領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán) 課件

領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)?領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)?1現(xiàn)在許多企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來越忙，往往從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而許多員工的責(zé)任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個(gè)企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒有考慮過，當(dāng)自己忙不過來的時(shí)候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，在跑道上與下屬賽跑。而是千里馬的教練，給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁，把事情做好。這就涉及一個(gè)重要問題，也是擺在眾多管理者面前一個(gè)突出的難題，那就是領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)？現(xiàn)在許多企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理2領(lǐng)導(dǎo)者通過與下屬和員工共享相關(guān)信息,并讓其控制影響員工工作績效的因素,來給員工和下屬提供更多自主權(quán)的過程。其重點(diǎn)在于所做的是給予人們?cè)谙嚓P(guān)的決策上以更大的影響，從而創(chuàng)造條件培育首創(chuàng)性和自我決定。其實(shí)質(zhì)意味著分派職責(zé)、授予權(quán)力、產(chǎn)生義務(wù)。即允許他人行事。常被定義為“給他人權(quán)力”。什么是授權(quán)?領(lǐng)導(dǎo)者通過與下屬和員工共享相關(guān)信息,并讓其控制影響員工工作績3愿景就是預(yù)期未來清晰的心理圖景;資源就是實(shí)現(xiàn)愿景需要的各種工具——包括知識(shí)技能,人力支持,設(shè)備和資金；權(quán)威就是賦予下屬進(jìn)行決策的正式權(quán)力——名義上所說的授權(quán)。這3個(gè)方面缺少一個(gè)，下屬就不會(huì)成功的被授權(quán)。授權(quán)的三個(gè)基本要求愿景授權(quán)的三個(gè)基本要求41.無彈性授權(quán)2.彈性授權(quán)3.惰性授權(quán)4.模糊授權(quán)授權(quán)的類型1.無彈性授權(quán)授權(quán)的類型5無彈性授權(quán)指的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所授權(quán)力、責(zé)任、完成任務(wù)所遵循的規(guī)則、時(shí)間，均有明確規(guī)定與交代，被授權(quán)人必須嚴(yán)格遵守。一般對(duì)重大事件應(yīng)采用這種授權(quán)類型。無彈性授權(quán)指的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所授權(quán)力、責(zé)任、6彈性授權(quán)指的是領(lǐng)導(dǎo)者只作原則性指示，被授權(quán)人有較大的自由根據(jù)情況作隨機(jī)應(yīng)變的處理，權(quán)力彈性較大。其往往適宜環(huán)境復(fù)雜多變、難以明確掌控事情處理的進(jìn)程與狀況的事務(wù)。彈性授權(quán)指的是領(lǐng)導(dǎo)者只作原則性指示，被7惰性授權(quán)

指的是領(lǐng)導(dǎo)者自己不愿承擔(dān)較多的責(zé)任，將自己不愿也不必處理的繁雜事務(wù)，交由下屬處理，包括領(lǐng)導(dǎo)者本人也不知道如何處理的事務(wù)。惰性授權(quán)

