管理學(xué)工商管理綜合題庫(kù)3企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略題庫(kù)第一章一、名詞企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。協(xié)同作用協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)和職工提供的具體方向，有自己的完成時(shí)間。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)通過(guò)其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。戰(zhàn)略過(guò)程企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理的七個(gè)步驟，即企業(yè)使命、目的和目標(biāo)的確定、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略的評(píng)估與選擇、戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施以及戰(zhàn)略控制，稱(chēng)為戰(zhàn)略過(guò)程?？傮w戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱(chēng)公司戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。職能層戰(zhàn)略職能部門(mén)戰(zhàn)略，又稱(chēng)職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門(mén)的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，使職能部門(mén)的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門(mén)在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營(yíng)職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。企業(yè)特殊能力企業(yè)的特殊能力是指企業(yè)的資源配置能力。即企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置資源配置是指企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式。經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱(chēng)為企業(yè)的定域。戰(zhàn)略問(wèn)題戰(zhàn)略問(wèn)題是指那些對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問(wèn)題。二、簡(jiǎn)述題簡(jiǎn)述企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。在企業(yè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的情況下，企業(yè)使命基本上包括：（1）企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)能提供的產(chǎn)品或服務(wù)。（2）企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)所提供的效益。（3）企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上為顧客所提供的滿(mǎn)足。（4）企業(yè)家有關(guān)企業(yè)的自我意識(shí)。（5）企業(yè)的公共形象。當(dāng)企業(yè)有了發(fā)展，或者在競(jìng)爭(zhēng)壓力下被迫改變自己的產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)時(shí)，就必須重新確定自己的使命。這時(shí)，企業(yè)的使命一般包括：（1）企業(yè)目的；（2）企業(yè)定位；（3）企業(yè)理念；（4）公眾形象；（5）利益群體。簡(jiǎn)述企業(yè)目標(biāo)體系的構(gòu)成企業(yè)目標(biāo)體系主要包含三個(gè)層次：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)。這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、技術(shù)能力、市場(chǎng)份額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率、以及企業(yè)形象等；（2）長(zhǎng)期目標(biāo)。這是指企業(yè)在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的期間內(nèi)，所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。一般為5年。（3）年度目標(biāo)。這是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段。簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略層次一般來(lái)講，在大中型企業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)重要的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略）、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略和職能部門(mén)戰(zhàn)略。1、總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。2、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。3、職能部門(mén)戰(zhàn)略，又稱(chēng)職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門(mén)的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，使職能部門(mén)的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門(mén)在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營(yíng)職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的要素企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略由以下四個(gè)要素組成：（1）經(jīng)營(yíng)范圍。經(jīng)營(yíng)范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱(chēng)為企業(yè)的定域。（2）企業(yè)的資源配置。即企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置能力的高低和配置效果的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。又稱(chēng)為企業(yè)的特殊能力。（3）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)通過(guò)其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。（4）協(xié)同作用。協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系企業(yè)要獲得長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，要正確地處理自己的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。一般來(lái)講，與外部環(huán)境有關(guān)的變化對(duì)企業(yè)的效能有很大的影響；而與企業(yè)內(nèi)部條件有關(guān)的變化則對(duì)企業(yè)的效率影響更大些。因此，企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系上，就是要正確處理好效能和效率的關(guān)系；特別是要改進(jìn)企業(yè)的效能，調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)程度。從企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略的作用來(lái)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略要注重的是改進(jìn)效能的問(wèn)題，即做正確的事情；而職能部門(mén)戰(zhàn)略則是考慮改進(jìn)效率的問(wèn)題、即正確地做事情。在這些變化面前，企業(yè)不能只迷戀過(guò)去生產(chǎn)上的效率，而要調(diào)整自己的總體戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，把改進(jìn)效能的工作放在管理工作的首位。在管理實(shí)踐中，企業(yè)要正確處理戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系，進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整，還需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。三、論述題論述企業(yè)目標(biāo)從戰(zhàn)略管理的角度來(lái)看，企業(yè)的目標(biāo)是在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)和職工提供的具體方向，有自己的完成時(shí)間。目標(biāo)所規(guī)定的時(shí)間期限越短，目標(biāo)內(nèi)所含具體內(nèi)容的數(shù)量便越多。一般來(lái)講，企業(yè)的目標(biāo)由四個(gè)部分組成：（1）目的，這是企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志；（2）衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)；（3）企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，或者企業(yè)希望越過(guò)的障礙；（4）企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)或越過(guò)障礙的時(shí)間表。從管理的角度講，要使目標(biāo)更為實(shí)用，企業(yè)應(yīng)該盡可能周密慎重地選擇每個(gè)組成部分，并且詳盡地加以說(shuō)明。無(wú)論怎樣，目的和目標(biāo)是相互一致，相互支持的。目的必須根據(jù)已確定的使命來(lái)制定，而目標(biāo)則必須支持企業(yè)已定的目的。第二章一、名詞解釋1．成功關(guān)鍵因素是在行業(yè)中占優(yōu)勢(shì)地位，對(duì)企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)地位有著重大影響的條件、變量或能力。2．價(jià)值鏈企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。3．波士頓矩陣波士頓矩陣是美國(guó)波士頓咨詢(xún)公司提出的一種投資組合分析方法，是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題。4．主體活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以分成原料供應(yīng)，生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)五種活動(dòng)。5．潛在優(yōu)勢(shì)矩陣潛在優(yōu)勢(shì)矩陣，是根據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力劃分行業(yè)的一種方法。6．產(chǎn)品生命周期銷(xiāo)售活動(dòng)中，產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)，一般可以劃分為投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期幾個(gè)階段，稱(chēng)為產(chǎn)品的生命周期。7．經(jīng)驗(yàn)曲線是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降的規(guī)律。8．通用矩陣又稱(chēng)行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)等級(jí)；縱軸表示行業(yè)的吸引力，分為高、中、低三個(gè)級(jí)別。行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。根據(jù)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個(gè)區(qū)域，說(shuō)明了企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。9．戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略，并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。10.行業(yè)吸引力是指企業(yè)各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所在的不同行業(yè)的吸引力的大小。11.進(jìn)入障礙是指阻礙潛在的進(jìn)入者或新加入者進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的因素。12．退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至是虧損的企業(yè)仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的因素。13．規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對(duì)量增加時(shí)，其單位成本趨于下降。14．SWOT分析SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。15.波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型簡(jiǎn)述題戰(zhàn)略管理中如何進(jìn)行行業(yè)分析？企業(yè)的行業(yè)環(huán)境是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程有著最直接影響的因素。對(duì)行業(yè)的分析包括：行業(yè)定位?？梢允蛊髽I(yè)明確自己所在的行業(yè)或要進(jìn)入行業(yè)的特征。行業(yè)的演變。企業(yè)管理者通過(guò)了解行業(yè)結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程，并預(yù)測(cè)其演變趨勢(shì)，可以找到問(wèn)題的原因，激勵(lì)結(jié)構(gòu)形成變革。行業(yè)組織。企業(yè)應(yīng)針對(duì)變化的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，選擇經(jīng)營(yíng)行為，獲取更好效益。行業(yè)動(dòng)態(tài)。掌握行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，確定自己的戰(zhàn)略。簡(jiǎn)述投資組合分析方法及其選擇。1、投資組合分析方法包括三種方法：1）波士頓矩陣：波士頓矩陣是美國(guó)波士頓咨詢(xún)公司（BCG）提出的一種投資組合分析方法。這種方法，是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題。通過(guò)這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。2）通用矩陣：又稱(chēng)行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)等級(jí)；縱軸表示行業(yè)的吸引力，分為高、中、低三個(gè)級(jí)別。行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。根據(jù)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個(gè)區(qū)域，說(shuō)明了企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。3）產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣：美國(guó)學(xué)者霍弗(C.W.Hofer)針對(duì)通用矩陣的局限性，設(shè)計(jì)出一個(gè)具有15個(gè)方格的矩陣，用以評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。