人力資源管理陳維政講義

主要內容一、人力資源管理概述2、人力資源對經濟活動的作用（二）人力資源管理概述人力資源宏觀管理是對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產的要求，保證社會經濟的運行和發(fā)展。人力資源宏觀管理是由國家在全社會范圍內進行。3、人力資源管理的特點人力資源的特點人力資源的雙重性：生產性與消費性生產性是指人力資源是物質財富的創(chuàng)造者，而且人力資源的利用需要一定的條件。消費性是指人力資源的保持與維持需要消耗一定的物質財富。生產性和消費性是相輔相成的；生產性必須大于消費性，這樣的組織和社會才能獲益。人力資源的能動性是指人力資源是體力和智力的結合，具有主觀能動性，具有不斷開發(fā)的潛力。人力資源開發(fā)的持續(xù)性人力資源的時效性：長期不用就會荒廢和退化。人力資源的社會性4、人力資源管理的職能工作1）人力資源規(guī)劃、招聘和選拔2）人力資源開發(fā)3）薪酬和福利4）安全和健康5）勞動關系5、人力資源管理的基本功能獲取2.整合3.保持和激勵4.控制和調整5.開發(fā)五項基本功能是以職務分析為核心的，為人力資源的獲取提出明確要求，為激勵規(guī)定了目標，給績效提供了標準，為培訓與開發(fā)提供了依據(jù)。6、人力資源管理職能的執(zhí)行者1）人力資源管理職能的機構2）人力資源管理責任的承擔者與執(zhí)行者注意：直線經理與人事職能經理在人力資源管理上的分工。具體體現(xiàn)在：獲??；整合；保持與激勵；控制與調整；開發(fā)（P10）人力資源管理的主要職責是在直線管理者的肩上，他們處于第一線，是主角；人事職能管理人員只是配角處于二線，只是起后勤性和顧問性作用。7、人力資源管理的重要性1）人力資源管理對組織中所有的管理人員都是極為重要的:管理人員，人力資源管理，普員2）人力資源管理對于組織管理目標的實現(xiàn)具有重要的意義3）人力資源管理能夠提高員工的工作績效4）人力資源管理是現(xiàn)代社會經濟發(fā)展的需要5）人力資源管理是組織競爭力的重要要素（三）以人為中心的管理—現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢1、現(xiàn)代企業(yè)管理制度的出現(xiàn)1）古典管理學派a:泰勒的科學管理理論（通過時間行動研究使生產過程細分化，專門化，合理化，標準化并對員工進行適當?shù)慕洕钍蛊髽I(yè)運作良好）b韋伯的古典組織理論（在企業(yè)中建立一種高效的，非個人化的行政層級系統(tǒng)式的組織結構，它經科學設計，層級關系井然有序，每一崗位權責分明，一切按既定的規(guī)章辦事。）C：法約爾的古典職能理論（計劃組織指揮協(xié)調控制等職能；統(tǒng)一指揮，最佳控幅，權責相當?shù)?4條管理通則）2）人際關系／行為學派人際關系學派與霍桑實驗（人是社會人，強調管理者重視提供令員工滿意的工作條件，搞好與員工的關系，從而改善士氣相信這能使他們自動提高生產率。）行為學派（組織行為學：發(fā)現(xiàn)人有自我實現(xiàn)，追求成長等更高層次的需求，探究人性復雜性，并研究在群體層次上群內與群際的行為規(guī)律，并進一步探討組織結構與文化，組織變革與發(fā)展等宏觀問題形成行為學派。它更強調管理的“軟”的一面。）3.X理論與Y理論（麥格雷戈的企業(yè)的人性方面一書：X：人是懶惰的不自律，必須在物質刺激的誘惑下和規(guī)章制度的約束下才肯工作。Y：工人自覺勞動，企業(yè)必須給予條件和信任）2、近三十年來管理思潮的新進展1）斯柯特矩陣模型（從兩個維度環(huán)境觀和人性觀考察。人性觀：理性人，只認金錢；和社會人：錢尊重。環(huán)境觀：封閉性關系和開放性關系。在60年代以前兩階段：一理封（00-30古典科學）二社封（30-60人際行為）三開理（60-70管科）四開社70-現(xiàn)代綜合管理學派）2）管理科學學派（）3）美日比較管理學與Z理論（論：美日管理模式各自根據(jù)其本國的國情，中管理模式的發(fā)展需依據(jù)國情有中特色。）4）麥肯齊7S模型（對數(shù)十家最佳公司長期研究發(fā)現(xiàn)，他們在管理上的共同之處在全面關注及抓好7個管理因素即：結構，技能，制度，人員，作風，戰(zhàn)略，共有價值觀：整個系統(tǒng)的核心基礎關鍵。）