）學(xué)習(xí)：擅長提出和和總結(jié)有影響響力的建議（（Toyota）領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)員工通通過正確的方方式得到正確確的結(jié)果（GE）客戶聯(lián)系：擅長建立互互信的客戶關(guān)關(guān)系（Marriott）革新：擅長從內(nèi)容容和流程上創(chuàng)創(chuàng)新（3