在矩陣中，橫軸表示各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，分為強(qiáng)中弱，縱軸分為五個(gè)市場(chǎng)發(fā)展階段。圓圈表示行業(yè)規(guī)?；虍a(chǎn)品/細(xì)分市場(chǎng)。根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在矩陣中所處的不同地位可以實(shí)施不同的戰(zhàn)略。2、在選擇這三種矩陣時(shí)，企業(yè)應(yīng)該考慮以下情況：1）企業(yè)如果考慮測(cè)定其總體投資組合，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。這個(gè)矩陣簡(jiǎn)單，所需要的數(shù)據(jù)也最少。2）企業(yè)如果需要著重分析某項(xiàng)或某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，則應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的類(lèi)型和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的集中程度來(lái)決定是選擇GE矩陣，還是運(yùn)用產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣。選擇的因素包括企業(yè)的類(lèi)型和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的集中程度。如何分析企業(yè)的宏觀環(huán)境企業(yè)宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。可以從以下幾個(gè)主要方面分析：1、政治和法律環(huán)境。是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運(yùn)行狀態(tài)。如國(guó)家的政治制度、國(guó)家的權(quán)力機(jī)構(gòu)、國(guó)家頒布的方針政策、政治團(tuán)體和政治形勢(shì)、法律、法規(guī)、法令以及國(guó)家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素。2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境。是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。3、科技環(huán)境。指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合，包括國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢(shì)等。4、社會(huì)文化環(huán)境。指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動(dòng)。其中，人口因素是一個(gè)極為重要的因素。5、自然環(huán)境。指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源，環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。4．簡(jiǎn)述潛在優(yōu)勢(shì)矩陣?yán)碚摰膬?nèi)容潛在優(yōu)勢(shì)矩陣，是根據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力劃分行業(yè)的一種方法。它根據(jù)能夠取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方法的數(shù)量來(lái)劃分每個(gè)行業(yè)，以此反映對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者行之有效的戰(zhàn)略的數(shù)量。它還根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的規(guī)模和變化劃分每個(gè)行業(yè)，并由此反映各戰(zhàn)略之間獲利能力的差異。細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（眾多相同的可獲利的謀略）專(zhuān)門(mén)化競(jìng)爭(zhēng)（眾多不相同的可獲利的謀略）僵化、停頓的競(jìng)爭(zhēng)（少量相同的可獲利的謀略）細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（少量不相同的可獲利的謀略）在矩陣中，每個(gè)象限反映出不同的競(jìng)爭(zhēng)模式。右上象限表明，這類(lèi)行業(yè)擁有許多可以獲取大量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法，有著許多不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，進(jìn)行著多樣化的競(jìng)爭(zhēng)。其中，一些企業(yè)能比另一些企業(yè)有較多的收益。同時(shí)，還有一些企業(yè)應(yīng)用著各種差異化戰(zhàn)略。左上象限表明，這類(lèi)行業(yè)擁有許多可以獲得少量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法，努力在細(xì)分市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。就是說(shuō)，行業(yè)中的企業(yè)可能使用各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì)比其他企業(yè)獲得更大的收益。左下象限表明，這類(lèi)行業(yè)可采用的戰(zhàn)略很少，只能取得較小的優(yōu)勢(shì)。這些行業(yè)陷入一種競(jìng)爭(zhēng)僵局。行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者們努力采用相同的戰(zhàn)略，結(jié)果誰(shuí)也不會(huì)比別人有更多的贏利。在這類(lèi)行業(yè)中，企業(yè)在擁有一定的資源時(shí)，應(yīng)努力尋找擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)規(guī)?；颢@取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新方法，以占有較高的市場(chǎng)份額。右下象限表明，這類(lèi)行業(yè)可采用的行之有效的戰(zhàn)略依舊很少。企業(yè)多是采取類(lèi)似的戰(zhàn)略，在市場(chǎng)份額上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，其獲利能力存在著很大的差異。5．簡(jiǎn)述通用矩陣?yán)碚摰膬?nèi)容通用矩陣，又稱(chēng)行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)等級(jí)；縱軸表示行業(yè)的吸引力，分為高、中、低三個(gè)級(jí)別。行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。根據(jù)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個(gè)區(qū)域，說(shuō)明了企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。矩陣中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比。圈中扇形部分表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場(chǎng)份額。企業(yè)利用通用矩陣比較其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以及決定其資源的分配方式時(shí)，必須估測(cè)行業(yè)吸引力及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。從矩陣圖9個(gè)方格的分布來(lái)看，企業(yè)中處于左上方三個(gè)方格即①、②、④的業(yè)務(wù)最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個(gè)方格即=6\*GB3⑥、=8\*GB3⑧、=9\*GB3⑨的業(yè)務(wù)，一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對(duì)角線三個(gè)方格即③、⑤、=7\*GB3⑦的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向。通用矩陣雖然進(jìn)一步改進(jìn)了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說(shuō)明一些新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。6。簡(jiǎn)述經(jīng)驗(yàn)曲線理論的內(nèi)容經(jīng)驗(yàn)曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。企業(yè)管理人員認(rèn)為，制定企業(yè)總體戰(zhàn)略時(shí)，需要了解企業(yè)每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)曲線。特別是，企業(yè)以增長(zhǎng)與份額矩陣作為制定戰(zhàn)略的依據(jù)時(shí)，經(jīng)驗(yàn)曲線更為重要。在經(jīng)營(yíng)單位層次上，經(jīng)驗(yàn)曲線優(yōu)勢(shì)是成本分析的關(guān)鍵。企業(yè)在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或制定以經(jīng)驗(yàn)曲線為基礎(chǔ)的定價(jià)政策時(shí)，確立經(jīng)驗(yàn)曲線并且監(jiān)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)驗(yàn)曲線更為至關(guān)重要。隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，能夠形成單位成本下降的趨勢(shì)有三個(gè)原因：（1）勞動(dòng)的效率。隨著職工反復(fù)地重復(fù)某一活動(dòng)，他們知道如何操作以及如何更好地操作。因此，勞動(dòng)的效率大大提高。（2）工藝的改進(jìn)。企業(yè)改進(jìn)工藝的范圍很廣，既可以改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)方法，也可以徹底地改善所用的設(shè)備和工廠。經(jīng)驗(yàn)曲線也會(huì)使會(huì)計(jì)部門(mén)設(shè)置出更完善的控制系統(tǒng)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)更好地利用廣告媒介。（3）產(chǎn)品的改善。企業(yè)可以通過(guò)各種改善方式，生產(chǎn)出更標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致成本下降的主要原因是，企業(yè)在管理上取得了明顯的效果。如果管理不善，成本還有可能回升。三、論述題1．試述行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的基本原理行業(yè)的結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)決定競(jìng)爭(zhēng)原則和可能采取的戰(zhàn)略等方面具有強(qiáng)烈的影響。因此，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。根據(jù)美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾.波特（M.E.Porter）的觀點(diǎn)，在一個(gè)行業(yè)中，存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的加入者、替代品、購(gòu)買(mǎi)者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡。在一個(gè)行業(yè)里，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤(rùn)的最終潛力。不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量的綜合強(qiáng)度是不同的。因此，各行業(yè)利潤(rùn)的最終潛力也不同。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中，一般不會(huì)出現(xiàn)某家企業(yè)獲得驚人的收益的狀況。在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的行業(yè)中，各個(gè)企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。此外，行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的不斷進(jìn)行，會(huì)導(dǎo)致投資收益率下降，直至趨近于競(jìng)爭(zhēng)的最低收益率。企業(yè)的收益率如果長(zhǎng)期低于這個(gè)收益率，最終會(huì)停止經(jīng)營(yíng)，將資本投入其他行業(yè)。在相反情況下，它就會(huì)刺激外部資本流入該行業(yè)?？傊袠I(yè)中競(jìng)爭(zhēng)力量的綜合強(qiáng)度決定著資本流入的程度，驅(qū)使收益趨向競(jìng)爭(zhēng)最低收益水平，并最終決定企業(yè)保持高收益的能力。根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)原理，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位，其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定位在行業(yè)里。通過(guò)界定，企業(yè)可以較好地防御這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，或者企業(yè)能夠?qū)@些競(jìng)爭(zhēng)力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。因此，企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)透過(guò)現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量的來(lái)源，確定某個(gè)行業(yè)中決定和影響五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的基本因素，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，尋求企業(yè)在本行中的有利地位。論述戰(zhàn)略群體理論戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略，并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在行業(yè)中，具有相同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)占有率等方面可能有所不同；但它們的性質(zhì)相同，處于相同的競(jìng)爭(zhēng)地位，因而對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)會(huì)有所相同。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體的分析，是按照行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別，把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體，并分析各群體間的相互關(guān)系以及群體內(nèi)企業(yè)間的關(guān)系，從而進(jìn)一步認(rèn)識(shí)行業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)的狀況。1．行業(yè)中的戰(zhàn)略群體數(shù)量：在一個(gè)行業(yè)里，每個(gè)戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)個(gè)數(shù)不同，但戰(zhàn)略類(lèi)同。如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該行業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)略群體。如果每個(gè)企業(yè)都奉行著與眾不同的戰(zhàn)略，則該行業(yè)有多少個(gè)企業(yè)就有多少個(gè)戰(zhàn)略群體。