人才蓄水池活力管理：人力運營與開放盤點的價值再構(gòu)課件

人才蓄水池活力管理：人力運營與開放盤點的價值再構(gòu)中國移動浙江公司2012.4人才蓄水池活力管理：[引]人才流失，企業(yè)之痛案例1：一位ICT員工的辭職信管理機制僵化？能力無法施展？薪酬競爭力不足？缺乏干勁和激勵？[引]人才流失，企業(yè)之痛案例1：一位ICT員工的辭職信管理[引]吸引人才，企業(yè)之殤案例2：2011年初，手機閱讀基地的營銷策劃類崗位員工，擁有浙大通信工程專業(yè)碩士背景及國際IT咨詢從業(yè)經(jīng)歷，因阿里巴巴ihome計劃流失。移動公司：20萬年薪+營銷策劃主管崗位阿里巴巴公司：30萬年薪+ihome計劃+股權(quán)激勵

我們拿什么吸引、激勵、保留人才？[引]吸引人才，企業(yè)之殤案例2：2011年初，手機閱讀基地

成果形成的背景成果內(nèi)涵和思路成果的具體做法成果主要創(chuàng)新點

成果推廣與效益目錄成果形成的背景目錄生態(tài)環(huán)境的變化給企業(yè)人才管理提出新挑戰(zhàn)在生態(tài)系統(tǒng)漸趨復(fù)雜、技術(shù)發(fā)展日新月異、市場競爭焦點轉(zhuǎn)向全業(yè)務(wù)領(lǐng)域的大環(huán)境下，電信市場的競爭從網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)的競爭上升到管理和人才的競爭，人力資源成為電信運營商最重要的核心資源，人才管理亟待轉(zhuǎn)型和變革。外部壓力內(nèi)部矛盾

技術(shù)人才缺口：通信和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展迅速，掌握核心技術(shù)的人才數(shù)量較少，無法滿足企業(yè)對技術(shù)人才的需求；

人才爭奪日益激烈：特別是浙江，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集中，行業(yè)內(nèi)和行業(yè)間對專業(yè)人才的渴求導(dǎo)致競爭的白熾化，招人難、留人難的問題更為突出。人才儲備不足：全業(yè)務(wù)專業(yè)人才占比僅5.58%，越是基層如縣公司人才越是匱乏；人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)不合理：公司自有專業(yè)技術(shù)人才偏管理化的趨勢日益突出，網(wǎng)絡(luò)和IT核心技術(shù)未完全掌握，對廠家、代維等合作方的依賴越來越大，不利于公司的長期可持續(xù)發(fā)展；員工活力不足：公司經(jīng)過創(chuàng)業(yè)和高速發(fā)展階段，員工的積極性和創(chuàng)造性普遍下降，需要新的激活機制。人力資源管理需要因時而變，做好人才培養(yǎng)、挽留、激勵以及活力的激發(fā)生態(tài)環(huán)境的變化給企業(yè)人才管理提出新挑戰(zhàn)在生態(tài)系統(tǒng)漸趨復(fù)雜、技原有的人才管理方式不能適應(yīng)公司的發(fā)展浙江公司積極探索適合中央企業(yè)和大型通信運營商企業(yè)的人才管理模式，引入“市場價值”概念，挖掘人才管理的新方法，逐步構(gòu)建內(nèi)部人才活力管理體系為滿足全業(yè)務(wù)競爭下的人力資源需求，公司加大了社會人才引進，在一定程度上緩解了互聯(lián)網(wǎng)、綜合接入等專業(yè)人才的供求矛盾；另一方面加強了人力資源基礎(chǔ)管理，在組織結(jié)構(gòu)、用工管理、人才培養(yǎng)等方面進行了一些有益的變革，但仍不能完全適應(yīng)公司的發(fā)展。引進人才數(shù)量有限、匹配度不高引進人才數(shù)量有限，不能滿足需求

引進人才的發(fā)展?jié)摿?、可塑性及穩(wěn)定性均弱于應(yīng)屆生自主培養(yǎng)模式不可或缺培訓(xùn)模式對人才的吸引和支撐不足重管理輕專業(yè)，偏廣度少深度，專業(yè)性、系統(tǒng)性培訓(xùn)無法滿足需求公司承擔(dān)全部培訓(xùn)成本、培訓(xùn)體系與職位發(fā)展體系未形成有效關(guān)聯(lián)，員工缺乏參與的動力和競爭壓力人才發(fā)展和激勵機制相對僵化崗位流動性不足，發(fā)展通道有限，員工創(chuàng)新性和職業(yè)滿足感受到抑制薪酬的激勵作用下降，在國企性質(zhì)和人工成本壓力下，急需尋求薪酬之外的激勵方式信息化等支撐手段滯后人力資源管理信息系統(tǒng)尚不完善，提升的效率有限員工與用人部門的信息溝通缺乏直接、高效、靈活的手段原有的人才管理方式不能適應(yīng)公司的發(fā)展浙江公司積極探索適合中央成果形成的背景成果內(nèi)涵和思路成果的具體做法成果主要創(chuàng)新點

成果推廣與效益目錄成果形成的背景目錄人才蓄水池活力管理體系框架思路：以市場價值為導(dǎo)向指引公司人才管理工作的變革，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人才市場，創(chuàng)新人才開發(fā)與培養(yǎng)模式，促進人才合理流動，引入開放式人才盤點，通過一系列市場機制的引導(dǎo)和先增量、后存量市場的試點、變革，深入挖掘人才潛能、激發(fā)人才活力、盤活人才資源，為公司可持續(xù)發(fā)展提供有競爭力的人才保障。挖潛技術(shù)培養(yǎng)專家拓展領(lǐng)導(dǎo)力提升激活崗位任期制內(nèi)部“跳槽”雙向交流盤點開放式盤點建立關(guān)鍵人才庫發(fā)展反饋人才蓄水池：企業(yè)內(nèi)部人才市場供求機制市場需求引導(dǎo)資源流向，在供求的相互作用中達到動態(tài)平衡競爭機制優(yōu)勝劣汰，適者生存價格機制價格受供求影響，圍繞價值上下波動引入市場機制人才選拔機制人才信息平臺人才配置機制支撐機制人才蓄水池活力管理體系框架思路：以市場價值為導(dǎo)向指引公司人才成果形成的背景成果內(nèi)涵和思路

