公司的新任經(jīng)理培訓(xùn)課件

PrimaxNewManagerTrainingPresentedbyHRPrimaxWorkshopMaterialPrimaxNewManagerTrai1PrimaxNewManagerTrainingContents:BasicroleofpeoplemanagerRecruiting&Selection選

QualityHiringMeritPaySystemTraining&Development訓(xùn)

Training&DevelopmentPlacement用PromotionInternalTransferRetention留EmployeeRelationBenefitprogramSafety&Health安全與衛(wèi)生InformationSecurityProgramCodeofConductSafety&HealthProgramExitProcess離職PrimaxNewManagerTrainingCon2PrimaxNewManagerTraining12/5

Presenter9:30OpeningIvanWu9:40ThebasicroleofPrimaxpeoplemanagerConnieMa10:40QualityHiringTinaYu11:20InternalTransferTinaYu12:00Lunch13:00MeritPaySystemScottPan14:00Break

14:10PromotionProcessScottPan15:00Training&DevelopmentIvanWu16:00Break16:10EmployeeRelationTonyKao17:00BenefitProgramTonyKao17:40TheEndofTheFirstDay12/6

9:30InformationSecurityProgramLilyWang10:00CodeofConductLilyWang10:30Safety&HealthLilyWang11:20ExitProcessTinaYu12:00TheEndofTheTraining

PrimaxNewManagerTraining12/3TheBasicRoleof

PrimaxPeopleManagerTheBasicRoleof

PrimaxPeop4BasicRoleofPeopleManagerFrom: TO:AnIndividualcontributor APeoplemanagerBasicRoleofPeopleManagerFr5AFrameworkforManagementFundamentalsPlanningEnvironment&TaskOrganizingStaffingLeadingPerformanceControllingRecruitment&selectionTraining&developmentPerformance&careermanagementThehumanfactorinmgmt.MotivationLeadershipCommunicationEnvironment,ethics&socialresponsibilitiesofmanagementAFrameworkforManagementFun6ContrastbetweenHRManagement&HRDivisionContrastbetweenHRManagement7TypicalActivitiesofPeopleManager

inPrimaxOrganization&workforceplanningSelection&recruitmentPerformancemanagementReward&recognitionCommunicationCodeofconductOmotion,transfer,demotion,orremoveTypicalActivitiesofPeopleM8QualityHiringQualityHiring9QualityHiringPolicy:

ThroughsystematichiringprocessandcompetencybasedinterviewskilltorecruitthemostsuitablepersonintheshortesttimetoenhancePrimaxcompetitiveness.QualityHiringPolicy:10QualityHiringPeopleManager’sResponsibility:1.ThoroughlyfollowPrimaxhiringprocesstoestablishgoodcompanyimage.2.Participatecompetencybasedinterviewskilltrainingandimplementininterview.QualityHiringPeopleManager’s11QualityHiringTest:Pleaselistdownandpresenthiringprocess.QualityHiringTest:12InternalTransferInternalTransfer13InternalTransferPolicy:Tooptimizeinternalmanpowerutilization,satisfyemployees’peopledevelopmentrequirements,andbeabletoretaingoodandpotentialemployees.InternalTransferPolicy:14InternalTransferPeopleManager’sResponsibility:1.ThroughPRDprocess,towellcommunicateindividualdevelopment.planwithstaffandexecutethoroughly.2.Tohandlestaff’sinternaltransferrequestwithopenattitude.

InternalTransferPeopleManage15InternalTransferGroupDiscussion:1.當(dāng)你的員工向你提出內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)的申請,主管應(yīng)如何處理?2.又如果此名員工是你部門中表現(xiàn)相當(dāng)優(yōu)異的一員,少了他,部門運作將產(chǎn)生問題或目標(biāo)達(dá)成艱鉅,請問主管應(yīng)如何處理?請就各種可能發(fā)生之假設(shè)情況,提出因應(yīng)之道.InternalTransferGroupDiscuss16MeritPaySystemMeritPaySystem17薪資管理目標(biāo):落實依個人工作績效給薪之原則維持在勞動市場上的競爭力保持內(nèi)部員工薪資的公正性吸引並留住優(yōu)秀人才