在正常的情況下，行業(yè)中只有少數(shù)的戰(zhàn)略群體。2．戰(zhàn)略群體的差異性：不同戰(zhàn)略群體在縱向一體化程度、專(zhuān)業(yè)化程度、研究開(kāi)發(fā)重點(diǎn)、推銷(xiāo)的重點(diǎn)方面的差別導(dǎo)致各群體在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位不同。結(jié)果，不同戰(zhàn)略群體在面對(duì)同一種事件的變化或某種威脅，可能采取不同的態(tài)度和行為。3．戰(zhàn)略群體的競(jìng)爭(zhēng)性：在戰(zhàn)略群體內(nèi)部，由于各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和能力的不同會(huì)形成彼此間的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略群體之間在利益上的沖突，也會(huì)導(dǎo)致互相設(shè)置進(jìn)入障礙，產(chǎn)生群體間的競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略群體間經(jīng)濟(jì)效益的差別，實(shí)際上就是各戰(zhàn)略群體競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。4．戰(zhàn)略管理學(xué)者波特教授認(rèn)為，戰(zhàn)略群體都會(huì)對(duì)企業(yè)的獲利能力有著很大的影響，主要有：（1）不同特性的戰(zhàn)略群體會(huì)分別在不同程度上影響著可以保護(hù)企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體少受外界進(jìn)攻的進(jìn)入障礙的高度；影響著企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體與供應(yīng)者和購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力；影響著企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體受到替代產(chǎn)品威脅的程度；決定著戰(zhàn)略群體之間的競(jìng)爭(zhēng)程度。（2）企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的競(jìng)爭(zhēng)程度；決定著企業(yè)在群體中的經(jīng)營(yíng)范圍；決定著企業(yè)進(jìn)入該群體的代價(jià)；以及決定著企業(yè)實(shí)施自己戰(zhàn)略的能力。因此，企業(yè)在一個(gè)行業(yè)里制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的同時(shí)，還要選擇好適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略群體，以謀求更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。論述價(jià)值鏈聯(lián)系與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系可以劃分為價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系和價(jià)值鏈間的聯(lián)系。這兩種聯(lián)系對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都有著非常重要的作用。（1）價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系價(jià)值鏈不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，各項(xiàng)活動(dòng)之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行的方式與成本之間的關(guān)系，或者與另一活動(dòng)之間的關(guān)系。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)即可以來(lái)自單獨(dú)活動(dòng)本身，也常來(lái)自各活動(dòng)間的聯(lián)系。最常見(jiàn)的是價(jià)值鏈中主體活動(dòng)與支持活動(dòng)間的各種聯(lián)系。在各項(xiàng)主體活動(dòng)之間，這種聯(lián)系的作用更為突出。企業(yè)價(jià)值活動(dòng)間的內(nèi)在聯(lián)系所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其總體目標(biāo)，往往在各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)間的聯(lián)系上進(jìn)行最優(yōu)化的抉擇，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，企業(yè)在考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)成本時(shí)，為了獲得差別化優(yōu)勢(shì)，可能會(huì)選擇成本高昂的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、嚴(yán)格的材料規(guī)格或嚴(yán)密的工藝檢查，以減少服務(wù)成本。在協(xié)調(diào)方面，企業(yè)通過(guò)協(xié)調(diào)各活動(dòng)間的聯(lián)系，來(lái)增加產(chǎn)品的差別化或降低成本。例如，企業(yè)要按時(shí)發(fā)貨，則需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)和售后服務(wù)等活動(dòng)之間的聯(lián)系。（2）價(jià)值鏈間的聯(lián)系價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯(lián)系，即企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和銷(xiāo)售渠道價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。后者往往對(duì)企業(yè)活動(dòng)的成本和效益產(chǎn)生影響，反之亦然。企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)。通過(guò)影響供應(yīng)商價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過(guò)改善企業(yè)與供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商常常會(huì)雙方受益。銷(xiāo)售渠道的各種聯(lián)系與供應(yīng)商的聯(lián)系類(lèi)似。銷(xiāo)售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品流通的價(jià)值鏈。它對(duì)企業(yè)價(jià)格的抬價(jià)經(jīng)常在最終銷(xiāo)售價(jià)格中占很大比重。此外，銷(xiāo)售渠道進(jìn)行的各種促銷(xiāo)活動(dòng)可以替代或補(bǔ)充企業(yè)的活動(dòng)，從而降低企業(yè)的成本或提高企業(yè)的差別化。4．試述如何開(kāi)展SWOT分析SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。二是綜合的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。為了評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，應(yīng)選定一些重要因素，加以評(píng)價(jià)打分，然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)確定。企業(yè)外部的機(jī)會(huì)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素，如新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長(zhǎng)率緩慢、購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)增強(qiáng)、技術(shù)老化等。這是影響企業(yè)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)地位或影響企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)地位的主要障礙。SWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，列表定出對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素，并且根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。常用的方法是對(duì)所列出的因素逐項(xiàng)打分，然后按因素的重要程度加權(quán)并求和，以判斷其中的內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅。企業(yè)在此基礎(chǔ)上，選擇所要從事的戰(zhàn)略。5.試述價(jià)值鏈理論及應(yīng)用美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特（M·EPorter）認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略的方法，以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀念。更具體講，企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值如果超過(guò)其成本，便有盈利；如果超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，便擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要分析自己的內(nèi)部條件，判斷可以由此產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，首先要確定自己的價(jià)值活動(dòng)，然后識(shí)別價(jià)值活動(dòng)的類(lèi)型，最后構(gòu)成具有自身特色的價(jià)值鏈。（一）價(jià)值活動(dòng)的識(shí)別企業(yè)價(jià)值活動(dòng)包括主體活動(dòng)和支持活動(dòng)，其中，主體活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般可以細(xì)分為：（1）原料供應(yīng)；（2）生產(chǎn)加工；（3）成品儲(chǔ)運(yùn)；（4）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)；（5）售后服務(wù)活動(dòng)。各類(lèi)主體活動(dòng)都會(huì)在不同程度上體現(xiàn)出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。支持活動(dòng)是用以支持主體活動(dòng)且內(nèi)部又相互支持的活動(dòng)，一般可以分為：（1）采購(gòu)管理；（2）技術(shù)開(kāi)發(fā)；（3）人力資源管理；（4）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。（二）確定價(jià)值活動(dòng)的類(lèi)型在每類(lèi)主體活動(dòng)和支持活動(dòng)中，可以有三種活動(dòng)類(lèi)型，各自在競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力中起著不同的作用。A．直接活動(dòng)。這是指直接創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的活動(dòng)。B．間接活動(dòng)。這是指作用在直接活動(dòng)之上，使之繼續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)。C．質(zhì)量保證活動(dòng)。這是指確保其他活動(dòng)質(zhì)量的活動(dòng)。每個(gè)企業(yè)里都有直接活動(dòng)、間接活動(dòng)和質(zhì)量保證活動(dòng)。這三種活動(dòng)類(lèi)型不僅存在于主體活動(dòng)之中，而且也存在于支持活動(dòng)中，是診斷企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段之一。（三）構(gòu)造價(jià)值鏈企業(yè)為了診斷自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，需要根據(jù)價(jià)值鏈的一般模型構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價(jià)值鏈。企業(yè)在構(gòu)造價(jià)值鏈時(shí)，需要根據(jù)利用價(jià)值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性，將每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)一步分解。分解后的每項(xiàng)子活動(dòng)要有自己的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)將可以充分說(shuō)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的子活動(dòng)單獨(dú)列出來(lái)，以供分析使用。那些不重要的子活動(dòng)可以歸納在一起分析?；顒?dòng)的順序應(yīng)該按照工藝流程進(jìn)行，但也可以根據(jù)需要進(jìn)行安排。企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)造出以后，就可以根據(jù)其構(gòu)成和表現(xiàn)來(lái)分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。6.論述行業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力模型根據(jù)美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾.波特（M.E.Porter）的觀點(diǎn)，在一個(gè)行業(yè)中，存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的加入者、替代品、購(gòu)買(mǎi)者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡。在一個(gè)行業(yè)里，這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤(rùn)的最終潛力。不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量的綜合強(qiáng)度是不同的。因此，各行業(yè)利潤(rùn)的最終潛力也不同。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中，一般不會(huì)出現(xiàn)某家企業(yè)獲得驚人的收益的狀況。在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的行業(yè)中，各個(gè)企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。此外，行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的不斷進(jìn)行，會(huì)導(dǎo)致投資收益率下降，直至趨近于競(jìng)爭(zhēng)的最低收益率。企業(yè)的收益率如果長(zhǎng)期低于這個(gè)收益率，最終會(huì)停止經(jīng)營(yíng)，將資本投入其他行業(yè)。在相反情況下，它就會(huì)刺激外部資本流入該行業(yè)?？傊?，行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)力量的綜合強(qiáng)度決定著資本流入的程度，驅(qū)使收益趨向競(jìng)爭(zhēng)最低收益水平，并最終決定企業(yè)保持高收益的能力。一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位，其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定位在行業(yè)里。通過(guò)界定，企業(yè)可以較好地防御這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，或者企業(yè)能夠?qū)@些競(jìng)爭(zhēng)力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。