指的是領(lǐng)導(dǎo)者自己不愿承擔(dān)較多的8模糊授權(quán)指的是領(lǐng)導(dǎo)者并不明確具體的授權(quán)范圍、任務(wù)與責(zé)任，給予被授權(quán)人的權(quán)力限度和權(quán)力容量比較模糊的授權(quán)形式。模糊授權(quán)指的是領(lǐng)導(dǎo)者并不明確具體的授權(quán)91.匹配原則2.明確原則3.授權(quán)留責(zé)的原則4.監(jiān)督原則5.關(guān)系原則授權(quán)的基本原則1.匹配原則授權(quán)的基本原則101.組織結(jié)構(gòu)分散,決策程序化程度較低.2.任務(wù)設(shè)計(jì)和技術(shù)復(fù)雜,非常規(guī)性的任務(wù)多,技術(shù)的可靠性程度不高.3.如果擁有更為復(fù)雜的任務(wù)、更長的交互作用和與同一利益相關(guān)者的持續(xù)關(guān)系,則工作就具有更多的潛在的意義和自我決定的權(quán)力.4.組織中的主流文化價(jià)值體現(xiàn)出靈活、學(xué)習(xí)與參與的特性將支持對(duì)下屬的授權(quán).5.下屬的特性:對(duì)成就有高度需求能夠有效控制自己的情緒,做到情緒穩(wěn)定;具有高度熟練的專業(yè)技能;對(duì)組織的忠誠度高.6.組織與組織成員之間的相互信任程度高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)項(xiàng)目的支持程度強(qiáng)烈.有效授權(quán)的條件1.組織結(jié)構(gòu)分散,決策程序化程度較低.有效授權(quán)的條件111.組織結(jié)構(gòu)緊密,決策高度集中而且程序化程度高。2.工作標(biāo)準(zhǔn)化程度高;任務(wù)分解較細(xì)、重復(fù)性較高；操作流程簡單，技術(shù)成熟，可靠性強(qiáng)。3.與相關(guān)利益者的關(guān)系維持較短，轉(zhuǎn)換程度高。4.組織中的主流文化價(jià)值強(qiáng)調(diào)循規(guī)蹈矩，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行而不是創(chuàng)新；不容許錯(cuò)誤的發(fā)生。5.下屬具有低就動(dòng)機(jī)，控制性較差，情感不穩(wěn)定；缺乏必要的專業(yè)技能，對(duì)組織缺乏忠誠度。6.組織與成員缺乏必要的信任。不宜授權(quán)的情況1.組織結(jié)構(gòu)緊密,決策高度集中而且程序化程度高。不宜授權(quán)的情121.更強(qiáng)的任務(wù)支持;2.在實(shí)現(xiàn)角色任務(wù)中有更大的首創(chuàng)性;3.在面臨障礙和暫時(shí)的退卻時(shí)有更大的堅(jiān)忍;4.更多的創(chuàng)新和學(xué)習(xí);5.對(duì)工作的結(jié)果更加樂觀;6.更高的工作滿意度和更強(qiáng)的組織忠誠。授權(quán)的優(yōu)勢(shì)——授權(quán)的潛在利益1.更強(qiáng)的任務(wù)支持;授權(quán)的優(yōu)勢(shì)——授權(quán)的潛在利益131.高的選擇和訓(xùn)練成本；2.熟練雇員的更高的工資成本；3.不穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量；4.一些雇員的大量的浪費(fèi)和很差的決策；5.可能削弱中層管理者的權(quán)力而受到中層管理者的反對(duì)；6.喚起的雇員期望超過了領(lǐng)導(dǎo)所愿意的給予，從而帶來的沖突。授權(quán)可能產(chǎn)生的弊端1.高的選擇和訓(xùn)練成本；授權(quán)可能產(chǎn)生的弊端14使授權(quán)者對(duì)自己在組織中的權(quán)位有安全感。重要的一點(diǎn)就是協(xié)助他們建立起自信使授權(quán)者明白授權(quán)的必要。要構(gòu)建鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織文化價(jià)值體系于導(dǎo)向。把授權(quán)作為培養(yǎng)下屬的一個(gè)有效方法來對(duì)待，并贏得領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的認(rèn)同。了解部屬的能力。明確授權(quán)的目標(biāo)并制定好考核標(biāo)準(zhǔn)。給予相應(yīng)的資源支持與指導(dǎo)。為下屬提供真誠的回報(bào)。有效的授權(quán)方法使授權(quán)者對(duì)自己在組織中的權(quán)位有安全感。重要的一點(diǎn)就是協(xié)助他們15老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個(gè)不同部門的經(jīng)理人員。一天早上，他們同車去上班。在路上，他們彼此討論著自己的管理工作。從交談中發(fā)現(xiàn)，老張?zhí)貏e為其下屬的兩個(gè)人傷腦筋。他抱怨說:“這兩個(gè)人在受聘到公司的頭幾個(gè)月里,我一直耐心細(xì)致地告訴他們：在開始工作的頭幾個(gè)月里,凡是涉及付款和定貨的事情都要先與我商量一下，并叮囑他們?cè)谖戳私馇闆r以前,不要對(duì)下屬人員指手畫腳。但是,到現(xiàn)在已有一年多的時(shí)間,他們一點(diǎn)創(chuàng)造性也沒有，大、小事情都來問我。例如一個(gè)叫李林的,上星期又拿著一張1萬元的付款支票來問我,這樣的事情他完全可以自行處理嘛！而另一個(gè)助手小馬,我前兩周給他一項(xiàng)較大的任務(wù),叫他召集干些下屬人員一起干,而他呢？卻一個(gè)人悶著頭干,根本就不讓下級(jí)人員來幫忙。他們老是這樣,大、小事情都來找我,我總有一天要倒霉的！”幾乎在同一時(shí)候，老張的兩個(gè)下屬,李林和小馬也在另一地方談?wù)撝约旱墓ぷ?。李林說:“上星期，我找老張,要他簽發(fā)一張支票。他說不用找他了,我自己就有權(quán)決定。但是,在一個(gè)月之前,我找不到他,只好自己簽發(fā)了一張支票,結(jié)果我簽發(fā)的支票被退了回來,原因是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。為此，我上個(gè)月專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)于我簽字的報(bào)告,但他一直沒有批下來。我敢說,老張辦事毫無章法,對(duì)工作總是拖延。他的工作往往要拖后一個(gè)多月。我可以肯定地說,我遞給他的要求授權(quán)的報(bào)告恐怕還鎖在抽屜里沒有看過呢！”小馬接著說：“你說他的工作毫無章法,我也很有同感，前兩個(gè)星期,他叫我到辦公室去。交給我一項(xiàng)任務(wù),并要我立即做好。在進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí),我也想得到一些下級(jí)人員的幫助,找過一些人,但是卻無法得到這些人的幫助。他們說,除非他們得到老張的允許,否則他們就沒有時(shí)間來幫助我。今天是完成這項(xiàng)工作的最后日期,然而,我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了,又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為,老張擔(dān)心我們把工作搞得過于出色,他擔(dān)心我受到提升……”案例老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個(gè)不同部門的161．你認(rèn)為本例中的授權(quán)過程中出現(xiàn)了什么問題？