薪資管理目標(biāo):18Training&Development主管人員職責(zé)瞭解薪資管理原則與目標(biāo)認(rèn)知薪資調(diào)整依據(jù)職級，員工持續(xù)或改進(jìn)的工作績效及其現(xiàn)行薪資水準(zhǔn)與員工溝通薪資管理原則與目標(biāo)，讓員工知道個人工作職責(zé)與職級相關(guān)性，個人工作成果如何達(dá)致預(yù)期目標(biāo)而獲得相對等之薪給薪資管理Training&Development主管人員職責(zé)薪資19薪資管理重要管理原則與程序1.薪資表與相關(guān)之薪資調(diào)整、核定規(guī)範(fàn)、每年定期由HR提議，經(jīng)高階主管會議討論通過生效，並按照辦理。日後若有更改或修訂，由人力資源處另行通知。2.薪資表分送各部門主管人員(即實際擔(dān)任人員管理職責(zé)者)使用。其授權(quán)程度為該主管人員之下一職級範(fàn)圍，例：主管為R&D部門，本身為M3，則其將使用T1至T4之薪資表，其餘類推。3.員工薪資之調(diào)整與核定程序(包括新進(jìn)員工、晉升、年度中特別調(diào)薪)，均應(yīng)由直屬主管提出、上一階主管同意、人力資源處審查後完成核定手續(xù)。若主管人員與人力資源處意見不同，將呈更高一階主管評定。薪資管理重要管理原則與程序1.薪資表與相關(guān)之薪資調(diào)整、核定規(guī)20薪資管理重要管理原則與程序5.新進(jìn)人員起薪核定程序：(1)決定職級(應(yīng)首先考量組織業(yè)務(wù)需要而後載明於人力需求表JobProfile內(nèi))(2)以compa-ratio不超過100%或不低於80%為原則。(3)剛畢業(yè)無實際工作經(jīng)驗者依“新進(jìn)人員無經(jīng)驗者起薪表"核薪。(4)主管人員應(yīng)考量公司內(nèi)部之公允性、一致性。(5)人力資源處如認(rèn)為新進(jìn)人員之?dāng)⑿接星吩十?dāng)之虞，得於正式錄用函發(fā)出前，提出建議並與相關(guān)主管研商達(dá)成決議後，再寄發(fā)該錄用函。4.員工之薪資調(diào)整、核定(含新進(jìn)人員)均依照compa-ratio來辦理，即如果員工個人實際月薪金額/個人所屬職級中點薪(即compa-ratio)*100%=100%，表示該員工月薪之compa-ratio已達(dá)100%。薪資管理重要管理原則與程序5.新進(jìn)人員起薪核定21薪資管理重要管理原則與程序6.年度中因職級變動(即promotion/progression情形)而欲調(diào)整薪資者，直屬主管應(yīng)先計算出該員工原有薪資於新職級中之compa-ratio(甲)，再依當(dāng)年度調(diào)薪方案(salaryadjustmentguide)，參考該員工之最近績效評等與compa-ratio(甲)之相互關(guān)係，而提出建議之調(diào)幅與調(diào)薪數(shù)字；新的薪資compa-ratio以不超過100%為原則，例外情形須書面述明理由並經(jīng)DivisionHead及HRVP同意。7.年度中因特殊考量而欲調(diào)薪者，直屬主管須提出調(diào)薪緣由並依當(dāng)年度調(diào)薪方案擬定調(diào)幅；若員工原有的薪資compa-ratio已大於100%，其特別薪資須書面述明原因並經(jīng)COO或CEO同意。薪資管理重要管理原則與程序6.年度中因職級變動(即promo22薪資管理重要管理原則與程序8.各項薪資核定內(nèi)部作業(yè)尚未完成前，相關(guān)主管均不應(yīng)向當(dāng)事者預(yù)做任何表示及承諾，僅可於正式文件(如聘書、paynotice等)核定完成後，由直屬主管告知。薪資管理重要管理原則與程序8.各項薪資核定內(nèi)部作業(yè)尚未完成前23Training&Development個案研討(1)薪資管理您是BU的RD主管應(yīng)補缺須新聘一位已擬定為T3之資深工程師，經(jīng)面談程序後您發(fā)現(xiàn)李君為大學(xué)相關(guān)科系畢業(yè)，具有很好發(fā)展?jié)摿?，欲予以錄用，但覺得他在實務(wù)經(jīng)驗上稍淺，您將如何處理此個案？Training&Development個案研討(1)薪24Training&Development薪資管理個案研討(2)唐非是BU的Sales經(jīng)理，平日業(yè)務(wù)十分繁忙，現(xiàn)在部門裡將錄用一位S4之資深業(yè)務(wù)代表(甲)，但甲希望待遇為月薪五萬元並能有停車位，唐非因欲趕赴機(jī)場，交待祕書持該員之履歷表與他所建議的起薪(即月薪五萬三千元，內(nèi)含三千元，其Compa-Ratio為106%)，代表他到HR研議，並希望使甲儘快上班。您若是唐非，您會做什麼事？不會做什麼事？Training&Development薪資管理個案研討25薪資管理個案研討(3)馬水扁剛(2000年7月)調(diào)任至A部門當(dāng)主管，他發(fā)現(xiàn)在所屬五位同仁中，有一位進(jìn)公司將近一年(去年8月退伍)，職級S1，其薪資未達(dá)Compa-Ratio80%，又另一位S2同仁(在Grade一年半)，已經(jīng)達(dá)124%之Compa-Ratio，針對該2名員工，馬水扁應(yīng)如何扮演他的主管角色？薪資管理個案研討(3)26PromotionProcessPromotionProcess271.考慮組織運作發(fā)展與效能之必要性2.考慮企業(yè)整體經(jīng)營與人力資源長遠(yuǎn)策略規(guī)劃之需求3.考慮同仁個人領(lǐng)導(dǎo)潛能與專業(yè)技術(shù)成長之激勵與發(fā)展性晉升制度P1目的1.考慮組織運作發(fā)展與效能之必要性晉升制度P1目的28晉升制度瞭解晉升之目的及相關(guān)程序確認(rèn)在組織內(nèi)員工的工作能力、績效與賦予職責(zé)勝任程度與員工溝通、解釋晉升制度，強調(diào)晉升主要依據(jù)職缺及員工個人資格，但切勿讓員工產(chǎn)生有

Commitment之想法P2主管人員職責(zé)晉升制度瞭解晉升之目的及相關(guān)程序P2主管人員職責(zé)29E與M職系之評核原則事業(yè)系統(tǒng)營運狀況事業(yè)系統(tǒng)營運狀況 (G>=T5/S5)組織架構(gòu)與效能狀況組織架構(gòu)與效能狀況管理幅度政策

思考方向組織層級合理化/扁平化人員工作豐富化/多元化T與S職系之評核原則P3晉升制度評核原則(企業(yè)經(jīng)營層面)E與M職系之評核原則事業(yè)系統(tǒng)營運狀況30E與M職系之評核原則晉昇制度

T與S職系之評核原則任前一職務(wù)之時間任前一職務(wù)之時間績效考評(持續(xù)/改善)績效考評(持續(xù)/改善)教育訓(xùn)練

教育訓(xùn)練(G>=T3/S3)

外語能力(參考條件) 外語能力(參考條件)個人最低資格之達(dá)到,不代表晉昇之必然,仍需參考組織需求及個人發(fā)展之適合與否P4評核原則(員工個人層面)E與M職系之評核原則晉昇制度T與S職系之評核原則任前一31E/M職系晉昇最低資格.職級(Grade)前一職級最低年資考績條件(PRDRating)訓(xùn)練條件外語能力參考條件E1~E51年(含)以上提報晉昇前一年度績效評核結(jié)果須A始具備提報晉昇資格PRDforpeoplemanagersCompetencyManagementProgram宏碁標(biāo)竿學(xué)院之管理課程FOTPRDforpeoplemanagersFOMPCMSelection&InterviewingtrainingCompetencyManagementProgramFOT建議能以外語提出簡報及舉行發(fā)表M1~M61年(含)以上提報晉昇前:全年度績效評核結(jié)果A,或全年度績效評核結(jié)果=B,且次半年度之績效評核結(jié)果B時,則具備晉昇提報之資格建議(M1~M4)能以外語交談,書信溝通及閱讀.建議(M5~M6)能以外語提出簡報及舉行發(fā)表晉昇制度P5E/M職系晉昇最低資格.職級(Grade)前一職級最低32T/S職系晉昇最低資格.職級(Grade)前一職級最低年資考績條件(PRDRating)訓(xùn)練條件外語能力參考條件S0~S3T1~T3S4~S7T4~T80.5年(含)以上1年(含)以上提報晉昇前:半年度績效評核結(jié)果A或;半年度績效評核結(jié)果=B且次半年度之績效評核結(jié)果B時,則具備提報晉昇之資格提報晉昇前:全年度績效評估結(jié)果A或;全年度績效評核結(jié)果=B且次半年度之績效評核結(jié)果B時,則具備提報晉昇之資格PRD&MESelfManagementFOTProjectManagement*(S3~S7及T3~T8需具備此訓(xùn)練資格)*(S0~S2及T1~T2不需具備此訓(xùn)練資格)建議T1~T3基礎(chǔ)外語能力建議S1~S3能以外語交談,書信溝通及閱讀建議T5~T6,S4~S5能以外語交談,書信溝通及閱讀建議T7~T8,S6~S7能以外語提出簡報及舉行發(fā)表晉昇制度P6T/S職系晉昇最低資格.職級(Grade)前一職級最低33提報晉昇之應(yīng)備文件E/M職系