因此，企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)透過(guò)現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量的來(lái)源，確定某個(gè)行業(yè)中決定和影響五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的基本因素，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，尋求企業(yè)在本行中的有利地位。第三章名詞解釋內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)新，以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新的市場(chǎng)，或者重新塑造市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)的戰(zhàn)略。橫向整合戰(zhàn)略是指企業(yè)與處于同一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行整合的戰(zhàn)略。同心型戰(zhàn)略是指分處在不同行業(yè)的兩個(gè)企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位在共同的經(jīng)營(yíng)主線支配下而進(jìn)行的整合。多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又稱(chēng)多樣化戰(zhàn)略，或多角化戰(zhàn)略，是企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場(chǎng)領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時(shí)增加新產(chǎn)品種類(lèi)和增加新市場(chǎng)戰(zhàn)略。專(zhuān)業(yè)比率是反映企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)化程度的指標(biāo)，用該企業(yè)最大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的銷(xiāo)售額所占比重確定。6.關(guān)聯(lián)比率是反映企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目間相互關(guān)聯(lián)程度的指標(biāo)，用經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目最大關(guān)聯(lián)組銷(xiāo)售額所占比重確定。7.縱向整合比率是縱向整合各生產(chǎn)階段中的原材料、副產(chǎn)品、半成品以至產(chǎn)成品的銷(xiāo)售額占該企業(yè)銷(xiāo)售總額的比例。8.企業(yè)重組是指企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，如適應(yīng)信息技術(shù)的發(fā)展，縮減企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，保證企業(yè)主業(yè)活動(dòng)或管理戰(zhàn)略的變革，而對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的戰(zhàn)略性改組。9．撤退戰(zhàn)略是指企業(yè)出讓某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、子公司、事業(yè)部或者某個(gè)產(chǎn)品系列。主要有收割戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略三種形式。10．橫向購(gòu)并是指在同一地區(qū)的同一市場(chǎng)從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并。11．縱向購(gòu)并是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并。（上下游）簡(jiǎn)述題簡(jiǎn)述企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略企業(yè)在進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域時(shí)，首先需要進(jìn)行行業(yè)分析，然后決定采用哪種合適的戰(zhàn)略以進(jìn)入新領(lǐng)域。一般可以選擇三種戰(zhàn)略，即企業(yè)購(gòu)并、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與合資經(jīng)營(yíng)。（1）企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略。購(gòu)并是企業(yè)取得外部經(jīng)營(yíng)資源、謀求對(duì)外發(fā)展的戰(zhàn)略。它包括企業(yè)的收購(gòu)與兼并兩種含義。收購(gòu)是指一家企業(yè)對(duì)于其他企業(yè)控制權(quán)的收購(gòu)，收購(gòu)后，被收購(gòu)企業(yè)既可以解散，也可以被改組成購(gòu)并企業(yè)的所屬部門(mén)。兼并是指一家占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)，同時(shí)被吸收企業(yè)解散。二者的共同特征是被購(gòu)并企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。對(duì)于購(gòu)并企業(yè)，實(shí)施購(gòu)并戰(zhàn)略可以使其迅速獲得新的經(jīng)營(yíng)資源、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、開(kāi)拓新的市場(chǎng)。對(duì)于被購(gòu)并企業(yè)，則可以利用不需要的經(jīng)營(yíng)資源換取資金，調(diào)整企業(yè)的結(jié)構(gòu)，改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，把企業(yè)的人力、物力和財(cái)力投入到更有吸引力的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，使企業(yè)更好地發(fā)展。（2）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)新，以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新的市場(chǎng)，或者重新塑造市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。企業(yè)在運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域時(shí)，必須考慮該行業(yè)的進(jìn)入障礙和該行業(yè)中其它企業(yè)的反應(yīng)。（3）合資。企業(yè)通過(guò)合資經(jīng)營(yíng)的形式，進(jìn)入彼此的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，共同經(jīng)營(yíng)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而使雙方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有的緊密聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)雙方資源和能力互補(bǔ)，達(dá)到共同發(fā)展的目的。簡(jiǎn)述企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略的類(lèi)型購(gòu)并戰(zhàn)略是企業(yè)取得外部經(jīng)營(yíng)資源、謀求對(duì)外發(fā)展的戰(zhàn)略。根據(jù)購(gòu)并企業(yè)和購(gòu)并企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品與市場(chǎng)的關(guān)系，購(gòu)并戰(zhàn)略可以分為三種類(lèi)型：（1）橫向購(gòu)并。這是指在同一地區(qū)的同一市場(chǎng)從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并。這種購(gòu)并可以迅速擴(kuò)大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)份額，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利。（2）縱向購(gòu)并。這是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并。（上下游、一體化）（3）混合購(gòu)并。是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)、不同市場(chǎng)，且相互之間不存在特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的購(gòu)并。3．簡(jiǎn)述企業(yè)采取整合戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)企業(yè)采取這種戰(zhàn)略的目的是，希望通過(guò)整合，加強(qiáng)企業(yè)原有或核心事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體講：（1）建立進(jìn)入障礙企業(yè)實(shí)行整合，特別是實(shí)行縱向整合，可以控制關(guān)鍵的投入資源或控制銷(xiāo)售渠道，從而對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者建立了進(jìn)入障礙，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。（2）促進(jìn)對(duì)專(zhuān)用資產(chǎn)的投資專(zhuān)用資產(chǎn)是用來(lái)進(jìn)行企業(yè)特定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資產(chǎn)，企業(yè)運(yùn)用大量的專(zhuān)用資產(chǎn)可以降低制造成本，形成比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的差別化，提高產(chǎn)品價(jià)格。因此，專(zhuān)用化可以成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。（3）保證產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量企業(yè)為了保證自己主導(dǎo)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，形成自己的差別化，常常進(jìn)行縱向整合。有些企業(yè)在銷(xiāo)售自己技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時(shí)，也需要通過(guò)整合，擁有自己的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，以便提供標(biāo)準(zhǔn)的售后服務(wù)。（4）改變企業(yè)的投資組合。通過(guò)整合，企業(yè)可以改變?cè)型顿Y組合的內(nèi)容，由單一經(jīng)營(yíng)變成多種經(jīng)營(yíng)，或由產(chǎn)品系列較窄的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)變成產(chǎn)品系列較寬的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。4．簡(jiǎn)述企業(yè)的整合過(guò)程企業(yè)在與其它企業(yè)進(jìn)行整合之前，首先要弄清楚這種整合是否適合于本企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。然后，要考慮整合的計(jì)劃過(guò)程和實(shí)施過(guò)程兩個(gè)階段。在整合的計(jì)劃過(guò)程中，企業(yè)高層管理人員需要確定企業(yè)進(jìn)行增長(zhǎng)與多種經(jīng)營(yíng)的方向，并根據(jù)環(huán)境評(píng)價(jià)企業(yè)的實(shí)力與弱點(diǎn)，制定進(jìn)行整合的指標(biāo)。這些指標(biāo)包括計(jì)劃達(dá)到的市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、進(jìn)入行業(yè)的難易程度、資金密集或勞動(dòng)密集的程度，管理的質(zhì)量、獲利能力和規(guī)模等。根據(jù)所定的整合指標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位需要分析所要整合的行業(yè)以及行業(yè)中的戰(zhàn)略群體，同時(shí)考慮相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)與非相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)原則。對(duì)于相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)，企業(yè)要確定原有的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與被整合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在職能和資源上的協(xié)同作用以及戰(zhàn)略性吻合的程度。而對(duì)于非相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)，企業(yè)則要考慮改善流動(dòng)資金、資源部署、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題。其中，資金問(wèn)題是個(gè)重要問(wèn)題。在整合的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)要根據(jù)分析好的情況和制定出的計(jì)劃工作進(jìn)行具體落實(shí)，并且在實(shí)施整合的過(guò)程中校正出現(xiàn)的偏差，解決新出現(xiàn)的問(wèn)題。5．簡(jiǎn)述企業(yè)采用多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原因多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又稱(chēng)多樣化戰(zhàn)略，或多角化戰(zhàn)略，是企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場(chǎng)領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時(shí)增加新產(chǎn)品種類(lèi)和增加新市場(chǎng)戰(zhàn)略。企業(yè)采用多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原因分為外部原因和內(nèi)部原因。外部原因：1）產(chǎn)品需求趨向停滯；2）市場(chǎng)的集中程度高；3）需求的不確定性。2、內(nèi)部原因：（1）企業(yè)目標(biāo)差距大；（2）挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力。（3）實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（4）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。（5）轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力。（6）企業(yè)重建。6．簡(jiǎn)述企業(yè)撤退戰(zhàn)略的幾種形式撤退戰(zhàn)略是指企業(yè)出讓某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、子公司、事業(yè)部或者某個(gè)產(chǎn)品系列。主要有收割戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略三種形式：（1）收割戰(zhàn)略。這是指企業(yè)盡可能地從企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位中收回現(xiàn)金的戰(zhàn)略。實(shí)施收割戰(zhàn)略的企業(yè)一般都嚴(yán)格地削減甚至終止投資，減少設(shè)備的維修，減少或停止研究開(kāi)發(fā)和廣告宣傳活動(dòng)，減少產(chǎn)品的品種規(guī)格，縮減使用的分銷(xiāo)渠道，實(shí)行整體的收縮政策，以便在被清算前增加經(jīng)營(yíng)單位的短期現(xiàn)金流量。（2）清算戰(zhàn)略，亦稱(chēng)為清理戰(zhàn)略。這是指企業(yè)由于無(wú)力清償債務(wù)而停止?fàn)I業(yè)進(jìn)行清理。清理分自動(dòng)清理和強(qiáng)制清理。前者一般由股東決定，后者須由法庭判定。