成果的具體做法成果主要創(chuàng)新點

成果推廣與效益目錄成果形成的背景目錄核心人才培養(yǎng)體系——“風(fēng)險共擔(dān)、收益共享”為原則，定制人才培養(yǎng)計劃一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備培養(yǎng)策略上，圍繞公司各時期發(fā)展重點和人才各階段成長特點，分層分類開展人才培養(yǎng)；培養(yǎng)過程中，員工和企業(yè)共擔(dān)人力資本投資風(fēng)險、共享收益；強調(diào)培訓(xùn)收益和產(chǎn)出，通過內(nèi)部人才市場評估人力資本價值，促進人才價值發(fā)揮。核心人才培養(yǎng)體系——“風(fēng)險共擔(dān)、收益共享”為原則，定制人才培1、專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量和素質(zhì)無法滿足需要；2、網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)涉及到設(shè)備的關(guān)鍵技術(shù)掌握在廠商，不利于公司的長期可持續(xù)發(fā)展；3、考慮內(nèi)部員工發(fā)展和成本需要，緊缺崗位人才的獲取從引進人才為主逐步轉(zhuǎn)向自我培養(yǎng)為主。為什么做針對具有成長潛質(zhì)的人才實施“雛鷹”計劃，從源頭開始培養(yǎng)怎么做一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備雛鷹計劃——深化技術(shù)培養(yǎng)生項目打造人才蓄水池輸送到廠家進行技術(shù)學(xué)習(xí)首屆技術(shù)培養(yǎng)生結(jié)業(yè)儀式1、專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量和素質(zhì)無法滿足需要；為什么做針對具有成長一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備相比原有的培養(yǎng)方式，技術(shù)培養(yǎng)生模式具有其突出優(yōu)勢：合作培訓(xùn)，優(yōu)勢互補；借助廠家力量，在技術(shù)培養(yǎng)上更系統(tǒng)、更專業(yè)、更深入；有效解決了目前技術(shù)人才偏管理的弊端，有利于掌握核心技術(shù)，減少對廠家的依賴。從新員工開始培養(yǎng)，可塑性強，組織認同感高；培養(yǎng)計劃與職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，員工在成長中獲得職業(yè)滿足感，員工更愿意與企業(yè)以有利于保留和激勵人才。應(yīng)屆生較社會引進人才招聘成本低、離職風(fēng)險??；“共擔(dān)培訓(xùn)成本、共享培訓(xùn)收益”模式提升了培訓(xùn)效益，員工也要承擔(dān)培訓(xùn)風(fēng)險；廠家也提供一定的支持。初期培養(yǎng)+中期使用+定期回顧+長期關(guān)注,有3-5年的規(guī)劃;閉環(huán)培養(yǎng)對人才發(fā)展進行階段性評估，逐步形成人才蓄水池，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展。更專業(yè)更穩(wěn)定更經(jīng)濟更長遠雛鷹計劃——深化技術(shù)培養(yǎng)生項目打造人才蓄水池技術(shù)培養(yǎng)生模式全國首創(chuàng)，為全業(yè)務(wù)競爭下的人才儲備提供強有力的支撐一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備相比原有的培養(yǎng)方式，

模塊目標(biāo)核心內(nèi)容針對培養(yǎng)評價體系價值發(fā)揮講投入講能力講貢獻經(jīng)營管理專業(yè)技術(shù)營銷服務(wù)職能管理高、精、尖專業(yè)人才“一專多能”復(fù)合型人才綜能靈精有決策能力有綜合能力有精湛技術(shù)有靈活頭腦公司內(nèi)訓(xùn)師專業(yè)領(lǐng)頭羊?qū)W科帶頭人幫傳帶傳授知識經(jīng)驗幫扶同事成長牽頭攻關(guān)項目

績效考核技能評定競聘成績員工評議對日常工作行為及對公司的貢獻進行考核和評價能力業(yè)績、專業(yè)創(chuàng)新、競賽獲獎、技能傳授四個項目占總分值40％（筆試和面試成績分別占40％和60％）網(wǎng)上定性評議，體現(xiàn)公開、公平、公正的原則精鷹計劃——打造中堅力量一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備模塊目標(biāo)核心內(nèi)容針對培養(yǎng)評價體系價值發(fā)揮講投入講能力講貢獻

全面扎實的IT技術(shù)知識和經(jīng)驗案例高價值員工專業(yè)學(xué)科帶頭人具有開拓精神和創(chuàng)新能力能夠主動發(fā)現(xiàn)、解決復(fù)雜和高難度的技術(shù)問題；牽頭推廣的各類技術(shù)創(chuàng)新每年為公司創(chuàng)造價值至少在1000萬以上;BOSS系統(tǒng)容災(zāi)準熱備技術(shù)（分鐘級、BOSS系統(tǒng)核心數(shù)據(jù)庫10G版本升級，屬集團首創(chuàng);核心數(shù)據(jù)庫綜合性能監(jiān)控技術(shù)，IT業(yè)界首創(chuàng);業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)網(wǎng)管項目，集團公司2004年度科技進步二等獎，浙江公司2004年度QC二等獎;賽門鐵克2008最佳用戶創(chuàng)新獎移動公司：2007年-2009年專業(yè)技術(shù)通道二級經(jīng)理（12崗）