一是責(zé)權(quán)不明：老張?jiān)谶M(jìn)新人使用過程中，沒有先規(guī)范其責(zé)權(quán)范圍和深度，為了保證新人不出現(xiàn)問題，所以大小事需要匯報(bào)，造成下屬依賴性；二是在新人熟悉以后沒有及時(shí)調(diào)整其工作方式，沒有給其明確定位，造成工作不順暢。

2．老張與他的下屬應(yīng)如何改進(jìn)他們的關(guān)系？

明確職責(zé)范圍及深度：授權(quán)其可自行運(yùn)作的額度并明確工作程序，其小馬等則明確其位置，需要事前或事后匯報(bào)的明確下來。

3．你認(rèn)為本案例中的情況是否具有一定的普遍性？

很普遍，特別是在中國企業(yè)中。討論題：討論題：17案例

組織為授權(quán)而建——專訪世界電力巨頭AES公司董事長羅杰·桑特和首席執(zhí)行官丹尼斯·巴克

授權(quán)管理的話題曾引起過很多關(guān)注，然而究竟有多少員工真正得到了完全的授權(quán)呢？AES公司是全球電力行業(yè)的巨頭，該公司所有4萬名員工都得到了充分的授權(quán)。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的專訪中，公司董事長羅杰·桑特和首席執(zhí)行官丹尼斯·巴克介紹了該公司在授權(quán)管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

在1981年創(chuàng)立AES公司時(shí)，他們就決定要?jiǎng)?chuàng)建一家能體現(xiàn)公正、誠信、社會(huì)責(zé)任以及樂趣這4項(xiàng)基本原則的公司。其中，最后一項(xiàng)原則——樂趣，對(duì)該公司非常重要。有些企業(yè)只是在公司使命宣言的結(jié)尾部分才附上這一條，但AES公司確實(shí)把樂趣擺在了中心位置。他們從來沒有想成為世界上效率最高、勢(shì)力最強(qiáng)或者最富有的公司，他們只是想成為最有樂趣的公司，并一直朝著這個(gè)方向努力。