（3）放棄戰(zhàn)略。這是指企業(yè)在衰退初期就把經(jīng)營(yíng)不善的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)出讓?zhuān)畲笙薅鹊厥栈赝顿Y。論述題論述企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略的作用及基本原則企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略的作用：（1）擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過(guò)橫向購(gòu)并，同一行業(yè)的兩家企業(yè)進(jìn)行合并，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本。通過(guò)購(gòu)并，企業(yè)可以減少管理人員及費(fèi)用、節(jié)省研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、節(jié)省廣告和推銷(xiāo)費(fèi)用等。（2）提高經(jīng)濟(jì)效益。通過(guò)縱向購(gòu)并，生產(chǎn)鏈上不同階段的企業(yè)集中在一個(gè)企業(yè)里，可以使各階段之間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地銜接，保證半成品的及時(shí)供應(yīng)，降低運(yùn)輸費(fèi)用和節(jié)省原材料、燃料，從而降低成本。（3）降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過(guò)購(gòu)并，能增加企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)，實(shí)行經(jīng)營(yíng)的多樣化，從而有可能減少企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，避免在新領(lǐng)域投資的風(fēng)險(xiǎn)。（4）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理。通過(guò)購(gòu)并，管理完善的企業(yè)可以改善被兼并企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題，使企業(yè)資源得到充分利用，轉(zhuǎn)虧為盈，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。（5）增加對(duì)市場(chǎng)的控制能力。企業(yè)進(jìn)行橫向購(gòu)并和縱向購(gòu)并，都會(huì)增加企業(yè)的市場(chǎng)控制能力。橫向購(gòu)并，特別是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手購(gòu)并過(guò)來(lái)，可以減少競(jìng)爭(zhēng)，增加市場(chǎng)份額。縱向購(gòu)并可以在某種程度上提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的壟斷性，如通過(guò)購(gòu)并形成對(duì)原材料或銷(xiāo)售的壟斷等。企業(yè)購(gòu)并是一種很有利的投資，但需要很好的決策。在購(gòu)并時(shí)，一定要對(duì)被購(gòu)并企業(yè)的發(fā)展前途、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、獲利能力、資產(chǎn)負(fù)債等項(xiàng)內(nèi)容有一個(gè)正確的評(píng)估，然后再做出抉擇。美國(guó)著名管理學(xué)者彼得·德魯克認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行成功的購(gòu)并，需要把握5項(xiàng)簡(jiǎn)單的原則：（1）購(gòu)并企業(yè)只有徹底考慮了它能夠?yàn)楸毁?gòu)并的企業(yè)作出什么貢獻(xiàn)，而不是被購(gòu)并企業(yè)能為購(gòu)并企業(yè)作出什么貢獻(xiàn)時(shí)，購(gòu)并才會(huì)成功。（2）企業(yè)要想通過(guò)購(gòu)并來(lái)成功地開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心，有共同語(yǔ)言，從而將它們結(jié)合為一整體。就是說(shuō)，購(gòu)并與被購(gòu)并的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的聯(lián)系。（3）購(gòu)并必須是情投意合。購(gòu)并企業(yè)必須尊重被購(gòu)并企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)和消費(fèi)者。（4）購(gòu)并企業(yè)必須能夠向被購(gòu)并的企業(yè)提供高層管理人員，幫助被購(gòu)并的企業(yè)改善管理。（5）在購(gòu)并的第一年內(nèi)，要讓雙方企業(yè)中的大批管理人員受到破格晉升，使得雙方企業(yè)的管理人員相信，購(gòu)并為他們提供了個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。2．試述企業(yè)如何實(shí)施撤退戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略是指企業(yè)出讓某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、子公司、事業(yè)部或者某個(gè)產(chǎn)品系列。主要有收割戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略三種形式。企業(yè)在實(shí)施撤退戰(zhàn)略時(shí)，首先要考慮撤退的經(jīng)營(yíng)單位，這可以根據(jù)投資組合矩陣模式來(lái)判斷。但是，在大多數(shù)情況下，這個(gè)模式又很難清楚地表明哪個(gè)經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)應(yīng)該立即撤出。企業(yè)在考慮從某個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中撤出來(lái)時(shí)，通常還是先考慮該經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)是否還可以保留，或是否只削減經(jīng)營(yíng)的規(guī)模。即使企業(yè)下決心實(shí)行撤退時(shí)，管理人員也還要考慮撤退的時(shí)機(jī)和回收的資金。在撤退的過(guò)程中，企業(yè)一般要經(jīng)歷三個(gè)階段，即決策、計(jì)劃和出讓三個(gè)階段。1、決策階段。企業(yè)在決定是否從一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中撤出是有一定的標(biāo)準(zhǔn)和界限。如果企業(yè)內(nèi)部或外部人員都認(rèn)為某些撤退方案或條件還不成熟，則不能貿(mào)然實(shí)行撤退，否則就會(huì)引起經(jīng)營(yíng)的混亂。一旦企業(yè)總部認(rèn)為撤退戰(zhàn)略可行，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位還需考慮撤退與不撤退的比較成本和機(jī)會(huì)成本，以及撤退后的企業(yè)潛力。如果撤退戰(zhàn)略確實(shí)對(duì)企業(yè)有利，則應(yīng)堅(jiān)決實(shí)施。2、計(jì)劃階段。企業(yè)在實(shí)施撤退戰(zhàn)略時(shí)，要從市場(chǎng)角度考慮如何撤退才對(duì)企業(yè)有利。這就需要有一定的計(jì)劃工作。在一般情況下，企業(yè)可以參考以下幾種方式：1）零散出讓。企業(yè)在撤退時(shí)，應(yīng)該分析市場(chǎng)的情況，盡可能地零散出讓?zhuān)允栈剌^好的殘值。2）變換支付形式。企業(yè)可以讓購(gòu)買(mǎi)或整合自己經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)或用戶(hù)使用更為靈活的支付手段，促進(jìn)撤退盡快完成。3）成立新企業(yè)。企業(yè)高層管理人員將決定撤離的經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)的資金、設(shè)備和人員轉(zhuǎn)移出來(lái)，成立一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)單位或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。如果這種轉(zhuǎn)換的成本不高，而且能夠通過(guò)自主管理獲得較好的市場(chǎng)占有率，企業(yè)的職工也可以比較穩(wěn)定地從事新工作，這便是比較好的一種撤退形式。4）清理。如果一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)生存能力太差，企業(yè)只好全面撤退，及早做好殘值處理的工作。不然，企業(yè)就會(huì)付出更大的代價(jià)。3、出讓階段。企業(yè)做好撤退計(jì)劃以后，便要開(kāi)始選擇出讓經(jīng)營(yíng)單位或業(yè)務(wù)的對(duì)象。在選擇對(duì)象時(shí)，要考慮他們的不同的需求，如熟練技術(shù)人員的需求，固定資產(chǎn)與設(shè)備的需求等。然后，企業(yè)要對(duì)癥下藥，盡快地將計(jì)劃撤退的業(yè)務(wù)出讓出去，以免時(shí)間拖延造成意外損失。第四章名詞解釋盈利戰(zhàn)略是企業(yè)處于產(chǎn)品---市場(chǎng)發(fā)展的成熟階段時(shí)所需采取的戰(zhàn)略，企業(yè)將經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)從增長(zhǎng)率轉(zhuǎn)向獲利能力，最大限度地依靠現(xiàn)有的資源和技能獲得收益。增長(zhǎng)戰(zhàn)略是企業(yè)在迅速擴(kuò)張的市場(chǎng)上用來(lái)維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。收獲戰(zhàn)略是指企業(yè)盡可能地從經(jīng)營(yíng)單位中收回現(xiàn)金的戰(zhàn)略。有三種形式，即削減經(jīng)費(fèi)和成本、減少資產(chǎn)與削減產(chǎn)品。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是指當(dāng)某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或整個(gè)企業(yè)處于衰退，而該項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或企業(yè)仍有挽救的價(jià)值時(shí)，盡量阻止和扭轉(zhuǎn)企業(yè)衰退命運(yùn)的戰(zhàn)略。財(cái)產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略是指企業(yè)在從競(jìng)爭(zhēng)地位弱的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或企業(yè)中撤出時(shí)，盡可能多地獲得更多資金的戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)組合的性質(zhì)和水平，投入人力、財(cái)力和物力資源，以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿(mǎn)足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。簡(jiǎn)述題選擇經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略時(shí)考慮因素有哪些？（概念，要嗎？）經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。企業(yè)在選擇經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略時(shí)，需要考慮以下的因素：1、產(chǎn)品差別化。由于消費(fèi)心理不同，顧客需求不一，企業(yè)可以用不同的產(chǎn)品或服務(wù)的特性加以滿(mǎn)足。大多數(shù)企業(yè)通過(guò)提高產(chǎn)品或服務(wù)的差別化來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求。2、市場(chǎng)細(xì)分化。企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)，首先要明確所要滿(mǎn)足的對(duì)象，即滿(mǎn)足誰(shuí)。在界定對(duì)象目標(biāo)時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)顧客的需求或偏好的差異，運(yùn)用市場(chǎng)細(xì)分的方法，將顧客分為不同的群體，形成不同的子市場(chǎng)。 3、特殊競(jìng)爭(zhēng)力。特殊競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)為了滿(mǎn)足顧客需求和顧客群體，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而采取的方法。企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略時(shí)，必須明確發(fā)展何種特殊競(jìng)爭(zhēng)力，如何形成以及運(yùn)用特殊競(jìng)爭(zhēng)力，能夠使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)如何選擇投資戰(zhàn)略？投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)組合的性質(zhì)和水平，投入人力、財(cái)力和物力資源，以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)在選擇投資戰(zhàn)略時(shí)，必須以維持與發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本作為標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估投資于某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的潛在報(bào)酬，判斷其獲利能力。為此，企業(yè)應(yīng)從其在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位以及所在行業(yè)的壽命周期階段這兩個(gè)因素出發(fā)，準(zhǔn)確地選擇適應(yīng)自己條件的投資戰(zhàn)略。從這一角度出發(fā)，有6種常用的投資戰(zhàn)略可以供企業(yè)選擇，即增加份額戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略、盈利戰(zhàn)略、市場(chǎng)集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、財(cái)產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略。簡(jiǎn)述基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指無(wú)論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有3種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。2、差別化戰(zhàn)略：指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿(mǎn)足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。3、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。簡(jiǎn)述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的作用、條件和弱點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。企業(yè)憑借其成本低的優(yōu)勢(shì)，可以在激烈的市場(chǎng)中有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的作用有：1、形成進(jìn)入障礙；2、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；3、降低替代品的威脅；4、保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)在考慮戰(zhàn)略的實(shí)施條件時(shí)，一般要考慮實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資源與技能和組織落實(shí)的必要條件兩個(gè)因素。