2009年-2011年專業(yè)技術(shù)通道一級經(jīng)理（13崗）出色的技術(shù)管理能力、創(chuàng)新攻關(guān)能力2003年獲得ORACLE9I資深專家稱號(ORACLECertifiedMaster，當(dāng)年全球62人獲得)2006年獲得IBM高級專家稱號（IBMCertifiedAdvancedTechnicalExpert）精鷹計劃——專家骨干重在使用，從挖潛到顯才一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備全面扎實的IT技術(shù)知識和經(jīng)驗案例高價值員工專業(yè)學(xué)科帶頭人能雄鷹計劃——全面提升領(lǐng)導(dǎo)力，完善繼任計劃確定需求跨界學(xué)習(xí)4I法實施創(chuàng)新跨界交叉整合創(chuàng)意跨界交流開拓思維、模擬實踐，打造完美接班人職務(wù)代理確定后備人選職務(wù)代理流程人才盤點代理實踐評估輔導(dǎo)一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備為避免思維定式和發(fā)展瓶頸而提出的一種新型學(xué)習(xí)方法；通過“確定需求、跨界交叉、整合創(chuàng)意和實施創(chuàng)新”4步法幫助企業(yè)從捕捉創(chuàng)新點子到完成創(chuàng)新實施，搭起企業(yè)跨向創(chuàng)新的橋梁。人力資源部在人才盤點后公布每個部門的第一第二后備領(lǐng)導(dǎo)；當(dāng)部門領(lǐng)導(dǎo)遇出差等情況不在崗時，由后備人員執(zhí)行代理義務(wù)，承擔(dān)部門領(lǐng)導(dǎo)的管理職責(zé)；公開代理方便監(jiān)督和觀察，也有利于代理人本人的實踐鍛煉；經(jīng)受實踐考驗的代理人才有可能最終繼任。雄鷹計劃——全面提升領(lǐng)導(dǎo)力，完善繼任計劃確定需求跨界學(xué)習(xí)4I說明：在內(nèi)部人才市場中，員工和用人部門是主體；人力資源管理承擔(dān)服務(wù)職能；雙向選擇是人才流動的基本原則；崗位任期制是針對崗位的動態(tài)變動規(guī)定，防止職業(yè)倦怠和崗位風(fēng)險，具體內(nèi)容包括強制換崗和自愿換崗；內(nèi)部“跳槽”是人才流動的具體表現(xiàn)形式；雙向交流是除了崗位變動之外的補充流動形式。二、激活——內(nèi)部人才市場促進人才流動與發(fā)展內(nèi)部人才市場——激活人才潛能，促進動態(tài)發(fā)展員工用人部門市場主體雙向選擇人力資源管理人才開發(fā)人才輸入雙向選擇機制內(nèi)部“跳槽”市場運作機制崗位任期制雙向交流內(nèi)部人才市場以市場供求信號反映人力資本的價值，利用市場運作機制促進人力資源的高效配置。具體實踐中首先以增量市場為試點進行推進。說明：二、激活——內(nèi)部人才市場促進人才流動與發(fā)展內(nèi)部人才市場強制換崗自愿換崗針對重要敏感崗位，連續(xù)工作四年以上的員工，原則上應(yīng)有計劃的進行交流輪崗針對所有崗位，員工連續(xù)工作滿四年，即可選擇其它可能的崗位崗位任期制——保持工作熱情，降低崗位風(fēng)險二、激活——內(nèi)部人才市場促進人才流動與發(fā)展研究表明，長期從事某一固定工作會產(chǎn)生職業(yè)倦怠，員工的工作熱情會逐漸下降，陳舊的知識和固定思維還可能阻礙員工的職業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致工作效率下降、缺乏創(chuàng)新。崗位任期制的建立，有利于激發(fā)員工潛能，在適合的崗位上創(chuàng)造更大價值，也助推人力資源管理形成“能者上、平者讓、庸者下”的良性競爭局面，提升人才管理效能。類型崗位任期制實施對象實現(xiàn)方式交流輪崗掛職鍛煉參加各類競聘和雙選員工自我掛牌、自我推薦、部門推薦參加各類競聘和雙選強制換崗自愿換崗針對重要敏感崗位，連續(xù)工作四年以上的員工，原內(nèi)部“跳槽”是人才流動的具體表現(xiàn)形式，是破除內(nèi)部人才流動壁壘的一項創(chuàng)新舉措。讓員工內(nèi)部“跳槽”既能大大挖掘員工的潛力，又能把人才穩(wěn)定在公司內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)部“跳槽”制度——激活員工潛力，穩(wěn)定核心人才二、激活——內(nèi)部人才市場促進人才流動與發(fā)展打破人才流動的壁壘內(nèi)部跳槽靈活、便捷、過程保密，員工和用人部門自主性強、積極性高，但可能存在裙帶關(guān)系等弊端；有利于及時發(fā)現(xiàn)人才、提拔人才；HR可觀察一些部下頻頻“外流”的上司所存在的問題并及時補救。VS正式的公開競聘，一般針對重要崗位、管理層崗位；組織程序復(fù)雜、嚴格，規(guī)模大、周期長；接受公眾監(jiān)督，但頻次有限，靈活性較小。內(nèi)部競聘內(nèi)部“跳槽”是人才流動的具體表現(xiàn)形式，是破除內(nèi)部人才流動壁壘原來的人才流動特征是：單向性、計劃導(dǎo)向、內(nèi)容單一；雙向交流是人才流動在深度和廣度上的補充和深化，體現(xiàn)了雙向性、市場導(dǎo)向、多樣化。原來現(xiàn)在流動單向性：省公司職位向地市開放，地市職位向本分公司本部以及縣市級開放；人才流動方向一般是從縣市——地市——省級，越是基層，人才越短缺；人才交流多以掛職鍛煉形式存在，局限于中層及以上領(lǐng)導(dǎo)層面，一般是上一級向下一級流動，省公司員工對基層工作的全面性認識不足，對廣大一線員工承受的壓力缺乏切身的體驗。放開崗位，雙向流動。省公司職位向地市開放，地市職位也向省公司開放；實施雙向交流，鼓勵省市員工到基層鍛煉的同時，選拔基層員工到省市學(xué)習(xí)交流；加大省級員工到縣市交流的力度，分批組織省公司員工下基層，5年時間內(nèi)達到省公司本部60%以上員工具備基層工作經(jīng)驗；交流后可選擇留任新部門。崗位放開、雙向交流——促進更大范圍的選擇與流動二、激活——內(nèi)部人才市場促進人才流動與發(fā)展原來的人才流動特征是：單向性、計劃導(dǎo)向、內(nèi)容單一；原來現(xiàn)在流開放式盤點盤點前的準備確定評價標(biāo)準設(shè)計盤點表格做好溝通說明精心實施人才盤點部門內(nèi)預(yù)盤點最終盤點注：最終盤點分業(yè)務(wù)單元進行，內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)的合理性、關(guān)鍵崗位人員儲備情況，并討論后備干部的發(fā)展?jié)摿凸ぷ靼才拧＝㈥P(guān)鍵人才庫發(fā)展反饋形成關(guān)鍵人才庫人崗匹配分析明確關(guān)鍵崗位繼任計劃制定行動計劃關(guān)鍵人員的調(diào)整、晉升、輪崗、外派，以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。高層輔導(dǎo)由不同業(yè)務(wù)單元的三位副總與關(guān)鍵人才進行面對面交流，以個人在工作中的困惑和未來職業(yè)發(fā)展為主題，指出問題所在并提供發(fā)展建議。跟蹤培養(yǎng)指定一位副總為該關(guān)鍵人才的導(dǎo)師，進行為期半年的跟蹤輔導(dǎo)。三、人才盤點與提升計劃——形成人才管理的閉環(huán)人才盤點從全局和個體兩個層面，分析整個內(nèi)部人才市場中個人能力與組織需求的匹配度，評估關(guān)鍵人才的成長進度，并有效跟進關(guān)鍵人才持續(xù)的能力提升，從而形成浙江公司人力資源活力管理工作的閉環(huán)。開放式盤點盤點前的準備建立關(guān)鍵人才庫發(fā)展反饋形成關(guān)鍵人才庫高四、支撐機制—確保內(nèi)部人才市場順利運作招聘直通車“e”招聘面試者回爐支撐機制預(yù)期效果人才標(biāo)簽員工掛牌、自我推薦部門推薦市場手段為主，合理調(diào)控為輔人力資源基層傾斜方案豐富人才選拔途徑，強化雇主品牌影響力人才信息庫架起員工與用人部門之間的溝通橋梁，共享市場信息資源配置緊密圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，兼顧人才分布的結(jié)構(gòu)性平衡為保證內(nèi)部人才市場的有序運轉(zhuǎn)，浙江公司從人才選拔、人才信息平臺、配置調(diào)控機制方面配套完善。四、支撐機制—確保內(nèi)部人才市場順利運作招聘直通車支撐機制預(yù)現(xiàn)狀創(chuàng)新舉措校園招聘周期長、環(huán)節(jié)多，從學(xué)生投遞簡歷到管理層審批錄用通常要3個月甚至更長，優(yōu)秀學(xué)生極易流失。招聘形式單一，招聘過程不夠人性化，雇主品牌未能凸顯，不能吸引足夠的優(yōu)質(zhì)生源。招聘直通車給予分公司一定的自主招聘權(quán)，優(yōu)秀生源搶先錄用；操作流程：筆試后，分公司HR請示分公司總經(jīng)理同意，直接錄用并簽訂三方協(xié)議，同時報備省公司人力資源部；上限：該單位錄用指標(biāo)的20%。創(chuàng)新人才選拔手段——為人才隊伍注入新活力e招聘啟動官方微博、在線BBS等新型宣傳方式；利用第三方資源，在門戶網(wǎng)站發(fā)布招聘軟文，提升浙江移動雇主品牌影響力；在浙江大學(xué)舉行校園宣講會，并在網(wǎng)上同步直播，在線與求職應(yīng)屆生互動。面試者回爐建立面試者電子檔案；定期回訪，關(guān)注暫未錄取但未來可能需要的專業(yè)和人員；抓住潛在人力資源，利用短信平臺發(fā)送節(jié)日祝福，增強企業(yè)感知度。四、支撐機制—確保內(nèi)部人才市場順利運作現(xiàn)創(chuàng)校園招聘周期長、環(huán)節(jié)多，從學(xué)生投遞簡歷到管理層審批錄用通構(gòu)建人才信息平臺——提升效率、降低尋找成本四、支撐機制—確保內(nèi)部人才市場順利運作信息化支撐是支持人力資源活力管理的必須手段，有利于信息共享，提升工作效率。內(nèi)部人才信息平臺搭建起員工與用人部門之間溝通的橋梁浙江移動以HRMIS為依托建立人才信息庫平臺，功能包括：1、“人才標(biāo)簽”，包括教育背景績效水平、技能等級、獎勵榮譽、職業(yè)性向（發(fā)展意愿）等信息，形成立體的人才畫像；2、員工通過平臺豐富個人簡歷，進行自我推薦和掛牌；3、用人部門在這里發(fā)布求人廣告，尋找合適的人；4、人力資源部對每個員工進行動態(tài)跟蹤，通過對這些信息進行相關(guān)分析，為企業(yè)內(nèi)部人才調(diào)配提供參考。通過人才標(biāo)簽可快速定位需要的人員用人部門在這里發(fā)布求人廣告員工在這里豐富個人簡歷構(gòu)建人才信息平臺——提升效率、降低尋找成本四、支撐機制—確保機構(gòu)管理明確縣（區(qū)）分公司組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)班子配置指導(dǎo)數(shù)職位管理測算調(diào)整縣（區(qū)）分公司部門負責(zé)人、區(qū)域營業(yè)部主任等重要崗位標(biāo)準職薪酬待遇調(diào)整省、市、縣三級的薪酬增幅比例，補充養(yǎng)老保險向基層傾斜以市場手段為主導(dǎo)、合理調(diào)控為補充，推動資源的有效配置四、支撐機制—確保內(nèi)部人才市場順利運作人才培養(yǎng)人力資源基層傾斜制度人才保留人才激勵加大應(yīng)屆畢業(yè)生傾斜力度要求不少于75%的生源落實在縣（市）、城區(qū)分公司，最低服務(wù)年限調(diào)整為四年鼓勵省本部、市本級員工赴基層一線工作在薪酬待遇上給予傾斜提高省公司員工內(nèi)部招聘條件，嚴進寬出提拔晉升：中層提拔必須有三年以上基層工作經(jīng)歷專業(yè)技術(shù)通道：對有市、縣、城區(qū)分公司工作經(jīng)歷的，按工作年限在技能評定中適當(dāng)加分內(nèi)聘合同制員工：視基層工齡、崗位情況優(yōu)先考慮職等晉升：根據(jù)基層工作經(jīng)歷在職等晉升評審中設(shè)加分項機構(gòu)管理以市場手段為主導(dǎo)、合理調(diào)控為補充，推動資源的有效配置成果形成的背景