T/S職系

事業(yè)單位組織圖 事業(yè)單位組織圖(G>=T5/S5)工作說明書 工作說明書績效考核表 績效考核表人事異動單 人事異動單主管晉昇評估表部門從屬組織圖晉昇制度P7提報晉昇之應(yīng)備文件E/M職系34提報程序(T1-T4/S0-S4)表示由事業(yè)部最高主管自行決定是否授權(quán)晉昇制度P8提報程序(T1-T4/S0-S4)表示由事業(yè)部最高主35提報程序(T5-T6/S5-S6/M1-M4)P9晉昇制度提報程序(T5-T6/S5-S6/M1-M4)P9晉36提報程序(T7-T8/S7/M5-M6/E1-E5)本職級之晉昇尚需通過“晉昇評核委員會”之審查(成員為:CEO/COO,HRV.P,非提名單位之V.P兩位)通過後始由人力資源處進(jìn)行後續(xù)作業(yè))P10晉昇制度提報程序(T7-T8/S7/M5-M6/E1-E5)本職37晉昇原則僅設(shè)定個人資格之最低門檻,並非達(dá)到即可自動調(diào)昇任何晉昇需考量個人未來在新職務(wù)上之發(fā)展,而非僅為肯定其過去之工作表現(xiàn)事業(yè)部應(yīng)謹(jǐn)慎考量整體組織結(jié)構(gòu)發(fā)展之合理性晉昇制度P11提醒晉昇原則僅設(shè)定個人資格之最低門檻,晉昇制度P11提38晉昇制度P12個案研討(1)馬經(jīng)理６月新任用一位大學(xué)畢業(yè)有近２年工作經(jīng)驗的Ａ君為Ｓ１之業(yè)務(wù)代表,雖然該職缺原訂為Ｓ２,但是馬經(jīng)理認(rèn)為Ａ君原擔(dān)任工作並未和新職直接有關(guān),故以Ｓ１任用之.而３個月後馬經(jīng)理認(rèn)為Ａ君表現(xiàn)不錯,以Ａ君具有業(yè)務(wù)代表能力為由,提案晉升Ａ君至Ｓ２職級.如果您是馬經(jīng)理的新任主管(８月到任),您會提供馬經(jīng)理那些Advice?晉昇制度P12個案研討(1)39Tom３月離職,離職時為T3之資深工程師,８月原Tom之主管(Mark)認(rèn)為部門尚有一T3職缺亟需補實;由管道知悉,Tom在新公司並不習(xí)慣,Mark想將Tom找回來,且想說服上一級主管David以T4將Tom重新任用,好確使Tom一定回任.如果您是David,您會從那些角度和Mark來Review這個Case?晉昇制度P13個案研討(2)Tom３月離職,離職時為T3之資深工程師,晉昇制度P140Bobby為T4資深工程師,因業(yè)務(wù)之需,被賦予部門內(nèi)Ａ專案ProjectLeader任務(wù).但主管Tony發(fā)現(xiàn)專案成員有帶不動情形,Tony建議將Bobby升任M3主任,確使他能帶動該Project.如果您是Tony的上一級主管Samuel,您會如何協(xié)助Tony來處理這個Case?晉昇制度P14個案研討(3)Bobby為T4資深工程師,因業(yè)務(wù)之需,被賦予部晉昇制41Training&DevelopmentTraining&Development42Training&DevelopmentPolicy:VisionToinspirealearningcultureforourpeopletobeproactiveinlearningtoformPRIMAXintoaknowledge-basedlearningorganizationandultimatelyahighperformanceworkplaceTraining&DevelopmentPolicy:43Training&DevelopmentPolicy:MissionTohelptooptimizeindividualcapabilitiesandgroupeffectivenessforimprovingorganizationalperformanceinsatisfyingsustainablebusinessgrowthTraining&DevelopmentPolicy:44Training&DevelopmentPolicy:PhilosophyTheTraining&Developmentistoserve&supporttheneedsoftheBusinessesandFunctionsofPrimaxinHumanResourcesDevelopmentTraining&DevelopmentPolicy:45LineManager’sResponsibilitiesfor

Employees’TrainingandDevelopmentThestaff’straining&developmentisalinemanagementresponsibilities.Itcoversawiderangeofactivities,including:on-the-jobtraining,coaching,counseling,selflearning,jobredesign,processimprovement,teamperformance,successionplanning….etc.,relevanttotheneedsofindividualandworkingteams.Themanager’sresponsibilitiesinclude:1.Understandtheeffectivenessofindividualdevelopment&theimplementationstatus2.Ensurethatthosewhoworkfortheteamareequippedwithnecessaryknowledge,skillsandattitudetodotheircurrentjobscompetently3.Identifythetraininganddevelopmentneedsbyreviewingthestaff’spastperformanceandtheirpotential,tosetprioritiesandallocateresourcesfortheirtraininganddevelopmentplan4.Selectthemostappropriateapproachtosupportstaff’sdevelopmentLineManager’sResponsibilitie46EmployeeLineManagerHRDiscussTrainingNeeds