3、現(xiàn)代管理的基本性質和觀點1）現(xiàn)代管理的基本性質（管理的科學性和藝術性）2）管理思潮演進的“雙螺旋體”模型（工業(yè)化早期：物，30年代人，60年代人，今后人加物）3）現(xiàn)代管理的基本觀點（系統(tǒng)觀，動態(tài)觀，權變觀）（四）傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理比較1、傳統(tǒng)的人事管理1）傳統(tǒng)人事管理的活動內容（早：招聘選拔，檔案，發(fā)工資等瑣碎工作?，F(xiàn)：六模塊）2）傳統(tǒng)人事管理工作的性質（行政事務性工作，活動范圍有限，短期導向，很少涉及高層戰(zhàn)略決策。）3）傳統(tǒng)人事管理在企業(yè)中的地位（早：低檔，無技術含量，現(xiàn);重視，戰(zhàn)略高度。）2、人事管理向人本型人力資源管理轉變1）始于60年代末期的變化2）促成這種轉變的內、外因素（1.員工因素：文化水平，價值觀。2.環(huán)境因素：科技的發(fā)展使技術老化及更新加速；經濟方面是世界市場的形成，資金技術人力的跨國流動，市場競爭激烈；法律方面是民權運動及平等就業(yè)，各種反歧視立法紛紛出臺；工會方面。）3）現(xiàn)代人力資源管理所探索的新措施3、戰(zhàn)略性人力資源管理（事務型人事管理向人本型人力資源管理轉變：觀念上把員工看做被管理和控制的工具進化為把他們看做企業(yè)最寶貴的資源和財富。從人本型人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理演變：參與戰(zhàn)略決策。）4、新經濟時代對人力資源管理的挑戰(zhàn)1）觀念上，必須在企業(yè)營造濃厚的“尊重知識，重視人才”的風氣2）體制上，堅決破除以職位級別衡量人的價值的舊傳統(tǒng)，建立以知識和貢獻衡量人的價值的新制度現(xiàn)代HRM與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別1.觀念：2.目的

3.模式7.功能系3.模式7.功能系4.視野8.內容5.性質9.地位12.本部門與員工的關系6.深度10.工作方式11.與其他部門的聯(lián)13.對待員工的態(tài)度14.角色15.14.角色（一）企業(yè)經營戰(zhàn)略概述2、企業(yè)經營戰(zhàn)略類型1）企業(yè)競爭戰(zhàn)略—成本領先戰(zhàn)略—產品差別化戰(zhàn)略—市場焦點戰(zhàn)略2）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略—成長戰(zhàn)略—維持戰(zhàn)略—收縮戰(zhàn)略—重組戰(zhàn)略3）企業(yè)文化戰(zhàn)略（二）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析1、人力資源戰(zhàn)略理念1）軟性的人力資源戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略認為員工是企業(yè)最寶貴的資源，故應珍惜、獎勵、發(fā)展和并入企業(yè)的組織文化里。2）硬性的人力資源戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略則認為員工和企業(yè)其他資源一樣，都應予以盡量有效益及節(jié)約地運用。2、人力資源戰(zhàn)略的分類1）根據(jù)美國康乃爾大學的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：—誘引戰(zhàn)略—投資戰(zhàn)略—參與戰(zhàn)略2）史戴斯和頓菲的研究人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略：—發(fā)展式戰(zhàn)略—任務式戰(zhàn)略—家長式戰(zhàn)略—轉型式戰(zhàn)略變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定指令式管理為主家長循序漸進咨詢式管理為主