成果內(nèi)涵和思路成果的具體做法

成果主要創(chuàng)新點

成果推廣與效益目錄成果形成的背景目錄創(chuàng)新點引入市場價值理念，創(chuàng)新人才管理模式構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人才市場，盤活人才資源首創(chuàng)技術(shù)培養(yǎng)生模式，打造人才蓄水池模式創(chuàng)新，三方共贏：“自主培養(yǎng)+風(fēng)險共擔(dān)”的方式既幫助企業(yè)掌握核心技術(shù)，儲備全業(yè)務(wù)人才，也強化了企業(yè)黏性和員工的組織認同感，降低了人才流失風(fēng)險；對員工來說，依托系統(tǒng)性培訓(xùn)和針對性培養(yǎng)，實現(xiàn)職業(yè)上的發(fā)展；對廠家來說也深化了技術(shù)交流以及與運營商的深度合作。構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人才市場，打破傳統(tǒng)國有企業(yè)在人才流動和發(fā)展上的僵化管理，建立內(nèi)部“跳槽”、崗位任期制、雙向交流等機制，從增量（新員工）到存量（在崗員工），分步推進，激活內(nèi)部人才資源。在通信行業(yè)率先引入了市場機制，將供求機制、價格機制、競爭機制應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部人才管理，在人才培養(yǎng)、流動與發(fā)展、激勵機制等方面打破原有的單向模式，引入雙向選擇、雙向交流、風(fēng)險共擔(dān)等雙向模式，充分激發(fā)人才潛能，優(yōu)化配置效率。創(chuàng)新點引入市場價值理念，創(chuàng)新人才管理模式構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人才市場創(chuàng)新點人才發(fā)展階梯模型，完美打造人才蓄水池引入開放式人才盤點，梯隊建設(shè)內(nèi)在引擎構(gòu)建人才信息平臺，提升信息化工作效率“人才標(biāo)簽”清晰展示教育背景、績效水平、技能等級、獎勵榮譽、職業(yè)性向等信息，形成立體的人才畫像；員工通過平臺進行自我推薦和掛牌，用人部門在這里發(fā)布求人廣告，尋找合適的人；人力資源部通過對這些信息進行相關(guān)分析，為企業(yè)內(nèi)部人才調(diào)配提供參考。內(nèi)部人才信息溝通平臺搭建起員工與用人部門之間溝通的橋梁。開放式盤點，驅(qū)動每個部門的管理者關(guān)注和參與人才的培養(yǎng)和發(fā)展。通過盤點形成關(guān)鍵人才庫并制定下階段行動計劃，針對關(guān)鍵人才指定導(dǎo)師，跟蹤輔導(dǎo)。同時從整個人才市場層面評估市場供求和人才發(fā)展情況，為下一階段的人才培養(yǎng)提供依據(jù)，形成人才管理的閉環(huán)?！半r鷹—精鷹—雄鷹”計劃根據(jù)各階段人才發(fā)展特征量身定制，新進大學(xué)生重在選優(yōu)培養(yǎng)，中堅力量重在激勵和使用，未來的領(lǐng)導(dǎo)者重在信任和全面，三個階段相互銜接，形成無縫隙的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。創(chuàng)新點人才發(fā)展階梯模型，完美打造人才蓄水池引入開放式人才盤點成果形成的背景