AES公司的體系一開始就沒有等級(jí)制度，他們痛恨等級(jí)，就像躲避瘟疫一樣避開它。該公司用小組的形式建立公司的組織體系，將下屬的電廠和業(yè)務(wù)發(fā)展活動(dòng)劃分成兩個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域由一位經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)電廠也設(shè)立一位經(jīng)理，監(jiān)管廠內(nèi)5～20個(gè)小組，每個(gè)小組包括組長在內(nèi)有5～20名員工。各個(gè)小組對(duì)自己的工作完全負(fù)責(zé)。不過，最讓外人吃驚的是該公司沒有任何值得一提的職能機(jī)構(gòu)，沒有市場部、財(cái)務(wù)部和環(huán)境部，也沒有人力資源部。要想讓這一制度運(yùn)行起來，公司的每一位員工都必須成為技術(shù)全面的通才，通過輪崗和不斷學(xué)習(xí)了解業(yè)務(wù)的各方面，了解經(jīng)濟(jì)環(huán)境，做決策時(shí)以公司的整體利益為重。每一位AES員工都像是一個(gè)“迷你CEO”。

案例

組織為授權(quán)而建——專訪世界電力巨頭AES公司董事長羅杰18招聘到適合AES公司的員工非常重要，如果大多數(shù)員工對(duì)該公司的價(jià)值觀沒有激情，那么整個(gè)體系就會(huì)分崩離析。在招聘過程中，公司將技術(shù)能力放在第二位，而主要側(cè)重文化上的適應(yīng)性。薪酬和績效評(píng)估制度也隨著公司的發(fā)展而不斷演變，目前，每名員工的薪酬約有50%是基于技術(shù)性的因素，例如公司的財(cái)務(wù)業(yè)績、安全和環(huán)境影響等方面，另外50%是基于員工在理解和堅(jiān)持公司價(jià)值觀方面的表現(xiàn)。

自由而頻繁的信息流動(dòng)對(duì)維持這套授權(quán)管理機(jī)制非常重要，在AES公司幾乎沒有什么秘密可言，哪怕是未來可能進(jìn)行的并購，其決策細(xì)節(jié)都會(huì)和員工共享。有人擔(dān)心這樣過于公開化，信息可能會(huì)被競爭對(duì)手利用。但AES公司認(rèn)為這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是值得冒的，因?yàn)橹挥羞@樣才能幫助員工做出正確的決策，成為真正的商人。

AES公司將責(zé)任授權(quán)到總部以下，總部最高層領(lǐng)導(dǎo)主要扮演4個(gè)角色：第一是承擔(dān)顧問的角色，向員工提供建議；第二是扮演公司原則的首要監(jiān)護(hù)人，維護(hù)公司的價(jià)值觀；第三是扮演首要責(zé)任人，代表公司對(duì)外承擔(dān)責(zé)任；第四是扮演首要的鼓勵(lì)者，參加員工的派對(duì)、公司的慶典等活動(dòng)。

之所以要授權(quán)管理，是因?yàn)閮晌活I(lǐng)導(dǎo)人都相信商業(yè)的真正目的是讓世界變得更美好，有助于整個(gè)社會(huì)的團(tuán)結(jié)和繁榮。利潤是必不可少的，但利潤本身并不是AES公司的主要目的。