發(fā)展式局部改革指令式管理為主任務式總體改革指令式與高壓式管理并用轉型式（三）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合1、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合基本經營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略低成本低價格經營戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引戰(zhàn)略獨創(chuàng)性產品經營戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資戰(zhàn)略高品質產品經營戰(zhàn)略家族式企業(yè)文化參與戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合1）集中式單一產品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合。2）縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務式人力資源戰(zhàn)略的配合。3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合。（四）人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的基本概念1）人力資源規(guī)劃的含義廣義上人力資源規(guī)劃可以定義為：“人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。”2）人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性決定（1）預警式或反應式規(guī)劃（2）狹窄的或廣泛的規(guī)劃（3）正式的或非正式的規(guī)劃（4）與企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃方案的松散結合或完全整合（5）靈活性或不具靈活性規(guī)劃2、人力資源規(guī)劃的程序1）提供人力資源信息（工作分析）2）預測人員需要（）3）清查和記錄內部人力資源情況（1.合格否，不合格進行培訓或調整2.空缺職位哪些可內招哪外招）4）確定招聘需要5）與其他規(guī)劃協(xié)調6）評估人力資源規(guī)劃（五）人力資源預測進行人力資源預測需考慮三因素：企業(yè)的目標與戰(zhàn)略；生產率和效率的變化；工作涉及或結構的改變。人力資源需求預測方法：1）主觀判斷法（1）經驗推斷法（2）團體預測法（德爾菲法；團體名義發(fā)）2）定量分析預測法（1）總體預測法（2）工作負荷法（3）趨勢預測法2、人力資源供給預測1）外部人力資源的供給預測2）內部人力資源供給預測3）人力資源供給預測方法（1）人員替代法（2）馬爾可夫分析法3、人力資源供需平衡1）平衡人力資源供求的措施2）人力資源規(guī)劃方案的制定（1）確定人力資源規(guī)劃方案的目標（2）確定人力資源規(guī)劃方案的戰(zhàn)略（3）工作計劃的定案3）考慮人力資源規(guī)劃方案預算，為人力資源活動的成本效益負責4）人力資源規(guī)劃的控制和評估（評估內容：市級勞動市場與預測比較；工作計劃預算與實際活動成本的比較；人力資源規(guī)劃目標的成效；整體人力資源規(guī)劃的成本效益分析）（六）人力資源規(guī)劃的運用與控制1、人力資源信息系統(tǒng)1）人力資源信息系統(tǒng)的用途（1）為人力資源規(guī)劃建立人事檔案（2）通過人事檔案對一些概念加以說明（3）為領導者決策提供各種報告2）人力資源信息系統(tǒng)的建立（1）系統(tǒng)的設計與發(fā)展（2）系統(tǒng)的實施（3）系統(tǒng)的評價2、人力資源供應控制1）企業(yè)外部人力資源供應源2）企業(yè)內部人力資源供應源3）人力損耗的處理（1）人力損耗指數(shù)（2）人力穩(wěn)定指數(shù)（3）服務期間分析（4）留任率3、人力資源的合理利用1）員工年齡分布2）缺勤分析3）員工的職業(yè)發(fā)展4）裁員三、職務分析與職務描述2、職務分析的意義職務分析是企業(yè)人力資源管理五大要素中起核心作用的要素，是人力資源管理工作的基礎。