成果內(nèi)涵和思路成果的具體做法成果主要創(chuàng)新點

成果推廣與效益目錄成果形成的背景目錄應(yīng)用情況行業(yè)推廣應(yīng)用推廣1、2011年技術(shù)培養(yǎng)模式成功試行，首屆44名技術(shù)培養(yǎng)生順利通過結(jié)業(yè)答辯和技術(shù)檢驗，并通過市場化分配方案輸送到各個部門，為擁有自主技術(shù)專才奠定了基礎(chǔ)；2、專家激勵模式自2007年實施，經(jīng)過給待遇到講貢獻的逐步完善，為專業(yè)人才的發(fā)展拓寬了渠道，充實了中堅力量，在各部門發(fā)揮骨干帶頭作用；3、內(nèi)部人才市場機制從增量市場試點，再鋪開到存量市場；從雙向競聘試點到普及雙向選擇機制；通過崗位任期制、內(nèi)部“跳槽”、雙向交流方式逐步深化市場價值導(dǎo)向的人才管理變革，為員工提供了更加靈活、廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺，盤活了公司內(nèi)部人力資源；4、開放式人才盤點初步應(yīng)用，促進了各部門領(lǐng)導(dǎo)對人才培養(yǎng)的重視和參與，針對關(guān)鍵人才制定明確的行動計劃，實現(xiàn)了從能力挖潛—價值發(fā)揮—盤點反饋的閉環(huán)管理。普適性：通信企業(yè)面臨同樣的競爭環(huán)境和人才競爭壓力，故該應(yīng)用成果可在集團內(nèi)甚至行業(yè)內(nèi)推行；推廣路徑：為保證改革順利進行，可遵循“先增量、后存量”的改革路徑，參照“能力挖潛、活力激發(fā)、人才盤點”的人才管理模型。應(yīng)用情況行業(yè)推廣應(yīng)用推廣1、2011年技術(shù)培養(yǎng)模式成功試行，實施效益￥經(jīng)濟效益管理效益社會效益1、風(fēng)險共擔(dān)、收益共享機制增強了企業(yè)對員工的黏性，提升了投資效益。一個技術(shù)專家每年為公司創(chuàng)造價值至少在1000萬以上；2、內(nèi)部人才市場相對外部市場具有成本低、組織認同度高等優(yōu)點，有利于激勵和保留人才，2011年，浙江公司人均利潤34.5，全國排名僅次于廣東（集團平均26.93）；3、自主培養(yǎng)較社會引進成本低（引進人才成本約為應(yīng)屆生1.5倍），穩(wěn)定性好，可有效緩解人工成本壓力。1、梯隊培養(yǎng)有利于人才蓄水池的建立，目前已儲備技術(shù)培養(yǎng)生44名，各類專家82人，為公司發(fā)展源源不斷的提供人力支持；2、技術(shù)專家自主培養(yǎng)模式逐步實現(xiàn)“核心能力基本掌控、核心架構(gòu)自我控制”的目標(biāo)，降低公司在核心能力上對合作廠家及網(wǎng)絡(luò)代維等第三方的依賴程度；3、把市場價值引入人才管理，有利于激發(fā)人才潛能，促進人才發(fā)展，盤活公司人才資源。1、人才是企業(yè)核心競爭力，人才的培養(yǎng)和發(fā)展關(guān)系行業(yè)的未來和對社會的貢獻；2、移動改變生活，全業(yè)務(wù)競爭下的通信技術(shù)的發(fā)展直接決定社會通信水平，通信企業(yè)的發(fā)展已深入影響人們生活的方方面面。2011年，人力資源部榮獲全省優(yōu)秀集體稱號（全省共2個）；整體工作滿意度排名由第九名提升到第六名（共21個部門）。實施效益￥經(jīng)濟效益管理效益社會效益1、風(fēng)險共擔(dān)、收益共享機制感謝聆聽歡迎多提寶貴意見感謝聆聽人才蓄水池活力管理：人力運營與開放盤點的價值再構(gòu)中國移動浙江公司2012.4人才蓄水池活力管理：[引]人才流失，企業(yè)之痛案例1：一位ICT員工的辭職信管理機制僵化？能力無法施展？薪酬競爭力不足？缺乏干勁和激勵？[引]人才流失，企業(yè)之痛案例1：一位ICT員工的辭職信管理[引]吸引人才，企業(yè)之殤案例2：2011年初，手機閱讀基地的營銷策劃類崗位員工，擁有浙大通信工程專業(yè)碩士背景及國際IT咨詢從業(yè)經(jīng)歷，因阿里巴巴ihome計劃流失。移動公司：20萬年薪+營銷策劃主管崗位阿里巴巴公司：30萬年薪+ihome計劃+股權(quán)激勵

我們拿什么吸引、激勵、保留人才？[引]吸引人才，企業(yè)之殤案例2：2011年初，手機閱讀基地

成果形成的背景成果內(nèi)涵和思路成果的具體做法成果主要創(chuàng)新點

成果推廣與效益目錄成果形成的背景目錄生態(tài)環(huán)境的變化給企業(yè)人才管理提出新挑戰(zhàn)在生態(tài)系統(tǒng)漸趨復(fù)雜、技術(shù)發(fā)展日新月異、市場競爭焦點轉(zhuǎn)向全業(yè)務(wù)領(lǐng)域的大環(huán)境下，電信市場的競爭從網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)的競爭上升到管理和人才的競爭，人力資源成為電信運營商最重要的核心資源，人才管理亟待轉(zhuǎn)型和變革。外部壓力內(nèi)部矛盾

技術(shù)人才缺口：通信和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展迅速，掌握核心技術(shù)的人才數(shù)量較少，無法滿足企業(yè)對技術(shù)人才的需求；

人才爭奪日益激烈：特別是浙江，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集中，行業(yè)內(nèi)和行業(yè)間對專業(yè)人才的渴求導(dǎo)致競爭的白熾化，招人難、留人難的問題更為突出。人才儲備不足：全業(yè)務(wù)專業(yè)人才占比僅5.58%，越是基層如縣公司人才越是匱乏；人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)不合理：公司自有專業(yè)技術(shù)人才偏管理化的趨勢日益突出，網(wǎng)絡(luò)和IT核心技術(shù)未完全掌握，對廠家、代維等合作方的依賴越來越大，不利于公司的長期可持續(xù)發(fā)展；員工活力不足：公司經(jīng)過創(chuàng)業(yè)和高速發(fā)展階段，員工的積極性和創(chuàng)造性普遍下降，需要新的激活機制。人力資源管理需要因時而變，做好人才培養(yǎng)、挽留、激勵以及活力的激發(fā)生態(tài)環(huán)境的變化給企業(yè)人才管理提出新挑戰(zhàn)在生態(tài)系統(tǒng)漸趨復(fù)雜、技原有的人才管理方式不能適應(yīng)公司的發(fā)展浙江公司積極探索適合中央企業(yè)和大型通信運營商企業(yè)的人才管理模式，引入“市場價值”概念，挖掘人才管理的新方法，逐步構(gòu)建內(nèi)部人才活力管理體系為滿足全業(yè)務(wù)競爭下的人力資源需求，公司加大了社會人才引進，在一定程度上緩解了互聯(lián)網(wǎng)、綜合接入等專業(yè)人才的供求矛盾；另一方面加強了人力資源基礎(chǔ)管理，在組織結(jié)構(gòu)、用工管理、人才培養(yǎng)等方面進行了一些有益的變革，但仍不能完全適應(yīng)公司的發(fā)展。引進人才數(shù)量有限、匹配度不高引進人才數(shù)量有限，不能滿足需求