ReviewConfirmationfromHR

AnnualNominationorNewHiredNominationPreTrainingDiscussion

&ConfirmationNominatetoHRYesNoOtherresourcesorimprovement/developmentmethodsNoYesTrainingLeaveprocessNoAttendtrainingYesEmployeeLineHRDiscussReviewCon47Training&DevelopmentCaseStudy某主管為求部門內(nèi)公平及爭取員工福利，於年度訓(xùn)練提名時分別為位每員工提名了5個訓(xùn)練課程，於HR篩選後，每位員工分別只剩1-4個課程，主管不滿意這樣的結(jié)果，你認(rèn)為呢？Training&DevelopmentCaseStu48員工關(guān)係與福利制度簡介PresentedbyCorporateHRDecember,5,2000員工關(guān)係與福利制度PresentedbyCorporat49何謂員工關(guān)係?凡一切促進(jìn)勞資合諧/管理互動融洽/充分雙向溝通/凝聚團(tuán)隊士氣的作為皆視之.何謂員工關(guān)係?凡一切促進(jìn)勞資合諧/管理互動融洽/充分50何謂員工福利?凡一切有關(guān)維護(hù)員工權(quán)益,改善員工生活的措施皆可視之.何謂員工福利?凡一切有關(guān)維護(hù)員工權(quán)益,改善員工生活的措施皆51重視員工關(guān)係與福利的效益降低流動率提高員工對公司的認(rèn)同感提升員工士氣吸引優(yōu)秀員工強化公司對外形象重視員工關(guān)係與福利的效益降低流動率52員工福利政策與精神:在公司能力所及範(fàn)圍內(nèi)提供符合員工共同且重要的需求應(yīng)具備保障性/安全性/機(jī)會性相對較優(yōu)於一般勞動力市場行情應(yīng)與法訂的社會安全制度相結(jié)合員工福利政策與精神:在公司能力所及範(fàn)圍內(nèi)提供53員工福利主管的角色與責(zé)任:清楚瞭解公司福利制度的內(nèi)涵與精神.適時對所屬同仁說明與解釋.提醒所屬同仁享有福利過程中的公平性避免福利資源的誤用.員工福利主管的角色與責(zé)任:54員工福利福利制度與組織:符合勞基法的休假/保險/健檢等各項制度全額補助的員工團(tuán)體保險員工福利福利制度與組織:55員工福利福利制度與組織:員工福利委員會EAP員工協(xié)助小組員工退休金提撥監(jiān)督委員會員工持持股信託會員工福利福利制度與組織:56員工福利問答與測試:請說出福利委員會的3項福利項目參加持股信託會,公司每月將補助$?請說出上網(wǎng)找HR福利事項查詢的步驟?員工福利問答與測試:57員工關(guān)係

政策與精神:透過架構(gòu)化/制度化的雙向溝通機(jī)制與建立HaveFun的工作情境,達(dá)成人性化尊重且公正的勞資合諧關(guān)係.員工關(guān)係政策與精神:58員工關(guān)係

主管的角色與責(zé)任:充份瞭解內(nèi)部溝通制度與執(zhí)行方式.妥善扮演公司制度/訊息傳遞中介者的角色.面對/預(yù)見勞資爭議事件予以化解或請HR協(xié)助代表公司在生活/工作層面關(guān)心與激勵所屬同仁以公正/尊重/信任的態(tài)度執(zhí)行公司所付予的主管職責(zé).員工關(guān)係主管的角色與責(zé)任:59員工關(guān)係

制度與組織:人力資源處的員工福利暨關(guān)係部.EAP員工協(xié)助小組.公司內(nèi)部各類社團(tuán)員工關(guān)係制度與組織:60員工關(guān)係

制度與組織:內(nèi)部溝通制度.(CEO/UnitMeeting/EI/EIS)內(nèi)部資訊分享系統(tǒng)(季刊/網(wǎng)站資訊/書面公告)CEOE-MAIL信箱EAP員工協(xié)助小組.公司內(nèi)部各類社團(tuán)非正式獎勵辦法員工急難救助貸款員工關(guān)係制度與組織:61員工關(guān)係

管理議題的處理原則:面對員工申訴應(yīng)關(guān)心/瞭解/確認(rèn)/快速回應(yīng).

決定對過失員工採取任何可能傷害彼此關(guān)係的作為時應(yīng)注意:員工對其行為所造成的結(jié)果,事先有無充分認(rèn)知.員工的不當(dāng)行為是否影響經(jīng)營效率/工業(yè)安全請先查詢並充分掌握事實真相是否有主觀好惡/成見而影響決定員工關(guān)係管理議題的處理原則:62員工關(guān)係

管理議題的處理原則:能夠有足夠且客觀的人/物證再反應(yīng).反應(yīng)措施/態(tài)度需與員工不當(dāng)作為的程度相當(dāng)回想類似事件的處置方式並比照公正且即時無論獎懲對事不對人員工關(guān)係管理議題的處理原則:63員工關(guān)係

問答與測試:請舉出3種內(nèi)部溝通制度中的方式,並詳細(xì)說明其中一項.試舉出3項員工關(guān)係議題處理時應(yīng)注意原則.員工關(guān)係問答與測試:64InformationSecurityProgramInformationSecurityProgram65致伸公司資訊保全作業(yè)

政策

保護(hù)致伸的資產(chǎn)並督導(dǎo)所屬同仁善盡機(jī)密資料保全之責(zé)以維護(hù)公司權(quán)益是每位經(jīng)理及主管的基本責(zé)任，這些資產(chǎn)包括致伸的員工、技術(shù)、有形資產(chǎn)、以及與致伸業(yè)務(wù)行為有關(guān)的資料致伸公司資訊保全作業(yè)

政策

66致伸公司資訊保全作業(yè)

經(jīng)理及主管的基本責(zé)任

1.維持公司資料妥當(dāng)?shù)臋C(jī)密等級分類與管理。

*在每個人的工作責(zé)任區(qū)內(nèi)，定期實施資產(chǎn)保護(hù)計畫的檢視與

查核，一旦確認(rèn)有資料保全問題時，立即主動採取矯正措施。

*員工離職時，應(yīng)採取適當(dāng)?shù)拇胧┮源_保下列事項：

a)必須歸還所有的致伸資產(chǎn)。

b)從相關(guān)員工名冊中(如:薪資,E-mail…等)消除離職員工

的姓名。

c)應(yīng)讓曾持有致伸機(jī)密資料之離職員工，確實明瞭他/她

離職後相關(guān)的責(zé)任與義務(wù)。

d)取消其進(jìn)入機(jī)密等級分類之資料庫的資格。

2.督導(dǎo)所屬同仁善盡機(jī)密資料保全之責(zé),指導(dǎo)部屬確實參與執(zhí)行保全計畫

致伸公司資訊保全作業(yè)