l使整個企業(yè)有明確的職責和工作范圍。l招聘、選拔使用所需的人員。l制定職工培訓、發(fā)展規(guī)劃。l設計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度。l制定考核標準，正確開展績效評估工作。l設計、制定企業(yè)的組織結構。l制定企業(yè)人力資源規(guī)劃。3、職務分析的基本術語1）工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。2）工作任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動。3）工作責任：個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務。4）職位：根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務及相應的責任。5）職務：一組重要責任相似或相同的職位。6）職系（Series）是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也分不同的職位系列。7）職級（Class）指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃為同一職級，實行同樣的管理、使用與報酬。8）職權指依法賦予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務。9）職業(yè)是在不同組織、不同時間，從事相似工作活動的一系列工作的總稱。10）工作族是指兩個或兩個以上的工作任務相似或要求的人員特征相似的一組工作。4、職務分析所需資料背景資料工作活動工作行為工作設備有形和無形物質績效標準工作條件人員條件5、職務分析的戰(zhàn)略性決定1）了解企業(yè)人力資源管理目標和戰(zhàn)略，以及人力資源規(guī)劃的方向2）制定職務分析的目標，以決定資料搜集的內容、職務分析的方法和負責人員的安排3）搜集背景資料4）選擇有代表性的職務加以分析。5）依照所選定的方法進行資料搜集。6）編寫職務描述和職務規(guī)范。（二）職務分析的方法1、訪談法1）訪談內容工作目標；工作內容；工作的性質和范圍；所負責任所需知識與技能，等等2）訪談時應注意以下幾點：（1）尊重被訪談人，態(tài)度要真誠熱情，語言恰當；（2）營造良好的訪談氛圍，使被訪談人感到輕松愉快；（3）應注意對被訪談人的啟發(fā)、引導，但應避免發(fā)表自己個人的觀點和看法；（4）訪談前應預先準備好相關問題和訪談記錄表。2、觀察法——使用原則1）被觀察者的工作應相對穩(wěn)定2）適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作3）要注意工作行為樣本的代表性4）觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意5）觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準3、問卷調査法（以美國普渡大學（PurdueUniversity）的研究為例）職位分析問卷PAQ1）調查內容（1）資料投入（2）用腦過程（3）工作產出（4）與他人關系）（5）工作范疇（6）其他工作特征2）評價、剖析工作的五個維度（1）具有決策、溝通與社交能力（2）執(zhí)行技術性工作的能耐（3）身體靈活度（4）操作設備與器具的技能（5）處理資料的能力4、功能性職務分析法（FJA）按照這一方法，職務分析應包括對該職務的工作特點和擔任該職務的員工特點進行分析。1）工作特點包括工作職責，工作的種類及材料、產品、知識范疇三大類。2）員工的特點包括正確地完成工作所必備的培訓、能力、個性、身體狀況等方面的特點。5、資料分析法為了降低職務分析的成本，應當盡量利用現(xiàn)有資料，例如，現(xiàn)有的崗位責任制文本等，以便對每個工作的任務、責任、權力、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查奠定基礎。