引進人才的發(fā)展?jié)摿?、可塑性及穩(wěn)定性均弱于應(yīng)屆生自主培養(yǎng)模式不可或缺培訓(xùn)模式對人才的吸引和支撐不足重管理輕專業(yè)，偏廣度少深度，專業(yè)性、系統(tǒng)性培訓(xùn)無法滿足需求公司承擔(dān)全部培訓(xùn)成本、培訓(xùn)體系與職位發(fā)展體系未形成有效關(guān)聯(lián)，員工缺乏參與的動力和競爭壓力人才發(fā)展和激勵機制相對僵化崗位流動性不足，發(fā)展通道有限，員工創(chuàng)新性和職業(yè)滿足感受到抑制薪酬的激勵作用下降，在國企性質(zhì)和人工成本壓力下，急需尋求薪酬之外的激勵方式信息化等支撐手段滯后人力資源管理信息系統(tǒng)尚不完善，提升的效率有限員工與用人部門的信息溝通缺乏直接、高效、靈活的手段原有的人才管理方式不能適應(yīng)公司的發(fā)展浙江公司積極探索適合中央成果形成的背景成果內(nèi)涵和思路成果的具體做法成果主要創(chuàng)新點

成果推廣與效益目錄成果形成的背景目錄人才蓄水池活力管理體系框架思路：以市場價值為導(dǎo)向指引公司人才管理工作的變革，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人才市場，創(chuàng)新人才開發(fā)與培養(yǎng)模式，促進人才合理流動，引入開放式人才盤點，通過一系列市場機制的引導(dǎo)和先增量、后存量市場的試點、變革，深入挖掘人才潛能、激發(fā)人才活力、盤活人才資源，為公司可持續(xù)發(fā)展提供有競爭力的人才保障。挖潛技術(shù)培養(yǎng)專家拓展領(lǐng)導(dǎo)力提升激活崗位任期制內(nèi)部“跳槽”雙向交流盤點開放式盤點建立關(guān)鍵人才庫發(fā)展反饋人才蓄水池：企業(yè)內(nèi)部人才市場供求機制市場需求引導(dǎo)資源流向，在供求的相互作用中達到動態(tài)平衡競爭機制優(yōu)勝劣汰，適者生存價格機制價格受供求影響，圍繞價值上下波動引入市場機制人才選拔機制人才信息平臺人才配置機制支撐機制人才蓄水池活力管理體系框架思路：以市場價值為導(dǎo)向指引公司人才成果形成的背景成果內(nèi)涵和思路

成果的具體做法成果主要創(chuàng)新點

成果推廣與效益目錄成果形成的背景目錄核心人才培養(yǎng)體系——“風(fēng)險共擔(dān)、收益共享”為原則，定制人才培養(yǎng)計劃一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備培養(yǎng)策略上，圍繞公司各時期發(fā)展重點和人才各階段成長特點，分層分類開展人才培養(yǎng)；培養(yǎng)過程中，員工和企業(yè)共擔(dān)人力資本投資風(fēng)險、共享收益；強調(diào)培訓(xùn)收益和產(chǎn)出，通過內(nèi)部人才市場評估人力資本價值，促進人才價值發(fā)揮。核心人才培養(yǎng)體系——“風(fēng)險共擔(dān)、收益共享”為原則，定制人才培1、專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量和素質(zhì)無法滿足需要；2、網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)涉及到設(shè)備的關(guān)鍵技術(shù)掌握在廠商，不利于公司的長期可持續(xù)發(fā)展；3、考慮內(nèi)部員工發(fā)展和成本需要，緊缺崗位人才的獲取從引進人才為主逐步轉(zhuǎn)向自我培養(yǎng)為主。為什么做針對具有成長潛質(zhì)的人才實施“雛鷹”計劃，從源頭開始培養(yǎng)怎么做一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備雛鷹計劃——深化技術(shù)培養(yǎng)生項目打造人才蓄水池輸送到廠家進行技術(shù)學(xué)習(xí)首屆技術(shù)培養(yǎng)生結(jié)業(yè)儀式1、專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量和素質(zhì)無法滿足需要；為什么做針對具有成長一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備相比原有的培養(yǎng)方式，技術(shù)培養(yǎng)生模式具有其突出優(yōu)勢：合作培訓(xùn)，優(yōu)勢互補；借助廠家力量，在技術(shù)培養(yǎng)上更系統(tǒng)、更專業(yè)、更深入；有效解決了目前技術(shù)人才偏管理的弊端，有利于掌握核心技術(shù)，減少對廠家的依賴。從新員工開始培養(yǎng)，可塑性強，組織認同感高；培養(yǎng)計劃與職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，員工在成長中獲得職業(yè)滿足感，員工更愿意與企業(yè)以有利于保留和激勵人才。應(yīng)屆生較社會引進人才招聘成本低、離職風(fēng)險??；“共擔(dān)培訓(xùn)成本、共享培訓(xùn)收益”模式提升了培訓(xùn)效益，員工也要承擔(dān)培訓(xùn)風(fēng)險；廠家也提供一定的支持。初期培養(yǎng)+中期使用+定期回顧+長期關(guān)注,有3-5年的規(guī)劃;閉環(huán)培養(yǎng)對人才發(fā)展進行階段性評估，逐步形成人才蓄水池，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展。更專業(yè)更穩(wěn)定更經(jīng)濟更長遠雛鷹計劃——深化技術(shù)培養(yǎng)生項目打造人才蓄水池技術(shù)培養(yǎng)生模式全國首創(chuàng)，為全業(yè)務(wù)競爭下的人才儲備提供強有力的支撐一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備相比原有的培養(yǎng)方式，

模塊目標(biāo)核心內(nèi)容針對培養(yǎng)評價體系價值發(fā)揮講投入講能力講貢獻經(jīng)營管理專業(yè)技術(shù)營銷服務(wù)職能管理高、精、尖專業(yè)人才“一專多能”復(fù)合型人才綜能靈精有決策能力有綜合能力有精湛技術(shù)有靈活頭腦公司內(nèi)訓(xùn)師專業(yè)領(lǐng)頭羊?qū)W科帶頭人幫傳帶傳授知識經(jīng)驗幫扶同事成長牽頭攻關(guān)項目

績效考核技能評定競聘成績員工評議對日常工作行為及對公司的貢獻進行考核和評價能力業(yè)績、專業(yè)創(chuàng)新、競賽獲獎、技能傳授四個項目占總分值40％（筆試和面試成績分別占40％和60％）網(wǎng)上定性評議，體現(xiàn)公開、公平、公正的原則精鷹計劃——打造中堅力量一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備模塊目標(biāo)核心內(nèi)容針對培養(yǎng)評價體系價值發(fā)揮講投入講能力講貢獻

全面扎實的IT技術(shù)知識和經(jīng)驗案例高價值員工專業(yè)學(xué)科帶頭人具有開拓精神和創(chuàng)新能力能夠主動發(fā)現(xiàn)、解決復(fù)雜和高難度的技術(shù)問題；牽頭推廣的各類技術(shù)創(chuàng)新每年為公司創(chuàng)造價值至少在1000萬以上;BOSS系統(tǒng)容災(zāi)準熱備技術(shù)（分鐘級、BOSS系統(tǒng)核心數(shù)據(jù)庫10G版本升級，屬集團首創(chuàng);核心數(shù)據(jù)庫綜合性能監(jiān)控技術(shù)，IT業(yè)界首創(chuàng);業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)網(wǎng)管項目，集團公司2004年度科技進步二等獎，浙江公司2004年度QC二等獎;賽門鐵克2008最佳用戶創(chuàng)新獎移動公司：2007年-2009年專業(yè)技術(shù)通道二級經(jīng)理（12崗）