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略存在以下弱點(diǎn)：1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法；2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取模仿的方法；3、顧客需求的改變。企業(yè)如果過(guò)分地追求低成本，降低了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，會(huì)影響顧客的需求。結(jié)果，適得其反，企業(yè)非但沒(méi)有獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)處于劣勢(shì)。3.簡(jiǎn)述差別化戰(zhàn)略的動(dòng)因、實(shí)施條件和弱點(diǎn)差別化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿(mǎn)足顧客特殊的需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好地防御行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，獲得超過(guò)水平的利潤(rùn)。具體有下列動(dòng)因：1、形成進(jìn)入障礙；2、降低顧客敏感程度；3、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；4、防止替代品威脅。企業(yè)成功地實(shí)施差別化戰(zhàn)略，通常需要特殊類(lèi)型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)。需要良好的組織結(jié)構(gòu)以協(xié)調(diào)各個(gè)職能領(lǐng)域；以及確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制和管理體制。同時(shí)，企業(yè)的文化也是一個(gè)重要的因素。企業(yè)在實(shí)施差別化戰(zhàn)略時(shí)，面臨兩種主要的風(fēng)險(xiǎn)：一是企業(yè)沒(méi)有能夠形成適當(dāng)?shù)牟顒e化；二是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻下，行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時(shí)，企業(yè)不能保持差別化。企業(yè)在保持差別化上，普遍存在著4種威脅：企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高，大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)者難以承受產(chǎn)品的價(jià)格，企業(yè)也就難以盈利。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以推出類(lèi)似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)。購(gòu)買(mǎi)者不再需要本企業(yè)長(zhǎng)期賴(lài)以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素。簡(jiǎn)述集中戰(zhàn)略的作用、實(shí)施條件和弱點(diǎn)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。它是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要求能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的服務(wù)。企業(yè)一旦選定了目標(biāo)市場(chǎng)，便可以通過(guò)產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略。作用：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略可以防御行業(yè)中各種競(jìng)爭(zhēng)力量，使企業(yè)在行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。一般的原則是，企業(yè)要盡可能地選擇那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)。在選擇目標(biāo)之前，企業(yè)必須確認(rèn)：購(gòu)買(mǎi)者群體之間在需求上存在著差異。在企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。本企業(yè)資源實(shí)力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場(chǎng)。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的弱點(diǎn)在于，當(dāng)企業(yè)在實(shí)施這種戰(zhàn)略時(shí)，可能會(huì)面臨以下風(fēng)險(xiǎn)：1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取同樣的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，或找到了實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的目標(biāo)市場(chǎng)，失去了優(yōu)勢(shì)。2、由于技術(shù)進(jìn)步、替代產(chǎn)品出現(xiàn)、價(jià)值觀念更新、消費(fèi)偏好變化等多方面的原因，目標(biāo)市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，企業(yè)原來(lái)賴(lài)以形成重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉效用。3、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本差別上日益擴(kuò)大，抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)的成本優(yōu)勢(shì)；或抵消了通過(guò)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略而取得的產(chǎn)品差別化，導(dǎo)致了企業(yè)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的失效。三、論述題試述企業(yè)處于成熟階段的戰(zhàn)略選擇成熟行業(yè)所引起的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，要求企業(yè)戰(zhàn)略作出迅速反應(yīng)；同時(shí)，也深刻地影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，要求組織加以調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。成熟行業(yè)具有以下特點(diǎn)：（1）低速增長(zhǎng)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇。（2）注重成本和服務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)。（3）裁減過(guò)剩的生產(chǎn)能力。（4）研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)發(fā)生變化。（5）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨向國(guó)際化。（6）企業(yè)間的兼并和收購(gòu)增多。根據(jù)行業(yè)成熟期的特點(diǎn)，企業(yè)一般可選擇以下幾種戰(zhàn)略形式：（1）縮減產(chǎn)品系列。調(diào)整原有產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)，縮減利潤(rùn)低的產(chǎn)品，將生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)能力集中到利潤(rùn)高或者有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品上。（2）創(chuàng)新。通過(guò)創(chuàng)新，企業(yè)推出低成本的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、更為經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)方法和營(yíng)銷(xiāo)方式，力爭(zhēng)在買(mǎi)方價(jià)格意識(shí)日益增強(qiáng)的市場(chǎng)中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。（3）降低成本。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈是成熟行業(yè)的基本特征。通過(guò)從供應(yīng)商處獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)、使用更低廉的零部件、采用更經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提高生產(chǎn)和銷(xiāo)售的效率以及削減管理費(fèi)用等方法，企業(yè)可以獲得低成本優(yōu)勢(shì)，從而在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮價(jià)格優(yōu)勢(shì)。（4）提高現(xiàn)有顧客的購(gòu)買(mǎi)量。采取更好地促銷(xiāo)手段，提高自己現(xiàn)有顧客的購(gòu)買(mǎi)數(shù)量。同時(shí)，開(kāi)拓新的細(xì)分市場(chǎng)，以擴(kuò)大顧客的購(gòu)買(mǎi)規(guī)模。發(fā)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。當(dāng)國(guó)內(nèi)行業(yè)以成熟時(shí)，企業(yè)應(yīng)謀求國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。其原因是：同一行業(yè)在各國(guó)的發(fā)展是不平衡的。在一國(guó)處于成熟期的行業(yè)，可能在其他國(guó)家正處于迅速成長(zhǎng)期；企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，可以充分利用各國(guó)的經(jīng)營(yíng)資源，使自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)更為經(jīng)濟(jì)；企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，可避免飽和市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)。試述分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇分散行業(yè)是指由大量中小型企業(yè)組成的行業(yè)。在這種行業(yè)中，企業(yè)的市場(chǎng)占有率沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)，企業(yè)也不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。針對(duì)行業(yè)分散的狀態(tài)，企業(yè)常用的戰(zhàn)略有三種形式：（1）連鎖經(jīng)營(yíng)。企業(yè)運(yùn)用這種方法主要是為了獲得成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。連鎖經(jīng)營(yíng)改變以往零售店的分散布局的狀態(tài)，建立聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擁有大量的購(gòu)買(mǎi)力。同時(shí)，連鎖經(jīng)營(yíng)可以建立區(qū)域性的供貨配送中心，克服高運(yùn)輸成本的現(xiàn)象，減少庫(kù)存成本，快速反映商店和顧客的需求，以及分享共同的管理經(jīng)驗(yàn)。這些都可以大幅度地降低企業(yè)的成本，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（如麥當(dāng)勞）（2）特許經(jīng)營(yíng)。在分散行業(yè)里，企業(yè)要形成差別化，多采取特許經(jīng)營(yíng)的方式，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在特許經(jīng)營(yíng)中，一個(gè)地方性的企業(yè)由一個(gè)人同時(shí)擁有與管理，既是所有者又是經(jīng)營(yíng)者，可以有很強(qiáng)的事業(yè)心管理該企業(yè)，保持產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，滿(mǎn)足顧客的需求，形成差別化。企業(yè)通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)還可以減輕迅速增加的財(cái)務(wù)開(kāi)支，并獲得大規(guī)模廣告、分銷(xiāo)與管理的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)迅速成長(zhǎng)。（如：必勝客）（3）橫向合并。為了求得發(fā)展，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)層次上合并一些產(chǎn)業(yè)中的小企業(yè)，以形成大企業(yè)。從而，企業(yè)可以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，或差別化戰(zhàn)略。（超市聯(lián)盟？）3．試述新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇新興行業(yè)是由先驅(qū)性企業(yè)創(chuàng)造出來(lái)的行業(yè)。新興行業(yè)具有以下特點(diǎn)：（1）技術(shù)與戰(zhàn)略的不確定性。（2）行業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)性。新興行業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必須與行業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)。由于在該行業(yè)中，不存在公認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，尚未形成穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以確定，使行業(yè)發(fā)展過(guò)程的新興階段成為戰(zhàn)略自由度最大、戰(zhàn)略影響程度最高的階段。企業(yè)利用這一特點(diǎn)，在行業(yè)初期多變的環(huán)境中作出正確的戰(zhàn)略選擇，就會(huì)在一定程度上決定企業(yè)今后在該行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)狀況和地位。為此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上應(yīng)該考慮：（1）促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)形成。首先考慮企業(yè)是否有能力促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定而且成型。這種戰(zhàn)略選擇使企業(yè)能夠在產(chǎn)品策略、營(yíng)銷(xiāo)方法以及價(jià)格策略等領(lǐng)域建立一套有利于自身發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)原則，從而有利于企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)行業(yè)地位。（2）改變供應(yīng)商和銷(xiāo)售商渠道。隨著行業(yè)規(guī)模的成長(zhǎng)，新興行業(yè)中的企業(yè)必須在戰(zhàn)略上準(zhǔn)備對(duì)付供應(yīng)商和銷(xiāo)售渠道可能出現(xiàn)的方向性轉(zhuǎn)移。這些方向性的轉(zhuǎn)移，會(huì)在很大程度上使企業(yè)改變戰(zhàn)略。（3）正確對(duì)待行業(yè)發(fā)展的外差因素。所謂外差因素，是指企業(yè)效率與社會(huì)效率之間的不一致。行業(yè)的整體形象、信譽(yù)、與其他行業(yè)的關(guān)系、行業(yè)吸引力、行業(yè)與政府及金融界的關(guān)系等都和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況息息相關(guān)。行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展，離不開(kāi)與其他同類(lèi)企業(yè)的協(xié)調(diào)以及整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。