6、關鍵事件記錄法關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件記錄包括以下幾個方面：1）導致事件發(fā)生的原因和背景；2）員工特別有效或多余的行為；3）關鍵行為的后果；4）員工自己能否支配或控制上述后果。7、實驗法實驗法是指主試控制一些變量，引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法1）實驗法的運用原則（1）盡可能獲得被試者的配合；（2）嚴格控制各種變量；（3）設計要嚴密；（4）變量變化要符合實際情況（5）不能傷害被試者。2）實驗法的具體操作例如，裝卸工裝卸車上的貨物，一般是四個人合作，30分鐘可以裝滿一輛10噸的貨車。在實驗中，先由兩個人合作，再由三個人合作，最后由五個人合作，任務都是裝滿一輛十噸的貨車，看結果各用了多少分鐘，哪一個組合效率最高。其中，合作的人數(shù)是自變量，裝貨的時間是因變量。8、工作秩序分析法工作秩序分析的方法之一就是動作－時間研究，其目的在于對工作中每項任務確定一個標準的完成時間，將工作中所有任務的完成時間相加得到工作完成所需的標準工作時間。9、工作日記法指由任職人員自己記錄下每天活動的內容。（三）職務分析的基本程序1、準備階段（1）組成由職務分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組；（2）確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；（3）利用現(xiàn)有文件與資料對工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析總結；（4）把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；（5）提出原來的任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或對新崗位任職說明書提出擬解決的主要問題。2、調查階段（1）編制各種調查問卷和調查提綱；（2）到工作場地進行現(xiàn)場觀察，觀察工作流程，記錄關鍵事件，調查工作必需的工具與設備，考察工作的物理環(huán)境與社會環(huán)境；（3）對主管人員、在職人員廣泛進行問卷調查，并與主管人員、“典型”員工進行面談，收集有關工作的特征以及需要的各種信息，征求改進意見；（4）若有必要，職務分析人員可直接參與要調查的工作，或通過實驗的方法分析各因素對工作的影響。3、分析階段（1）仔細審核、整理獲得的各種信息；（2）創(chuàng)造性地分析發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分；（3）歸納、總結出職務分析的必需材料和要素。4、完成階段（1）根據(jù)職務分析規(guī)范和經過分析處理的信息草擬“職務描述書”；（2）將草擬的“職務描述書”與實際工作對比；（3）根據(jù)對比結果決定是否需要進行再次調查研究；（4）修正“職務描述書”；（5）若需要，可重復（2）?（4）的工作；（6）形成最終的“職務描述書”；（7）將“職務描述書”應用于實際工作中，收集應用的反饋信息，不斷完善“職務描述書”；（8）對職務分析工作本身進行總結評估，注意將“職務描述書”歸檔保存，為今后的職務分析工作提供經驗與信息基礎。（四）職務描述書的編寫1、職務描述書的內容1）職務概要：2）責任范圍及工作要求：3）機器、設備及工具4）工作條件與環(huán)境：5）任職條件2、對職務描述書編寫的要求1）清晰2）具體3）簡短扼要四、員工招聘與甄選（一）員工招聘概述1、員工招聘的意義1）招聘工作關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。2）招聘工作是確保員工隊伍良好素質的基礎。3）招聘工作難度大，一旦失誤，企業(yè)將損失嚴重。2、員工招聘的原因和要求1）員工招聘的原因（1）新公司成立；（2）調整不合理的員工隊伍；（3）現(xiàn)有職位因種種原因發(fā)生空缺；（4）公司業(yè)務擴大；（5）為改造企業(yè)文化而引進高層管理人員和專業(yè)人才。