經(jīng)理及主管的基本責(zé)任

1.維持公司67致伸公司資訊保全作業(yè)

主要準(zhǔn)則/程序*機(jī)密等級分類-致伸機(jī)密性資料與致伸極機(jī)密資料致伸極機(jī)密資料需由指定文件管理員管理之*機(jī)密等級分類更改權(quán)責(zé)-原創(chuàng)者或其主管可更改*機(jī)密資料之分送-內(nèi),外部郵件包裝上蓋章識別*機(jī)密資料之保護(hù)-不用時應(yīng)上鎖保管*機(jī)密資料之電子傳送加密識別傳真機(jī)終端機(jī)有人接收*機(jī)密資料之複印限制與銷毀致伸公司資訊保全作業(yè)

主要準(zhǔn)則/程序68致伸公司資訊保全作業(yè)是非題1.機(jī)密等級分類有致伸機(jī)密性資料與致伸極機(jī)密資料兩類.其中致伸機(jī)密性資料需由指定文件管理員管理之2機(jī)密等級分類更改權(quán)責(zé),由原創(chuàng)者或其主管可皆可更改3.機(jī)密資料分送時不需在內(nèi),外部郵件包裝上蓋章識別4.機(jī)密資料之保護(hù)-不用時,應(yīng)上鎖保管5.機(jī)密資料之電子傳送時,應(yīng)加密識別,但在傳真機(jī)終端機(jī)旁,不需有人接收6.機(jī)密資料之複印勿需限制,不用時,銷毀即可致伸公司資訊保全作業(yè)是非題69CodeofConductCodeofConduct70業(yè)務(wù)行為準(zhǔn)則

政策

*秉持誠實和公平原則執(zhí)行業(yè)務(wù),以贏得公眾的信賴與尊敬

*確保致伸全體員工在行使業(yè)務(wù)時,均遵守高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)經(jīng)營道德理念

業(yè)務(wù)行為準(zhǔn)則

政策

*秉持誠實和公平原則執(zhí)行業(yè)務(wù),71業(yè)務(wù)行為準(zhǔn)則經(jīng)理及主管的基本責(zé)任.1.直屬主管必需就此主題,與其部屬作充分溝通,並提供討論與澄清的機(jī)會2.直屬主管應(yīng)主動瞭解員工業(yè)務(wù)行為準(zhǔn)則經(jīng)理及主管的基本責(zé)任.72業(yè)務(wù)行為準(zhǔn)則主要準(zhǔn)則/程序1.公司員工在執(zhí)行公司業(yè)務(wù)時,不允許獲取任何形式如回扣,傭金,代辦費,分紅,無息貸款,餽贈等的利益2.交際應(yīng)酬業(yè)務(wù)不宜太過頻繁.為避免執(zhí)行業(yè)務(wù)時的困擾或失去客觀性,必要的應(yīng)酬務(wù)必由本公司作東付費.3.員工不可以對外洩露公司機(jī)密4.同仁不得從事任何與公司利益相衝突而獲取個人私利的活動.5.員工不得非法取用公司財物和資源6.應(yīng)避免藉由與公司有業(yè)務(wù)往來的個人或機(jī)構(gòu)之協(xié)助,為員工本人或其家屬取得任何私人擔(dān)?；蚪栀J行為.7.員工於下班後兼任其他公司的工作,必需事先知會其直屬主管與人力資源處,公司得保留必要時之裁量權(quán).8.費用申請均應(yīng)檢附原始憑證.業(yè)務(wù)行為準(zhǔn)則主要準(zhǔn)則/程序73業(yè)務(wù)行為準(zhǔn)則是非題:1.公司員工在執(zhí)行公司業(yè)務(wù)時,允許接受回扣,傭金,代辦費,分紅,無息貸款,餽贈等利益2.交際應(yīng)酬業(yè)務(wù)不宜太過頻繁.必要的應(yīng)酬為節(jié)省費用,應(yīng)由對方公司作東付費.3.員工不可以對外洩露公司業(yè)務(wù)機(jī)密4.同仁不得從事任何與公司利益相衝突而獲取個人私利的活動.5.員工不得非法取用公司財物和資源6.應(yīng)避免藉由與公司有業(yè)務(wù)往來的個人或機(jī)構(gòu)之協(xié)助,但為員工家屬取得任何私人擔(dān)?；蚪栀J行為,不在此限7.員工於下班後兼任其他公司的工作,純屬私事,不需事先知會其直屬主管與人力資源處,公司得保留必要時之裁量權(quán).8.費用申請均應(yīng)檢附原始憑證.業(yè)務(wù)行為準(zhǔn)則是非題:74Safety&HealthSafety&Health75安全衛(wèi)生目標(biāo)1.提供員工安全健康的工作環(huán)境,保障員工的健康,減少意外事故造成的損失,進(jìn)而追求企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營是公司的使命。

2.建立安全衛(wèi)生文化,以‘全體員工皆有權(quán)利渴望,也有義務(wù)為達(dá)到無傷害與無疾病的目標(biāo)努力’作為公司的安全衛(wèi)生願景。安全衛(wèi)生目標(biāo)76安全衛(wèi)生

政策(1)我們相信所有傷害與工作相關(guān)的疾病皆是可預(yù)防的(2)所有員工皆應(yīng)遵守工作規(guī)則與程序，並主動積極地參與安全健康活動，以避免傷害自己，同仁及社會大眾(3)總經(jīng)理需對公司整體安全健康表現(xiàn)負(fù)責(zé)。所有各階級經(jīng)理人需負(fù)責(zé)執(zhí)行公司既定的安全衛(wèi)生準(zhǔn)則(4)致伸公司的作為需符合政府法規(guī)(5)致伸公司保證提供員工安全健康的工作環(huán)境,並保證提供安全的產(chǎn)品給大眾