（4）適應(yīng)轉(zhuǎn)變的流動(dòng)性障礙。在新興行業(yè)結(jié)構(gòu)中，流動(dòng)性障礙表現(xiàn)為獲得適當(dāng)?shù)募夹g(shù)水平、銷(xiāo)售渠道、低成本和高質(zhì)量的原材料以及與機(jī)會(huì)相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)等方面的障礙。這些流動(dòng)性障礙會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的成長(zhǎng)和技術(shù)的成熟，而迅速地發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化。這種變化對(duì)企業(yè)最明顯的影響是，企業(yè)必須尋求新的方法來(lái)維持其行業(yè)地位，而不能只固守過(guò)去獲得成功的優(yōu)勢(shì)。（5）適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)。企業(yè)何時(shí)進(jìn)入新興行業(yè)是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，具有以下特征時(shí)，企業(yè)進(jìn)入新興行業(yè)較為適宜。A：在企業(yè)的形象和聲譽(yù)對(duì)該行業(yè)產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)者至關(guān)重要時(shí)，企業(yè)最先進(jìn)入可提高企業(yè)的形象和聲譽(yù)；B：經(jīng)驗(yàn)曲線在該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域作用重大，先進(jìn)入的企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)驗(yàn)使后進(jìn)入的企業(yè)不易模仿；C：企業(yè)先進(jìn)入可優(yōu)先將產(chǎn)品賣(mài)給第一批買(mǎi)者，以贏得顧客的忠誠(chéng)；D：對(duì)于原材料供應(yīng)商和銷(xiāo)售商的優(yōu)先承諾，可使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)。4、論述企業(yè)處于衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇。行業(yè)處于衰退階段時(shí)，行業(yè)的總體市場(chǎng)需求低于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，開(kāi)始縮小。企業(yè)的產(chǎn)品的需求也開(kāi)始減少，利潤(rùn)開(kāi)始下滑。從總體上看，有以下的特點(diǎn)。衰退原因多樣化。導(dǎo)致行業(yè)衰退的原因有多種，主要有；技術(shù)替代、需求轉(zhuǎn)移和人口因素。衰退的方式和速度不確定。企業(yè)對(duì)未來(lái)需求繼續(xù)衰退的估計(jì)，存在不確定性。形成新的需求結(jié)構(gòu)。4．退出障礙的影響。衰退行業(yè)也存在退出障礙，會(huì)迫使經(jīng)營(yíng)不佳的企業(yè)繼續(xù)留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在衰退行業(yè)里，企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略有：1．定位戰(zhàn)略。在衰退行業(yè)中，企業(yè)要尋找能夠生存與發(fā)展的細(xì)分市場(chǎng)甚至更細(xì)分的市場(chǎng)，集中資源占領(lǐng)或壟斷該細(xì)分市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2．領(lǐng)先戰(zhàn)略。在衰退行業(yè)中，企業(yè)通過(guò)提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高銷(xiāo)售規(guī)模，在質(zhì)量和成本上形成領(lǐng)先地位，建立差別化優(yōu)勢(shì)。3．回收戰(zhàn)略。企業(yè)在考慮退出衰退行業(yè)時(shí)，可以通過(guò)削減新投資，減少現(xiàn)有設(shè)備，壓縮銷(xiāo)售渠道等方法實(shí)現(xiàn)回收戰(zhàn)略，收回最大量的資金。4.放棄戰(zhàn)略。在衰退加劇的行業(yè)里，企業(yè)應(yīng)考慮及早出售其經(jīng)營(yíng)不善的單位或整體退出，以收回其投資。企業(yè)何時(shí)放棄其經(jīng)營(yíng)單位，取決于企業(yè)對(duì)未來(lái)需求的估計(jì)。第五章（含書(shū)中第六章）名詞解釋企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營(yíng)方向。這種變化主要也有兩種形式：一種是不同行業(yè)之間的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合和兼并時(shí)所發(fā)生的變化，另一種形式是一個(gè)企業(yè)從一個(gè)行業(yè)中脫離出來(lái)，轉(zhuǎn)到一個(gè)新的行業(yè)中。二、簡(jiǎn)述題如何理解戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系.企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且也要有效地實(shí)施戰(zhàn)略。如果哪一方面出現(xiàn)了問(wèn)題，就會(huì)影響到整個(gè)戰(zhàn)略的成敗。下圖說(shuō)明了兩者的重要性，并指出了戰(zhàn)略制定與實(shí)施的不同搭配會(huì)產(chǎn)生的四種結(jié)果：成功、搖擺、艱難、失敗。（見(jiàn)左圖）在成功象限里，企業(yè)有良好的戰(zhàn)略，而且能夠有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)便能夠順利地實(shí)現(xiàn)。在搖擺象限里，企業(yè)沒(méi)有能完善地制定出自己的戰(zhàn)略，但執(zhí)行這種戰(zhàn)略時(shí)卻一絲不茍。企業(yè)要及時(shí)準(zhǔn)確地判斷出在這個(gè)象限里，戰(zhàn)略會(huì)造成什么結(jié)局，采取主動(dòng)措施加以改進(jìn)。在艱難象限里，企業(yè)有制定很好的戰(zhàn)略但貫徹實(shí)施得很差。一旦問(wèn)題發(fā)生，管理人員的反應(yīng)常常是重新制定戰(zhàn)略，而不是去檢查實(shí)施過(guò)程是否出了問(wèn)題。結(jié)果，重新制定出來(lái)的戰(zhàn)略仍按照老辦法去實(shí)行，只有失敗一條路。在失敗象限里，企業(yè)所面臨的問(wèn)題是本身不完善的戰(zhàn)略又沒(méi)有很好地執(zhí)行。在這種情況下，企業(yè)的管理人員很難把戰(zhàn)略扭到正確的軌道上來(lái)。企業(yè)可以清楚地看出兩點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定同樣重要。第二，如果戰(zhàn)略實(shí)施無(wú)效，也很難判斷企業(yè)所制定戰(zhàn)略的質(zhì)量。因此，企業(yè)需要在搖擺、艱難和失敗象限里診斷出戰(zhàn)略失敗的原因，以便找到一種補(bǔ)救的辦法。2．簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序戰(zhàn)略的制定是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業(yè)選擇適宜的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過(guò)程。制定戰(zhàn)略的一般程序是：（1）識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。這是制定新戰(zhàn)略的前提，要制定新的戰(zhàn)略，首先必須識(shí)別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已不適應(yīng)于形勢(shì)。（2）分析企業(yè)外部環(huán)境。這是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。（3）測(cè)定和評(píng)估企業(yè)自身素質(zhì)。（4）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案。（5）評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案。（6）確定戰(zhàn)略方案。企業(yè)選擇一個(gè)最滿(mǎn)意的方案作為正式的戰(zhàn)略方案，有時(shí)，為了增強(qiáng)戰(zhàn)略的適應(yīng)性，企業(yè)往往還選擇一個(gè)或多個(gè)方案作為后備的戰(zhàn)略方案。3、影響戰(zhàn)略選擇的行為因素有哪些？備選戰(zhàn)略提出以后，就要進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇。影響戰(zhàn)略選擇的行為因素很多。其中，較為重要的有：1、過(guò)去戰(zhàn)略的影響。過(guò)去戰(zhàn)略的效果對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略的最終選擇有極大的影響。現(xiàn)在的戰(zhàn)略決策者往往也是過(guò)去戰(zhàn)略的締造者。由于他們對(duì)過(guò)去戰(zhàn)略投入了大量的時(shí)間、資源和精力，會(huì)自然地傾向于選擇與過(guò)去戰(zhàn)略相似的戰(zhàn)略或增量戰(zhàn)略。這種選擇與過(guò)去戰(zhàn)略相似的戰(zhàn)略和沿襲過(guò)去戰(zhàn)略的傾向已滲透到企業(yè)組織之中。2、企業(yè)對(duì)外界的依賴(lài)程度。企業(yè)對(duì)外界的依賴(lài)程度越大，其戰(zhàn)略選擇的范圍和靈活性就越小。3、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。企業(yè)如果對(duì)風(fēng)險(xiǎn)持歡迎態(tài)度，戰(zhàn)略選擇的范圍和多樣性便會(huì)得到拓展，風(fēng)險(xiǎn)大的戰(zhàn)略也能被人接受。反之，企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)持畏懼、反對(duì)態(tài)度，選擇的范圍就會(huì)受到限制，風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略方案就會(huì)受到排斥。冒險(xiǎn)型管理人員喜歡進(jìn)攻性的戰(zhàn)略，保守型管理人員喜歡防守性的戰(zhàn)略。4、時(shí)間因素。時(shí)間因素主要從幾個(gè)方面影響戰(zhàn)略選擇。1）外部的時(shí)間制約對(duì)管理部門(mén)的戰(zhàn)略決策影響很大；2）作出戰(zhàn)略決策必須掌握時(shí)機(jī)；3）戰(zhàn)略選擇所需超前時(shí)間同管理部門(mén)考慮中的前景時(shí)間是相關(guān)聯(lián)的。5、競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)。如果選擇的是直接向某一主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)的進(jìn)攻性戰(zhàn)略，該對(duì)手很可能用反攻性戰(zhàn)略進(jìn)行反擊。4、簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略控制的層次戰(zhàn)略控制是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略決策的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行的控制。企業(yè)的控制層次包括組織控制、內(nèi)部控制和戰(zhàn)略控制三種形式：（1）組織控制。在大型企業(yè)里，戰(zhàn)略管理的控制可以通過(guò)組織系統(tǒng)層層加以控制。企業(yè)董事會(huì)的成員應(yīng)定期審核企業(yè)正在執(zhí)行的戰(zhàn)略，測(cè)試它的可行性，重新考慮或修正重大的戰(zhàn)略問(wèn)題。企業(yè)的總經(jīng)理和其他高層管理人員則要設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制的標(biāo)準(zhǔn)，也可以指定計(jì)劃人員組成戰(zhàn)略控制小組來(lái)執(zhí)行一定的控制任務(wù)。（2）內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是指在具體的職能領(lǐng)域里和生產(chǎn)作業(yè)層次上的控制。生產(chǎn)作業(yè)的管理人員根據(jù)企業(yè)高層管理人員制定的標(biāo)準(zhǔn)，采取具體的內(nèi)部行動(dòng)。內(nèi)部控制多是戰(zhàn)術(shù)性控制，（3）戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制是指企業(yè)對(duì)發(fā)生或即將發(fā)生戰(zhàn)略問(wèn)題的部門(mén)，以及重要戰(zhàn)略項(xiàng)目和活動(dòng)所進(jìn)行的控制。這種控制比內(nèi)部控制更為直接和具體。三、論述題試述企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的目的及作用戰(zhàn)略計(jì)劃是指將企業(yè)視為一個(gè)整體，規(guī)定在3到5年內(nèi)，所要達(dá)到的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一種長(zhǎng)期計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃一般講有兩個(gè)目的：一是降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的保護(hù)性目的，二是提高企業(yè)成功程度的保證性目的。有的戰(zhàn)略學(xué)家認(rèn)為，一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)可以有多種目的，如：（1）改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向；（2）加速增長(zhǎng)，改進(jìn)獲利能力；（3）淘汰經(jīng)營(yíng)效益差的單位或業(yè)務(wù)；（4）將資源集中在重要的項(xiàng)目上，或?qū)①Y源分配到最有潛力的領(lǐng)域里；（5）為高層管理人員提供較好的信息，以便他們作出滿(mǎn)意的決策；（6）為企業(yè)的預(yù)算與作業(yè)計(jì)劃提供參考性框架；（7）對(duì)企業(yè)的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分析，使高層管理人員根據(jù)企業(yè)的實(shí)力與弱點(diǎn)更好地認(rèn)識(shí)企業(yè)的潛能；（8）建立完善的溝通體系，進(jìn)行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)活動(dòng)；（9）控制企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)；（10）培訓(xùn)管理人員，讓他們更好地了解企業(yè)所面臨的環(huán)境變化，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力。戰(zhàn)略計(jì)劃是戰(zhàn)略管理的“脊梁”，支持著整個(gè)戰(zhàn)略管理。其作用具體體現(xiàn)在：（1）戰(zhàn)略計(jì)劃是指導(dǎo)戰(zhàn)略管理的重要過(guò)程從高層管理的任務(wù)來(lái)看，戰(zhàn)略計(jì)劃雖然不是戰(zhàn)略管理的全部工作，但它是指導(dǎo)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要過(guò)程。德魯克曾指出，高層管理的首要任務(wù)就是制定與實(shí)施戰(zhàn)略。他認(rèn)為，要通過(guò)企業(yè)的使命來(lái)思考管理的任務(wù)，實(shí)際上就是戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程。（2）戰(zhàn)略計(jì)劃是所有管理人員的職能戰(zhàn)略計(jì)劃是企業(yè)各個(gè)層次上所有管理人員工作的一個(gè)職能。每個(gè)管理人員都應(yīng)參與制定或?qū)嵤?zhàn)略計(jì)劃，只不過(guò)參與的程度因其所在的管理層次與重要程度不同而異。實(shí)際中，企業(yè)的管理人員，很難將他們的工作按照不同的職能來(lái)加以區(qū)分。這些職能往往混合在一起，共同發(fā)生作用。管理人員通常在承擔(dān)計(jì)劃工作者角色的同時(shí)，也相應(yīng)具有組織者、指揮者等角色。