2009年-2011年專業(yè)技術(shù)通道一級經(jīng)理（13崗）出色的技術(shù)管理能力、創(chuàng)新攻關(guān)能力2003年獲得ORACLE9I資深專家稱號(ORACLECertifiedMaster，當(dāng)年全球62人獲得)2006年獲得IBM高級專家稱號（IBMCertifiedAdvancedTechnicalExpert）精鷹計劃——專家骨干重在使用，從挖潛到顯才一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備全面扎實的IT技術(shù)知識和經(jīng)驗案例高價值員工專業(yè)學(xué)科帶頭人能雄鷹計劃——全面提升領(lǐng)導(dǎo)力，完善繼任計劃確定需求跨界學(xué)習(xí)4I法實施創(chuàng)新跨界交叉整合創(chuàng)意跨界交流開拓思維、模擬實踐，打造完美接班人職務(wù)代理確定后備人選職務(wù)代理流程人才盤點代理實踐評估輔導(dǎo)一、挖潛——市場化機制促進人才培育與儲備為避免思維定式和發(fā)展瓶頸而提出的一種新型學(xué)習(xí)方法；通過“確定需求、跨界交叉、整合創(chuàng)意和實施創(chuàng)新”4步法幫助企業(yè)從捕捉創(chuàng)新點子到完成創(chuàng)新實施，搭起企業(yè)跨向創(chuàng)新的橋梁。人力資源部在人才盤點后公布每個部門的第一第二后備領(lǐng)導(dǎo)；當(dāng)部門領(lǐng)導(dǎo)遇出差等情況不在崗時，由后備人員執(zhí)行代理義務(wù)，承擔(dān)部門領(lǐng)導(dǎo)的管理職責(zé)；公開代理方便監(jiān)督和觀察，也有利于代理人本人的實踐鍛煉；經(jīng)受實踐考驗的代理人才有可能最終繼任。雄鷹計劃——全面提升領(lǐng)導(dǎo)力，完善繼任計劃確定需求跨界學(xué)習(xí)4I說明：在內(nèi)部人才市場中，員工和用人部門是主體；人力資源管理承擔(dān)服務(wù)職能；雙向選擇是人才流動的基本原則；崗位任期制是針對崗位的動態(tài)變動規(guī)定，防止職業(yè)倦怠和崗位風(fēng)險，具體內(nèi)容包括強制換崗和自愿換崗；內(nèi)部“跳槽”是人才流動的具體表現(xiàn)形式；雙向交流是除了崗位變動之外的補充流動形式。二、激活——內(nèi)部人才市場促進人才流動與發(fā)展內(nèi)部人才市場——激活人才潛能，促進動態(tài)發(fā)展員工用人部門市場主體雙向選擇人力資源管理人才開發(fā)人才輸入雙向選擇機制內(nèi)部“跳槽”市場運作機制崗位任期制雙向交流內(nèi)部人才市場以市場供求信號反映人力資本的價值，利用市場運作機制促進人力資源的高效配置。具體實踐中首先以增量市場為試點進行推進。說明：二、激活——內(nèi)部人才市場促進人才流動與發(fā)展內(nèi)部人才市場強制換崗自愿換崗針對重要敏感崗位，連續(xù)工作四年以上的員工，原則上應(yīng)有計劃的進行交流輪崗針對所有崗位，員工連續(xù)工作滿四年，即可選擇其它可能的崗位崗位任期制——保持工作熱情，降低崗位風(fēng)險二、激活——內(nèi)部人才市場促進人才流動與發(fā)展研究表明，長期從事某一固定工作會產(chǎn)生職業(yè)倦怠，員工的工作熱情會逐漸下降，陳舊的知識和固定思維還可能阻礙員工的職業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致工作效率下降、缺乏創(chuàng)新。崗位任期制的建立，有利于激發(fā)員工潛能，在適合的崗位上創(chuàng)造更大價值，也助推人力資源管理形成“能者上、平者讓、庸者下”的良性競爭局面，提升人才管理效能。類型崗位任期制實施對象實現(xiàn)方式交流輪崗掛職鍛煉參加各類競聘和雙選員工自我掛牌、自我推薦、部門推薦參加各類競聘和雙選強制換崗自愿換崗針對重要敏感崗位，連續(xù)工作四年以上的員工，原內(nèi)部“跳槽”是人才流動的具體表現(xiàn)形式，是破除內(nèi)部人才流動壁壘的一項創(chuàng)新舉措。讓員工內(nèi)部“跳槽”既能大大挖掘員工的潛力，又能把人才穩(wěn)定在公司內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)部“跳槽”制度——激活員工潛力，穩(wěn)定核心人才二、激活——內(nèi)部人才市場促進人才流動與發(fā)展打破人才流動的壁壘內(nèi)部跳槽靈活、便捷、過程保密，員工和用人部門自主性強、積極性高，但可能存在裙帶關(guān)系等弊端；有利于及時發(fā)現(xiàn)人才、提拔人才；HR可觀察一些部下頻頻“外流”的上司所存在的問題并及時補救。VS正式的公開競聘，一般針對重要崗位、管理層崗位；組織程序復(fù)雜、嚴格，規(guī)模大、周期長；接受公眾監(jiān)督，但頻次有限，靈活性較小。內(nèi)部競聘內(nèi)部“跳槽”是人才流動的具體表現(xiàn)形式，是破除內(nèi)部人才流動壁壘原來的人才流動特征是：單向性、計劃導(dǎo)向、內(nèi)容單一；雙向交流是人才流動在深度和廣度上的補充和深化，體現(xiàn)了雙向性、市場導(dǎo)向、多樣化。原來現(xiàn)在流動單向性：省公司職位向地市開放，地市職位向本分公司本部以及縣市級開放；人才流動方向一般是從縣市——地市——省級，越是基層，人才越短缺；人才交流多以掛職鍛煉形式存在，局限于中層及以上領(lǐng)導(dǎo)層面，一般是上一級向下一級流動，省公司員工對基層工作的全面性認識不足，對廣大一線員工承受的壓力缺乏切身的體驗。放開崗位，雙向流動。省公司職位向地市開放，地市職位也向省公司開放；實施雙向交流，鼓勵省市員工到基層鍛煉的同時，選拔基層員工到省市學(xué)習(xí)交流；加大省級員工到縣市交流的力度，分批組織省公司員工下基層，5年時間內(nèi)達到省公司本部60%以上員工具備基層工作經(jīng)驗；交流后可選擇留任新部門。崗位放開、雙向交流——促進更大范圍的選擇與流動二、激活——內(nèi)部人才市場促進人才流動與發(fā)展原來的人才流動特征是：單向性、計劃導(dǎo)向、內(nèi)容單一；原來現(xiàn)在流開放式盤點盤點前的準備確定評價標(biāo)準設(shè)計盤點表格做好溝通說明精心實施人才盤點部門內(nèi)預(yù)盤點最終盤點注：最終盤點分業(yè)務(wù)單元進行，內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)的合理性、關(guān)鍵崗位人員儲備情況，并討論后備干部的發(fā)展?jié)摿凸ぷ靼才?。