兩位領(lǐng)導(dǎo)人希望其他公司也能借鑒他們的經(jīng)驗(yàn)，但不要僅僅局限于采用一些運(yùn)作機(jī)制，而是首先必須采納一些共同的價(jià)值觀。沒有蘊(yùn)涵價(jià)值觀的授權(quán)并不是真正的授權(quán)，而只是管理技巧。不過，這需要時(shí)間和奉獻(xiàn)精神，因?yàn)榉艞壥种械臋?quán)力并不容易，而倒退到傳統(tǒng)的管理方式卻非常容易。招聘到適合AES公司的員工非常重要，如果大多數(shù)19領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)?領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)?20現(xiàn)在許多企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理者越來越忙，往往從早忙到晚，節(jié)假日也不休息。而許多員工的責(zé)任心好象越來越差，缺乏工作激情，整個(gè)企業(yè)的工作效率日漸低下。這種現(xiàn)象發(fā)生后，主管們有沒有考慮過，當(dāng)自己忙不過來的時(shí)候，是不是做了許多下屬該做的事情。主管不是千里馬，在跑道上與下屬賽跑。而是千里馬的教練，給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁，把事情做好。這就涉及一個(gè)重要問題，也是擺在眾多管理者面前一個(gè)突出的難題，那就是領(lǐng)導(dǎo)者如何授權(quán)？現(xiàn)在許多企業(yè)的管理出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象，管理21領(lǐng)導(dǎo)者通過與下屬和員工共享相關(guān)信息,并讓其控制影響員工工作績效的因素,來給員工和下屬提供更多自主權(quán)的過程。其重點(diǎn)在于所做的是給予人們?cè)谙嚓P(guān)的決策上以更大的影響，從而創(chuàng)造條件培育首創(chuàng)性和自我決定。其實(shí)質(zhì)意味著分派職責(zé)、授予權(quán)力、產(chǎn)生義務(wù)。即允許他人行事。常被定義為“給他人權(quán)力”。什么是授權(quán)?領(lǐng)導(dǎo)者通過與下屬和員工共享相關(guān)信息,并讓其控制影響員工工作績22愿景就是預(yù)期未來清晰的心理圖景;資源就是實(shí)現(xiàn)愿景需要的各種工具——包括知識(shí)技能,人力支持,設(shè)備和資金；權(quán)威就是賦予下屬進(jìn)行決策的正式權(quán)力——名義上所說的授權(quán)。這3個(gè)方面缺少一個(gè)，下屬就不會(huì)成功的被授權(quán)。授權(quán)的三個(gè)基本要求愿景授權(quán)的三個(gè)基本要求231.無彈性授權(quán)2.彈性授權(quán)3.惰性授權(quán)4.模糊授權(quán)授權(quán)的類型1.無彈性授權(quán)授權(quán)的類型24無彈性授權(quán)指的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所授權(quán)力、責(zé)任、完成任務(wù)所遵循的規(guī)則、時(shí)間，均有明確規(guī)定與交代，被授權(quán)人必須嚴(yán)格遵守。一般對(duì)重大事件應(yīng)采用這種授權(quán)類型。無彈性授權(quán)指的是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所授權(quán)力、責(zé)任、25彈性授權(quán)指的是領(lǐng)導(dǎo)者只作原則性指示，被授權(quán)人有較大的自由根據(jù)情況作隨機(jī)應(yīng)變的處理，權(quán)力彈性較大。其往往適宜環(huán)境復(fù)雜多變、難以明確掌控事情處理的進(jìn)程與狀況的事務(wù)。彈性授權(quán)指的是領(lǐng)導(dǎo)者只作原則性指示，被26惰性授權(quán)

指的是領(lǐng)導(dǎo)者自己不愿承擔(dān)較多的責(zé)任，將自己不愿也不必處理的繁雜事務(wù)，交由下屬處理，包括領(lǐng)導(dǎo)者本人也不知道如何處理的事務(wù)。惰性授權(quán)