2）員工招聘的要求（1）符合國家的有關法律、政策和本國利益；（2）確保錄用人員的質量；（3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；（4）公平原則。3、員工招聘的程序和渠道1）企業(yè)員工招聘的一般程序（1）根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃，開展人員的需求預測和供給預測。（2）依據(jù)工作說明書，確認職缺的任職資格及招聘選拔的內容和標準。（3）擬定具體招聘計劃，上報企業(yè)領導批準。（4）人力資源管理部開展招聘的宣傳廣告及其他準備工作。（5）審查求職申請表，進行初次篩選。（6）面試或筆試。（7）測驗。（8）錄用人員體檢及背景調查。（9）試用。（10）錄用決定，簽訂勞動合同。2）員工招聘工作責任的劃分在現(xiàn)代人力資源管理中，決定權一般在業(yè)務部門，而人力資源部則起組織和服務職能。3）幾種常用的員工招聘渠道（1）通過廣告招聘（2）人員推薦（3）內部晉升選拔（4）從應屆畢業(yè)生中招聘（5）職業(yè)介紹所與人才交流市場4、求職申請表的設計1）求職申請表的內容所應反映的信息（1）個人情況：姓名、年齡、性別、性別、婚姻、地址及電話等。（2）工作經歷：目前的任職單位及地址，現(xiàn)任職務、工資、以往工作簡歷及離職原因。（3）教育與培訓情況，包括本人文化的最終學歷、學位、所接受過的培訓。（4）生活及個人健康情況：包括家庭成員，同本企業(yè)員工有否親屬關系，健康情況須醫(yī)生證明。（5）其他。2）設計求職申請表時的其他注意事項（1）在審查求職申請表時，要估計背景材料的可信程度，要注意應聘者以往經歷中所任職務、技能、知識與應聘崗位之間的聯(lián)系。（2）要分析基離職的原因，求職的動機。（3）對應聘高級職務者還須補充其他個人材料。（二）人員測評與甄選的方法1、面試法1）面試程序（1）面試前的準備階段（2）面試的開始階段（3）正式面試階段（1.結構式面試：提效率，了解全面但不靈活2.非結構化面試：反之3.混合式面試；集二者長）（4）面試的結束階段2)面試的類型從面試所達到的效果來分類：初步面試/診斷面試從參與面試的人員來分類：個別面試/小組面試/集體面試從面試的組織形式來分類：壓力面試/BD面試/能力面試(BD面試又稱行為描述面試根據(jù)行為連貫性原理發(fā)展起來的)面試中的提問技巧(1)簡單提問遞進式提問(目的在于引導應聘者詳細描述自己的工作經驗技能，成果，工作動機，個人興趣等)(3)比較式提問(4)舉例提問(5)客觀評價提問面試需遵守的法則利用正規(guī)的工作分析決定工作的要求；只注意應征者擁有與工作相關的知識、技術、能力和有關特性；利用工作分析所收集到的資料，制定面談的問題；在輕松的環(huán)境下進行面談；根據(jù)每個應征者的工作知識、技術和能力，評估應征者的工作績效。提高面試有效性的守則先設定面談的目的和范疇(2)建立和維持友善氣氛(3)主動聆聽(4)留意身體語言(5)坦誠回應(6)提有效問題(7)把客觀和推斷分開(8)避免偏見和定型的失誤(9)避免容貌效應(10)提防暈輪效應(11)控制面談過程(12)問題標準化(13)仔細記錄2、測評法個性心理測評個性的意義及與管理成就的關系與管理關系較密切的個性特征a?以品質為基礎的個性特征感情的穩(wěn)定性/感情的傾向性b?以個人的動機(需要)為基礎的個性特征成就動機/情誼動機/權力動機c?以認知風格為基礎的個性特征在收集信息方面：感覺型/直覺型在處理信息方面：感情型/思維型d?以職業(yè)風格為基礎的個性特征“工匠”型“斗士”型“企業(yè)人”型“賽手”型個性的測量a?自陳式測評b?投射測評羅夏赫墨跡測評主題統(tǒng)覺測評句子完成式量表筆跡學測評心理素質和潛質測評(1)價值測評(2)職業(yè)興趣測評(3)智力測評(4)情商測評能力測評(1)職業(yè)能力傾向性測評（2）工作技能測評（3）工作情景模擬測評公文處理模擬法/無領導小組討論法/企業(yè)決策模擬競賽法/訪談法/角色扮演法/即席發(fā)言法/案例分析法（三）招聘評估1、招聘結果的成效評估1）成本效益評估2）錄用人員數(shù)量評估3）錄用人員質量評估2、招聘方法的成效評估1）效度的評估2）信度評估五、員工培訓與發(fā)展（一）員工培訓和發(fā)展概述1、員工培訓和發(fā)展的概念培訓是通過教學或實驗的方法，使員工在知識、技術和工作態(tài)度方面有所改進，達到企業(yè)的工作要求培訓強調即時成效。