(6)在安全衛(wèi)生方面精益求精,以追求永續(xù)經(jīng)營。安全衛(wèi)生

政策77安全衛(wèi)生經(jīng)理及主管的基本責(zé)任.1.總經(jīng)理需對公司整體安全健康表現(xiàn)負(fù)責(zé)。所有各階級經(jīng)理人需負(fù)責(zé)執(zhí)行公司既定的安全衛(wèi)生準(zhǔn)則2.督促並確認(rèn)部屬遵守安全衛(wèi)生工作規(guī)則與程序以保證員工工作安全與健康3.提出安全衛(wèi)生改善計畫,精益求精安全衛(wèi)生經(jīng)理及主管的基本責(zé)任.78安全衛(wèi)生

準(zhǔn)則

(1)安全衛(wèi)生的承諾(2)安全衛(wèi)生管理與溝通(3)訓(xùn)練(4)緊急應(yīng)變計畫(5)危害鑑定/評估/通識(6)健康評估/監(jiān)督(7)設(shè)備,製程與廠區(qū)修改(8)工作環(huán)境的控制(9)承包商與供應(yīng)商(10)安全衛(wèi)生成果統(tǒng)計/意外事故調(diào)查報告(11)稽核總公司與各廠區(qū)已成立安全衛(wèi)生委員會,定期召開會議,研議安全衛(wèi)生方面的主題及改進(jìn)項目。並在各廠區(qū)推動BS8800/OHSAS職業(yè)安全衛(wèi)生管理系統(tǒng)制定安全衛(wèi)生各項程序,陸續(xù)辦理各項安全衛(wèi)生相關(guān)訓(xùn)練與活動,提昇大家對安全衛(wèi)生的知識與認(rèn)知。安全衛(wèi)生準(zhǔn)則79安全衛(wèi)生在總公司已經(jīng)頒布希望大家遵循的安全衛(wèi)生與大樓管理程序有:.1.緊急應(yīng)變措施(1)發(fā)現(xiàn)緊急事件時,啟動最近之警鈴,通知全體同仁。使用就近滅火器,若在30秒內(nèi)無法控制,則迅速循緊急出口逃生(2)聽到警鈴/警示時,依自動廣播指示,快步有序地循緊急出口逃生,至集合點點名2.任何安全衛(wèi)生事件皆應(yīng)於30分鐘口頭通報上一層主管或安全衛(wèi)生經(jīng)理3.公司為維護(hù)全體員工安全健康，所有會議室、辦公室、電梯前開放空間、貨梯間、洗手＼茶水間全面禁煙,僅開放總公司B1戶外餐廳區(qū)為指定吸煙區(qū),工廠所在廠區(qū)請依照廠區(qū)規(guī)定辦理。4.全體同仁皆應(yīng)使用個人門禁卡進(jìn)出辦公樓層大門。假日加班請事先登記,,以便警衛(wèi)得據(jù)以作保全設(shè)定取消/復(fù)歸5.本大樓辦公區(qū)域樓層禁止食用冷熱食品.(但可以飲用茶水,飲料與一般餅乾乾果等,未使用完之食品,請自備密封盆罐妥為收藏.)食用餐點,披薩,鮮奶油蛋糕或便當(dāng)?shù)日埖紹1餐廳使用.安全衛(wèi)生在總公司已經(jīng)頒布希望大家遵循的安全衛(wèi)生與大80安全衛(wèi)生是非題1.總經(jīng)理需對公司整體安全健康表現(xiàn)負(fù)責(zé)。所以執(zhí)行公司既定的安全衛(wèi)生準(zhǔn)則是總經(jīng)理與安全衛(wèi)生主管的事2.公司的安全衛(wèi)生願景是‘全體員工皆有權(quán)利渴望,也有義務(wù)為達(dá)到無傷害與無疾病的目標(biāo)努力’3.發(fā)現(xiàn)緊急事件時,使用就近滅火器,若在30秒內(nèi)無法控制,則迅速循緊急出口逃生,不需張揚,以免引起同仁恐慌4.聽到警鈴/警示時,快步有序地循緊急出口逃生,至集合點點名5.任何安全衛(wèi)生事件,包括發(fā)現(xiàn)可疑人士闖入皆應(yīng)於30分鐘口頭通報上一層主管,安全衛(wèi)生經(jīng)理或警衛(wèi)6.為方便訪客公司所有會議室、辦公室、電梯前開放空間、洗手＼茶水間與總公司B1戶外餐廳區(qū)為指定吸煙區(qū)7.總部大樓辦公區(qū)域樓層可以飲用茶水,飲料與一般餅乾乾果等,未使用完之食品,請自備密封盆罐妥為收藏.)食用餐點,披薩,鮮奶油蛋糕或便當(dāng)?shù)日埖紹1餐廳使用.安全衛(wèi)生是非題81ExitProcessExitProcess82ExitProcessPolicy:Toensurethesmoothnessofemployeeexitandretainpossiblerelationshipwithemployeeforfuturehiring.ExitProcessPolicy:83ExitProcessPeopleManager’sResponsibility

:1.Makesureemployeescompleteexitprocessbeforeleave.2.Conductexitinterviewtounderstandrealexitissues.ExitProcessPeopleManager’sR84ExitProcessTest:1.新進(jìn)員工未經(jīng)主管同意即自行離職,也未完成離職手續(xù),請問身為主管的您要如何處理?ExitProcessTest:85演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！86PrimaxNewManagerTrainingPresentedbyHRPrimaxWorkshopMaterialPrimaxNewManagerTrai87PrimaxNewManagerTrainingContents:BasicroleofpeoplemanagerRecruiting&Selection選

QualityHiringMeritPaySystemTraining&Development訓(xùn)

Training&DevelopmentPlacement用PromotionInternalTransferRetention留EmployeeRelationBenefitprogramSafety&Health安全與衛(wèi)生InformationSecurityProgramCodeofConductSafety&HealthProgramExitProcess離職PrimaxNewManagerTrainingCon88PrimaxNewManagerTraining12/5

Presenter9:30OpeningIvanWu9:40ThebasicroleofPrimaxpeoplemanagerConnieMa10:40QualityHiringTinaYu11:20InternalTransferTinaYu12:00Lunch13:00MeritPaySystemScottPan14:00Break

14:10PromotionProcessScottPan15:00Training&DevelopmentIvanWu16:00Break16:10EmployeeRelationTonyKao17:00BenefitProgramTonyKao17:40TheEndofTheFirstDay12/6

9:30InformationSecurityProgramLilyWang10:00CodeofConductLilyWang10:30Safety&HealthLilyWang11:20ExitProcessTinaYu12:00TheEndofTheTraining