指的是領(lǐng)導(dǎo)者自己不愿承擔(dān)較多的27模糊授權(quán)指的是領(lǐng)導(dǎo)者并不明確具體的授權(quán)范圍、任務(wù)與責(zé)任，給予被授權(quán)人的權(quán)力限度和權(quán)力容量比較模糊的授權(quán)形式。模糊授權(quán)指的是領(lǐng)導(dǎo)者并不明確具體的授權(quán)281.匹配原則2.明確原則3.授權(quán)留責(zé)的原則4.監(jiān)督原則5.關(guān)系原則授權(quán)的基本原則1.匹配原則授權(quán)的基本原則291.組織結(jié)構(gòu)分散,決策程序化程度較低.2.任務(wù)設(shè)計(jì)和技術(shù)復(fù)雜,非常規(guī)性的任務(wù)多,技術(shù)的可靠性程度不高.3.如果擁有更為復(fù)雜的任務(wù)、更長的交互作用和與同一利益相關(guān)者的持續(xù)關(guān)系,則工作就具有更多的潛在的意義和自我決定的權(quán)力.4.組織中的主流文化價(jià)值體現(xiàn)出靈活、學(xué)習(xí)與參與的特性將支持對(duì)下屬的授權(quán).5.下屬的特性:對(duì)成就有高度需求能夠有效控制自己的情緒,做到情緒穩(wěn)定;具有高度熟練的專業(yè)技能;對(duì)組織的忠誠度高.6.組織與組織成員之間的相互信任程度高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)項(xiàng)目的支持程度強(qiáng)烈.有效授權(quán)的條件1.組織結(jié)構(gòu)分散,決策程序化程度較低.有效授權(quán)的條件301.組織結(jié)構(gòu)緊密,決策高度集中而且程序化程度高。2.工作標(biāo)準(zhǔn)化程度高;任務(wù)分解較細(xì)、重復(fù)性較高；操作流程簡單，技術(shù)成熟，可靠性強(qiáng)。3.與相關(guān)利益者的關(guān)系維持較短，轉(zhuǎn)換程度高。4.組織中的主流文化價(jià)值強(qiáng)調(diào)循規(guī)蹈矩，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行而不是創(chuàng)新；不容許錯(cuò)誤的發(fā)生。5.下屬具有低就動(dòng)機(jī)，控制性較差，情感不穩(wěn)定；缺乏必要的專業(yè)技能，對(duì)組織缺乏忠誠度。6.組織與成員缺乏必要的信任。不宜授權(quán)的情況1.組織結(jié)構(gòu)緊密,決策高度集中而且程序化程度高。不宜授權(quán)的情311.更強(qiáng)的任務(wù)支持;2.在實(shí)現(xiàn)角色任務(wù)中有更大的首創(chuàng)性;3.在面臨障礙和暫時(shí)的退卻時(shí)有更大的堅(jiān)忍;4.更多的創(chuàng)新和學(xué)習(xí);5.對(duì)工作的結(jié)果更加樂觀;6.更高的工作滿意度和更強(qiáng)的組織忠誠。授權(quán)的優(yōu)勢(shì)——授權(quán)的潛在利益1.更強(qiáng)的任務(wù)支持;授權(quán)的優(yōu)勢(shì)——授權(quán)的潛在利益321.高的選擇和訓(xùn)練成本；2.熟練雇員的更高的工資成本；3.不穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量；4.一些雇員的大量的浪費(fèi)和很差的決策；5.可能削弱中層管理者的權(quán)力而受到中層管理者的反對(duì)；6.喚起的雇員期望超過了領(lǐng)導(dǎo)所愿意的給予，從而帶來的沖突。授權(quán)可能產(chǎn)生的弊端1.高的選擇和訓(xùn)練成本；授權(quán)可能產(chǎn)生的弊端33使授權(quán)者對(duì)自己在組織中的權(quán)位有安全感。重要的一點(diǎn)就是協(xié)助他們建立起自信使授權(quán)者明白授權(quán)的必要。要構(gòu)建鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織文化價(jià)值體系于導(dǎo)向。把授權(quán)作為培養(yǎng)下屬的一個(gè)有效方法來對(duì)待，并贏得領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的認(rèn)同。了解部屬的能力。明確授權(quán)的目標(biāo)并制定好考核標(biāo)準(zhǔn)。給予相應(yīng)的資源支持與指導(dǎo)。為下屬提供真誠的回報(bào)。有效的授權(quán)方法使授權(quán)者對(duì)自己在組織中的權(quán)位有安全感。重要的一點(diǎn)就是協(xié)助他們34老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個(gè)不同部門的經(jīng)理人員。一天早上，他們同車去上班。在路上，他們彼此討論著自己的管理工作。從交談中發(fā)現(xiàn)，老張?zhí)貏e為其下屬的兩個(gè)人傷腦筋。他抱怨說:“這兩個(gè)人在受聘到公司的頭幾個(gè)月里,我一直耐心細(xì)致地告訴他們：在開始工作的頭幾個(gè)月里,凡是涉及付款和定貨的事情都要先與我商量一下，并叮囑他們?cè)谖戳私馇闆r以前,不要對(duì)下屬人員指手畫腳。但是,到現(xiàn)在已有一年多的時(shí)間,他們一點(diǎn)創(chuàng)造性也沒有，大、小事情都來問我。例如一個(gè)叫李林的,上星期又拿著一張1萬元的付款支票來問我,這樣的事情他完全可以自行處理嘛！而另一個(gè)助手小馬,我前兩周給他一項(xiàng)較大的任務(wù),叫他召集干些下屬人員一起干,而他呢？卻一個(gè)人悶著頭干,根本就不讓下級(jí)人員來幫忙。他們老是這樣,大、小事情都來找我,我總有一天要倒霉的！”幾乎在同一時(shí)候，老張的兩個(gè)下屬,李林和小馬也在另一地方談?wù)撝约旱墓ぷ?。李林說:“上星期，我找老張,要他簽發(fā)一張支票。他說不用找他了,我自己就有權(quán)決定。但是,在一個(gè)月之前,我找不到他,只好自己簽發(fā)了一張支票,結(jié)果我簽發(fā)的支票被退了回來,原因是我的簽字沒有被授權(quán)認(rèn)可。為此，我上個(gè)月專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)于我簽字的報(bào)告,但他一直沒有批下來。我敢說,老張辦事毫無章法,對(duì)工作總是拖延。他的工作往往要拖后一個(gè)多月。我可以肯定地說,我遞給他的要求授權(quán)的報(bào)告恐怕還鎖在抽屜里沒有看過呢！”小馬接著說：“你說他的工作毫無章法,我也很有同感，前兩個(gè)星期,他叫我到辦公室去。交給我一項(xiàng)任務(wù),并要我立即做好。在進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí),我也想得到一些下級(jí)人員的幫助,找過一些人,但是卻無法得到這些人的幫助。他們說,除非他們得到老張的允許,否則他們就沒有時(shí)間來幫助我。今天是完成這項(xiàng)工作的最后日期,然而,我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了,又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為,老張擔(dān)心我們把工作搞得過于出色,他擔(dān)心我受到提升……”案例老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個(gè)不同部門的351．你認(rèn)為本例中的授權(quán)過程中出現(xiàn)了什么問題？