發(fā)展則是增進員工的知識和能力，以滿足企業(yè)目前和將來的工作需求，發(fā)展強調企業(yè)長期的需要，利益也較為間接。2、員工培訓和發(fā)展的作用1）提高工作績效2）提高滿足感和安全水平3）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和形象3、員工培訓和發(fā)展原則1）學以致用原則2）專業(yè)知識技能和企業(yè)文化并重原則3）全員培訓和重點提高結合原則4）嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則4、員工培訓和發(fā)展的目的1）育道德2）建觀點3）傳知識4）培能力反映了企業(yè)經營實踐的兩個重要特征：實用性；多元性復雜性動態(tài)性。培訓知識就其性質分三類：基礎知識，專業(yè)知識，背景性的廣度知識傳統(tǒng)看法專業(yè)知識較為重要，但由于信息爆炸，知識老化和更新加速，新知識包括跨學科的邊沿性新領域不斷呈現(xiàn)，專業(yè)知識壽命不斷縮短。解決問題環(huán)節(jié)：1.發(fā)現(xiàn)問題2.分清主次3.診斷原因4.擬定對策5.比較權衡6.作出決策7.貫徹執(zhí)行（二）培訓中的學習方式與方法1、兩種學習方式1）代理性學習。學習到是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經驗、閱歷和結論。2）親驗性學習。通過自己親身的、直接的經驗來學習的，所學到的是自己直接的第一手的經歷與技能。代理性學習：講授法親驗性學習:案例討論，現(xiàn)場操作，模擬練習，管理游戲，游戲競賽，角色扮演，團隊活動，心理測試等2、三維學習立體方法學習立體模型，有助于我們比較分析上述各類管理學習方法。1.橫軸：實踐性（離原點越遠，學習內容越具體化可操作化應用導向化）2.縱軸：交往性（離原點越遠，交往討論越多，即采用小組或全班討論形式）立軸：自主性（離原點越遠，自主性強，可自己去獨立探索）3、企業(yè)培訓中的具體方法1）案例分析法（案例要求：1，內容真實，2包含一定管理問題3.有明確教學和培訓目的。目的：主要功能不是在于了解一獨特的經驗，而是在于在自己探索如何解決管理問題時，總結出適合自己特點的思考和分析問題的邏輯方法，學會如何獨立地解決問題作出決策。類型：描述評價型及分析決策型，案例討論分三階段：個人學習，小組討論，全班討論。）2）親驗式練習法（主要有以下三類）較傳統(tǒng)課堂講授法相比，有四特點:教學中學員變成教學與培訓活動的主題與主角。教學活動不僅包括認知還包含有情感性因素這種練習以培養(yǎng)能力為主能吸引學員更高程度參與。1）結構式練習（又稱模擬性管理游戲或競賽）這種練習事先安排和設計有十分明確而系統(tǒng)的程序，活動是按部就班進行的。這種練習是為某明確的既定教學或培訓目的服務的。2）角色扮演（預先設定某一管理情景，指派一定角色，角色扮演者在弄清所處情景及各自所扮演的角色特點與限制條件后，即進入角色，自發(fā)的即興表演。角色扮演的情景模擬更加真實。角色扮演使人了解和體驗別人處境難處及考慮方式，學會善于移情，即能設身處地從交往的對手角度想問題，并能使人看出自己和別人為人處世的弱點。）3）心理測試（這是利用一定的測量工具，通常是某種標準的或專門設計的特殊問卷，讓學員自己填寫，來測量自己的行為，心理，包括認知情感態(tài)度等。）學習原則：1.目標設定2.反復操練3.回應與強化4.學習的激勵（三）企業(yè)員工培訓系統(tǒng)模型1、企業(yè)員工培訓系統(tǒng)模型2、培訓需要的確定1）確認工作行為或績效差異的存在2）培訓需要分析（1）組織分析（2）工作分析（3）個人分析3）確認培訓是否為最好的方法3、培訓目標的設置1）技能培養(yǎng)2）傳授知識3）轉變態(tài)度4）工作表現(xiàn)5）企業(yè)目標4、培訓方案的擬定1）培訓和發(fā)展時間選擇2）培訓的方式（1）正式培訓／脫產培訓（2）非正式培訓／在職培訓5、培訓活動的實施:1）企業(yè)自己培訓2）企校合作3）專業(yè)培訓機構6、轉移效果1）可通過以下技巧產生培訓轉移效果（1）公開演說（2）財務管理（3）員工管理（4）面談（5）培訓（6）書寫技巧2）提高培訓和發(fā)展的轉移效果，應注意：（1）理論（2）示范（3）操練或模擬（4）實際應用機會和回應（5）實際應用加上專人指導7、總結評估1）參與者評估參與者評估包括對培訓內容、培訓者的傳授能力、培訓方法、學習環(huán)境等表達意見。