建立關(guān)鍵人才庫發(fā)展反饋形成關(guān)鍵人才庫人崗匹配分析明確關(guān)鍵崗位繼任計劃制定行動計劃關(guān)鍵人員的調(diào)整、晉升、輪崗、外派，以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。高層輔導(dǎo)由不同業(yè)務(wù)單元的三位副總與關(guān)鍵人才進行面對面交流，以個人在工作中的困惑和未來職業(yè)發(fā)展為主題，指出問題所在并提供發(fā)展建議。跟蹤培養(yǎng)指定一位副總為該關(guān)鍵人才的導(dǎo)師，進行為期半年的跟蹤輔導(dǎo)。三、人才盤點與提升計劃——形成人才管理的閉環(huán)人才盤點從全局和個體兩個層面，分析整個內(nèi)部人才市場中個人能力與組織需求的匹配度，評估關(guān)鍵人才的成長進度，并有效跟進關(guān)鍵人才持續(xù)的能力提升，從而形成浙江公司人力資源活力管理工作的閉環(huán)。開放式盤點盤點前的準備建立關(guān)鍵人才庫發(fā)展反饋形成關(guān)鍵人才庫高四、支撐機制—確保內(nèi)部人才市場順利運作招聘直通車“e”招聘面試者回爐支撐機制預(yù)期效果人才標(biāo)簽員工掛牌、自我推薦部門推薦市場手段為主，合理調(diào)控為輔人力資源基層傾斜方案豐富人才選拔途徑，強化雇主品牌影響力人才信息庫架起員工與用人部門之間的溝通橋梁，共享市場信息資源配置緊密圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，兼顧人才分布的結(jié)構(gòu)性平衡為保證內(nèi)部人才市場的有序運轉(zhuǎn)，浙江公司從人才選拔、人才信息平臺、配置調(diào)控機制方面配套完善。四、支撐機制—確保內(nèi)部人才市場順利運作招聘直通車支撐機制預(yù)現(xiàn)狀創(chuàng)新舉措校園招聘周期長、環(huán)節(jié)多，從學(xué)生投遞簡歷到管理層審批錄用通常要3個月甚至更長，優(yōu)秀學(xué)生極易流失。招聘形式單一，招聘過程不夠人性化，雇主品牌未能凸顯，不能吸引足夠的優(yōu)質(zhì)生源。招聘直通車給予分公司一定的自主招聘權(quán)，優(yōu)秀生源搶先錄用；操作流程：筆試后，分公司HR請示分公司總經(jīng)理同意，直接錄用并簽訂三方協(xié)議，同時報備省公司人力資源部；上限：該單位錄用指標(biāo)的20%。創(chuàng)新人才選拔手段——為人才隊伍注入新活力e招聘啟動官方微博、在線BBS等新型宣傳方式；利用第三方資源，在門戶網(wǎng)站發(fā)布招聘軟文，提升浙江移動雇主品牌影響力；在浙江大學(xué)舉行校園宣講會，并在網(wǎng)上同步直播，在線與求職應(yīng)屆生互動。面試者回爐建立面試者電子檔案；定期回訪，關(guān)注暫未錄取但未來可能需要的專業(yè)和人員；抓住潛在人力資源，利用短信平臺發(fā)送節(jié)日祝福，增強企業(yè)感知度。四、支撐機制—確保內(nèi)部人才市場順利運作現(xiàn)創(chuàng)校園招聘周期長、環(huán)節(jié)多，從學(xué)生投遞簡歷到管理層審批錄用通構(gòu)建人才信息平臺——提升效率、降低尋找成本四、支撐機制—確保內(nèi)部人才市場順利運作信息化支撐是支持人力資源活力管理的必須手段，有利于信息共享，提升工作效率。內(nèi)部人才信息平臺搭建起員工與用人部門之間溝通的橋梁浙江移動以HRMIS為依托建立人才信息庫平臺，功能包括：1、“人才標(biāo)簽”，包括教育背景績效水平、技能等級、獎勵榮譽、職業(yè)性向（發(fā)展意愿）等信息，形成立體的人才畫像；2、員工通過平臺豐富個人簡歷，進行自我推薦和掛牌；3、用人部門在這里發(fā)布求人廣告，尋找合適的人；4、人力資源部對每個員工進行動態(tài)跟蹤，通過對這些信息進行相關(guān)分析，為企業(yè)內(nèi)部人才調(diào)配提供參考。通過人才標(biāo)簽可快速定位需要的人員用人部門在這里發(fā)布求人廣告員工在這里豐富個人簡歷構(gòu)建人才信息平臺——提升效率、降低尋找成本四、支撐機制—確保機構(gòu)管理明確縣（區(qū)）分公司組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)班子配置指導(dǎo)數(shù)職位管理測算調(diào)整縣（區(qū)）分公司部門負責(zé)人、區(qū)域營業(yè)部主任等重要崗位標(biāo)準職薪酬待遇調(diào)整省、市、縣三級的薪酬增幅比例，補充養(yǎng)老保險向基層傾斜以市場手段為主導(dǎo)、合理調(diào)控為補充，推動資源的有效配置四、支撐機制—確保內(nèi)部人才市場順利運作人才培養(yǎng)人力資源基層傾斜制度人才保留人才激勵加大應(yīng)屆畢業(yè)生傾斜力度要求不少于75%的生源落實在縣（市）、城區(qū)分公司，最低服務(wù)年限調(diào)整為四年鼓勵省本部、市本級員工赴基層一線工作在薪酬待遇上給予傾斜提高省公司員工內(nèi)部招聘條件，嚴進寬出提拔晉升：中層提拔必須有三年以上基層工作經(jīng)歷專業(yè)技術(shù)通道：對有市、縣、城區(qū)分公司工作經(jīng)歷的，按工作年限在技能評定中適當(dāng)加分內(nèi)聘合同制員工：視基層工齡、崗位情況優(yōu)先考慮職等晉升：根據(jù)基層工作經(jīng)歷在職等晉升評審中設(shè)加分項機構(gòu)管理以市場手段為主導(dǎo)、合理調(diào)控為補充，推動資源的有效配置成果形成的背景

成果內(nèi)涵和思路成果的具體做法

成果主要創(chuàng)新點

成果推廣與效益目錄成果形成的背景目錄創(chuàng)新點引入市場價值理念，創(chuàng)新人才管理模式構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人才市場，盤活人才資源首創(chuàng)技術(shù)培養(yǎng)生模式，打造人才蓄水池模式創(chuàng)新，三方共贏：“自主培養(yǎng)+風(fēng)險共擔(dān)”的方式既幫助企業(yè)掌握核心技術(shù)，儲備全業(yè)務(wù)人才，也強化了企業(yè)黏性和員工的組織認同感，降低了人才流失風(fēng)險