一是責(zé)權(quán)不明：老張?jiān)谶M(jìn)新人使用過程中，沒有先規(guī)范其責(zé)權(quán)范圍和深度，為了保證新人不出現(xiàn)問題，所以大小事需要匯報(bào)，造成下屬依賴性；二是在新人熟悉以后沒有及時(shí)調(diào)整其工作方式，沒有給其明確定位，造成工作不順暢。

2．老張與他的下屬應(yīng)如何改進(jìn)他們的關(guān)系？

明確職責(zé)范圍及深度：授權(quán)其可自行運(yùn)作的額度并明確工作程序，其小馬等則明確其位置，需要事前或事后匯報(bào)的明確下來。

3．你認(rèn)為本案例中的情況是否具有一定的普遍性？

很普遍，特別是在中國企業(yè)中。討論題：討論題：36案例

組織為授權(quán)而建——專訪世界電力巨頭AES公司董事長羅杰·桑特和首席執(zhí)行官丹尼斯·巴克

授權(quán)管理的話題曾引起過很多關(guān)注，然而究竟有多少員工真正得到了完全的授權(quán)呢？AES公司是全球電力行業(yè)的巨頭，該公司所有4萬名員工都得到了充分的授權(quán)。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的專訪中，公司董事長羅杰·桑特和首席執(zhí)行官丹尼斯·巴克介紹了該公司在授權(quán)管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

在1981年創(chuàng)立AES公司時(shí)，他們就決定要?jiǎng)?chuàng)建一家能體現(xiàn)公正、誠信、社會(huì)責(zé)任以及樂趣這4項(xiàng)基本原則的公司。其中，最后一項(xiàng)原則——樂趣，對(duì)該公司非常重要。有些企業(yè)只是在公司使命宣言的結(jié)尾部分才附上這一條，但AES公司確實(shí)把樂趣擺在了中心位置。他們從來沒有想成為世界上效率最高、勢(shì)力最強(qiáng)或者最富有的公司，他們只是想成為最有樂趣的公司，并一直朝著這個(gè)方向努力。

AES公司的體系一開始就沒有等級(jí)制度，他們痛恨等級(jí)，就像躲避瘟疫一樣避開它。該公司用小組的形式建立公司的組織體系，將下屬的電廠和業(yè)務(wù)發(fā)展活動(dòng)劃分成兩個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域由一位經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)電廠也設(shè)立