PrimaxNewManagerTraining12/89TheBasicRoleof

PrimaxPeopleManagerTheBasicRoleof

PrimaxPeop90BasicRoleofPeopleManagerFrom: TO:AnIndividualcontributor APeoplemanagerBasicRoleofPeopleManagerFr91AFrameworkforManagementFundamentalsPlanningEnvironment&TaskOrganizingStaffingLeadingPerformanceControllingRecruitment&selectionTraining&developmentPerformance&careermanagementThehumanfactorinmgmt.MotivationLeadershipCommunicationEnvironment,ethics&socialresponsibilitiesofmanagementAFrameworkforManagementFun92ContrastbetweenHRManagement&HRDivisionContrastbetweenHRManagement93TypicalActivitiesofPeopleManager

inPrimaxOrganization&workforceplanningSelection&recruitmentPerformancemanagementReward&recognitionCommunicationCodeofconductOmotion,transfer,demotion,orremoveTypicalActivitiesofPeopleM94QualityHiringQualityHiring95QualityHiringPolicy:

ThroughsystematichiringprocessandcompetencybasedinterviewskilltorecruitthemostsuitablepersonintheshortesttimetoenhancePrimaxcompetitiveness.QualityHiringPolicy:96QualityHiringPeopleManager’sResponsibility:1.ThoroughlyfollowPrimaxhiringprocesstoestablishgoodcompanyimage.2.Participatecompetencybasedinterviewskilltrainingandimplementininterview.QualityHiringPeopleManager’s97QualityHiringTest:Pleaselistdownandpresenthiringprocess.QualityHiringTest:98InternalTransferInternalTransfer99InternalTransferPolicy:Tooptimizeinternalmanpowerutilization,satisfyemployees’peopledevelopmentrequirements,andbeabletoretaingoodandpotentialemployees.InternalTransferPolicy:100InternalTransferPeopleManager’sResponsibility:1.ThroughPRDprocess,towellcommunicateindividualdevelopment.planwithstaffandexecutethoroughly.2.Tohandlestaff’sinternaltransferrequestwithopenattitude.

InternalTransferPeopleManage101InternalTransferGroupDiscussion:1.當(dāng)你的員工向你提出內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)的申請,主管應(yīng)如何處理?2.又如果此名員工是你部門中表現(xiàn)相當(dāng)優(yōu)異的一員,少了他,部門運作將產(chǎn)生問題或目標(biāo)達(dá)成艱鉅,請問主管應(yīng)如何處理?請就各種可能發(fā)生之假設(shè)情況,提出因應(yīng)之道.InternalTransferGroupDiscuss102MeritPaySystemMeritPaySystem103薪資管理目標(biāo):落實依個人工作績效給薪之原則維持在勞動市場上的競爭力保持內(nèi)部員工薪資的公正性吸引並留住優(yōu)秀人才

薪資管理目標(biāo):104Training&Development主管人員職責(zé)瞭解薪資管理原則與目標(biāo)認(rèn)知薪資調(diào)整依據(jù)職級，員工持續(xù)或改進(jìn)的工作績效及其現(xiàn)行薪資水準(zhǔn)與員工溝通薪資管理原則與目標(biāo)，讓員工知道個人工作職責(zé)與職級相關(guān)性，個人工作成果如何達(dá)致預(yù)期目標(biāo)而獲得相對等之薪給薪資管理Training&Development主管人員職責(zé)薪資105薪資管理重要管理原則與程序1.薪資表與相關(guān)之薪資調(diào)整、核定規(guī)範(fàn)、每年定期由HR提議，經(jīng)高階主管會議討論通過生效，並按照辦理。日後若有更改或修訂，由人力資源處另行通知。2.薪資表分送各部門主管人員(即實際擔(dān)任人員管理職責(zé)者)使用。其授權(quán)程度為該主管人員之下一職級範(fàn)圍，例：主管為R&D部門，本身為M3，則其將使用T1至T4之薪資表，其餘類推。3.員工薪資之調(diào)整與核定程序(包括新進(jìn)員工、晉升、年度中特別調(diào)薪)，均應(yīng)由直屬主管提出、上一階主管同意、人力資源處審查後完成核定手續(xù)。若主管人員與人力資源處意見不同，將呈更高一階主管評定。薪資管理重要管理原則與程序1.薪資表與相關(guān)之薪資調(diào)整、核定規(guī)106薪資管理重要管理原則與程序5.新進(jìn)人員起薪核定程序：(1)決定職級(應(yīng)首先考量組織業(yè)務(wù)需要而後載明於人力需求表JobProfile內(nèi))(2)以compa-ratio不超過100%或不低於80%為原則。(3)剛畢業(yè)無實際工作經(jīng)驗者依“新進(jìn)人員無經(jīng)驗者起薪表"核薪。(4)主管人員應(yīng)考量公司內(nèi)部之公允性、一致性。(5)人力資源處如認(rèn)為新進(jìn)人員之?dāng)⑿接星吩十?dāng)之虞，得於正式錄用函發(fā)出前，提出建議並與相關(guān)主管研商達(dá)成決議後，再寄發(fā)該錄用函。4.員工之薪資調(diào)整、核定(含新進(jìn)人員)均依照compa-ratio來辦理，即如果員工個人實際月薪金額/個人所屬職級中點薪(即compa-ratio)*100%=100%，表示該員工月薪之compa-ratio已達(dá)100%。薪資管理重要管理原則與程序5.新進(jìn)人員起薪核定107薪資管理重要管理原則與程序6.年度中因職級變動(即promotion/progression情形)而欲調(diào)整薪資者，直屬主管應(yīng)先計算出該員工原有薪資於新職級中之compa-ratio(甲)，再依當(dāng)年度調(diào)薪方案(salaryadjustmentguide)，參考該員工之最近績效評等與compa-ratio(甲)之相互關(guān)係，而提出建議之調(diào)幅與調(diào)薪數(shù)字；新的薪資compa-ratio以不超過100%為原則，例外情形須書面述明理由並經(jīng)DivisionHead及HRVP同意。7.年度中因特殊考量而欲調(diào)薪者，直屬主管須提出調(diào)薪緣由並依當(dāng)年度調(diào)薪方案擬定調(diào)幅；若員工原有的薪資compa-ratio已大於100%，其特別薪資須書面述明原因並經(jīng)COO或CEO同意。薪資管理重要管理原則與程序6.年度中因職級變動(即promo108薪資管理重要管理原則與程序8.各項薪資核定內(nèi)部作業(yè)尚未完成前，相關(guān)主管均不應(yīng)向當(dāng)事者預(yù)做任何表示及承諾，僅可於正式文件(如聘書、paynotice等)核定完成後，由直屬主管告知。薪資管理重要管理原則與程序8.各項薪資核定內(nèi)部作業(yè)尚未完成前109Training&Development個案研討(1)薪資管理您是BU的RD主管應(yīng)補缺須新聘一位已擬定為T3之資深工程師，經(jīng)面談程序後您發(fā)現(xiàn)李君為大學(xué)相關(guān)科系畢業(yè)，具有很好發(fā)展?jié)摿?，欲予以錄用，但覺得他在實務(wù)經(jīng)驗上稍淺，您將如何處理此個案？Training&Development個案研討(1)薪110Training&Development薪資管理個案研討(2)唐非是BU的Sales經(jīng)理，平日業(yè)務(wù)十分繁忙，現(xiàn)在部門裡將錄用一位S4之資深業(yè)務(wù)代表(甲)，但甲希望待遇為月薪五萬元並能有停車位，唐非因欲趕赴機(jī)場，交待祕書持該員之履歷表與他所建議的起薪(即月薪五萬三千元，內(nèi)含三千元，其Compa-Ratio為106%)，代表他到HR研議，並希望使甲儘快上班。您若是唐非，您會做什麼事？不會做什麼事？Training&Development薪資管理個案研討111薪資管理個案研討(3)馬水扁剛(2000年7月)調(diào)任至A部門當(dāng)主管，他發(fā)現(xiàn)在所屬五位同仁中，有一位進(jìn)公司將近一年(去年8月退伍)，職級S1，其薪資未達(dá)Compa-Ratio80%，又另一位S2同仁(在Grade一年半)，已經(jīng)達(dá)124%之Compa-Ratio，針對該2名員工，馬水扁應(yīng)如何扮演他的主管角色？薪資管理個案研討(3)112PromotionProcessPromotionProcess1131.考慮組織運作發(fā)展與效能之必要性2.考慮企業(yè)整體經(jīng)營與人力資源長遠(yuǎn)策略規(guī)劃之需求3.考慮同仁個人領(lǐng)導(dǎo)潛能與專業(yè)技術(shù)成長之激勵與發(fā)展性晉升制度P1目的1.考慮組織運作發(fā)展與效能之必要性晉升制度P1目的114晉升制度瞭解晉升之目的及相關(guān)程序確認(rèn)在組織內(nèi)員工的工作能力、績效與賦予職責(zé)勝任程度與員工溝通、解釋晉升制度，強調(diào)晉升主要依據(jù)職缺及員工個人資格，但切勿讓員工產(chǎn)生有