從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略計(jì)劃是每個(gè)管理人員的職能，起著指導(dǎo)戰(zhàn)略管理，維系和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略管理與作業(yè)管理之間關(guān)系的作用。試述企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施模型企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施模型，基本有五種模式：（1）指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問(wèn)題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動(dòng)。一旦企業(yè)制定出滿(mǎn)意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn)略實(shí)施的問(wèn)題。（2）變革型。在這種模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。（3）合作型。在這種模式里，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其他的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問(wèn)題。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見(jiàn)，提出各種不同的方案。這時(shí)，高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。（4）文化型。文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來(lái)。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對(duì)企業(yè)使命的看法，然后鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。在這里，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。（5）增長(zhǎng)型。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長(zhǎng)，企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來(lái)自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見(jiàn)強(qiáng)加在下級(jí)的身上。如何進(jìn)行戰(zhàn)略控制的設(shè)計(jì)？戰(zhàn)略控制是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略決策的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行的控制。戰(zhàn)略控制的設(shè)計(jì)首先需要選擇合適的戰(zhàn)略控制方式。戰(zhàn)略控制的方式基本上有以下三種：（1）事前控制（2）事后控制（3）過(guò)程控制（4）實(shí)時(shí)控制（5）開(kāi)放控制。在實(shí)際工作中，戰(zhàn)略控制一般以某種方式為主，兼用其他控制方式。其次，企業(yè)要考慮控制方式的可行性。在上述控制手段中，人員的控制適用面較廣。但在大多數(shù)情況下，企業(yè)仍需要運(yùn)用具體活動(dòng)控制或成果控制，或者將后兩種方法混合使用，共同支持人員控制。具體活動(dòng)的控制需要管理人員對(duì)企業(yè)所期望的活動(dòng)有充分的了解。再者，企業(yè)需要在各種控制方式中進(jìn)行選擇。這主要依靠企業(yè)管理人員對(duì)預(yù)期的具體活動(dòng)方面的知識(shí)，以及評(píng)價(jià)重要效益方面成果的能力。為了確定控制方式，企業(yè)還可以將這兩個(gè)方面再進(jìn)一步細(xì)分為豐富與貧乏、高與低四類(lèi)。根據(jù)企業(yè)表現(xiàn)狀況的不同，企業(yè)可以相應(yīng)選擇具體活動(dòng)控制與（或）成果控制、具體活動(dòng)控制、成果控制和人員控制等形式。此外，企業(yè)在設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)的過(guò)程中應(yīng)充分考慮組織本身的人員構(gòu)成。在正常的情況下，企業(yè)應(yīng)對(duì)受過(guò)良好訓(xùn)練，得到高度激勵(lì)的人們給以較高的期望，相信他的自覺(jué)性，不必采取更多的控制手段。如果企業(yè)認(rèn)為除了人員控制以外，還應(yīng)采取其他的控制手段，則首先要審核各種可供選擇的控制的可行性。然后根據(jù)可行性研究的結(jié)果，管理人員再?zèng)Q定是采取具體活動(dòng)控制、成果控制，或者兩者結(jié)合使用。在設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)過(guò)程中，還應(yīng)有反饋的意識(shí)，但如何采取反饋手段，則應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況決定。第六章名詞解釋高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。2．防御型戰(zhàn)略組織防御型組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，來(lái)達(dá)到自己的穩(wěn)定性。3．反應(yīng)型戰(zhàn)略組織反應(yīng)型組織是在對(duì)其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制。簡(jiǎn)述題簡(jiǎn)述橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)之上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有6種類(lèi)型：1、相互適應(yīng)，自行調(diào)整這是一種自我控制方式。組織成員直接通過(guò)非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒(méi)有來(lái)自外部的干預(yù)。這種機(jī)制適合于最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。2、直接指揮，直接控制這是指組織的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事。這位負(fù)責(zé)人發(fā)布指示，監(jiān)督工作。形象地講，這種協(xié)調(diào)機(jī)制如人的大腦一樣，同時(shí)協(xié)調(diào)兩只手的活動(dòng)。3、工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化這是指組織通過(guò)預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。4、工作成果標(biāo)準(zhǔn)化這是指組織通過(guò)預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。5、技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化這是指組織對(duì)其成員所應(yīng)有的技藝、知識(shí)加以標(biāo)準(zhǔn)化。這種協(xié)調(diào)機(jī)制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練，成為具有標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)和技能的人才6、共同價(jià)值觀這是指組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識(shí)和共同的價(jià)值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達(dá)到高度完美的狀態(tài)。三、論述題論述橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型及其優(yōu)缺點(diǎn)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型有以下五種：1、簡(jiǎn)單直線式結(jié)構(gòu)。這是最初級(jí)的組織形式。其特點(diǎn)是所有的戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)決策高度集中，由企業(yè)所有者兼經(jīng)營(yíng)者一人作出。最小型的企業(yè)多采用這種結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）便于控制全部業(yè)務(wù)活動(dòng)；（2）對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的變化反應(yīng)靈敏，能迅速做出決策。（3）激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和控制系統(tǒng)簡(jiǎn)便靈活。缺點(diǎn)是：(1)對(duì)業(yè)主兼經(jīng)營(yíng)者要求過(guò)苛。（2）不利于培養(yǎng)未來(lái)的管理人員。（3）業(yè)主兼經(jīng)營(yíng)者忙于日常事務(wù)，無(wú)暇集中注意力于未來(lái)戰(zhàn)略。2、職能結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是組織中相同的任務(wù)和活動(dòng)分別集中成不同的專(zhuān)業(yè)職能，如生產(chǎn)作業(yè)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研究開(kāi)發(fā)等。它們?cè)诟髯缘穆氊?zé)范圍內(nèi)，對(duì)下級(jí)行使管理職能。優(yōu)點(diǎn)是：（1）職能專(zhuān)業(yè)化，可提高企業(yè)效率。(2)有利于培養(yǎng)職能專(zhuān)家。（3）可對(duì)日常業(yè)務(wù)決策進(jìn)行區(qū)分和授權(quán)。（4）保持對(duì)戰(zhàn)略決策的集中控制。缺點(diǎn)是：（1）容易導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)分工過(guò)細(xì)以及職能部門(mén)之間發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)或沖突。（2）職能難以協(xié)調(diào)，職能間決策難以作出。（3）直線職能與參謀職能之間有矛盾。（4）企業(yè)內(nèi)部難于培養(yǎng)出全面管理人才。3、事業(yè)部結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照產(chǎn)品、地區(qū)等的劃分而建立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心，在總部的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。優(yōu)點(diǎn)是：（1）有利于對(duì)環(huán)境作出快速反應(yīng)。（2）戰(zhàn)略的制定與實(shí)施更切合于事業(yè)部的特定環(huán)境。（3）業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人可集中精力考慮范圍更廣的戰(zhàn)略決策。（4）各事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任明確。（5）事業(yè)部里仍保留職能專(zhuān)業(yè)化的功能。（6）事業(yè)部是培訓(xùn)戰(zhàn)略管理人員的良好場(chǎng)所。缺點(diǎn)是：（1）各事業(yè)部會(huì)在企業(yè)資源分配上形成不良競(jìng)爭(zhēng)。（2）總部向事業(yè)部管理人員授權(quán)的程度問(wèn)題不易解決。（3）各事業(yè)部的政策可能出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。（4）不易找到能使負(fù)有盈利責(zé)任的不同事業(yè)部經(jīng)理都感到滿(mǎn)意的分配企業(yè)間接費(fèi)用的方法。4、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是根據(jù)共同的戰(zhàn)略因素，將若干個(gè)事業(yè)部或其中某些部分組合成一個(gè)單位，通常是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)部分為基礎(chǔ)構(gòu)成。優(yōu)點(diǎn)是：（1）戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)，各事業(yè)部之間容易協(xié)調(diào)一致。（2）可以加強(qiáng)大型多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理和控制。（3）有利于區(qū)別和深化公司一級(jí)和經(jīng)營(yíng)單位一級(jí)的計(jì)劃。（4）明確了不同經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。缺點(diǎn)是：（1）企業(yè)總部與事業(yè)部之間又增加了一個(gè)管理層次。（2）總部資源分配上的不良競(jìng)爭(zhēng)可能會(huì)增加。（3）集團(tuán)副總裁的職責(zé)難以確定。（4）集團(tuán)副總裁與事業(yè)部經(jīng)理的自主程度很難確定。5、矩陣組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是在原有按直線指揮系統(tǒng)與職能部門(mén)組成縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一個(gè)橫向的以產(chǎn)品（項(xiàng)目）為中心的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，兩者合成一矩陣形結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）適于大量以項(xiàng)目為中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（2）是培訓(xùn)戰(zhàn)略管理人員的良好場(chǎng)所。（3）能最有效地發(fā)揮職能部門(mén)管理人員的作用。（4）能激發(fā)創(chuàng)造性，利于開(kāi)展多種業(yè)務(wù)項(xiàng)目。（5）中層管理人員可以更多地接觸企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題。缺點(diǎn)是：（1）雙重負(fù)責(zé)容易導(dǎo)致政策的混亂和矛盾。（2）必須進(jìn)行大量橫向與縱向的協(xié)調(diào)工作。2．論述組織戰(zhàn)略的類(lèi)型企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，要不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)，具體有：1、防御型戰(zhàn)略組織。防御型組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分市場(chǎng)。在有限的市場(chǎng)中，防御型組織常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來(lái)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。在行政管理上，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，這樣，有利于產(chǎn)生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。 2、開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織。開(kāi)拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。在開(kāi)拓型組織里，開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題是為了尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這就要求開(kāi)拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過(guò)程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。開(kāi)拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性。這類(lèi)組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。開(kāi)拓型組織在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動(dòng)蕩的影