但這種評估方法難以得知受訓者是否已經學會應掌握的技能和知識。2）培訓效果評估的實驗設計比較受訓者在學習前后的情況，采用客觀的評估標準、方法和在合理的時間內，量度培訓效果。評估標準2.評估的方法3.評估時間3）培訓的真正效果的評估受訓者的改變未必與培訓的效果有關，為達到預期的培訓目的，企業(yè)需采取合適的培訓評估，有以下幾種方法：（1）培訓前后評估：前評，培訓，后評，比較前后（2）時間序列評估：假設：受訓者是否接受培訓，本身也可能在改變。程序：前首評，前次評，培訓，后首評，后次評。將前2比得1，后2比得2，將1與2比。（3）培訓前后控制：員工分為無特定差異的控制組和實驗組，實驗組接受培訓，培訓后比較差異，實未變而控變，則證明受訓者改變來自于培訓。（4）時間序列控制：將（3）兩組均進行前后兩次培訓。（5）培訓后控制：兩組，實驗組培訓后評估與控組評估比。（6）所羅門四組：2實驗，2控制，（四）員工導向活動1、員工導向活動的意義1）淺層意義上講是對新員工指引方向，使之對新的工作環(huán)境、條件、人員關系、應盡職責、工作內容、規(guī)章制度、組織的期望有所了解，盡快進入角色，并創(chuàng)造優(yōu)良績效。2）從深層作用分析，導向活動對培養(yǎng)員工的組織歸屬感意義更為長遠重大。新員工進入公司期望:1.獲得尊重2.獲得環(huán)境和職務了解3.獲得發(fā)展和成功機會。2、員工導向活動的組織及其內容1）導向活動的組織（1）崗前教育階段（試用期轉正之前）（2）崗上早期導向階段2）導向活動內容（1）使新員工感受到受尊重（2）對組織與工作的介紹（3）發(fā)展前途與成功機會的介紹（五）員工職業(yè)發(fā)展1、員工職業(yè)發(fā)展的意義1）科技的迅速發(fā)展與市場競爭的加劇，使得企業(yè)對員工自身、對他們的主動性與創(chuàng)造性越來越依賴了；2）科技發(fā)展又帶來員工的文化教育水平的提高，他們有較強的自我意識和對本身權利的要求。2、員工職業(yè)發(fā)展的主要活動1）組織方面的活動——員工職業(yè)發(fā)展管理人力資源規(guī)劃指導與考評培訓與開發(fā)獎勵措施2）個人方面的活動——個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃這種規(guī)劃中包含了一系列職業(yè)生涯中重大轉折性的選擇，如專業(yè)發(fā)展方向的選擇、就業(yè)單位的選擇、職務的選擇等。3、員工職業(yè)發(fā)展的管理1）員工職業(yè)發(fā)展管理的責任企業(yè)中承擔這項重任的，首先是各級主管，人力資源管理部門在這方面也可起重要作用，可以當好各級主管的助手與參謀，向他們提供信息、技術與建議。2）組織中個人發(fā)展的類型（1）專業(yè)技術型發(fā)展是指工程、財會、銷售、生產、人事、法律等職能性專業(yè)方向。（2）行政管理型發(fā)展道路所吸引的人則不同于走專業(yè)技術道路的人，他們把管理這個職業(yè)本身視為自己的目標。3）組織中職業(yè)發(fā)展道路的運動方向橫向：跨職能邊界運動縱向：跨職級運動核心方向：非正式影響頗大的運動方向。即沿核心度運動方向。中立軸表示等級層次，圓周方向表示職能，徑向表示核心度。越接近立軸，核心度越大，影響力越強。4）企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的實施（1）首先要制定企業(yè)的人力資源開發(fā)的綜合計劃，并把它納入企業(yè)總的戰(zhàn)略發(fā)展計劃之中，真正把此事提到應有高度，并與其他方面的計劃協(xié)調一致。（2）其次，要建立本企業(yè)的人力資源檔案，通過日?？冃Э荚u及專門的人才評估活動，了解員工們現(xiàn)有的才能、特長、績效、經歷和志趣，評估出他們在專業(yè)技術、管理和創(chuàng)業(yè)開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職