Commitment之想法P2主管人員職責(zé)晉升制度瞭解晉升之目的及相關(guān)程序P2主管人員職責(zé)115E與M職系之評核原則事業(yè)系統(tǒng)營運狀況事業(yè)系統(tǒng)營運狀況 (G>=T5/S5)組織架構(gòu)與效能狀況組織架構(gòu)與效能狀況管理幅度政策

思考方向組織層級合理化/扁平化人員工作豐富化/多元化T與S職系之評核原則P3晉升制度評核原則(企業(yè)經(jīng)營層面)E與M職系之評核原則事業(yè)系統(tǒng)營運狀況116E與M職系之評核原則晉昇制度

T與S職系之評核原則任前一職務(wù)之時間任前一職務(wù)之時間績效考評(持續(xù)/改善)績效考評(持續(xù)/改善)教育訓(xùn)練

教育訓(xùn)練(G>=T3/S3)

外語能力(參考條件) 外語能力(參考條件)個人最低資格之達(dá)到,不代表晉昇之必然,仍需參考組織需求及個人發(fā)展之適合與否P4評核原則(員工個人層面)E與M職系之評核原則晉昇制度T與S職系之評核原則任前一117E/M職系晉昇最低資格.職級(Grade)前一職級最低年資考績條件(PRDRating)訓(xùn)練條件外語能力參考條件E1~E51年(含)以上提報晉昇前一年度績效評核結(jié)果須A始具備提報晉昇資格PRDforpeoplemanagersCompetencyManagementProgram宏碁標(biāo)竿學(xué)院之管理課程FOTPRDforpeoplemanagersFOMPCMSelection&InterviewingtrainingCompetencyManagementProgramFOT建議能以外語提出簡報及舉行發(fā)表M1~M61年(含)以上提報晉昇前:全年度績效評核結(jié)果A,或全年度績效評核結(jié)果=B,且次半年度之績效評核結(jié)果B時,則具備晉昇提報之資格建議(M1~M4)能以外語交談,書信溝通及閱讀.建議(M5~M6)能以外語提出簡報及舉行發(fā)表晉昇制度P5E/M職系晉昇最低資格.職級(Grade)前一職級最低118T/S職系晉昇最低資格.職級(Grade)前一職級最低年資考績條件(PRDRating)訓(xùn)練條件外語能力參考條件S0~S3T1~T3S4~S7T4~T80.5年(含)以上1年(含)以上提報晉昇前:半年度績效評核結(jié)果A或;半年度績效評核結(jié)果=B且次半年度之績效評核結(jié)果B時,則具備提報晉昇之資格提報晉昇前:全年度績效評估結(jié)果A或;全年度績效評核結(jié)果=B且次半年度之績效評核結(jié)果B時,則具備提報晉昇之資格PRD&MESelfManagementFOTProjectManagement*(S3~S7及T3~T8需具備此訓(xùn)練資格)*(S0~S2及T1~T2不需具備此訓(xùn)練資格)建議T1~T3基礎(chǔ)外語能力建議S1~S3能以外語交談,書信溝通及閱讀建議T5~T6,S4~S5能以外語交談,書信溝通及閱讀建議T7~T8,S6~S7能以外語提出簡報及舉行發(fā)表晉昇制度P6T/S職系晉昇最低資格.職級(Grade)前一職級最低119提報晉昇之應(yīng)備文件E/M職系

T/S職系

事業(yè)單位組織圖 事業(yè)單位組織圖(G>=T5/S5)工作說明書 工作說明書績效考核表 績效考核表人事異動單